El control administrativo (página 2)

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Partes: 1, 2

Principio de acción. El control
sólo se justifica cuando indica disposiciones capaces de
corregir los desvíos detectados o comprobados, respecto de
los planes. Estas disposiciones deben justificar la acción
de control, que generalmente implica cierta inversión de tiempo,
personal y
otros elementos más. Este principio también se
halla correlacionado con el costo del
control. Cuando éste es mayor que costo ocasionado por los
desvíos de la situación controlada, no se justifica
el control. El control es una acción eminentemente
utilitaria y pragmática: sólo debe realizarse
cuando vale la pena.

Equilibrio: A cada grupo de
delegación conferido debe proporcionarle el grado de
control correspondiente. De la misma manera la autoridad se
delega y la responsabilidad se comparte, al delegar autoridad
es necesario establecer los mecanismos suficientes para verificar
que se están cumpliendo con la responsabilidad conferida,
y que la autoridad delegada está siendo debidamente
ejercida.

Ningún control será válido si no se
fundamenta en los objetivos, por
tanto es imprescindible establecer medidas especificas de
actuación, o estándares, que sirvan de
patrón para la evaluación
de lo establecido mismas que se determinan con base en los
objetivos. Los estándares permiten la ejecución de
los planes dentro de ciertos límites,
evitando errores y, consecuentemente, perdidas de tiempo y de
dinero.

De la oportunidad: El control, necesita ser oportuno, es
decir, debe aplicarse antes de que se efectúe el error, de
tal manera que sea posible tomar medidas correctivas, con
anticipación.

De los objetivos: Se refiere a que el control existe en
función
de los objetivos, es decir, el control no es un fin, sino un
medio para alcanzar los objetivos preestablecidos. Ningún
control será valido si no se fundamenta en los objetivos y
si, a través de él, no se revisa el logro de los
mismos.

De las desviaciones: Todas las variaciones o desviaciones que
se presenten en relación con los planes deben ser
analizadas detalladamente, de manera que sea posible conocer las
causas que lo originaron, a fin de tomar medidas necesarias para
evitarlas en futuro. Es inútil detectar desviaciones si no
se hace el análisis de las mismas y si no se
establecen medidas preventivas y correctivas.

De la costeabilidad: El establecimiento de un sistema de
control debe justificar el costo que este represente en tiempo y
dinero, en relación con las ventajas reales que este
reporte. Un control sólo deberá implantarse si su
costo se justifica en los resultados que se esperen de el; de
nada servirá establecer un sistema de control si los
beneficios financieros que reditúa resultan menores que el
costo y el tiempo que implican su implantación.

De excepción: El control debe aplicarse,
preferentemente, a las actividades excepcionales o
representativas, a fin de reducir costos y tiempo,
delimitando adecuadamente que funciones
estratégicas requieren el control. Este principio se
auxilia de métodos
probabilísticos, estadísticos o aleatorios.

De la función controladora: La función
controladora por ningún motivo debe comprender a la
función controladora, ya que pierde efectividad de
control. Este principio es básico, ya que señala
que la persona o la
función que realiza el control no debe estar involucrada
con la actividad a controlar.

TIPOS DE
CONTROL

El control en una organización puede ser implementado antes
de comenzar una actividad, durante una actividad o al finalizar
una actividad. De esta forma es que se clasifica el control,
antes, durante y después. Exactamente los tipos de control
son:

Control preventivo o anterior a la acción:
Intenta prevenir los problemas
previstos. Esta dirigido hacia el futuro, la clave es emprender
una acción administrativa antes de que se presente el
problema. Según PROCOFORMAS S.A. un posible problema que
pueda ser visto antes de que suceda, debe tratarse de evitarlo
aun antes de que suceda. Lo malo es que estos controles,
requieren información oportuna que es difícil
de obtener, y esto trae en consecuencia que este tipo de control
no sea tan usado.

Control concurrente: Se realiza durante la
acción, trata de que el administrador
pueda corregir los problemas antes de que el costo de estos
llegue a ser demasiado alto. Para hacer este tipo de control se
puede recurrir a la supervisión directa debido a que con esta
se pueden corregir los problemas a medida que estos surgen.

Control correctivo o posterior a la acción: Es
el preferido por PROCOFORMAS S.A., según ellos se debe
basar en una retroalimentación realizado cuando la
actividad ha terminado. Lo único malo es que cuando se
realice la retroalimentación, el daño ya
esta hecho.

ÁREAS DE
DESEMPEÑO DEL CONTROL

El control tiene muchas áreas de desempeño, todos los departamentos en los
que se divide una organización necesitan ser controlados,
por lo tanto, las áreas de desempeño dependen de
los departamentos existentes en la empresa.Entre
las áreas del control dentro de una organización se
tienen:

Dentro del área de producción se encuentra el control de
calidad. Este consiste en la verificación de la
calidad (peso,
resistencia,
consistencia, color, sabor,
entre otros) para asegurar que cumplen con algunas normas
preestablecidas. Es posible que este sea necesario en uno o
varios puntos, desde el inicio, proceso y
todas las etapas hasta el producto
final. La detección temprana de una parte o proceso
defectuoso puede ahorrar el costo de más trabajo en el
producto.

También existe el control de información. Para
contribuir a la buena toma de
decisiones del administrador se debe tener una
información precisa, oportuna y completa. Para obtenerla
de esta manera, la
organización debe poseer sistemas
tecnológicamente actualizados y eficaces ya que estos
pueden contribuir a corregir un problema con mayor prontitud.

Por lo que se puede decir que el control de información
consiste en verificar que esta información sea veraz y
comprobable, que permita a los administradores ser más
eficientes y efectivos en la toma de decisiones.

Dentro de una empresa debe
existir otro tipo de control, como es el control de costo. Una de
las labores de un buen administrador está el ahorrar en
costos, es decir, no acarrear elevados gastos en la
producción. El control de costo consiste en
buscar la causa por la que se presentan desviaciones en los
costos
estándar por unidad. El gerente puede
hacerse diferentes preguntas: ¿Se han incrementado los
precios de los
materiales?,
¿Se utiliza la mano de obra de manera eficiente?,
¿Necesitan los empleados capacitación adicional?. La alta administración debe identificar en
qué puntos radica el control.

Además de los controles antes mencionados, podemos
hablar del control de correspondencia. En toda empresa se
redactan documentos
legales que, en algunos casos, van dirigidos a otras organizaciones
nacionales e internacionales, mayormente redactado por el staff
legal de la compañía. Este tipo de control consiste
en verificar cuidadosamente estos documentos, debido a que estas
declaraciones llevan consigo mucho prestigio y autoridad de la
organización.

TECNICAS:

Para PROCOFORMAS S.A., para realizar un buen control debe
haber unas herramientas y
unas técnicas
que nos ayuden o permitan realizar esta función más
fácilmente. Entre los objetos más que un gerente
más debe controlar es la información. La
información apropiada en el momento oportuno y en cantidad
precisa pueden ser la clave para salir de un problema o de una
situación de riesgo.

Para controlar esta información en las empresas, existe
el Sistema de
Información para la Gerencia (MIS)
el cual es un sistema que proporciona a la gerencia la
información que necesita a intervalos periódicos.
Lo que los gerentes más debemos tener en cuenta es que es
muy diferente la información a simplemente los datos.

Los controles del comportamiento, son de los más importantes
en la
administración porque hay que trabajar con personas.
Como para PROCOFORMAS S.A. es más importante el control a
los empleados y las personas vamos a ampliar estos métodos
de comportamiento:

Supervisión directa: Revisar día tras
día el trabajo a
los empleados y corregirles o premiarles por su trabajo. Este
método es
uno de los usados por PROCOFORMAS S.A. en su control a los
empleados.

Evaluación del rendimiento: Es una
evaluación más formal del trabajo de los empleados
por parte del gerente. Se llevan acabo evaluaciones más
sistemáticas del rendimiento. Las evaluaciones formales de
este rendimiento son también muy variadas:

1. Ensayos
escritos: hacer en un escrito debilidades, fortalezas y
sugerencias para un empleado.

2. Incidentes críticos: El evaluador relata
incidentes que muestren la eficacia o
ineficacia de un empleado.

3. Escalas gráficas de calificación:
Calificar aspectos influyentes del trabajo de un empleado con
escala
ascendente.

4. Escalas de clasificación basadas en el
comportamiento: El evaluador califica a los empleados de
acuerdo con comportamientos específicos en el trabajo.

5. Comparaciones interpersonales: El evaluador califica
a los empleados, comparándolos entre si.

6. Objetivos: Evaluar a los empleados, de acuerdo con
los objetivos que la empresa se halla propuesto a alcanzar.

7. Retroalimentación de 360 grados:
Revisión encaminada a la evaluación del rendimiento
procedente de una retroalimentación.

Disciplina: Es tomar medidas disciplinarias cuando un
empleado se pase por alto los estándares y normas ya
establecidos. Para un gerente que crea que si no se toman las
medidas disciplinarias a tiempo, es recomendable que tome la
medida disciplinaria apenas cometido el error. También es
recomendable el hacer una advertencia antes de tomar la medida
disciplinaria. Obviamente toca ser justos y aplicar estas
sanciones a todos los empleados, sacando los problemas personales
de los correctivos.

EL PROCESO DE
CONTROL

Son tres pasos separados y diferentes, es muy importante que
la planificación anteceda al control debido a
que en una planeación, se establecen los
estándares para el trabajo en un proyecto y el
control se hace dependiendo de unos estándares de
rendimiento anteriormente especificadas por la empresa. Estos
tres pasos son:

Medición: Se necesita tener información
sobre el proyecto para determinar el rendimiento real.

Los gerentes usan con frecuencia cuatro fuentes
ordinarias de información para medir el rendimiento real.
Estos son: La observación personal, los informes
estadísticos, los informes verbales y los informes
escritos. El método de observación personal provee
información que no se ha filtrado por los demás, lo
malo de la observación personal es que puede ser muy
subjetiva y no todo gerente pueda serlo. Los informes
estadísticos pueden hacerse por medio de computadores, de
graficas, de
barras,.etc., lo malo de los informes estadísticos es que
dan una información limitada.

Los informes verbales como conferencias, reuniones,
diálogos o llamadas telefónicas, lo malo es que
esto no se puede documentar aunque ahora la tecnología lo puede
llegar a lograr. Los informes escritos se hacen a mano o
escribiendo a computador,
son lentos y más formales.

Para PROCOFORMAS S.A. es muy importante decidir de una forma
correcta y estructurada que elementos se van a medir; muchas
veces la mala escogencia de elementos de medición conlleva a fracasar en el
control.

Comparación: Se trata principalmente de comparar
el grado de variación entre el rendimiento real y
estándar. Para Jairo Pardo (PROCOFORMAS S.A.) es vital
determinar un límite para que no varié más
el rendimiento real del estándar, es decir un rango de
variación aceptable entre los dos tipos de
rendimiento.

Si el grado de variación es demasiado alto, el gerente
tiene la obligación de buscar la forma para que el
rendimiento que se esta dando, llegue a ser parecido o igual al
rendimiento deseado y estandarizado.

Acción Administrativa: La tercera y
última etapa del proceso de control es poner en marcha una
acción administrativa. Cuando el gerente vea que tiene que
tomar una acción, puede hacer tres cosas: No hacer nada,
corregir el rendimiento real o revisar los estándares.

El hecho de no hacer nada, no seria lo oportuno para un buen
gerente, por lo tanto estas tres acciones, se
convierten en las otras dos. Para Jairo Pardo (PROCOFORMAS S.A.)
en la mayoría de los casos toca corregir el rendimiento
real, es decir cambiar de estrategia para
lograr los objetivos. Si se quiere corregir el rendimiento real
toca tomar acciones correctivas inmediatas o a largo plazo para
corregir los problemas que haya.

Si la acción es revisar estándares, toca buscar
unos estándares más realistas que los anteriores
para que puedan ser conseguidos los objetivos esperados.

CONCLUSIÓN

El control es una función administrativa que representa
demasiada importancia para el gerente y para la administración en general. Cada empresa
tiene una forma distinta de practicar el control en sus procesos, pero
lo que se busca al final es un sistema de control eficaz que
ayude en realidad al gerente a manejar un óptimo proceso
de operaciones
asociado a la planeación ya realizada.