Recomendaciones para el otorgamiento de créditos en la actual coyuntura de crisis (página 2)

En este punto también es importante comparar las
políticas de crédito
y de inventarios de
la empresa,
con las que realmente se suceden en la práctica (cálculo de
los DPC y DPI), a efecto de conocer sí realmente se
aplican o no.

Por ejemplo, sí la empresa otorga
crédito a 30 días, pero sus días promedio de
cobro arrojan 45 días, puede ser una señal de
relajamiento de la política de cobranza
de la empresa o de problemas de
morosidad y de un posible posterior problema de liquidez.

Igual sucede con los días promedio de inventario,
sí son muy alejados de la política de inventario de
la empresa, puede ser una señal de obsolescencia de la
mercadería de la empresa.

Sí los DPP > DPC + DPI no hay necesidad de otorgar
financiamiento
de capital de
trabajo.

2. Por campaña

Normalmente, algunas empresas tienen
temporadas de ventas pico,
que coinciden con algunas fechas, tales como navidad,
día de la madre; o meses, tales como, la campaña
escolar. En tales ocasiones las empresas suelen solicitar a los
bancos
préstamos para capital de
trabajo.

El problema se suscita cuando el período de pago
otorgado sobrepasa el máximo necesario, lo que origina que
la empresa desvíe fondos hacía otras
actividades.

Por ejemplo, sí el préstamo solicitado es para
campaña escolar, el plazo no debe exceder el mes de abril
(las clases empiezan en el mes de marzo).

El analista debe tener especial cuidado en el plazo
máximo a otorgar.

3. Por motivos extraordinarios

En algunas ocasiones la empresa se ve obligada por competencia en el
mercado, a
aceptar excepcionalmente el pago con facturas o letras. Tal
situación le genera iliquidez para futuras operaciones.

En caso de no poder
descontarse la letra u otorgarse una operación de factoring, el
financiamiento de tales operaciones debe coincidir con el plazo
de pago de tales documentos.

En otras ocasiones la empresa puede acceder a comprar
excepcionales de mercaderías, a precios
altamente competitivos, para lo cual recurre al banco para
financiar tales compras.

El plazo del financiamiento para la compra de tales
mercaderías debe coincidir con los días promedio de
inventarios o de venta y cobranza
de dicha mercadería. Otorgar un plazo mayor podría
implicar el desvío del dinero
hacía otras actividades y dificultar el cobro.

4. Capital de trabajo permanente

Cuando el ciclo operativo negativo es permanente, es decir,
cuando las políticas de cobranza, inventario y de proveedores es
constante, se hace necesario el otorgamiento de una
línea de crédito de mediano plazo, para no
descapitalizar al negocio.

Tomado el ejemplo del caso inicial, sí la
política de crédito de mis proveedores es a 60
días, mi política de cobranza a 90 días y
mis inventarios permanecen en promedio 60 días, se produce
un ciclo operativo negativo permanente de 90 días,
Mientras permanezcan invariables tales políticas, siempre
existirá un ciclo operativo negativo de 90
días.

Otorgar como plazo de pago el obtenido en el ciclo operativo
(90 días) sería un grave error. El plazo del
préstamo deberá calcularse como si fuera un
préstamo para activo fijo, en función
del EBITDA del negocio.

En el cuadro siguiente se puede apreciar como se genera una
necesidad de liquidez que el negocio no cubre en el corto
plazo.

II.
Financiamiento de activo fijo

Para el otorgamiento de financiamiento de activo fijo debemos
considerar dos herramientas:
el EBITDA y el free cash flow o cash flow de
libre disposición.

El EBITDA

EBITDA = Utilidades Operativas + Depreciación – Impuestos

Permite conocer sí el negocio genera las utilidades
suficientes para el pago corriente de sus obligaciones
vigentes y de los compromisos crediticios que pretende
asumir.

Así podríamos calcular el EBITDA de sus EE.FF.
históricos y proyectados y verificar sí
éstos le permiten cubrir sus obligaciones corrientes
actuales y la parte corriente de la deuda propuesta.

En cuanto al EBITDA proyectado no debemos dejar de considerar
los escenarios, en lo posible el más pesimista, tomando en
cuenta la crisis global
actual.

Sectores como minería,
transporte,
metal-mecánica, textil y agro-exportador,
así como las empresas relacionadas a dichos rubros,
serán los que exigirán nuestro mayor análisis.

Free cash flor

En el caso de que la empresa tuviera gastos de capital
relevantes, debería utilizarse, en vez del EBITDA, el free
cash flow, que a grandes rasgos es el EBITDA menos los gastos en
capital (adquisiciones de activos de larga
vida útil como maquinaria, equipos y otros bienes que
aparecen en el balance en lugar de aparecer en la cuenta de
resultados).

Un análisis de tal naturaleza nos
permitiría calcular la real capacidad de pago de la
empresa.

Flujo de caja neto (FCN)

Otra forma de calcular la capacidad de pago actual de la
empresa y, de paso, evaluar sí podríamos darle
más financiamiento, es la siguiente:

FCN = UO + D – I – A –
T

UO : Utilidad
operativa

D : Depreciación

I : Intereses anuales de la deuda para

activo fijo

A : Amortización anual de la deuda para

Activo fijo

T : Impuestos

Pero lo más importante, es que además de
permitirnos evaluar la capacidad de pago de la empresa, sí
la relacionamos con el ratio de deuda / ventas totales nos
permite conocer la liquidez del negocio.

Ejemplo:

Deuda total : $.8 millones

Ventas totales : $.5 millones

Deuda / Ventas totales : 1.6 veces

% ventas

UO + D : 30% 30.0%

I (promedio anual) : 10% x 1.6 – 16.0%

A : 25% x 1.6 – 40.0%

FCN : – 26.0%

En el presente caso, la empresa pierde caja en un 26% de
las ventas al año, lo que nos da una idea de la
dificultad que atraviesa y, de paso, la hace no sujeto de
crédito.

Ajustes a la
Utilidad Operativa

Antes de culminar el análisis, como sabemos que los
ingresos se
registran independientemente de los pagos, no teniendo por tanto
nada que ver con su cobranza, las utilidades de la empresa no
necesariamente son dinero que recibe la empresa. Por que se hace
necesario complementar el análisis del EBITDA con una
herramienta que nos permita determinar los ingresos en efectivo
que realmente genera el negocio para el pago de sus
obligaciones.

Una alternativa que se podría utilizar sería el
siguiente ratio (elaborado por el autor):

EBITDA = Utilidad Operativa ajustada + Depreciación
– Impuestos

Utilidad Operativa ajustada = U.O (1 – DPC/360)

donde:

U.O. = Utilidad Operativa

D.P.C. = Días promedio de cobro

Este nuevo ratio, netamente empírico, nos
permitiría considerar únicamente las ventas al
contado para el cálculo de las Utilidades Operativas, a
reemplazar en la fórmula del EBITDA, lo cual nos
acercaría más a la capacidad real de pago del
cliente.

Conclusiones

En la actual coyuntura, más que restringir el acceso al
crédito, los bancos deberían centrar su atención en evaluar de manera más
profunda las solicitudes de crédito, utilizando las
herramientas más adecuadas y poniendo en práctica
un antiguo consejo: nunca acepte los balances tal como se los
presenten.

Autor:

Eco. Iván Lozano Flores

Egresado de CENTRUM de la Pontificia Universidad
Católica del Perú

El autor es Economista de la Universidad Nacional de Trujillo
del Perú, egresado de la Maestría en Administración de Negocios del
Centro de Negocios de CENTRUM de la Pontificia Universidad
Católica del Perú, con Especialización en
Mercado de
Valores y Diplomado en Comercio
Exterior, con más de 13 años de experiencia en
banca, como
Gerente de
Oficina,
Gestor Comercial y Analista de Riesgos
Regional, en el BBVA Banco Continental e INTERBANK. A la fecha
labora como Docente en la Escuela de
Administración de la Universidad Privada
del Norte de Trujillo (UPN)

[1] El Grupo BBVA
tiene una sólida posición de liderazgo en
el mercado español, donde nació hace
más de 150 años. Además, cuenta con una
franquicia
líder
en América del Sur; es la primera entidad
financiera de México y uno de los cinco grandes
grupos
internacionales con presencia en China. BBVA
emplea a 112.000 personas en más de 30 países de
todo el mundo, tiene más de 47 millones de clientes y
890.000 accionistas. En el Perú, es accionista
mayoritario del Banco Continental.