La dirección estratégica: una ventaja competitiva (página 3)

Evaluación de Estrategias

Una vez que son identificadas las estrategias,
deben ser evaluadas. Las estrategias de programa
importantes son en un sentido hipótesis que deben ser probadas y
también son, a lo que el mundo académico llama,
problemas no
estructurados. Esto significa que no existe una fórmula
sencilla para crear una solución.

La evaluación
no siempre viene después de la identificación

Los pasos conceptuales en la planeación
requieren una evaluación de estrategias de programas una vez
que son identificadas, pero esto no siempre pasa en el mundo
real. Existen muchas razones de por qué no son evaluadas e
implantadas las estrategias de programas, aquí se tratan
unas cuantas simplemente para mencionar el punto.

Es arriesgado decidir acerca de estrategias de programas ya
que si un ejecutivo se decide definitivamente por una estrategia y
ésta resulta ser un fracaso, se puede poner en peligro una
carrera.

La toma de decisiones estratégicas es un arte y como tal
es proceso
creativo que requiere conocimiento y
análisis diferente del involucrado en la
toma de
decisiones a corto plazo.

Los sistemas de
compensaciones de muchas compañías a menudo inhiben
la toma de decisiones estratégicas. Como afirmó
Gertsner: "La compensación de incentivos
está frecuentemente atada ya sea al desempeño de utilidades a corto plazo o a
los movimientos de los precios de las
acciones,
ninguno de los dos tiene nada que ver con el éxito
estratégico".

Una nota acerca del proceso de toma de decisiones
estratégicas

La toma de decisiones estratégica es muy compleja y
está dominada por factores no cuantitativos. No
sólo se necesita el criterio para tomar la decisión
final sino que también para determinar el proceso que se
usará al tomar la decisión y el tipo de datos necesarios
para guiar la decisión.

Pruebas para evaluar estrategias

En el análisis final el enfoque universal más
efectivo para la toma de decisiones es hacer la pregunta correcta
en el momento apropiado. Las pruebas son
significativas tanto para evaluar como para identificar
estrategias, y son preguntas sencillas. Y considerándolas
en el momento preciso y dándoles la importancia adecuada
pueden evitar una decisión desastrosa o asegurar una
decisión con un alto prospecto de ser correcta.

Combinación de la Severidad Analítica,
Intuición y Criterio

Al decir que los programas de estrategias seleccionados para
la implantación en base a la intuición y criterio
directivos, en vez de las reglas de decisión
cuantitativas, no significa que las técnicas
analíticas y las evaluaciones cuantitativas rigurosas no
sean importantes en el proceso de decisión.

El problema básico de los directores en la toma de
decisiones estratégicas es saber cómo combinar el
análisis cuantitativo con su intuición y criterio.
Deben decidir cuál es el análisis importante y
valioso para hacer eso, y qué valor darle en
la decisión final.

Al considerar la combinación de la severidad
analítica, intuición y criterio en la toma de
decisiones es significativo observar que los directivos pueden
tener una variedad de propósitos en mente cuando buscan y
usan el análisis cuantitativo al evaluar estrategias. Por
supuesto que un propósito generalmente entendido es
proporcionar una base sólida para la toma de
decisiones.

DE LA
PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA A LA DIRECCIÓN
ESTRATÉGICA

Menguzzato y Renau plantean que en virtud de la ley de variedad
requerida, debe existir una correspondencia entre la complejidad
de un sistema y la
complejidad del sistema encargado de gobernarlo o dirigirlo. El
hilo conductor de nuestro análisis es el pensamiento
estratégico en el contexto evolutivo del Management.

Ya en los años "70 puede decirse que entra en escena la
Planificación Estratégica. Se
enfatiza en los análisis del entorno, pero lo que ocurre "
afuera" hace que se descuide la atención a lo de " adentro" . El principal
determinante de la estrategia es el saber posicionarse dentro del
sector. El fracaso en esta etapa está dado por el
desconocimiento del papel del " adentro" en la
formulación  de la estrategia.

 Por supuesto, estas no constituyen absolutizaciones,
sino mas bien rasgos principales de un proceso evolutivo porque
ya en esta etapa la Planificación Estratégica (P.E) se
concibe como un " análisis racional de las oportunidades y
amenazas que presenta el entorno para la empresa, de
los puntos fuertes y débiles de la empresa frente a
ese entorno, y la selección
de un compromiso estratégico entre estos dos elementos,
que mejor satisfaga las aspiraciones de los directivos en
relación con la empresa" . Las ideas básicas que
aquí resaltan, según Menguzzato y Renau son las
siguientes:

– Análisis sistemático y riguroso, tanto del
ámbito interno, como de su entorno en busca de aspectos
positivos y negativos, así como de una
compatibilización de dichos ámbitos.

-Clara conciencia de los
empresarios de las aspiraciones en cuanto al  roll que se
quiere jugar  en el entorno socioeconómico en el que
se está inmerso.

-La Alta Dirección está consciente de que es
la que mejor conoce y puede  expresar dicha misión, y
se responsabiliza con ello.

Por tanto, se observa aquí un avance notable en
relación con los intentos precedentes de
planificación a largo plazo, toda vez que introduce el
análisis sistemático del entorno dentro del
diagnóstico estratégico y la
participación de la Alta dirección, que contrastan
con la extrapolación de tendencias pasadas proyectadas por
analistas. Sin embargo, estudiosos del tema al preocuparse por
los  resultados de la aplicación de la P.E y las
posibles causas de sus deficiencias, señalan las
siguientes:

 -Mayor complejidad del sistema empresa-entorno.

-Falta de comprensión de lo que son las
estrategias.

-Implantación descuidada de la estrategia
formulada.

-Subestimación de la complejidad del problema
estratégico.

Por su parte, Ansoff y Hayes (1983), citados por Menguzzato y
Renau, plantean que la Planificación Estratégica es
sólo un ataque parcial al problema por cuanto:

 -El análisis del entorno obvia las variables
sociopolíticas, las cuales son cada vez más
importantes.

– Se enfoca el análisis del sistema empresa-entorno
bajo la consideración de que la configuración
estructural de la empresa permanecerá inalterable, en
lugar de plantear los cambios estructurales necesarios. (Se
enfatizan virtudes y se minimizan defectos).

-Se hace énfasis en la formulación
estratégica pero se descuida la fase de
implementación y  control, tal y
como si la sola formulación resolviese el problema.

Los especialistas estiman que la Dirección
Estratégica es una  nueva etapa del Pensamiento
Estratégico que resuelve los problemas antes enumerados,
es decir, es un nuevo peldaño que se asciende en el
conocimiento de la Estrategia como herramienta
sistémica en la dirección de organizaciones.
Se enmarca esta nueva etapa a partir de la década de los
"80. Algunos autores consideran que sus rasgos distintivos
son:

-Interdependencia de estrategia y organización.

-Importancia básica de la implantación para
alcanzar el éxito.

-énfasis en el cambio y
los valores y
cultura de
la
organización.

-Formulación de una Estrategia corporativa y de 
estrategias por negocios.

-Articulación de las fases de formulación con la
de implementación y control.

Pero ya en 1993, en un articulo de la revista Alta
Dirección (#172 ) se dice que la etapa de Dirección
estratégica " fracasa pues ( los responsables) ven el
dentro únicamente en el momento de la
implantación" .

Se comienza así a hablar de una nueva etapa para los
años "90 : la etapa de la organización que aprende
y enseña, pero como estas ideas escapan a nuestros
objetivos y
posibilidades, centraremos nuestro interés en
la etapa de Dirección Estratégica que constituye el
eje central del trabajo.

1.5. La
Dirección Estratégica. Su Evolución y conceptualización

Se señala  que fue Igor Ansoff iniciador de esta
materia quien
ha mediado de los años 70, planteara el término de
" Strategic Management" (Dirección
Estratégica), y que a partir de la dinámica de los acontecimientos que tienen
lugar a fines de los   años 70 y en los 80 en la
economía
mundial, y en la economía de EE.UU., como centro de la
expansión de la posguerra, aceptaron y enriquecieron otros
autores como Andrews y Porter entre los mas destacados.
Así, como sistema de dirección que permitía
hacer frente a las nuevas condiciones de cambios estructurales,
fue acogido y desarrollado dentro de la teoría
de la
administración en las universidades de EE.UU. y de los
países con mayor desarrollo de
Europa, y
adoptado como un enfoque innovador de la dirección en la
práctica empresarial.

En las consideraciones que centran su atención en la
aparición de la Dirección Estratégica como
un enfoque de management, el cual tiene como antecedente a la
Planificación Estratégica, se señala a la
primera como un proceso que pretende abarcar la totalidad del
problema estratégico, de tal manera que supera las
deficiencias de la segunda, en específico al recoger un
análisis del entorno en el que no sólo se somete a
la consideración  a las variables económicas y
tecnológicas, sino también aquellas relacionadas
con el entorno sociopolítico; se destaca, como la
Dirección Estratégica incorpora los cambios
estructurales que son necesarios al interior de la empresa como
resultado de su interacción con las exigencias del entorno,
superando así la tendencia inmovilista al concebir el
análisis interno de la organización presente en la
Planificación Estratégica; y además, a la
atención que se le concede en la Dirección
Estratégica, a la ejecución de la estrategia
formulada, así como a los elementos que condicionan tanto
la formulación como la realización y control de la
misma.

La Dirección Estratégica aparece así con
el fin de superar las deficiencias de la Planificación
Estratégica y de proveer a la empresa de un enfoque de
dirección, que le permitiera formular los
propósitos y objetivos a partir de una evaluación
profunda de todos los factores externos e internos que los
condicionan, y lograr su cumplimiento a través de una
ampliación  de la planificación, que incorpora
un conjunto bien definido de planes y programas, donde se
determinan las acciones y tareas, los recursos
necesarios, y la designación de los responsables y plazos
que harán posible alcanzar las metas fijadas. Todo esto es
concebido a partir de presuponer que tanto en la
formulación como en la implementación de las
estrategias, tiene lugar un intenso trabajo grupal en la empresa,
que incorpora a todos los niveles y participantes, donde todos
reflexionan sobre el futuro, todos fijan fines a su nivel, todos
proponen acciones para cumplirlas y todos se
autoevalúan.

K.J. Hatten. Strategic Management. Analysis and
Action.1987." Dirección estratégica es el
proceso a través del cual una organización formula
objetivos, y está dirigido a la obtención de los
mismos. Estrategia es el medio, la vía para la
obtención de los objetivos de la organización. Es
el arte (maña) de entremezclar el análisis interno
y la sabiduría utilizada por los dirigentes para crear
valores de los
recursos y habilidades que ellos controlan. Para diseñar
una estrategia exitosa hay dos reglas clave: hacer lo que hago
bien, y escoger a los competidores que puedo derrotar.
Análisis y acción
están integrados en la dirección
estratégica."

Según R. Biasca La secuencia de actividades de planeamiento
centrada en la elección de una estrategia, se denomina "
Planeamiento
Estratégico" . Después de pensar en qué
se va a hacer, hay que hacerlo (implementación
estratégica) y monitorear lo que se realiza (control
estratégico). Esa gestión
(planeamiento, implementación y control) centrada en
aspectos estratégicos se denomina " Administración Estratégica" .

La dirección estratégica,
que podemos definirla como el arte y la ciencia de
poner en práctica y desarrollar todos los potenciales de
una empresa,
que le aseguren una supervivencia a largo plazo y a ser posible
beneficiosa.

Etapas o Fases de la dirección
Estratégica

Para Certo, Samuel C. y Peter, J. Paul en Dirección
Estratégica, 1997, la administración estratégica es un
proceso continuado, reiterativo y transfuncional dirigido a
mantener a una organización en su conjunto acoplada de
manera apropiada con el ambiente en el
que se desenvuelve. Esta definición pone de relieve la
serie de etapas que un director debe seguir:

• La elaboración de un análisis ambiental,
• la fijación de una dirección
  organizativa,
• la formulación de la estrategia de la
  organización,
•  la ejecución de esta estrategia
•  el ejercicio del control estratégico.

Si bien la definición de administración
estratégica parece suficientemente clara, la puesta en
práctica de la misma no lo es tanto. La
implantación de este proceso en una organización
muchas veces supone un esfuerzo sumamente complejo que absorbe
gran parte del tiempo de la
alta dirección. La participación de administradores
y empleados se ha ido extendiendo cada vez más en todas
las organizaciones.

Este paso comprende las acciones necesarias para la
realización de las estrategias lógicamente
desarrolladas que emanan de las etapas previas del proceso de
administración estratégica. Sin una
ejecución eficaz, la estrategia de la organización
no aportará los beneficios que se esperaban al realizar el
análisis ambiental, al fijar una dirección para la
organización y al formular una estrategia
organizativa.

Para ejecutar con éxito la estrategia de la
organización los directivos han de adoptar posiciones
claras respecto a varios temas específicos: cómo
manejar el cambio dentro de la organización conforme se
vaya ejecutando la nueva estrategia, cuál es la mejor
manera de tratar la cultura de la organización a fin de
asegurar una implementación de la misma.

Según Rafael Muñiz, La
dirección estratégica puede ser dividida en tres
fases:

• Definición de objetivos
estratégicos:

– Definir la filosofía y misión de la empresa o
unidad de negocio.

– Establecer objetivos a corto y largo
plazo para lograr la misión de la empresa, que define las
actividades de negocios presentes y futuras de una
organización.

• Planificación
estratégica:

– Formular diversas estrategias posibles
y elegir la que será más adecuada para conseguir
los objetivos establecidos en la misión de la
empresa.

– Desarrollar una estructura
organizativa para conseguir la estrategia.

• Implementación
estratégica:

-        
Asegurar las actividades necesarias para
lograr que la estrategia se cumpla con
efectividad.    

– Controlar la eficacia de la
estrategia para conseguir los objetivos de la
organización.

Por tanto, el proceso de
dirección estratégica requiere una
planificación, un proceso continuo de toma de decisiones,
decidiendo por adelantado qué hacer, cómo hacerlo,
cuándo hacerlo y quién lo va a hacer.

Esta toma de decisiones
estratégicas es función y
responsabilidad de directivos de todos los niveles
de la organización, pero la responsabilidad final
corresponde a la alta dirección. Es esta quien
establecerá la visión, la misión y la
filosofía de la empresa.

• La visión de la empresa es
el resultado de un proceso de búsqueda, un impulso
intuitivo que resulta de la experiencia y la acumulación
de la información.

• La misión es la que define
la razón de ser de la empresa, que condicionará sus
actividades presentes y futuras, proporciona unidad, sentido de
dirección y guía en la toma de decisiones
estratégicas. Nos va a proporcionar una visión
clara a la hora de definir en qué mercado estamos,
quiénes son nuestros clientes y con
quién estamos compitiendo. Sin una misión clara es
imposible practicar la dirección
estratégica.

• La filosofía de la empresa
define el sistema de valores y creencias de una
organización. Está compuesta por una serie de
principios,
que se basan en saber quiénes somos y en qué
creemos, es decir, en sus ideas y valores; y cuáles son
sus preceptos, así como conocer nuestros compromisos y
nuestras responsabilidades con nuestro público, tanto
interno como externo. Así pues, la filosofía de la
empresa es la que establece el marco de relaciones entre la
empresa y sus accionistas, empleados, clientes, proveedores,
gobierno,
sociedad en
general…

La Dirección Estratégica como un enfoque
integrador del Management tiene las siguientes
características que le sitúan por encima de la
Planificación Estratégica:

1) Incluye de forma integrada el paso de lo estratégico
a lo operativo. La formulación forma parte de la
planificación, en tanto que la implementación y el
control forman parte de la dirección.

2) Subraya la interfase " Factores internos – Dirección
– Entorno" , otorgando prioridad al equilibrio y
la interacción dialéctica de los eslabones del
sistema, mas que a sus elementos por separado. La
evaluación del posible impacto de las decisiones sobre el
sistema es una de las preocupaciones  permanentes de la Alta
Dirección.

3) En la fase de formulación constituye un instrumento
de la Alta Dirección, pero cuenta con la
participación consensuada de todos los niveles.

4) Se fundamenta en una nueva cultura
organizacional que preconiza el adoctrinamiento en la
misión y la filosofía de la empresa, que integra
los valores empresariales e individuales, que concede gran
importancia a la capacitación de los recursos humanos y
desplaza su eje central hacia la creatividad
como mejor forma de comprender, interpretar, resolver los
problemas  y detectar oportunidades de crecimiento y
mejora.

Las demandas que un enfoque de Dirección
estratégica plantean en relación con el equilibrio
estrategia-organización, podrían ser:

-Creatividad.

-Sentido de  pertenencia a la empresa.

-Implicación.

-Satisfacción de valores individuales.

-Especialización en el diseño
y cooperación en la fabricación.

–Liderazgo
transformacional en los principales directivos.

Aunque este último aspecto sintetiza en su concepto las
características deseables de un directivo con
visión estratégica, no es ocioso señalar que
se aspira a que las preocupaciones, ocupaciones y acciones del
jefe sobre la organización estén apoyadas, no tanto
en los hombres considerados elementos integrantes de una
estructura formal, como en hombres visionarios que se agrupan en
torno al líder,  que propugnan y buscan la
eficiencia,
pero comprenden que esta búsqueda no pude ser canalizada
sólo a través de la metodología. De manera que no debe pasarse
por alto que sin la implicación del hombre, que es
un concepto que va mucho mas allá de su mera
participación y compromiso, sin el sentido de pertenencia
a la organización y sin la identificación con la
misión de esta, difícilmente la Dirección
estratégica pudiera cristalizar como un enfoque innovador
del Management, porque la consigna que expresa que los recursos
humanos son el activo principal de una empresa, no es un simple
slogan, es una verdad … cuando la proyección es
estratégica.

Alberto Jorge: La Dirección Estratégica es la
visualización del funcionamiento integral de una
organización, inmersa en un medio
ambiente; es un proceso continuo de interrelación
entre las influencias externas e internas, para lograr una
excelencia y tratar de responder cabalmente a las exigencias del
entorno. No debe verse como un conjunto de métodos y
procedimientos, sino como una combinación
de fundamentos y comportamientos tanto personales como
profesionales y que tiene un impacto en el futuro de la
organización.

La Dirección ha de convertirse en la brújula,
en la luz y guía
que indique hacia donde deben encaminarse las acciones que le den
respuesta al destino deseado; en tanto las cuestiones de menor
alcance, las tácticas ante situaciones puntuales y los
obstáculos que puedan anteponerse se convierten en
aspectos a saldar por la Dirección por Objetivos.

La Dirección Estratégica puede ayudar a
dinamizar la cultura organizacional y las nuevas ideas,
comprendiendo que la estrategia indica cambios, elaborando una
visión, convenciendo de la necesidad de un análisis
de la situación actual que revele los aspectos fuertes y
débiles internos, las oportunidades y amenazas del
entorno, la construcción de escenarios futuros,
aumentando la flexibilidad como principio, manejando los conflictos y
las resistencias
al cambio. Es un intento serio de mejorar la gestión de la
organización.

1.6. Integración Estratégica

La Dirección Estratégica se propone integrar en
una estructura teórica el problema estratégico en
toda su dimensión. Salvando los anteriores escollos trata
de evitar  las dicotomías entre variables soft y
hard, entre prioridades de atención y enfoques hacia el
entorno o la empresa. En resumen,  aspira a sustituir los
enfoques parciales  por un enfoque de Management que integre
todos los aspectos internos, externos,
técnico-económicos y sociopolíticos. Se
propone entonces, con un enfoque integrador aplicando la Teoría de
sistemas, abarcar todas las interacciones dialécticas
dentro del sistema empresa-entorno. El paso de lo
estratégico a lo operativo y la interacción y
correspondencia entre los aspectos de un mismo  problema
también competen a la Dirección
Estratégica.

Kenneth Cloke y Joan Goldsmith, Noviembre 2000 proponen, en su
libro "El Fin
del Management", una etapa superior de trabajo basada en la
integración estratégica y la interdisciplinariedad y enfoque sistémico
de la Dirección. Esta pudiera ser una propuesta de trabajo
a alcanzar cuando se implante la Dirección
Estratégica.

 Según estos autores la auto dirección, la
colaboración y la  democracia la
son prerrequisitos para evolucionar a niveles superiores de
desarrollo organizacional, basados en la sinergia, la
comunidad y la
integración estratégica. A través de estos
procesos se
hace posible crear equipos creativos motivados de alto
rendimiento y autodirigidos que armonicen y jueguen con una gran
variedad de habilidades organizacionales, estrategias, sistemas,
procesos y relaciones para producir resultados
sinérgicos.

La creación de organizaciones completamente
democráticas, colaborativas y auto dirigidas requieren de
reformas que sean más que fragmentadas, paso a paso o
tácticas. Este proceso requiere de transformaciones
integradas completas y estratégicas que aumenten su
diversidad, complejidad, sinergia, e interconexión y que
reten a todos a trabajar a los más altos niveles de
efectividad. En este proceso, los empleados necesitan convertirse
en los dueños de la organización que están
cambiando y del proceso por el cual ellos están siendo
cambiados.

Los sistemas jerárquicos organizacionales son insulares
y defensivos, que se protegen de las críticas internas y
externas para preservar su status y promover una imagen de
éxito y auto confianza. No obstante, también se
aíslan a sí mismos de los consumidores, clientes,
ciudadanos, empleados, competidores externos, departamentos
internos y otras profesiones y disciplinas. Las organizaciones
democráticas necesitan desmantelar estas murallas e
integrar una gran variedad de estrategias, fuentes y
posibilidades relacionadoras. Entonces surgen oportunidades
enormes para el crecimiento y el aprendizaje.

La integración estratégica minimiza las
fronteras internas, ésta estimula a los empleados a
trabajar libremente a través de las separaciones
organizacionales, a unir departamentos aislados y a desencadenar
cambios en un área para producir cambios en otras.
Además ésta apoya a los empleados en la
eliminación de fronteras externas y los vincula
directamente con los consumidores, la comunidad, el medio
ambiente y la sociedad; la producción de productos y
servicios que
satisfagan las necesidades humanas; y el desarrollo de valores
compartidos que guíen a la organización. En estas
formas, la integración estratégica añade una
tercera dimensión a la libertad
organizacional, al incorporar profundidad a las relaciones
verticales y horizontales.

Esta dimensión agregada de libertad organizacional
también transforma la forma en que cambiamos al hacer el
proceso completo más estratégico e integrado, y por
lo tanto más colaborativo, democrático y
autodirigido. La libertad ofrecida por la profundidad
organizacional convierte a cada empleado en un líder y al
proceso de cambio en un ejercicio de democracia. Más
allá de esto existe una cuarta dimensión de
sinergia y comunidad, la cual requiere únicamente de
colaboración, democracia y auto dirección, mientras
la integración cruza por las líneas
organizacionales tradicionales.

Por ejemplo, la integración estratégica de la
tecnología, las finanzas y las
habilidades de dirección pueden transformar
rápidamente las funciones, los
roles, y las asociaciones organizacionales, y el contexto en el
cual surgen. Esta integración estratégica puede
crear valor al ofrecer nuevas formas de hacer negocios y permitir
a los diferentes departamentos, divisiones, y funciones de
negocio a comprenderse mejor y a colaborar más
efectivamente.  Puede crear infraestructuras de
información ricas, que lleven a mayor flexibilidad y
respuesta organizacional, planificación de la
producción, información para la evaluación
del funcionamiento, oportunidades para asociaciones
internas,  reconocimiento de la parte humana del cambio
tecnológico.  Puede introducir nuevos productos y
servicios, e incrementar grandemente la satisfacción del
consumidor. 
Les proporciona a los empleados un acceso directo a la
información crítica
organizacional, lo que les permite comunicarse con cada uno
dentro de la organización, y cambiar su información
y beneficio personal en cada
momento.

La integración estratégica de la
autodirección con la tecnología y las finanzas solo
sucede a los tres máximos niveles de habilidad que definen
la práctica de cada una de estas especialidades:

1.       Conocimiento
básico y competencia.

2.       Crear objetivos y
metas, la planificación estratégica, y la
solución de problemas complejos.

3.       Integración
sinérgica, valores compartidos, diseño
completo.

Al trabajar como dueños, los empleados requieren de un
conocimiento básico y competencia en la auto
dirección, incluyendo los recursos humanos, las finanzas,
y la tecnología, y así es posible trabajar en el
primer nivel de habilidades sin necesidad de gran cantidad de
información o ayuda de otros.  Luego de desarrollar
una comprensión general en alguna de estas áreas,
es posible establecer objetivos y utilizar esta
información estratégicamente para resolver
problemas de más envergadura.  Pero la
implementación estratégica y la solución de
problemas complejos requieren de perspectiva y juicio, lo que
depende de la información y la ayuda de personas a
través de la organización. Después de
desarrollar su capacidad para el pensamiento estratégico,
es posible introducir la integración estratégica,
la dirección por valores y el diseño completo, lo
que mezcla estas capacidades separadas en un todo
estratégico.  Este paso solo necesita
colaboración, democracia, y auto dirección.

La integración estratégica significa conectar
las habilidades a través de la organización a todos
los niveles y mejorar la eficiencia, productividad,
calidad, y
servicio al
consumidor que sean consistentes con  los valores
compartidos.  También significa integrar valores,
éticas e integridad con webs de asociación vivas y
en evolución; liderazgo ubicuo y relacionador; equipos
innovadores  auto dirigidos; procesos organizados abiertos y
colaborativos; y sistemas complejos y auto correctores. 
Esto significa cambiar la forma en que cambiamos.

La integración estratégica estimula a los
empleados de todos los niveles organizacionales a, redefinir sus
fronteras, eliminar interfases y coincidencias, buscar sinergias
potenciales, y crear asociaciones y alianzas de forma
colaborativa, Esta además, apoya a los equipos a lograr un
consenso en los procesos, las negociaciones y las expectativas,
definir roles y responsabilidades, alinearse con las estrategias,
y lograr los resultados. También esta guía a las
organizaciones a formar una cultura de valores y respeto por las
diferencias, elevando las medidas de funcionamiento, eliminando
los procesos ineficientes y productivos, y mejorando los sistemas
de retroalimentación, solución de
conflicto y
el aprendizaje
organizacional.

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30.  
Sitio web http://www.gestiopolis.com/recursos/documentos/fulldocs/ger1/micgroy.htm.

31.   Sitio web
http://www.planestrategicosevilla2010.org/planificacion/DAFOGRALdefPDF
#search: dafo

32.   Sitio web
http://www.gestiopolis.com/recursos2/documentos/fulldocs/eco/introbiz.htm.

33.   Sitio web
www.agapea.com/Direccion-estrategica-de-los-recursos-humanos-Teoria-y-practica-n7876i.htm.

34.   Sitio web
www.alejandria.cl/teleduc/direccion_estrategias.htm.

35.   Sitio web
www.barrioperu.terra.com.pe/coyde/direccion.htm.

36.   Sitio web
www.biasca.com

37.   Sitio
web www.gestiondelconocimiento.com/modelos_bueno.htm.

38.   Sitio web www.gestiopolis.com/canales2/gerencia/1/estrate.htm

39.  
Sitio web
www.lafacu.com/apuntes/empresas/DIRECCION_ESTRATEGICA/default.htm.

40.   Sitio web
www.libronauta.com/QU_Direccion.asp

41.   Sitio web
www.lsf.com.ar/libros/95/06413177_direccionestrategicaderecursoshumanos
vol1.as.

42.   Sitio web
www.managementweb.com.ar/Estrategia3.htm.

43.   Sitio web
www.marketing-xxi.com/la-direccion-estrategica-16.htm.

44.   Sitio
web www.nuevaempresa.cu.

45.   Sitio web
www.pucpr.edu/educontinua/cdistancia/direccion_estrategica.htm.

46.   Sitio web www.satelicagestion.com/noticias/noticias.asp?codigo=060not&codigo2=not.

47.   Sitio web
www.umcc.cu.

48.   Sitio web
www.unizar.es/rfuz/direccion_estr.html.

49.   Stoner. Administración, Quinta
Edición. Editorial Prince Hall, S. A., 781 págs.,
México

50.    Valdivia, Luis Rojas. Por qué
fracasan los esfuerzos de planificación
estratégica

Disponible en   www.gestiopolis.com/canales2/gerencia/1/estrate.htm.

           
(Consultado septiembre- 2005)

51.   Valarino, Elizabeth y Yáber, Guillermo.
Productividad académica en la
investigación de postgrado. Universidad Simón
Bolívar.
Venezuela.

Disponible en   Agencia Académica on line

Autora:

Lic. Belkys Lantigua Montes de Oca

Trabaja actualmente como Directora de Supervisión y Control del Grupo
Industrial Mecánico, perteneciente al Ministerio de la
Industria
Sideromecánica. Se encuentra en estos momentos elaborando
una metodología para desarrollar la Inteligencia
Emocional en los cuadros y trabajadores del SIME.

[1] Management: Arte,
metodologías y técnicas utilizadas para optimizar
el uso de todos los recursos de que dispone o puede disponer una
organización con la finalidad o el propósito de
obtener sus objetivos, a través de un liderazgo
efectivo.