La dirección estratégica: una ventaja competitiva (página 2)

Si partimos de lo analizado hasta aquí, se llega al
hecho cierto de que la Dirección Estratégica es una
magnífica herramienta de trabajo para
cualquier entidad, participativa por excelencia, donde superiores
y subordinados definen de conjunto aspectos prioritarios y
establecen objetivos
(resultados) a ser alcanzados en un período de tiempo
determinado y en términos cualitativos y cuantitativos,
dimensionando las respectivas contribuciones (metas).

En nuestro país surgía la imperiosa necesidad de
actualizar y perfeccionar los métodos de
dirección hasta el momento empleados, dada la urgencia de
contar con organizaciones
cada vez más eficientes ante los desafíos que se
imponen en el entorno complejo con el que necesariamente se tiene
que interactuar y sobrevivir, situación que se ha
caracterizado durante más de cuarenta años, por el
recrudecimiento del bloqueo en todos los ámbitos
posibles.

Ante este imperativo, en 1986, en el país comenzaron
los estudios de las concepciones y técnicas
modernas de la dirección, participando en sus inicios un
pequeño grupo de
profesores universitarios y empresarios, asesorados en su
preparación por especialistas extranjeros de alto
nivel.

Las experiencias positivas de la incipiente aplicación
de estas nuevas formas de dirigir, proporcionó la
ampliación de dichos estudios, multiplicándose
estos conocimientos en profesores, directivos de entidades y
especialistas en general. Así se crearon diferentes
grupos de
técnicas de dirección en las universidades; que en
sus inicios, a través de consultorías realizadas
fundamentalmente en el sector empresarial, difundieron estos
métodos y técnicas.

A la luz de la probada
utilidad e
importancia de las nuevas habilidades gerenciales, en 1995 se
decide por la alta dirección del país la introducción de la Dirección por
Objetivos (DPO) en los Organismos de la
Administración Central del Estado (OACE)
y los gobiernos territoriales, decidiéndose por la
Secretaría del Comité Ejecutivo del Consejo de
Ministros (CECM), de comenzar un proceso
paulatino de capacitación por el método de
multiplicación en cascada de los principales dirigentes de
esas instancias y paralelamente, a cientos de profesores y
entrenadores.

La estrategia
procede de un buen análisis estratégico, y no solo de
análisis, requiere de operaciones
mentales de síntesis,
de creatividad,
de lógica
y una buena cantidad de información de primera calidad. Tal vez
se ha olvidado un poco que una estrategia no es solo el modo
cómo se cumplen los objetivos (también las
tácticas son el modo de cumplirlos). Una estrategia es,
fundamentalmente, el modo como la empresa ha
decidido actuar en su mercado para
superar a sus oponentes. Es una herramienta para competir.

Capítulo I. Marco
Teórico

Conceptos de
Dirección

Aunque ya Henri Fayol en la
segunda década del siglo XX, al escribir acerca de las
operaciones administrativas, en su trabajo " Administration
Industrialle et Générale" , consideraba que
administrar es prever, organizar, dirigir, coordinar y controlar,
entendiendo que prever consiste en escrutar el futuro y articular
un programa de
acción,
se ha precisado sin embargo por estudiosos de la temática,
que al examinar la evolución de la teoría
de la administración, en gran parte de los
enfoques o escuelas, los temas de planificación y control, o han
sido ignorados, o han sido tratados
superficialmente, poniéndose mayor atención  en los aspectos
organizativos.

La dirección fue definida por Orlando Carnota 
como " aquella función de
la administración que se ocupa de regular el
proceso de movimientos y cambios que se producen en la empresa, producto de
influencias externas e internas, con el objetivo de
que el sistema
organizativo constituido por la propia empresa sea capaz de
enfrentar, cada vez con mayor eficiencia, los
objetivos que la sociedad le ha
asignado." (Carnota, Orlando, 1981).

En esta definición se habla de las influencias que el
entorno puede ejercer sobre el sistema empresa, pero hay un
descuido en cuanto a las personas involucradas, debido a que
éstas crean situaciones que conducen al logro de las metas
organizacionales, papel que ha estado presente desde los inicios
de la teoría acerca del tema. Teniendo en cuenta un poco
más este factor humano, pero viéndolo ya desde el
punto de vista de que también es quien realiza la
acción de dirigir y desempeña la actividad de
dirección,  L.Bittel y J.Ramsey definen
Dirección de Empresas  como " Proceso de integración por medio del cual personas
autorizadas crean, mantienen y gestionan una organización en lo que respecta a la
selección y cumplimiento de sus
objetivos." (Bittel.L y J.Ramsey, 1997).

Menguzzato y Renau plantean que los objetivos de la
dirección están en la integración y coordinación de esfuerzos de los miembros
de la
organización, de modo tal que con ello consigan el
logro de las metas trazadas por la entidad, así como las
de las demás personas que la componen (Menguzzato, M y
Renau, J.J, 1991).

Hasta aquí se puede destacar que, aunque hay otros
muchos autores, entre los que se puede citar (Planty, Earl. G y
J. Freeston, 1959), (Stoner, 5ta ed), que se han dedicado a
estudiar el tema de la dirección, todos se ajustan a que
debe existir un objetivo que cumplir, un personal que se
responsabilice de que exista la debida armonía en las
acciones,
tanto interna (empresa) como externa (sociedad), y de las
transformaciones llevadas a cabo, realizando todas las
actividades necesarias para dar cumplimiento a dicho
objetivo.

Dirigir consiste en conseguir los objetivos de la empresa
mediante la aplicación de los factores disponibles
desarrollando las funciones de
planificación, organización, gestión
y control. El trabajo del
directivo es combinar los recursos
humanos y técnicos lo mejor posible para conseguir los
objetivos; ha de dirigir los esfuerzos de otras personas hacia
los objetivos de la empresa.

La dirección requiere una sistemática respuesta
a los cambios del entorno empresarial; comporta un conjunto de
procesos que
facilitan la toma de
decisiones en un entorno cambiante, para la
consecución de unos objetivos.

Actualmente, el tema de Dirección se enfoca desde
diferentes puntos de vista y en la amplia teoría aparecen
nuevas terminologías como "Management", donde en un
sentido significa simplemente administrar o manejar (un negocio o
una casa)  y en otro enfrentar o reaccionar ante
situaciones; incluso, en otro sentido, controlar o dirigir a
otros haciendo que se sometan a la voluntad de alguien, este
bastante cuestionado.

En la práctica han surgido modificaciones en cuanto al
concepto de
dirección o actitudes
nuevas, así se encuentran: Dirección
Estratégica, Dirección por Valores,
Dirección Integrada a Proyecto,
Dirección por Objetivos, etc.

1.1 Estrategia y
Actitud
Estratégica

Aunque la palabra estrategia, a nivel de
gestión
empresarial, tuvo un importante protagonismo a partir de
1980, sus orígenes se fijan en el término griego
stratego que significa «general» en el sentido de
mando militar. También fueron grandes estrategas militares
los chinos, principalmente encabezados por el gran SunTzu, que
marca los
importantes pilares sobre los que se asienta gran parte de la
estrategia empresarial actual.

Dentro de las muchas definiciones que se ofrecen sobre
Estrategia, la de Ansoff (1976) plantea que " Estrategia es la
dialéctica de la empresa con su entorno" . Sin desestimar
otras definiciones y reconociendo que las mismas no pueden
encuadrar ni encerrar la realidad dentro del apretado marco que
un concepto impone, se considera que la de Ansoff es, dentro de
una decena de definiciones estudiadas, la de mayor
síntesis al tiempo que la de mayor alcance conceptual.

Comencemos examinando las definiciones que ofrecen conocidos
autores:

H.Koontz Estrategia, Planificación y Control. 1991. "
Las estrategias son
programas
generales de acción que llevan consigo compromisos de
énfasis y recursos para
poner en práctica una misión
básica. Son patrones de objetivos, los cuales se han
concebido e iniciado de tal manera, con el  propósito
de darle a la organización una dirección
unificada."

J.B. Quinn. The Strategic Process.Concepts, Contexts, Cases.
1991.  " Una estrategia es un patrón o plan que integra
las metas mayores de una organización, las políticas
y acciones secuenciales hacia un todo cohesionado. Una estrategia
bien formulada ayuda al " mariscal " a coordinar los recursos de
la organización hacia una posición única,
viable, basada en sus competencias
relativas internas, anticipando los cambios en el entorno y los
movimientos contingentes de los oponentes inteligentes."

H.Mintzberg. Five Ps for Strategy. 1987. La estrategia ha sido
definida de muy diversas formas. Utilizaré cinco
definiciones con " P" :

Plan, curso de acción definido conscientemente, una
guía para enfrentar una situación. En esta
definición las estrategias tienen dos
características esenciales:  son hechas como "
adelantos" de la acción que se requiere realizar, y son
desarrolladas consciente e intencionadamente dirigidas a un
propósito.

Maniobra (utiliza la palabra " ploy" ) dirigida a derrotar un
oponente o competidor.

Patrón de comportamiento
en el curso de acciones de una organización, consistencia
en el comportamiento, aunque no sea intencional.

Posición, identifica la localización de la
organización en el entorno en que se mueve (tipo de
negocio, segmento de mercado,  etc.)

Perspectiva, relaciona a la organización con su
entorno, que la lleva a adoptar determinados cursos de
acción.

F. David. Gerencia
Estratégica. 1994. Una empresa debe
tratar de llevar a cabo estrategias que obtengan beneficios de
sus fortalezas internas, aprovechar las oportunidades externas,
mitigar las debilidades internas y evitar o aminorar el impacto
de las amenazas externas. En este proceso radica la esencia de la
Gerencia
Estratégica.

M. Porter. Estrategias Competitivas. 1992. Esencialmente, la
definición de estrategia competitiva consiste en
desarrollar una amplia formula de cómo la empresa va a
competir, cuáles deben ser sus objetivos y qué
políticas serán necesarias para alcanzar esos
objetivos.

E. Saravia. Seminario
Iberoamericano. 1994. La frecuencia e imprevisibilidad con que se
suceden cambios profundos en el contexto tornan hoy inviables las
prácticas de la planificación tradicional, tan
exitosa en muchos países hasta comienzos de la
década del setenta. La gestión estratégica
ha ocupado el lugar del planeamiento
estratégico. Los gerentes públicos o privados,
deberán estar capacitados para enfrentar los temporales
evitando riesgos y
aprovechando oportunidades.

 Otras definiciones plantean que Estrategia es:

  -  una forma de configurar el futuro de la
empresa.

 -  una filosofía de combate.

 - un proceso analítico, sistemático,
reflexivo y creativo para poner a la empresa a tono con su
entorno.

 - el conjunto de decisiones que determinan la coherencia
de las iniciativas y reacciones de la empresa frente a su
entorno.

Al  estudiar estas definiciones se puede constatar, que
con independencia
de la amplitud conceptual, todas involucran compromisos de
recursos, análisis y esfuerzos orientados a acciones
futuras, y enfocan con diferentes formas y palabras el binomio
empresa-entorno como un todo partiendo de sus fortalezas,
debilidades, oportunidades y amenazas. La extrapolación
del concepto desde la esfera militar al mundo empresarial y su
evolución, pese a la riqueza y diversidad de los enfoques,
queda  a nuestro juicio  expresada de la mejor manera
en la definición de Ansoff como la síntesis de
todas las definiciones estudiadas,  a través  de
la unidad dialéctica que conforman la empresa y su
entorno.

 Esta unidad se manifiesta a través de la
permanente lucha de dos contrarios: la empresa de hoy debe
enfrentarse a un  entorno agresivo, hostil, pero a su vez no
puede prescindir del mismo. Por estas razones no tendría
sentido, en las condiciones actuales, separar estos dos eslabones
para análisis independientes. Sin embargo, en presencia de
entornos plácidos y estructurados como los que durante
mucho tiempo predeterminaron las formas de organización de
las empresas, 
esta interacción dialéctica era apenas
imperceptible, razón por la cual no constituía una
variable de interés,
sino una constante del sistema; de un sistema cerrado que
podía ser analizado al margen de su medio. Con todo y
ello, la imperceptibilidad  de la interacción no
presupone su inexistencia; la unidad dialéctica se expresa
a través de su movimiento, de
su dinamicidad. Es el entorno el que determina el contenido de la
unidad, la cual se expresa a través de múltiples
formas de interacción.

Lawrence y Lorsch (1967) con su Enfoque Contingente o
Situacional  aportaron al Pensamiento
Administrativo, lo que Ansoff señala en su
definición  como " dialéctica empresa-entorno"
. Diríase, que de forma  análoga a la
interacción de la corriente
eléctrica con el campo electromagnético
que  esta engendra alrededor del conductor (donde cualquier
variación de la intensidad de corriente produce
variaciones en dicho campo y viceversa), las reacciones en la
unidad empresa-entorno dependen de las variaciones de sus
acciones recíprocas.

Actualmente, la incertidumbre, la complejidad, el bajo grado
de estructuración del entorno y su turbulencia
predeterminan nuevas configuraciones estructurales para las
organizaciones y nuevas interacciones con el entorno. Dentro de
estos sistemas
abiertos, las interrelaciones dialécticas como forma de
movimiento y existencia de dicha unidad, cambian y
continúan haciéndolo de forma acelerada;
nuevas  formas  expresan nuevos contenidos porque cada
empresa, cual organismo biológico debe aprender a
encontrar su estado de homeostásis dinámica, su equilibrio con
el medio, bajo riesgo de
desaparecer si no lo logra. Es justamente la " Actitud
Estratégica" uno de los factores claves del éxito
en la evolución y supervivencia  de la empresa, y en
este sentido, es que resulta de interés aproximarse a este
planteamiento, a través de su necesidad y sus
características, más que de la búsqueda de
una precisión conceptual.

Adoptar una actitud estratégica es, en primer lugar,
asumir y utilizar en favor propio las leyes de la
Dialéctica como leyes objetivas aplicables al pensamiento
empresarial. La negación dialéctica y la unidad y
lucha de contrarios se manifiestan de forma ostensible en 
la dinámica de la empresa con su medio.

 Se considera que entre los principales rasgos del
Pensamiento Estratégico están los siguientes:

 - Mantener un espíritu crítico ante la
organización, ante sus problemas;
hacer de la conducta
proactiva un estilo de comportamiento.

– Desear, propiciar y amar el cambio, porque
considerar el cambio como una patología, es en sí
mismo una conducta patológica.

-Tener sentido preciso del tiempo para: no perder
oportunidades; trazar las estrategias y  resolver los
problemas,  porque hay cosas que no pueden
esperar.

-Aplicar un enfoque integrador; buscar y encontrar el impacto
de cada estrategia teniendo siempre  presente que los
óptimos locales no garantizan el óptimo global.

En resumen, la dirección como un proceso, que utiliza
entre sus insumos la información  para disminuir la
entropía del sistema; que está
permanentemente en el centro de los cambios, que se opone y lucha
contra la resistencia a
dichos cambios; que se anticipa con información disponible
a las degradaciones del sistema, las cuales generalmente siguen
un proceso evolutivo, y que considera el cambio como un estado
permanente de existencia y evolución, precisa no
sólo de una estrategia formalizada, sino que demanda que
sus directivos prediquen y practiquen la filosofía de su
empresa de acuerdo con una actitud estratégica
dialéctica; que se adecua, tanto a las demandas del
entorno, como a las exigencias internas de la organización
con las que se suponen  identificados, comprometidos y
motivados a trabajar.

Estrategia y Actitud Estratégica constituyen
términos cuya semántica  continúa  en
evolución, tanto más hoy cuando la Dirección
Estratégica ocupa el centro del pensamiento teórico
del Management y algunos autores la consideran un enfoque
innovador.

1.1.Evolución de
la planificación estratégica

Cuando Aníbal planeaba conquistar Roma se
inició con la definición de la misión de su
reino, luego formuló las estrategias, analizó los
factores del medio ambiente
y los comparó y combinó con sus propios recursos
para determinar las tácticas, proyectos y pasos
a seguir. Esto representa el proceso de Planificación
Estratégica que se aplica hoy en día en cualquier
empresa.

Igor Ansoff (1980), gran teórico de la estrategia
identifica la aparición de la Planificación
Estratégica con la década de 1960 y la asocia a
los cambios en los impulsos y capacidades estratégicas.
Para otros autores, la Planificación Estratégica
como sistema de gerencia emerge formalmente en los años
setenta, como resultados natural de la evolución del
concepto de Planificación: Taylor
manifestaba que el papel esencial del "management" exigía
la planificación de las tareas que los empleados
realizarían, el gerente
pensada el qué, cómo y cuándo ejecutar las
tareas y el trabajador hacía. Esto originó un
cambio estructural hacia la multidivisional. La
investigación y el desarrollo
cobran mayor importancia; el lapso de tiempo entre la inversión de un bien y su
introducción al mercado se reduce cada vez más y el
ciclo de vida
de los productos se
acorta; la velocidad de
los procesos causas, por una mayor competencia.

La planeación
estratégica y su conjunto de conceptos y herramientas
no surgieron sino hasta principios de la
década de los años sesenta. Anteriormente la
Administración se las arreglaba bastante bien con la
planeación de operaciones , pues, con el crecimiento
continuo de la demanda total era difícil estropear los
negocios,
aún en el caso de administraciones deficientes. Pero
entonces estallaron los turbulentos años 70. Y hubo una
sucesión de crisis: Los
precios del
petróleo se dispararon como consecuencia de
la guerra en el
Medio Oriente. Sobrevino una escasez de
materiales y
energía, acompañada de una inflación de dos
dígitos y luego el estancamiento económico y el
aumento del desempleo .
Mercaderías de bajo costo y alta
calidad, procedente de Japón y
otros lugares, empezaron a invadir principalmente a Estados Unidos,
apoderándose de las participaciones de industrias muy
fuertes, como las del acero,
automóviles, motocicletas, relojes y cámaras
fotográficas. Todavía, posteriormente, algunas
empresas tuvieron que vérselas con una creciente ola de
irregularidades en industrias claves como las de telecomunicaciones, transporte,
energía, servicios, de
salud, leyes, y
contabilidad.
Las empresas que habían funcionado con las antiguas
reglas, se enfrentaban ahora a una intensa competencia
doméstica y externa que desafiaba sus venerables
prácticas de negocios.

De esta manera, distintos trabajos que en estos años
centran su atención  en la relación
empresa-entorno, y en el carácter condicionante de este
último sobre el sistema de planificación, el tipo
de estrategia, de estructura
organizativa y de estilo de liderazgo,
serán recogidos dentro de la llamada " Teoría
Contingente o Situacional" .

Bajo estas condiciones económicas e influjo
teórico, aparece la planificación
estratégica, como un enfoque de dirección, que pone
el énfasis, no en el plazo, sino en el concepto de
estrategia.

Esta sucesión de sacudidas hizo necesario un nuevo
proceso de planeación de la administración para
mantener saludables las empresas, a pesar de los trastornos
ocurridos en cualquiera de sus negocios o líneas de
productos.

 La Planificación Estratégica la cual
constituye un sistema gerencial que desplaza el énfasis en
el "qué lograr" (objetivos) al "qué hacer"
(estrategias) Con la Planificación Estratégica se
busca concentrarse en sólo, aquellos objetivos factibles
de lograr y en qué negocio o área competir, en
correspondencia con las oportunidades y amenazas que ofrece el
entorno. Hace falta impulsar el desarrollo cultural, esto
significa que todas las personas relacionadas con la
organización se desarrollen en su saber, en sus
expectativas, en sus necesidades, y en sus formas de relacionarse
y de enfrentar al mundo presente y futuro, esencialmente
dinámico.

Se consideran cuatro puntos de vista en la
planeación estratégica: 

Primero, la planeación trata con el porvenir de las
decisiones actuales. Observa la cadena de consecuencias de causas
y efectos durante un tiempo. La esencia de la planeación
estratégica consiste en la identificación
sistemática de las oportunidades y peligros que surgen en
el futuro, los cuales combinados con otros datos importantes
proporcionan la base para qué una empresa tome mejores
decisiones en el presente para explotar las oportunidades y
evitar los peligros. Planear significa diseñar un futuro
deseado e identificar las formas para lograrlo.

Segundo, Proceso. La planeación estratégica es
un proceso que se inicia con el establecimiento de metas
organizacionales, define estrategias y políticas para
lograr estas metas, y desarrolla planes detallados para asegurar
la implantación de las estrategias y así obtener
los fines buscados. También es un proceso para decidir de
antemano qué tipo de esfuerzos de planeación debe
hacerse, cuándo y cómo debe realizarse,
quién lo llevará a cabo, y qué se
hará con los resultados. La planeación
estratégica es sistemática en el sentido de que es
organizada y conducida con base en una realidad entendida.

Para la mayoría de las empresas, la planeación
estratégica representa una serie de planes producidos
después de un periodo de tiempo específico, durante
el cual se elaboraron los planes. También debería
entenderse como un proceso continuo, especialmente en cuanto a la
formulación de estrategias, ya que los cambios en el
ambiente del
negocio son continuos. La idea no es que los planes
deberían cambiarse a diario, sino que la planeación
debe efectuarse en forma continua y ser apoyada por acciones
apropiadas cuando sea necesario.

Tercero, Filosofía. La planeación
estratégica es una actitud, una forma de vida; requiere de
dedicación para actuar con base en la observación del futuro, y una
determinación para planear constante y
sistemáticamente como una parte integral de la
dirección. Además, representa un proceso mental, un
ejercicio intelectual, más que una serie de procesos,
procedimientos, estructuras o
técnicas prescritos.

Cuarto, Estructura. Un sistema de planeación
estratégica formal une tres tipos de planes fundamentales,
que son: planes estratégicos, programas a mediano plazo,
presupuestos a
corto plazo y planes operativos. La planeación
estratégica es el esfuerzo sistemático y más
o menos formal de una compañía para establecer sus
propósitos, objetivos, políticas y estrategias
básicas, para desarrollar planes detallados con el fin de
poner en práctica las políticas y estrategias y
así lograr los objetivos y propósitos
básicos de la compañía.

1.2 Modelos
conceptuales de la planeación estratégica

Un modelo
conceptual es aquel que presenta una idea de lo que algo
debería ser en general, o una imagen de algo
formado mediante la generalización de particularidades. A
cambio, un modelo operativo es el que se usa en realidad en las
empresas.

Las principales características de los Modelos
Conceptuales de la Planeación Estratégica son:

·        
Premisas De Planeación

Premisas significa literalmente lo que va antes, lo que se
establece con anterioridad, o lo que se declara como
introductorio, postulado o implicado, las premisas están
divididas en dos tipos: plan para planear, y la
información sustancial, necesaria para el desarrollo e
implantación de los planes.

Antes de llevar a cabo un programa estratégico de
planeación es importante que las personas involucradas en
él tengan un amplio conocimiento
de lo que tiene en mente el alto directivo y cómo
operará el sistema.

Esta guía está incorporada en un plan para
planear, el cual puede ser oral, aunque usualmente es escrito,
para su distribución general.

La información acumulada en estas áreas algunas
veces es llamada "análisis de situación", pero
también se usan otros términos para denominar esta
parte de la planeación.

Ninguna organización, no importa cuan grande o
lucrativa sea, puede examinar en forma minuciosa todos los
elementos que posiblemente están incluidos en el
análisis de la situación. Es por este que cada
organización debe identificar aquellos elementos –
pasados, presentes y futuros -, que son de gran importancia para
su crecimiento, prosperidad y bienestar, y debe concentrar su
pensamiento y sus esfuerzos para entenderlos. Otros elementos se
pueden considerar en esta parte del proceso de la
planeación aunque pueden ser estimados sin ser
investigados o sacados de documentos
publicados al respecto.

·        
Formulación De Planes

En cuanto a conceptos y con base en las premisas antes
mencionadas, el siguiente paso en el proceso de planeación
estratégica es formular estrategias maestras y de
programas. Las estrategias maestras se definen como misiones,
propósitos, objetivos y políticas básicas;
mientras que las estrategias de programa se relacionan con la
adquisición, uso y disposición de los recursos para
proyectos específicos, tales como la construcción de una nueva planta en el
extranjero.

A diferencia de la programación a mediano plazo no existe un
enfoque modelo para planear en esta área. Lo que se hace
depende de los deseos de los directores en un momento dado, los
cuales, a su vez, son estimulados por las condiciones a las que
se enfrenta la empresa en un momento preciso.

La programación a mediano plazo es el proceso mediante
el cual se prepara y se interrelacionan planes específicos
funcionales para mostrar los detalles de cómo se debe
llevar a cabo le estrategia para lograr objetivos, misiones y
propósitos de la compañía a largo plazo. El
periodo típico de planeación es de cinco
años, pero existe una tendencia en las
compañías más avanzadas en cuanto a tecnología, de
planear por adelantado de siete a diez años. Las empresas
que se enfrentan a ambientes especialmente problemáticos
algunas veces reducen la perspectiva de planeación a
cuatro o tres años.

El siguiente paso es desarrollar los planes a corto plazo con
base en los planes a mediano plazo. En algunas organizaciones los
números obtenidos durante el primer año de los
planes a mediano plazo son los mismos que aquellos logrados con
los planes operativos anuales a corto plazo, aunque en otras
empresas no existe la misma similitud. Los planes operativos
serán mucho más detallados que los planes de
programación a mediano plazo.

·        
Implementación Y Revisión

Una vez que los planes operativos son elaborados deben ser
implantados. El proceso de implantación cubre toda la gama
de actividades directivas, incluyendo la motivación, compensación, evaluación
directiva y procesos de control.

Los planes deben ser revisados y evaluados. No existe mejor
manera para producir planes por parte de los subordinados que
cuando los altos directivos muestran un interés profundo
en éstos y en los resultados que pueden producir.

Cuando fue desarrollada pro primera vez la planeación
formal en la década de los cincuenta, las
compañías tendían a hacer planes por escrito
y no revisarlos hasta que obviamente eran obsoletos. En la
actualidad, la gran mayoría de las empresas pasa por un
ciclo anual de planeación, durante el cual se revisan los
planes. Este proceso debería contribuir significativamente
al mejoramiento de la planeación del siguiente ciclo.

•          
Flujos De Información Y Normas De
Evaluación Y Decisión

Los "flujos de información", simplemente deben
transmitir el punto de que la información "fluye" por todo
el proceso de planeación. Este "flujo" difiere
grandemente, dependiendo de la parte del proceso a la que sirve y
del tema de la información.

En todo proceso de planeación es necesario aplicar las
normas de decisión y evaluación. Por otra parte,
con el desarrollo de los planes operativos actuales, las normas
de decisión se convierten en más cuantitativas, o
sea, en fórmulas de sustitución de inventarios o de
rendimientos sobre inversión.

1.3 Definición de
Planificación Estratégica

La planificación Estratégica es una herramienta
por excelencia de la Gerencia Estratégica, consiste en la
búsqueda de una o más ventajas competitivas de la
organización y la formulación y puesta en marcha de
estrategias permitiendo crear o preservar sus ventajas, todo esto
en función de la Misión y de sus objetivos, del
medio ambiente y sus presiones y de los recursos disponibles.

Stonner.Administración.1989. Los autores emplean
distintos términos: Planeación General,
Planeación a largo plazo, Planeación
estratégica. Seguramente habrá mayor acuerdo
respecto a cinco atributos de la   Planeación
Estratégica:

a) Se ocupa de cuestiones fundamentales;

b) Ofrece un marco de referencia para una planeación
mas detallada y para las decisiones ordinarias.

c) Supone un marco temporal mas largo.

d)  Ayuda a orientar las energías y recursos de la
organización hacia las actividades de alta prioridad.

e) Es una actividad de alto nivel, en el sentido de que la
alta gerencia debe participar. La Planeación
Estratégica  se centra en hacer las cosas correctas
(eficacia),
mientras que la Planeación operacional procura hacer bien
esa cosas (eficiencia).

Sallenave (1991), afirma que "La Planificación
Estratégica es el proceso por el cual los dirigentes
ordenan sus objetivos y sus acciones en el tiempo. No es un
dominio de la
alta gerencia, sino un proceso de comunicación y de determinación de
decisiones en el cual intervienen todos los niveles
estratégicos de la empresa".

G.A. Steiner. Planificación de la Alta
Dirección. 1991. Planificación estratégica
es el proceso de determinar cuáles son los principales
objetivos de una organización y los criterios que
presidirán la adquisición, uso y disposición
de recursos en cuanto a a la consecución de los referidos
objetivos. Estos, en el proceso de la planificación
estratégica, engloban misiones o propósitos,
determinados previamente, así como los objetivos
específicos buscados por una empresa.

 Como plantea Biasca, el planeamiento es
un proceso de fijación de objetivos y determinación
de qué debe hacerse para alcanzarlos. Es un esfuerzo de
resolución de problemas y toma de decisiones que involucra
entre otras cosas:

• pensar en el futuro

. decidir sobre futuros deseados y acciones para
alcanzarlos;

. establecer metas para alcanzar los objetivos
establecidos.

Es una de las funciones
administrativas y está íntimamente relacionada
con las de organización, conducción y control.

La Planificación Estratégica tiene por finalidad
producir cambios profundos en los mercados de la
organización y en al cultura
interna.

La expresión Planificación Estratégica es
un Plan
Estratégico Corporativo, el cual se caracteriza
fundamentalmente por coadyuvar a la racionalización de la
toma de decisiones, se basa en la eficiencia institucional e
integra la visión de largo plazo (filosofía de
gestión), mediano plazo (planes estratégicos
funcionales) y corto plazo (planes operativos).

Es el conjunto de actividades formales encaminadas a producir
una formulación estratégica. Estas actividades son
de muy variado tipo y van desde una reunión anual de
directivos para discutir las metas para el ejercicio entrante,
hasta la obligatoria recopilación y envío de datos
presupuestarios por parte de todas las unidades de la empresa a
la unidad superior. Son aquellos mecanismos formales, es decir,
de obligado cumplimiento a plazo fijo, que "fuerzan" el
desarrollo de un plan estratégico para la empresa.

Aporta una metodología al proceso de diseño
estratégico, guían a la dirección en la
tarea de diseñar la estrategia.

La planificación estratégica no es sólo
una herramienta clave para el directivo implica, necesariamente,
un proceso inter-activo de arriba abajo y de abajo arriba en la
organización; la dirección general marca metas
generales para la empresa (apoyada en la información de
mercados recibida, con seguridad, de las
unidades inferiores) y establece prioridades; las unidades
inferiores determinan planes y presupuestos para el
período siguiente; esos presupuestos son consolidados y
corregidos por las unidades superiores, que vuelven a enviarlos
hacia abajo, donde son nuevamente retocados, etc. Como
consecuencia, el establecimiento de un sistema formal de
planificación estratégica hace descender la
preocupación estratégica a todos los niveles de la
organización.

La empresa selecciona, entre varios caminos alternativos, el
que considera más adecuado para alcanzar los objetivos
propuestos. Generalmente, es una planeación global a largo
plazo.

La planeación estratégica exige cuatro fases
bien definidas: formulación de objetivos organizacionales;
análisis de las fortalezas y limitaciones de la empresa;
análisis del entorno; formulación de alternativas
estratégicas.

Planificación estratégica: utilización
del proceso. La planeación estratégica: es el
proceso administrativo de desarrollar y mantener una
relación viable entre los objetivos recursos de la
organización y las cambiantes oportunidades del mercado.
El objetivo de la planeación estratégica es modelar
y remodelar los negocios y productos de la empresa, de manera que
se combinen para producir un desarrollo y utilidades
satisfactorios.

La planificación estratégica proporciona la
dirección que guiará la misión, los
objetivos y las estrategias de la empresa, pues facilita el
desarrollo de planes para cada una de sus áreas
funcionales.

Un plan estratégico completo guía cada una de
las áreas en la dirección que la
organización desea seguir y les permite desarrollar
objetivos, estrategias y programas adecuados a las metas. La
relación entre la planificación estratégica
y la de operaciones es parte importante de las tareas de la
gerencia.

Alberto Jorge: La Planificación Estratégica es
una parte de la Dirección Estratégica, y que esta
última, es mucho más abarcadora. La
planificación es una forma concreta de la toma de
decisiones que aborda el futuro específico que se desea
para la organización, siendo un elemento clave de la
dirección. Cabe decir que la planificación es la
locomotora que arrastra tras de sí, las actividades de la
organización, la dirección y el control.

El proceso de planificación estratégica
establece prepararse y anticiparse para alcanzar un estado ideal
codiciado, pero lograble, por lo que la forma en que se gestione
el cambio es decisiva para alentar o atenuar el factor humano.
Este tipo de dirección permite introducir transformaciones
de forma no traumática.

Así debe lograrse, que sean los ejercicios de
Planificación Estratégica, ya que además de
potenciar las ideas, no es algo que se ve como un proceso, con un
principio y final claro, sino como una continuidad que refleja
los cambios de ambiente en cada organización y se adapta a
la misma.

Consiste en el ejercicio ininterrumpido que permite establecer
un programa general de objetivos para la organización,
así como los medios para
alcanzarlos.

Las metas nos ofrecen un sentido de dirección, permiten
enfocar nuestros esfuerzos, guían nuestros planes y
decisiones y además, sirven para evaluar nuestros
resultados.

1.4. Análisis de
las fortalezas y limitaciones de la empresa

Análisis organizacional de las condiciones internas
para evaluar las principales fortalezas y debilidades de la
empresa. Las primeras constituyen las fuerzas propulsoras de la
organización y facilitan la consecución de los
objetivos organizaciones, mientras que las segundas con las
limitaciones y fuerzas restrictivas que dificultan o impiden el
logro de tales objetivos.

El análisis interno implica:

Análisis de los recursos (recursos financieros,
máquinas, equipos, materias primas,
recursos humanos, Tecnología, etc.) de que dispone o puede
disponer la empresa para sus operaciones actuales o futuras.

Análisis de la estructura
organizacional de la empresa, sus aspectos positivos y
negativos, la división del trabajo en los departamentos y
unidades, y cómo se distribuyeron los objetivos
organizacionales en objetivos por departamentos.

Evaluación del desempeño actual de la empresa, con
respecto a los años anteriores, en función de
utilidades, producción, productividad,
innovación, crecimiento y desarrollo de los
negocios, etc.

El primer punto en el análisis interno es el de los
ejecutivos de la empresa: ¿Cuáles son sus
motivaciones? El verdadero valor de una
empresa reside en la gente que trabaja en ella, y la experiencia
ha demostrado que el recurso más escaso y más
determinante del éxito es la capacidad de dirección
y liderazgo. Pueden distinguirse varios tipos de ejecutivos, y la
composición del portafolio de ejecutivos de la empresa
tiene que variar, para ajustarse a la etapa de la empresa y la
estrategia que se quiera emprender. El reciente énfasis en
el intrapreneur o empresario
interno a la corporación responde a estrategias de
diversificación, según las cuales el desarrollo de
nuevos negocios o líneas de productos de encargan a una
persona que
con espíritu empresarial más que
tecnológico, gerencial, etc.

La estrategia actual, la manera como la organización
esta disponiendo de sus recursos estratégicos (fondos,
capacidad ejecutiva, capacidad técnica), implica a la vez
una definición de negocio en este momento del
análisis.

1.4.1 Concepto de estrategia

El antiguo concepto militar define estrategia como
aplicación de fuerzas en gran escala contra
algún enemigo. En términos empresariales, podemos
definirla como:

La movilización de todos los recursos de la empresa en
conjunto, para tratar de alcanzar objetivos a largo plazo. La
táctica es un esquema específico que determina el
empleo de los
recursos dentro de la estrategia general. En el plano militar, la
movilización de las tropas es una táctica dentro de
una estrategia más amplia; en el plan gerencial, el
presupuesto anual
o el plan anual de inversiones,
son planes tácticos dentro de una estrategia global a
largo plazo. Una guerra requiere la aplicación de una o
más estrategias; cada estrategia requiere varias
decisiones o medidas tácticas. La planificación
quinquenal en una empresa exige la adopción
de una estrategia, a la cual se unen los planes tácticos
de cada uno de los años de ese período.

Por muchos años los militares utilizaron la estrategia
con la significación de un gran plan hecho a la luz de lo
que se creía que un adversario haría o
dejaría de hacer. Aunque esta clase de plan
tiene usualmente un alcance competitivo, se ha empleado cada vez
más como término que refleja amplios conceptos
globales del funcionamiento de una empresa. A menudo las
estrategias denotan, por tanto, un programa general de
acción y un conato de empeños y recursos para
obtener objetivos amplios. Anthony los define como el resultado
de "… el proceso de decidir sobre objetivos de la
organización, sobre los cambios de estos objetivos y
políticas que deben gobernar la adquisición, uso y
organización de estos recursos". Y Chandler define una
estrategia como "la determinación de los propósitos
fundamentales a largo plazo y los objetivos de una empresa, y la
adopción de los cursos de acción y
distribución de los recursos necesarios para llevar
adelante estos propósitos".

El propósito de las estrategias, entonces, es
determinar y comunicar a través de un sistema de objetivos
y políticas mayores, una descripción de lo que se desea que sea la
empresa. Las estrategias muestran la dirección y el empleo
general de recursos y de esfuerzos. No tratan de delinear
exactamente cómo debe cumplir la empresa sus objetivos,
puesto que ésta es la tarea de un número enorme de
programas de sustentación mayores y menores.

·        
Orígenes de las Estrategias

Para entender mejor la naturaleza de
la estrategia, es conveniente analizar sus orígenes.
Según ellos se les clasifica como formuladas, consultadas,
implícitas e impuestas externamente.

Formuladas

La fuente más lógica de las estrategias es el
nivel más alto de la administración, quien las
formula con el propósito expreso de guiar las operaciones
de sus subalternos y/o subordinados.

Consultadas

En la práctica, la mayor parte de las estrategias
tienen su origen en consultas que se hacen sobre casos
específicos y especiales, que para su absolución
suben a lo largo de la escala jerárquica.

Implícitas

Sucede a veces que las estrategias se originan en lo que es
práctica usual dentro de una empresa. El personal de una
empresa. El personal de una empresa considerará lo que
usualmente ocurre o se acostumbra dentro de ella, como política de la
empresa.

Impuestas Externamente

En gran medida y en forma creciente, las estrategias se fijan
externamente a la empresa, por el gobierno, los
sindicatos y
las asociaciones comerciales.

·        
Usos Y Finalidades

La planeación, para que sea sumamente práctica y
eficaz, deberá tomar en cuenta y adaptarse a las
reacciones de las gentes a quienes afecta. Una decisión
dada, que pudiera resultar óptima, será
quizá poco conveniente y por lo tanto desechada cuando las
acciones de quienes se opongan a ella no sean tomadas en
consideración. Por lo tanto, es necesario establecer
estrategias en la planeación.

La "estrategia" serán los cursos de acción que
se implantan después de haber tomado en
consideración contingencias imprevisibles respecto de las
cuales se dispone de información fragmentada, y sobre todo
la conducta de los demás.

La estrategia tiene una dimensión en el tiempo. Unas
decisiones son irreversibles, mientras otras cambian cuando se
presenta la oportunidad o necesidad de que así sea.

La diferencia básica entre estrategia y táctica
está en los siguientes aspectos: en primer lugar, la
estrategia se refiere a la organización como un todo, pues
busca alcanzar objetivos organizacionales globales, mientras que
la táctica se refiere a uno de sus componentes
(departamento, o unidades, aisladamente); pues, busca alcanzar
los objetivos por departamento. La estrategia está
compuesta de muchas tácticas simultáneas e
integradas entre sí. En segundo lugar, la estrategia se
refiere a objetivos a largo plazo, mientras que en la
táctica se refiere a objetivos a mediano y a corto plazo.
Para la implementación de la estrategia se necesitan
muchas tácticas que se sucedan ordenadamente en el tiempo.
En tercer lugar, la estrategia es definida por la alta
dirección, mientras que la táctica es responsabilidad de la gerencia de cada
departamento o unidad de la empresa.

·        
Sistemas de Estrategias

La identificación de las estrategias principales debe
ocasionar la identificación, y posteriormente la
evaluación de subestrategias. Todas las estrategias deben
dividirse en subestrategias para lograr una implantación
exitosa.

Desarrollo De Los Planes Tacticos

A partir de la planeación estratégica, la
empresa puede desarrollar los planes tácticos es decir,
comienza a desglosar la planeación estratégica en
varias planeaciones tácticas, o planes tácticos. Es
necesario que, estos últimos se integren y coordinen de
modo adecuado en la planeación estratégica.

Existen diferentes niveles de formulación de
estrategias, los más destacados según ¿Somos
Competitivos?. R. Biasca . Parte III., son:

– La estrategia corporativa es la que está relacionada
con la orientación general de la empresa; entre sus
principales funciones se destaca el intento por satisfacer los
deseos de accionistas y de agregar valor a las diferentes partes
de la empresa.

– La estrategia de una unidad de negocio, es la que se genera
para competir exitosamente en un mercado determinado

– Las estrategias funcionales son las que definen cómo
las distintas partes de la organización concretan la
estrategia corporativa y la de unidades de negocio. Este obliga a
definir los procesos y recursos.

1.4.2 Estudio Del Entorno

El primer punto consiste en determinar los alcances y límites
del sistema económico, político, social y cultural
de la empresa. Esto reviste implicaciones definitivas en la
formulación de una estrategia.

La empresa está obligada a estudiar las tendencias y
cambios que ocurren en su entorno. Es necesario distinguir entre
las tendencias que pueden ser controladas por la empresa, que
pueden ser modificadas mediante su acción social, de las
que apenas son susceptibles de influencia y de las de
carácter socieconómico que se hallan totalmente
fuera de su control. Algunos negocios de exportación y el auge mismo de las empresas
de un determinado país se explican tal vez por la
relación entre las tasas de inflación y devaluación, aspectos sobre los cuales
ninguna empresa ni país tienen control.

Entre los factores socieconómicos más
pertinentes para el análisis figura el de las estrategias
de desarrollo del gobierno o futuro gobierno, y de las entidades
supranacionales como el Banco Mundial.
La orientación de la economía nacional y de la situación
internacional no son del todo impredecibles, y lo mínimo
que puede hacer la empresa es prever escenarios y planes de
contingencia para cada posible situación. Con frecuencia
las empresas padecen de un autoengrandecimiento institucional que
las hace encerrarse en sí mismas, reducir el universo a su
pequeño mundo y descuidar el análisis certero de la
situación de su entorno.

Otro punto importante en el análisis del entorno es el
de los grupos e instituciones
cuyos intereses se relacionan con la actuación de la
empresa, como las expectativas de los accionistas, los
consumidores, el gobierno, los trabajadores, la comunidad, los
gerentes, los proveedores.
Cada uno de estros grupos de interés alimenta una
expectativa relacionada con los objetivos múltiples de la
empresa, con sus parámetros y restricciones.

1.4.3 La Empresa en el Medio

Conocido el medio o entorno, se plantea de nuevo la inquietud:
¿Para qué existe la empresa? ¿Cuál es
su razón de ser? Esto es, el propósito esencial, la
misión, el área de actividades en que se mueve y en
que quiere, debe o puede estar la empresa dentro del medio. Esta
es en gran parte una formulación filosófica y

el resultado de una serie histórica de acciones,
comportamientos y valores compartidos dentro de la empresa.

Las empresas no siempre han logrado una clara
formulación de su misión o propósito
esencial, y a menudo el presidente se ve acosado para expresarla
por escrito, para hacerla explícita. Muy pocas empresas en
América
Latina han expuesto en un folleto su misión y los valores
básicos que guían la organización.

El siguiente paso en el proceso para definir la estrategia
estriba en un estudio de la estructura de la industria o
sector, que cubra los siguientes puntos: a) las empresas y clases
de empresa con que cuenta; b) los diferentes mercados y segmentos
de mercado a los que sirve cada una; c) los productos y tipos de
productos, y d) las barreras de entrada y salida.

El examen más importante por hacer en el estudio
concreto del
sector es la determinación del área
estratégica, aquello que es crucial en el largo plazo, el
aspecto definitivo que convertirá en ganadora a la empresa
que lo perfeccione o lo desarrolle. El área
estratégica es propia de todo el sector y no equivale a la
habilidad distintiva de una empresa en particular; el área
estratégica es de naturaleza coyuntural y cambia en el
curso de los años con la evolución del mercado, los
avances
tecnológicos, los cambios sociales y culturales,
etc.

1.4.4 Análisis Gerencial Específico Y De
Impacto

La Opinión del Ejecutivo Acerca de las Técnicas
Analíticas para la Planeación.

El conjunto de técnicas de planeación contiene
una gran variedad de métodos para ayudar a los directores
a tomar decisiones. La variedad va desde técnicas
intuitivas hasta herramientas de decisión cuantitativas
automáticas.

Técnicas No Cuantitativas Más
Antiguas

Esta categoría incluye creatividad, criterio,
presentimiento, intuición y confianza en la experiencia y
la gente puede usarlos individual o colectivamente.

El análisis de grupo puede desarrollarse mediante
técnicas tales como: sugerencia de ideas, proyectos de
grupo y Delphi.

Método Cuantitativos Más Antiguos

En este tipo son sobresalientes  los sistemas de
contabilidad y los modelos, como por ejemplo: el sistema de
contabilidad general, balance
general, estado de ganancias y pérdidas,
análisis de flujo de caja,
análisis de la proporción contable, análisis
de punto de
equilibrio, presupuesto de todo tipo controles de costos y sistemas
especiales.

Los métodos de pronósticos cuantitativos incluyen
extrapolación de tendencia, allanamiento exponencial,
análisis de correlación, modelos
econométricos, análisis de entradas – salidas y
análisis de regresión múltiple.

Modelos Basados en la Computación

Aquí se incluyen técnicas matemáticas más modernas y la
adaptación de técnicas antiguas a las computadoras.
Por ejemplo: un modelo de simulación
financiera correlacionará las funciones financieras
más significativas de una empresa;  los directores
pueden entonces manipular el modelo para determinar que
pasaría en la vida real si ellos tomaran una
decisión financiera en particular.

Las técnicas de pronósticos más antiguas,
como el análisis de correlación son con frecuencias
usadas en modelos basados en la
computadora, para proyectar tendencias futuras.

1.4.5. El Diagnóstico Estratégico.

Para proceder a valorar y a enfrentar las debilidades y
fortalezas de la empresa o unidad de negocio, con las
oportunidades y amenazas actuales o previsibles del entorno se
utiliza el análisis conocido como SWOT o TOWS (por las
siglas en inglés
de fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas), o DAFO o
FODA en
español,
aludiendo a la consideración de las debilidades, amenazas,
fortalezas y oportunidades. (Plan estratégico.
Aplicación en un concepto determinado)

El objetivo del análisis DAFO es deslindar aquellas
circunstancias, condiciones, tendencias, fuerzas que
tendrán relevancia para formular los objetivos y
estrategias de mercadotecnia,
exponiendo y contrastando las condiciones internas frente a los
horizontes y obstáculos actuales y posibles del entorno.
De esta manera permite captar cuáles son los temas claves
en los que debe centrarse  toda la reflexión
estratégica subsiguiente.

Es este el momento en que deben definirse las principales
alternativas hacia donde debe dirigirse el plan, sin intentar
buscar soluciones
aún, pero si subrayando aquellos aspectos que merecen
especial atención.

La Matriz FODA:
es una estructura conceptual para un análisis
sistemático que facilita la adecuación de las
amenazas y oportunidades externas con las fortalezas y
debilidades internas de una organización.

Esta matriz es ideal para enfrentar los factores internos y
externos, con el objetivo de generar diferentes opciones de
estrategias.

(F) Fortaleza; (O) Oportunidades; (D) Debilidades; (A)
Amenazas.

El enfrentamiento entre las oportunidades de la
organización, con el propósito de formular las
estrategias más convenientes, implica un proceso reflexivo
con un alto componente de juicio subjetivo, pero fundamentado en
una información objetiva. Se pueden utilizar las
fortalezas internas para aprovechar las oportunidades externas y
para atenuar las amenazas externas. Igualmente una
organización podría desarrollar estrategias
defensivas orientadas a contrarrestar debilidades y esquivar
amenazas del entorno.

Las amenazas externas unidas a las debilidades internas pueden
acarrear resultados desastrosos para cualquier
organización. Una forma de disminuir las debilidades
internas, es aprovechando las oportunidades externas.

La matriz FODA: Conduce al desarrollo de cuatro tipos de
estrategias. Matriz dofa

(Plan estratégico. Aplicación en un concepto
determinado)

La estrategia FO. Es basa en el uso de fortalezas internas de
la organización con el propósito de aprovechas las
oportunidades externas. Este tipo de estrategia es el más
recomendado. La organización podría partir de sus
fortalezas y a través de la utilización de sus
capacidades positivas, aprovecharse del mercado para el
ofrecimiento de sus bienes y
servicios.

La estrategia FA. Trata de disminuir al mínimo el
impacto de las amenazas del entorno, valiéndose de las
fortalezas. Esto no implica que siempre se deba afrontar las
amenazas del entorno de una forma tan directa, ya que a veces
puede resultar más problemático para la
institución.

La estrategia DA. Tiene como propósito disminuir las
debilidades y neutralizar las amenazas, a través de
acciones de carácter defensivo. Generalmente este tipo de
estrategia se utiliza sólo cuando la organización
se encuentra en una posición altamente amenazada y posee
muchas debilidades, aquí la estrategia va dirigida a la
sobrevivencia. En este caso, se puede llegar incluso al cierre de
la institución o a un cambio estructural y de
misión.

La estrategia DO. Tiene la finalidad mejorar las debilidades
internas, aprovechando las oportunidades externas, una
organización a la cual el entorno le brinda ciertas
oportunidades, pero no las puede aprovechar por sus debilidades,
podría decir invertir recursos para desarrollar el
área deficiente y así poder
aprovechar la oportunidad.

Planeación Estratégica (Aplicación en un
Concepto Deteminado)

Para ilustrar la importancia de las dimensiones, una
compañía puede situar un producto en la esquina
superior izquierda de la matriz, la cual mide el crecimiento del
mercado en un eje y la participación del mercado en el
otro. Sin embargo, la compañía puede decidir
reducir su inversión en el producto y gradualmente
descontinuar por etapas ese producto debido a ciertas razones;
leyes gubernamentales, se espera que aumenten, con respecto al
producto, o la compañía puede tener otros productos
con una tasa de potencial mayor donde desea invertir su capital.

Un enfoque más preciso de la identificación de
las estrategias, dará como resultado un significado
más preciso del atractivo y potencial del mercado. Las
empresas deberían identificar esas características
del atractivo y potencial que son los más importantes para
ellas y sus productos.

Examinar los Ciclos Vitalicios del Producto

Las estrategias identificadas como valiosas para ser evaluadas
posteriormente variarán de acuerdo con la etapa de su
ciclo de vida del producto.

Encontrar una Posición Conveniente en el Mercado

Una estrategia soberbia es encontrar una posición
conveniente en el mercado que nadie haya encontrado y que nuestra
compañía pueda satisfacer con un precio para
los consumidores que no lo puedan resistir.

Claro, que el éxito no se garantiza
automáticamente cuando se descubre una posición
conveniente.

Newman ha descrito con detalle una metodología para
identificar y explotar posiciones convenientes.
Básicamente involucra un análisis cuidadoso del
mercado y la demanda para un nuevo producto o servicio.

Inventar

Existen algunas, si es que las hay, estrategias mejores que
inventar algo que se convierte en un nombre genérico para
productos similares.

Modelo de Computadoras

Existen hoy en día numerosos modelos de computadoras
que ayudan a los directores a identificar estrategias. Al usar el
modelo, pueden determinar qué impacto tendrá el
pago de dividendos en el flujo de caja, qué impacto
tendrá un gasto dado en las utilidades, o cuál
será el resultado de las utilidades, si se sigue un nuevo
inventario o
una estrategia de servicio al
cliente. Los modelos Entradas – Salidas (input – output) de
toda la economía, se usan por compañías para
identificar crecimiento potencial o disminución de
mercados, lo que a su vez ayuda a identificar estrategias. Estos
modelos no determinan la estrategia sino que solamente sugieren
posibilidades.

Identificar Factores Estratégicos para el
éxito Comercial

Un enfoque valioso para identificar estrategias apropiadas es
hacer y contestar la pregunta "¿cuáles son los
factores estratégicos responsables del éxito de
esta compañía?". La investigación acerca de esto ha confirmado
que ciertos factores estratégicos están
relacionados con el éxito de compañías
particulares en industrias privadas y que la dirección en
compañías similares muestran un consenso
sorprendente acerca de lo que son.

Intuición

Como se mencionó previamente, no existe un enfoque
superior para la identificación óptima
estratégica de la de una mente intuitiva brillante.

Suerte

Muchas compañías tienen suerte para ser una
fuente de estrategias exitosas.

¿Cuál es el Problema?

Si una compañía tiene dificultades, una forma
para identificar soluciones es un enfoque directo que pregunta:
"¿Cuál es el problema?". No es tan fácil
como suena porque el problema generalmente es un conjunto de
problemas y el problema clave no es siempre obvio. El peligro es
diagnosticar los síntomas en vez de la enfermedad
básica.

Seguir al Dirigente

Algunas compañías, en especial las más
pequeñas pertenecen a una industria dominada por una o
más empresas, pueden adoptar la política de seguir
al dirigente.

Investigación de Adaptación

La investigación de adaptación es un
término que Ansoff probablemente usó por primera
vez. Este enfoque formula reglas en términos generales y
después refina las alternativas mediante etapas al
proceder con la generación de una solución.

Investigación por Sinergia

Este enfoque trata, ya sea, de combinar elementos de un
negocio existente o agregar nuevos elementos que probarán
que 2+2=5.

Otros Enfoques

Algunos directores se enfrentan al día conforme llega y
piensan acerca de las estrategias solamente en estos
términos. La tormenta de ideas puede ser considerada como
una variación del análisis de situación. La
prueba y el error han sido usados por varias
compañías.