Liderazgo organizacional (página 2)

– no toman en cuenta la influencia y reacción de los
subordinados, el hecho de que un individuo no
puede ser líder
con cualquier tipo de subordinado.

– no toman en cuenta el hecho de que ciertos tipos de objetivos no
siempre van a requerir líderes con los mismos rasgos, sino
que cada objetivo al
ser diferente puede requerir un diferente líder con
específicos rasgos de personalidad,
por ejemplo, saliendo del contexto organizacional, una misión
militar en guerra exige
rasgos diferentes en un líder que los exigidos por una
misión religiosa o filantrópica.

– no toman en cuenta la situación en que se ejerce el
liderazgo. En
una empresa se
presenta una infinidad de situaciones que exigen diversas
características de los líderes. Así, por
ejemplo, una situación de emergencia requiere cierto
comportamiento
del líder y una situación de estabilidad y calma
requiere otras características diferentes.

Por estas razones, la teoría
de los rasgos de personalidad perdió crédito
y dejó de ser importante, pues no fue de mucha ayuda en la
predicción de quién será un buen
líder. No obstante, la enumeración de algunas
características personales de liderazgo son un ejemplo y
un paradigma que
el administrador hoy
en día debe tener presente al momento de identificar un
líder.

II. ENFOQUE
EN LOS ESTILOS DE LIDERAZGO

Debido a que el enfoque sobre los rasgos no pudo ser
sustentado, surgieron otras investigaciones
ofreciendo varias interpretaciones sobre el liderazgo. Un segundo
enfoque es el que se centra en la forma en que los líderes
se conducen o comportan con sus subordinados. Este enfoque sobre
los estilos de liderazgo sostiene que los líderes pueden
clasificarse mejor por medio de sus estilos de comportamiento que
por medio de sus rasgos o características.

Mientras que el enfoque de los rasgos se refiere a lo que el
líder es, el enfoque de los estilos de liderazgo se
refiere a lo que el líder hace, a su estilo de
comportamiento en el ejercicio del liderazgo.

Las dos principales teorías
dentro de este enfoque son: la Teoría sobre el uso de la
autoridad y la
Teoría sobre la orientación del líder.

2.1. Teoría sobre el uso de la autoridad

Esta teoría señala que hay tres tipos o estilos
de liderazgo: autoritario, liberal y democrático.

Autoritario: se basa en un estilo dominante del
líder. éste fija las directrices sin
participación del grupo.
Determina los pasos a seguir y las técnicas
que se utilizarán en la ejecución de las tareas, de
modo imprevisible para el grupo. Determina cuál es la
tarea que cada uno debe ejecutar y quién es si
compañero de trabajo.

Democrático: se basa en la búsqueda del
líder por ser un miembro más del grupo. En un
liderazgo democrático las directrices son debatidas por el
grupo y decididas por éste con el estímulo y apoyo
del líder. El propio grupo esboza los pasos a seguir y las
técnicas para alcanzar el objetivo, y solicita consejo
técnico al líder cuando es necesario o simplemente
éste propone alternativas para que el grupo escoja. La
división de las tareas queda a criterio del grupo y cada
miembro tiene la libertad de
escoger a sus compañeros de trabajo.

Liberal: se basa en una participación
mínima del líder. éste otorga libertad
completa en las decisiones grupales o individuales. Su
participación en el esbozo de los pasaos a seguir y las
técnicas para alcanzar los objetivos es limitada,
simplemente presenta algunos materiales al
grupo y aclara que suministrará información, si la solicitan. La
división de las tareas y la elección de
compañeros quedan a cargo del grupo.

Según las investigaciones realizadas sobre esta
teoría sobre el uso de la autoridad:

En un liderazgo exclusivamente autoritario suele presentarse
tensión, falta de espontaneidad y de iniciativa, y en este
caso el trabajo
suele desarrollarse sólo cuando el líder
está presente.

En un liderazgo exclusivamente liberal las tareas suelen
desarrollarse al azar, y se suele perder tiempo, por
ejemplo, en discusiones personales no relacionadas con el trabajo
en sí.

En un liderazgo exclusivamente democrático, suele haber
mayor comunicación, mayor responsabilidad y compromiso.

En cuanto a los resultados, en grupos sometidos
al liderazgo autoritario se suelen producir mayor cantidad de
trabajo; bajo el liderazgo liberal, se suelen obtener resultados
pobres en cuanto a calidad y
cantidad; y bajo el liderazgo democrático el nivel de
producción no suele ser igual al de los
grupos sometidos a liderazgo autoritario, pero la calidad del
trabajo suele ser superior.

En conclusión bajo un liderazgo democrático los
dirigidos suelen ser más eficientes, además de ser
más creativos. Por ello el estilo de liderazgo
democrático suele ser el mejor de los tres, pero no
siempre será así.

Lo correcto es que en la práctica, el líder
utilice los tres procesos de
liderazgo de acuerdo con la situación, las personas y la
tarea por ejecutar. Debe hacer cumplir órdenes, pero
también consulte a los subordinados antes de tomar una
decisión, debe utiliza el liderazgo autoritario, el
democrático y el liberal.

2.2 Teoría sobre la orientación del
líder

Esta teoría señala que hay dos tipos
distinguibles de conducta o estilo
de liderazgo: liderazgo orientado al trabajo o a las tareas y el
liderazgo orientado a las personas o empleados o liderazgo de
mantenimiento.

Liderazgo orientado al trabajo o a  las tareas: la
esencia de este estilo del líder es una
preocupación excesiva por el trabajo y su
ejecución.

El líder centrado en el trabajo o en las tareas
estructura las
labores de los subordinados, los supervisa estrechamente, utiliza
incentivos
para estimular la producción, explica los procedimientos de
trabajo por seguir, recalca la necesidad de cumplir con los
plazos, deja en claro exactamente lo que se espera de los
subordinados.

Otros adjetivos se han aplicado a este estilo de liderazgo
son: autocrático, restrictivo, directivo y estructurador.
Sin embargo, un líder orientado a la tarea no
necesariamente significa que tenga un estilo duro o amenazador.
Este tipo de líder simplemente antepone la tarea y su
ejecución a las personas.

Los resultados de la
investigación acerca de los efectos que el liderazgo
centrado en las tareas tiene sobre la productividad
muestran que este tipo de liderazgo, la mayor parte del tiempo
suele tener relación directa con la productividad. Pero
disminuye la satisfacción y decreciente la cohesión
del grupo.

Liderazgo orientado al las personas: como su nombre lo
indica se basa en la atención por parte del líder hacia
los aspectos humanos.

Estos líderes ayudan a conservar las condiciones
sociales-emocionales del grupo. Se caracterizan por escuchar a
los miembros del grupo, ser amistoso y accesible, ayudar a los
subordinados en sus problemas
personales, muestra
consideración e interés
por los demás.

Otros atributos que se han aplicado a las variantes del estilo
básico son: democrático, participativo y
permisivo.

Según las investigaciones sobre este estilo de
liderazgo en cuanto a los efectos que este estilo de liderazgo
tiene en las personas, se puede afirmar que el liderazgo
orientado a las personas no guarda una relación constante
con la productividad. No puede afirmarse que es posible aumentar
la productividad si el líder se orienta más a las
personas. Sin embargo, el liderazgo orientado a las personas
tiende a aumentar su satisfacción; también suele
acrecentar la cohesión del grupo.

III. ENFOQUE
EN LAS SITUACIONES DEL LIDERAZGO

Este enfoque comprende teorías que se basan en la
relación entre el comportamiento o estilo de liderazgo y
la situación o circunstancia dada.

Son teorías que buscan explicar el liderazgo dentro de
un contexto mucho más amplio que las teorías
expuestas anteriormente. Mientras que las teorías de
rasgos de personalidad son demasiado simplistas y limitadas, las
teorías sobre los estilos de liderazgo ignoran variables
situacionales importantes que no pueden ser dejadas a un lado.
Las teorías situacionales parten del principio de que no
existe un único estilo o característica de
liderazgo válido para cualquier situación y que las
situaciones difieren y cambian.

Dentro de este enfoque que trata de explicar que cada
situación requiere un estilo determinado de liderazgo para
lograr eficacia entre
los subordinados, las principales teorías son: la
Teoría del continuo de liderazgo, la Teoría de las
contingencias y la Teoría  situacional de Hersey y
Blanchard.

3.1. Teoría del continuo de liderazgo

Esta teoría señala que el líder debe
elegir entre un estilo de liderazgo autoritario o
autocrático en el sentido de mantener un alto grado de
autoridad o control sobre los
empleados, y un estilo de liderazgo democrático en el
sentido de permitir amplia libertad para tomar decisiones.

Sin embargo, hay que tener en cuenta que ninguno de los
extremos es absoluto, pues autoridad y libertad nunca son
ilimitadas. Por lo que los líderes no deben elegir un
estilo estrictamente autoritario o democrático, sino
elegir entre los diferentes estilos de liderazgos que hay entre
un estilo de liderazgo autocrático y un estilo
democrático.

Y para que el líder pueda decidir qué
patrón de liderazgo debe desarrollar en relación
con sus subordinados, esta teoría señala que debe
considerar y evaluar tres aspectos o variables que actúan
simultáneamente:

1. Aspectos relacionados con el líder: sus
sistema de
valores y
convicciones personales, confianza en los subordinados,
inclinaciones personales hacia un tipo de liderazgo, etc.

2. Aspectos relacionados con los subordinados:
disposición a asumir responsabilidad, comprensión e
identificación del problema, conocimientos y experiencia
para resolver el problema, expectativa o deseo de
participación en las decisiones

3. Aspectos situacionales: problema por resolver o
complejidad de las tareas, que tan rutinarias o repetitivas son,
etc.

Tras la combinación de estas variables, el líder
debe decidir que estilo de liderazgo adoptar. Pudiéndose
dar, por ejemplo, las siguientes proposiciones:

– cuando las tareas son rutinarias y repetitivas se debe
adoptar un patrón de liderazgo próximo al liderazgo
autoritario.

– el líder también puede asumir diferentes
patrones de liderazgo frente a un mismo subordinado. En
situaciones de alto nivel de eficiencia del
subordinado, el líder puede darle mayor libertad en las
decisiones; si el subordinado presenta errores frecuentes y
graves, puede imponerle mayor autoridad personal y darle
menor libertad en el trabajo.

3.2. Teoría de las contingencias

Esta teoría señala que el líder debe
elegir entre un estilo orientado a las tareas o un estilo
orientado a las personas.

Y para que el líder pueda decidir que estilo de
liderazgo adoptar ante sus subordinados, a diferencia de la
teoría anterior, los tres aspectos o variables a tomar en
cuenta son:

1. Las relaciones entre el líder y los
subordinados: el grado de confianza que los subordinados
tienen en el líder y también incluye la lealtad que
éste muestra, así como la atracción que
ejerce.

2. La estructura de las tareas: el grado de
dificultad o claridad de definición de las tareas.

3. Las posiciones de poder: el grado de autoridad que
tenga el líder con sus subordinados de acuerdo a la
posición dentro de la jerarquía de la
organización.

Según esta teoría, cuanto mejores sean las
relaciones del líder con el grupo, cuanto será la
estructuración y el poder de su
posición, más fácil será manejar la
situación para el líder. Y cuanto menos exhiba la
situación estas condiciones, menos favorable será
para el líder. Así pues, cualquier situación
del liderazgo puede clasificarse como relativamente favorable o
desfavorable.

Y en cuanto a la decisión de que estilo de liderazgo
adoptar, esta teoría sugiere:

– el liderazgo orientado a las tareas en situaciones que son
muy favorables o desfavorables para el líder.

– el liderazgo orientado a las personas en situaciones de
dificultad intermedia.

3.3. Teoría  situacional de Hersey y
Blanchard

Igual que la teoría anterior, ésta
también señala que el líder debe elegir
entre un estilo orientado a las tareas o un estilo orientado a
las personas.

Y para que pueda elegir que estilo de liderazgo adoptar frente
a sus subordinados, debe considerar el grado de madurez de sus
subordinados

Entendiéndose la madurez del individuo no como
la madurez relacionada a la edad cronológica, sino como el
grado de desarrollo, la
capacidad y disposición de los subordinados a asumir
responsabilidades.

 Por ejemplo, un empleado, digamos un representante
técnico puede ser maduro en cuestiones técnicas de
reparación de máquinas,
pero inmaduro en asuntos administrativos como programar,
elaboración de documentos y
presentación del trabajo.

Una de las premisas de esta teoría sería, por
ejemplo, que a los empleados con bajo nivel de madurez, se les
debe aplicar un estilo de liderazgo orientado a las tareas,
mientras que a los empleados con alto nivel de madurez, se les
debe aplicar un estilo de liderazgo orientado a las personas.

Entre las limitaciones o deficiencias de la teoría cabe
señalar la falta de una forma sistemática de medir
la madurez así como la división simplista de los
estilos de liderazgo, al sólo orientarse a las tareas o a
las personas.

4. LIDERAZGO
TRANSFORMADOR

Este liderazgo se basa en la presencia de un líder
capaz de llevar a cabo con éxito
las transformaciones que requiere una empresa. Estos
cambios pueden surgir debido a la necesidad de adaptarse a los
diferente y constantes cambios del entorno, o cualquier otro
cambio que
necesite una empresa para crecer.

Para poder realizar los cambios requeridos, el líder
transformador, transforma las creencias y valores de sus
seguidores, de modo que éstos se adecuen las nuevas
acciones y
papeles que la empresa
necesita para su transformación, así como sus
intereses, de modo que los propios intereses de los empleados se
transformen en objetivos de la organización

Y la manera como trasforma estos valores, no es a
través de la imposición o la transacción
(liderazgo transaccional), sino a través de su carisma e
inspiración, éste líder inspira a sus
subordinados a que los adopten los nuevos valores, y a que se
comprometan con el cambio.

Y la forma como inspira a los demás es a través
de su propio comportamiento. Les hace tomar conciencia de lo
que él siente, por ejemplo, articulando fuertemente los
nuevos objetivos y definir claramente los nuevos valores
necesarios, de una manera constante.

A este liderazgo también se le conoce con el nombre de
liderazgo transformacional, liderazgo inspirador, liderazgo
visionario, liderazgo carismático o liderazgo
estratégico.

Es estratégico, pues implica que este líder
visualiza donde se quiere llegar.

Las funciones del
líder transformador se dividen en dos grupos:

Acciones estructuradotas: comprende acciones como:

– creación de la nueva estructura y los nuevos
objetivos (visualizar donde se quiere llegar)

– crear las acciones y papeles que se precisan para lograr la
trasformación. 

– comunicación de éstos a los empleados.

– reorganizar la empresa: reemplazar gente clave, introducir
nuevos sistemas
administrativos, etc.

Acciones inspiradoras: comprende acciones como

– motivar e inculcar en los empleados el deseo por la
transformación propuesta.

– transformación de sus creencias, valores e intereses
de modo que éstos se adapten a la nueva estructura.

Entre las características del líder
transformador están:

– motivador

– carismático: tiene un comportamiento atrayente o
magnético 

– inspirador

– crea la sensación de que cada seguidor individual es
tenido en cuenta.

– resalta valores básicos como la libertad, justicia,
buena voluntad colectiva.

BIBLIOGRAFÍA

Bennis, W. y B. Nanus. Líderes: las cuatro claves del
liderazgo eficaz. Norma; Colombia,
1995.

Chiavenato, I. Introducción a la Teoría General de
la
Administración. Mc Graw Hill; México,
1998.

Crosby, P., 1996, Los principios
absolutos del liderazgo. Prentice may Hispanoamérica.
México.

Autor:

Arturo Castañeda

Página web:

Perú

10/10/2008