Aplicación del modelo de las "Siete S" (página 3)

Además, las relaciones que existen entre los jefes y sus
colaboradores, no están muy afianzadas, ya que la
mayoría de los encuestados opinan que se comunican entre
sí para cuestiones de trabajo generalmente, es
decir, que las relaciones personales entre ellos no son las
mejoras. Eso es una deficiencia en el complejo que puede influir
negativamente en el logro de los objetivos.

II.3.5  Valoración sobre el sistema de valores a formar en el
Complejo "26 de Julio Este".

En las valoraciones  de los  trabajadores 
acerca de la existencia de un sistema de valores se reflejó
que no existía  en  el complejo,  por 
tal  motivo  se  aplicó  una 
encuesta  elaborada 
por  el  autor (Ver Anexo # 10) a un total de 27
trabajadores; siendo éstos los administradores de las 17
unidades del complejo así como la dirección del mismo.

Después de analizadas las encuestas, se puede decir
que:

·                   
En la 1ra pregunta, los valores personales que los
encuestados valoran más son la profesionalidad así como
el tener prestigio, debido a que los 27 trabajadores encuestados
seleccionaron a estos valores. De igual forma, el éxito, la
realización personal y demostrar valía,
tienen alta popularidad entre los encuestados, ya que así lo
avalan 15, 18 y 20 encuestados respectivamente.

·                   
En cuanto a los valores ético-sociales, los encuestados se
pronuncian a favor de la justicia social.

·                   
De los valores ético-morales, la honestidad es el más
valorado por los encuestados, con 27 encuestados a su favor,
mientras que la confianza mutua y la sinceridad le siguen con 18
y 19 trabajadores respectivamente.

·                   
En la pregunta relacionada con los valores de competencia, los encuestados se
inclinaron en su totalidad por la superación profesional, la
capacidad de trabajo en equipo, la iniciativa,
así como por el sentido de pertenencia.

·                   
En cuanto a los valores socio-políticos, los valores que son
preferidos por los 27 encuestados, son la solidaridad, identidad nacional y la
idiosincrasia.

Sobre esta base, el autor de la investigación
hará una propuesta de valores compartidos para el Complejo
"26 de Julio Este" en el próximo capítulo.

Capítulo III. 

Propuesta de mejoras aplicando
el Modelo de las "Siete S" de
McKinsey

En este capítulo se lleva a cabo una propuesta de mejoras
que el autor de la investigación propone 
sobre la base del Modelo de las "Siete S" de McKinsey a raíz
del análisis hecho en el
capítulo anterior.

Es necesario identificar con precisión las cambiantes
necesidades y expectativas de los clientes así como su grado
de satisfacción con los productos y servicios del complejo y los
de la competencia.

Se debe conocer los aspectos relacionados con lo que esperan
los clientes al recibir un servicio de una organización.

 ¿Qué esperan los clientes?

1.                 
Productos de buena calidad y precios razonables.

2.                 
Productos que se ajusten a sus necesidades y expectativas.

3.                 
La oferta del  producto garantizando la
rapidez, seguridad, amabilidad,
cortesía, profesionalidad y  personalización del
servicio.

4.                 
Sentirse bien tratados por el personal de
venta.

La dirección del Complejo "26 de Julio Este" debe crear
todos los mecanismos pertinentes para conocer y  satisfacer
los aspectos mencionados anteriormente que desee el cliente.

Se  recomienda tener en cuenta los siguientes
aspectos:

-                 
Información proporcionada a
los clientes con respecto a los productos que ofrece la organización.

-                 
Conocimiento por parte del
personal de ventas de los productos que se
ofertan.

-                 
Facilidades para que el cliente exprese sus sugerencias, quejas y
reclamos a través de un buzón o alguna persona encargada de esto.

-                 
Atención de las
quejas.

-                 
Medición de la
satisfacción de los clientes.

-                 
Garantías, etc.

III.1 Propuestas de mejoras.

Para analizar los diferentes aspectos que se deben tener en
cuenta en los elementos que integran el Modelo de las "Siete S"
de McKinsey, el autor  valoró las acciones que incluye poner en
práctica el proceso de mejoramiento hacia
la eficacia, como: el compromiso de
los más altos directivos de la organización, el
desarrollo del personal, de
las estrategias, de los valores,
la  cultura  organizacional,
etc.

A continuación se expone la propuesta de
reformulación de la misión y la visión del
Complejo "26 de Julio Este".

Misión

Comercializar con excelencia y profesionalidad en el servicio,
productos de consumo, personal, para el
hogar y empresarial con más de 5 años de experiencia en
la actividad comercial, que garantice satisfacer las expectativas
de los clientes.

Visión hasta el 2013

Somos un Centro Comercial  líder en la calidad y
especialización de los servicios acorde a las exigencias
actuales del mercado que se atiende y con un
crecimiento sostenido de los ingresos.

III.1.1 Estructura:

En cuanto a este factor, se debe analizar la factibilidad de rediseñar la
estructura de la dirección existente, de forma tal que el
complejo influya más en el proceso inversionista de sus
unidades; ya que de la forma en que está concebida no se
tiene la potestad suficiente para incidir sobre esto, además
que todas las dependencias se involucren y comprometan en el
proceso de satisfacción de las necesidades de los
clientes.

Teniendo en cuenta la fórmula de Graicunas sobre el
control de sus subordinados, la
estructura del Complejo "26 de Julio Este" supone demasiadas
relaciones entre el gerente y sus colaboradores,
lo que le impide al mismo un control efectivo en las diferentes
áreas del complejo.

Atendiendo a esto, el autor de la investigación propone
una nueva estructura para el Complejo "26 de Julio Este", la
cuál permitirá una mayor influencia en las relaciones
de los colaboradores.

Propuesta de Organigrama para el Complejo "26
de Julio Este"

III.1.2 Estrategia:

Teniendo en cuenta el desconocimiento de este factor en el
complejo, la dirección debe definir sus objetivos y
lineamientos de trabajo, por lo que es necesaria la
formulación de la estrategia. En este sentido se debe
elaborar el Diseño Estratégico
de la entidad que propone Menguzzato en su libro "La Dirección
Estratégica de la Empresa. Un enfoque innovador
del management", para que de esta forma queden expuestos en la
entidad los objetivos, las políticas así como las
estrategias por las que ésta se debe guiar; ya que la
entidad no trabaja  sobre la  base de ninguna
estrategia.

Este diagnóstico
estratégico consiste en dos análisis paralelos que van
a permitir conjuntamente una evaluación de la
situación actual y  potencial del Complejo "26 de Julio
Este" en relación con su entorno.

En el análisis externo, se trata de estudiar los impactos
de los llamados factores estratégicos del entorno tanto
general como específico y la evolución futura de
éstos, a fin de detectar las posibles amenazas y
oportunidades para la empresa. Para esto, es necesario
el análisis de las fuerzas político-legales,
económicas, socio-culturales y  tecnológicas que
más inciden en el desarrollo de la institución.

En el análisis interno se trata de identificar y 
valorar la estrategia actual y la posición de la empresa
frente a la competencia, así como evaluar los
resultados  y  habilidades de la empresa a fin de
conocer cuáles son los puntos fuertes que se esforzará
en explotar en una nueva estrategia, así como los puntos
débiles que se intentará remediar o  eliminar.
Para ello es importante un análisis en cada área
funcional básica de la empresa.

A continuación, el autor expone el proceso clásico
de formulación de la estrategia que Menguzzato ofrece en su
libro "La Dirección Estratégica de la Empresa. Un
enfoque innovador del management":

Figura 4: El proceso "clásico" de
formulación de la estrategia

Fuente: Menguzzato Marina y Renau Juan José "La
Dirección Estratégica de la Empresa. Un enfoque
Innovador del Management".

El tutor de la investigación conjuntamente con el autor
de la misma y a partir de la siguiente figura:

Figura 5: Pirámide de valores y objetivos

Fuente: Gimbert, Xavier. "El enfoque estratégico de la
Empresa". Editorial  Deusto Madrid 1995. Página
29. 

Teniendo en cuenta la importancia capital que se le concede a
los valores, ya que son los trabajadores los que llevarán a
cabo el cumplimiento de la misión, se considera oportuno
reconceptualizar el modelo estratégico plateado por
Menguzzato y añadir el concepto de valores, por lo que
el proceso de formulación de estrategia debe sustentarse en
el modelo siguiente:

Figura 6: El proceso "clásico" de
formulación de la estrategia propuesto por el autor.

Fuente: Elaborado por el autor a partir del proceso
propuesto por Menguzzato.

III.1.3 Sistema:

Teniendo en cuenta el banco de problemas detectado en el
capítulo anterior, debe haber más exigencia por parte
del complejo en la asignación del presupuesto, ya que la
inestabilidad existente está influyendo negativamente en la
disponibilidad de los recursos financieros, permitiendo
que existan mobiliarios en malas condiciones, teniendo esto
incidencias negativas tanto en el cliente externo como en el
cliente interno.

Debe tenerse bien definida una política con respecto a los convenios
con los proveedores ya que en ocasiones existe inestabilidad en
el suministro de mercancías. En este sentido, la sucursal
debe ser más flexible con los complejos y permitirles
seleccionar a sus proveedores.

La interrelación entre las diferentes áreas de
trabajo es muy importante ya que la comunicación entre los
distintos departamentos, así como la información que
fluye entre éstos, es de vital importancia para el logro de
los objetivos de la organización.

III.1.4 Personal:

Teniendo en cuenta que son las personas que conforman la
organización las que van a innovar  y las que van a
conseguir que los clientes estén o no satisfechos, debe
garantizarse la idoneidad del personal que ingresa al Complejo
"26 de Julio Este" a través del cumplimiento de los
requisitos de rendimiento en el puesto de trabajo, además de
evaluarse sistemáticamente el desempeño laboral.

Debe lograse además que las personas comprendan su
importancia y papel en el cumplimiento de la misión de la
entidad así como que identifiquen sus limitaciones y busquen
de forma activa oportunidades para  reforzar  su
competencia, conocimiento y experiencia.

El complejo debe impartir cursos de capacitación a sus
dirigentes de manera más frecuente, ya que las cuotas que le
asigna la sucursal  son muy  pocas.

Por parte de la dirección del complejo se debe llevar a
cabo una serie de acciones para generar compromiso entre sus
trabajadores. Esto consiste en elevar la predisposición de
los empleados para luchar por las metas fijadas, ya que un
grupo motivado dará lo
mejor de sí; en este sentido, se debe lograr que los
empleados tengan sentido de pertenencia haciéndolos trabajar
en equipo, además de valorarlos más, lo que significa
hacer importantes a las personas, ofrecerles apoyo, 
apreciar su trabajo, tratarlos por su nombre, animarlos en los
momentos difíciles así como darles las gracias por sus
esfuerzos.

Muchas personas consideran más importante, una vez
cubiertas sus necesidades económicas básicas, su
desarrollo profesional, el sentirse valorado, el considerarse
parte del grupo, el trabajar en un ambiente agradable, el
disponer de autonomía, el poder tomar decisiones,
etc.

Resulta tremendamente motivador dar a los empleados la
oportunidad de liberar todo su talento, su creatividad, darles la
oportunidad de aportar, de dar lo mejor de sí.

Es necesario reconocer el trabajo, lo cual se basa en
el principio de que debe existir una diferencia entre quién
se esfuerza en hacer bien las cosas y quién no obra
así. De esta manera se valora la actitud de mejoramiento del
trabajador y se refuerza su comportamiento en favor de la
entidad.

El directivo debe delegar funciones atendiendo a las
características de la tarea, la capacidad de la persona que
hace el trabajo, el grado de interés de la dirección
superior, así como el tiempo disponible para
realizar la tarea.

En atención a esto, se propone tener en cuenta los
diversos grados de delegación, los cuales se exponen a
continuación:

·                   
Investigar e informar

      El directivo toma la
decisión y lleva a cabo la acción apropiada

·                   
Investigar y recomendar acciones

      El directivo evalúa la
recomendación, toma la decisión y lleva a cabo las
acciones.

·                   
Investigar e informar la acción que se
propone  tomar.

      El directivo evalúa la
decisión tomada por el colaborador y aprueba o
desaprueba.

·                   
Investigar  y  tomar acciones e informar 
las acciones tomadas.

Aquí el dirigente demuestra confianza en la capacidad de
su colaborador, pero quiere tener conocimiento de lo que
sucede.                               

·                   
Investigar y tomar acciones.

Esto es delegación completa y demuestra total confianza
en las capacidades de
sus        colaboradores.

En este sentido de la delegación, la meta de un dirigente debe ser
alcanzar el último grado de delegación, para lo cual
debe estar dispuesto a ceder  parte de su autoridad y asumir riesgos.

III.1.5 Estilos:

Se debe trabajar en crear una cultura organizacional y que los
trabajadores la conozcan. De igual forma, es necesario garantizar
líderes que sepan autoevaluarse para conocer el impacto de
sus estilos de liderazgo y la
identificación de sus metas personales, además de
motivar y guiar a los trabajadores en el cumplimiento de los
objetivos, los cuales sean capaces de involucrar y comprometer al
personal en las acciones de mejora, así como en la
consecución de los objetivos de la organización.

En este sentido, el autor de la investigación, propone un
cuestionario acerca del estilo
de dirección, tomado de la Dirección de Instituciones de Educación Superior, para
que los dirigentes del complejo caractericen su estilo de
dirección (Ver Anexo # 11).

El directivo debe trabajar en función de los clientes y
las necesidades de sus colaboradores, teniendo en cuenta que se
debe:

-                 
Lograr una conciencia de la
importancia  del logro de los objetivos de la
organización.

-                 
Capacitarse adecuadamente.

-                 
Establecer y difundir las políticas y los objetivos de la
organización.

-                 
Promover una cultura organizacional, definiendo y difundiendo la
visión, la misión y los nuevos valores
organizacionales.

-                 
Garantizar líderes proactivos que motiven, guíen y
apoyen a los trabajadores en el cumplimiento de los objetivos
establecidos.

-                 
Determinar y aprobar los objetivos estratégicos de la
unidad, así como otras acciones orientadas a lograr mejores
niveles de excelencia y competitividad.

Si la cultura de la organización  se orienta
exclusivamente a castigar el mal comportamiento, el empleado se
limitará a tratar de no cometer fallos, si por el contrario,
dicha cultura se orienta a premiar el buen comportamiento, el
empleado tratará de dar lo mejor de sí.

III.1.6 Habilidades:

Se debe desarrollar una estrategia para garantizar las
habilidades que distingan al complejo de sus competidores. Un
elemento a tener en cuenta en la elaboración de dicha
estrategia, es que tecnológicamente la corporación
CIMEX está más
adelantada que las otras cadenas de tiendas, ya que tiene todo el
sistema contable y comercial digitalizado a través de
programas computacionales
tales como: SAFÍN, Estadísticas, entre otros
que permiten un mejor desempeño en la comercialización de los
productos. ésta es una habilidad tecnológica que el
complejo no ha percibido.

Se debe capacitar a los directivos del complejo  para
crearles habilidades conceptuales a través de cursos
impartidos en la Universidad.

En el diagnóstico realizado a los trabajadores del
complejo para evaluar las habilidades de comunicación en el
mismo, se determinó que no existe buena comunicación
entre las diferentes áreas de trabajo, por tal motivo, el
autor de la investigación propone que se les realice el
siguiente cuestionario tomado del Departamento de Ciencias Empresariales a los
dirigentes, para conocer sus habilidades de comunicación
escrita.

AUTOEVALUACIÓN DE LAS HABILIDADES DE
COMUNICACIÓN ESTRICTA

Con este cuestionario se examina el nivel de destreza actual
que usted posee en su comunicación escrita.

Evalúa las siguientes cuestiones entre 1 y 7 puntos. Al
final del cuestionario aparece la tabla que le permite evaluar su
potencial en cada destreza.

_____  1. Establezco el propósito general de mi
comunicación escrita.

_____ 2. Sistemáticamente obtengo la información
relevante y necesaria para incluir en mis comunicaciones escritas.

_____ 3. Organizo la información que va a ser incluida en
mi comunicación escrita (por temas, problemas, marco
temporal).

_____ 4. Me familiarizo con las experiencias y expectativas de
mi audiencia.

_____ 5. Reconozco las necesidades del receptor y el efecto
que le puede causar.

_____ 6. Determino de qué forma me adapto al conocimiento
y necesidades del receptor.

_____ 7. Busco la retroalimentación de los
receptores de la información para asegurarme de  
que se ha entendido.

_____ 8. Elijo las palabras que expresan claramente el
significado que pretendo utilizar.

_____ 9. Evito utilizar palabras que no están en el
vocabulario del receptor.

_____ 10. Utilizo   nombres  
concretos   en   lugar  
de    sustantivos   
abstractos    en    mis
comunicaciones escritas.

_____ 11. No me repito innecesariamente.

_____ 12. Evito la utilización de jerga técnica.

_____ 13. Mis frases expresan una única idea.

_____ 14. Utilizo subtítulos para estructurar mi
comunicación escrita.

_____ 15. Utilizo ideas y freses que facilitan la
transmisión de un párrafo a otro.

EVALUACIÓN DE CADA DESTREZA

Si quiere mejorar sus habilidades en la comunicación
escrita debe profundizar en el conocimiento y
aplicación de las 5 destrezas.

III.1.7 Valores compartidos:

Establecer en el complejo un sistema de valores que tribute al
logro de los objetivos de la organización es de gran
importancia, sobre este tema, el autor de la investigación,
teniendo en cuanta los resultados obtenidos en la encuesta
aplicada sobre valores,  propone los siguientes 
valores compartidos a los cuales debe tributar el Complejo "26
Julio Este":

Valores compartidos

1.                 
Profesionalidad Incondicional.

2.                 
Tener  prestigio.

3.                 
Actitud Honesta y Solidaria.

4.                 
Sentido de Pertenencia.

5.                 
Transmisión de los Mejores Valores e Imagen de la Patria.

6.                 
Superación profesional.

7.                 
Capacidad de Trabajo en Equipo.

8.                 
Innovación y
Asunción de Riesgos.

En la encuesta de valores realizada a los trabajadores, 
éstos fueron los valores que ellos más apreciaron, es
por eso que se debe trabajar por parte del directivo del complejo
en la formación de los mismos. Para esto es necesario tener
en cuenta cómo se forman los valores en la empresa, para lo
cual es preciso el asesoramiento de personas calificadas que
hayan estudiado este tema, por lo que se recomienda que
establezcan convenios con la Facultad de Ciencias Económicas
y Empresariales de la Universidad de Oriente, ya que este es un
fenómeno complejo.

III.2 Plan de acción.

El siguiente Plan de Acción es necesario para hacerle
frente a las deficiencias detectadas en el diagnóstico del
Complejo "26 de Julio Este" en cada una de las S 
valoradas.

Conclusiones

Del análisis realizado a través de la
caracterización del complejo, del diagnóstico hecho
mediante la realización de las encuestas al cliente interno
y externo, y del banco de problemas se arribó a las
siguientes conclusiones:

Ø                 
Se  cumplió con el objetivo general de la
investigación al proponer  el Modelo de las "Siete S"
de McKinsey.

Ø                 
Los resultados de las encuestas aplicadas a los clientes internos
se pueden valorar de la forma siguiente:

·                   
No existe conocimiento de la estrategia ni de los objetivos de
trabajo del complejo.

·                   
Existen dificultades en cuanto a las relaciones establecidas
entre las diferentes áreas de trabajo, avalado así por
el 44,7 % de los encuestados.

·                   
Se presentan insuficiencias con la existencia de los valores
compartidos en el complejo, pues la mayoría de los
encuestados no los conocen.

Ø                 
Los resultados de las encuestas aplicadas a los clientes externos
se pueden valorar de la forma siguiente:

·                   
Existen problemas con la rapidez en el servicio.

Ø                 
El procedimiento empleado para
determinar el banco de problemas que afecta la calidad del
servicio dio como resultado que existen un número
significativo de ellos.

Ø                 
La investigación desarrollada mostró la factibilidad
del Modelo de las "Siete S" de McKinsey para mejorar la eficacia
en el Complejo "26 de Julio Este".

Bibliografía

§         Bueno,
Enrique. "Economía de la Empresa
(Introducción)", parte
1.

§         Bueno,
Enrique. "Economía de la Empresa (Introducción)", parte
2.

§         Dolan,
Shimon; Martín, Irene. "Los 10 Mandamientos para la
Dirección de Personas". Ediciones Gestión 2000, S.A.,
Barcelona, 2000. Primera edición: septiembre
2000

§        
García, Salvador y Dolan, Shimon. "La Dirección por
Valores".

§        
Gimbert, Xavier. "El enfoque estratégico de la empresa".
Editorial Deusto Madrid 1995.

§        
Hernández, Roberto Sampier. "Metodología de la
Investigación I". Editorial Félix Varela.

§        
Hernández, Roberto Sampier. "Metodología de la
Investigación II". Editorial Félix Varela.

§        
Menguzzato, Marina; Renau, Juan José. "La Dirección
Estratégica de la Empresa. Un enfoque innovador del
management".

§         Stoner,
James. "Administración", Primera
Parte, Quinta Edición.

§         Stoner,
James. "Administración", Segunda
Parte, Quinta Edición.

Ø                      

Ø                      
http://www.aid.infrasturias.com

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http://www.geoscopio.com

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http://www.gestiopolis.com
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www.conorg.com/pa/liderazgo.htm

Ø                 
www.gestion2008.comhttp://server2.southlink.com.ar/vap/contenido.htm

Ø                 

http://www.gestiopolis.com/recursos/documentos/archivodocs/degerencia/caliso.zip

Ø                 
www.tuobra.unam.mx

Anexos

Anexo # 1: Estructura de la Sucursal CIMEX Santiago de
Cuba.

Anexo # 2: Organigrama del Complejo "26 de Julio
Este".

Anexo # 3: Encuesta para los trabajadores.

Estimado trabajador, con la siguiente encuesta se busca
conocer su opinión sobre la situación actual del
Complejo "26 de Julio Este". Su colaboración resultaría
de suma importancia en la solución de los problemas.
Gracias.

1.                 
¿Qué nivel de satisfacción usted tiene 
con la forma en que se ejecuta el proceso de reclutamiento del personal que
va a trabajar en el complejo?

Muy Satisfecho_____   Satisfecho_____  
Parcialmente
Satisfecho_____           
    

           
Poco Satisfecho_____      
Insatisfecho_____

2.                 
¿Cómo usted considera la estructura organizacional que
presenta el complejo?

Excelente_____  Muy Bien_____   Bien
_____       
Regular_____       Mal_____

3.                 
¿De qué forma las relaciones establecidas entre las
diferentes áreas de trabajo permiten  el logro de los
objetivos?

Excelente_____  Muy Bien_____   Bien
_____       
Regular_____       Mal_____

4.                 
¿Conoce usted de la existencia de un sistema de valores
establecido en el complejo?

Si_____  No_____  

5.                 
¿De qué forma usted considera que los procesos, procedimientos están
encaminados al funcionamiento eficaz del complejo?

Excelente_____  Muy Bien_____   Bien
_____       
Regular_____       Mal_____

6.                 
¿Existen  buenas oportunidades de capacitación
y superación en el complejo?

De Completo
Acuerdo_____  De Acuerdo_____   Ni de Acuerdo ni
en
Desacuerdo____          
En Desacuerdo_____      En Completo
Desacuerdo_____

7.                 
¿Cómo se siente con los medios de
comunicación en el complejo?

Muy Satisfecho_____   Satisfecho_____  
Parcialmente
Satisfecho_____           
    

           
Poco Satisfecho_____      
Insatisfecho_____

8.                 
¿Cómo se siente con el mobiliario de la
entidad?

Muy Satisfecho_____   Satisfecho_____  
Parcialmente
Satisfecho_____           
    

           
Poco Satisfecho_____      
Insatisfecho_____

9.                 
El estilo de dirección de sus dirigentes usted los
evalúa de :

Excelente_____     Muy
Bien_____      Bien
_____        
    
Regular_____       Mal_____

10.             
¿Conoce usted la estrategia del complejo así como
sus objetivos?

Si_____  No_____

11.             
¿Conoce usted de alguna actividad en específico que
distinga a este complejo?

Si_____  No_____  

Anexo # 4: Resultados de la encuesta aplicada al cliente
interno.

Análisis de fiabilidad

Reliability Statistics

Inter-Item Correlation Matrix

The covariance matrix is calculated and used
in the analysis.

Frecuencias

                                              
           
Statistics

a Multiple modes exist. The smallest value is shown

Tabla de Frecuencias

Satisfacción con el proceso de
reclutamiento

Estructura Organizacional

Relaciones entre las áreas de trabajo

Existencia de un Sistema de Valores

¿Cómo considera los procesos y
procedimientos?