Aplicación del modelo de las "Siete S" (página 2)

Los métodos empleados
fueron:

·  Análisis y síntesis: Se utiliza
cuando se analiza en el Complejo "26 de Julio Este" cada factor
del modelo en cuestión.

·  Histórico lógico: Se
utiliza cuando se analiza el origen del modelo de las "Siete S"
de McKinsey así como la evolución que ha tenido
el CIMEX en la Provincia.

Las técnicas utilizadas
fueron:

·  Técnicas de trabajo en grupo.

·  Entrevistas.

·  Paquete Computacional SPSS.12

·  Encuestas.

Capítulo I.

Fundamentación Teórica
sobre el Modelo de las "Siete S" de McKinsey

Se hace necesario para esta investigación llevar a cabo
una descripción detallada
acerca de los fundamentos teóricos referidos a los siete
factores que McKinsey relaciona en su modelo, para de esta forma
comprender mejor el diagnóstico del Complejo
"26 de Julio Este" sobre la base de dicho modelo.

I.1 Origen y significado del Modelo de las "Siete S" de
McKinsey.

Las "Siete S"  de la estructura organizativa fueron
mencionadas por primera vez en "El Arte de la Administración
Japonesa" por Richard Pascale y Anthony Athos en 1981. Dichos
autores  habían estado investigando sobre
cómo la industria japonesa había
logrado ser tan exitosa. Aproximadamente al mismo tiempo, Tom Peters y Roberto
Waterman, exploraban qué hace a una compañía
excelente. El Modelo de "Siete S" nació de una reunión
de estos cuatro autores en 1978. Aparece también en el
libro: "En busca de la
excelencia" escrito por Peters y Waterman, y se tomó como
una herramienta básica por la empresa de consultoría global
McKinsey. Se conoce desde entonces como el Modelo de las "Siete
S".

Las "Siete S" de la estructura organizativa de McKinsey es una
herramienta para el análisis y la acción, es un modelo de
gestión que describe 7
factores para organizar a una compañía de una manera
eficaz. Juntos, estos factores determinan la manera en la cual
una corporación opera. Los gerentes deben considerar los
siete factores para estar seguros de la implementación
exitosa de una estrategia, destacando que cada
uno de estos factores son interdependientes y se les debe prestar
igual atención a cada uno de
ellos, es decir, que todos tienen igual importancia aunque cada
factor puede variar cada cierto tiempo e influir de manera
diferente.

Como se muestra en la figura 1,
cada uno de los factores que integra el modelo tiene la misma
importancia e interactúan con todos los factores
restantes.

El modelo está sostenido en siete factores:

Figura 1: El modelo de las "Siete- S"

Fuente: Stoner James "Administración", Primera
Parte, Quinta Edición, página
236.

El significado de cada uno de los factores del modelo es el
siguiente:

I.2 Structure (Estructura)

Este factor se refiere a la estructura organizacional, que no
es más que la forma en que las actividades de una organización se dividen,
organizan y coordinan, y a las relaciones de autoridad y responsabilidad que en ella se
dan; es la manera en la cual las áreas de la organización se
relacionan la una con la otra: centralizadas, división
funcional (de arriba hacia abajo); matricial, etc.

La mayoría de las estructuras organizacionales
son demasiado complejas para transmitirse verbalmente y por esa
razón, los administradores trazan comúnmente un
organigrama que no es más
que "un diagrama de la estructura de
una organización, en el que se muestran las funciones, departamentos o
posiciones, dentro de la organización, y cómo se
relacionan"[1].

En un organigrama los cuadros individuales representan la
división del trabajo y la manera en que están
departamentalizadas las actividades; que no es más que la
agrupación de actividades de trabajos similares y conectados
lógicamente en un solo departamento.

Si se observa un organigrama, se puede apreciar
rápidamente la línea de mando, también llamada
línea de control, que se puede definir
como el número de subordinados que reportan directamente a
un administrador determinado.

Es importante seleccionar una adecuada línea de mando, ya
que ésta puede afectar la eficiencia puesto que una
línea de mando muy ancha significa que los administradores
se extiendan demasiado y que los subordinados reciban muy poca
dirección y control; de
otra manera, las líneas de mando muy estrechas crean
estructuras organizacionales verticales con muchos niveles entre
los administradores más altos y los más bajos, lo cual
entorpece el proceso de toma de decisiones
en un ambiente rápidamente
cambiante.

En el libro "Economía de la Empresa" parte 1, se dan tres
criterios a seguir para el diseño estructural de la
organización, los cuales con:

1.                 
Observar qué actividades de la empresa son necesarias para
alcanzar los objetivos.

2.                 
Análisis de las decisiones. ¿Qué decisiones se
necesitan para lograr las realizaciones requeridas para alcanzar
los objetivos?

3.                 
Análisis de las relaciones. ¿Con quién
tendría que trabajar quien está a cargo de su
actividad? ¿Qué contribución tiene que hacer esta
persona para los que
están al frente de otras actividades?

I.2.1 La estructura organizacional formal e
informal.

Los organigramas formales son
útiles para mostrar quién es el responsable por
determinadas actividades, aunque tiende a ocultar muchas
características de la estructura organizacional. Por un
lado, implica que todos los administradores del mismo nivel
tienen la misma autoridad y responsabilidad y esto no es siempre
cierto. Por otro lado, los empleados pueden inferir un cierto
nivel o poder a partir de la distancia
entre su posición y el cuadro del presidente ejecutivo.

Los organigramas no pueden encerrar las relaciones interpersonales que
integran una estructura organizacional informal. Herbert A. Simon
describe esto como "las relaciones interpersonales en la
organización que afectan las decisiones dentro de ella pero
que se omiten del esquema formal, o no son compatibles con
él"[2]. A estas relaciones
interpersonales se les llama a veces, las líneas punteadas
del organigrama.

Tipos de estructura organizacional.

a)                 
Por función.

b)                 
Por producto/mercado.

c)                 
En forma matricial.

La organización funcional.

Es tal vez la forma más lógica y básica de
la departamentalización.
Reúne en un departamento a todos los que realizan una
actividad o varias actividades relacionadas entre si.

La organización producto/mercado.

Cuando la departamentalización se torna demasiado
compleja para la estructura funcional, los ejecutores de la alta
administración
generalmente crean divisiones semiautónomas, cada una de las
cuales diseña, produce y comercializa sus propios productos.

La organización matricial.

Trata de combinar las ventajas de ambos tipos de diseño
y, al mismo tiempo, procura evitar sus limitaciones.

Es una estructura organizacional en la que el empleado reporta
tanto a administradores funcional o de división cómo a
uno de proyecto o de
grupo[3].

Los diferentes niveles que conforman la estructura
organizativa están conectados entre sí por un sistema de comunicación a través
del cual se transmite el sistema de autoridad. Es importante
destacar que no se debe llevar a cabo una creación
desmesurada de los mismos, ya que los niveles presentan problemas, como son:

1.                 
Costes. Cada nivel que se aumenta supone un
coste adicional, pues al frente de cada nivel habrá una
persona encargada de dirigirlo, más las personas que
dependan directamente de ésta.

2.                 
Comunicación. Quiérase o no, a
más niveles, mayores dificultades de comunicación. Los
objetivos y planes detallados no es raro que se vayan
distorsionando poco a poco a medida que se vayan transmitiendo;
lo que es un rumor en un nivel, puede darse como un dato
incontrovertido en el siguiente. En ocasiones se van
añadiendo matices a los comunicados, de tal manera que
cuando llegan al escalón más bajo no hay quien
reconozca el mensaje original.

3.                 
Dificultades en la planificación y
control. Por la misma razón mencionada en el
párrafo anterior, el
plan perfectamente delineado
en un nivel superior pierde coordinación y claridad a
medida que se subdivide y elabora en los niveles inferiores. Por
la misma razón el control comienza a ser más
difícil, ya que existe un número limitado de personas a
quienes una persona puede controlar o
supervisar.[4]

Un conocido asesor de empresas, V. A. Graicunas,
limitaba el número de personas que se podían controlar
a cuatro. Según Graicunas, un superior que tiene solamente
dos subordinados, debe prestar atención a cuatro o seis
relaciones, a saber: una relación con cada uno de sus
colaboradores, las relaciones de éstos con cada uno de sus
grupos, las relaciones del
subordinado A con B y las del B con A. A partir de este
número, Graicunas elaboró una
fórmula: según la
cual con cuatro colaboradores el número de relaciones se
eleva a 28.[5]

I.3 Strategic (Estrategia)

Sobre estrategia han conceptualizado diversos autores. Pudiera
decirse que son: planes para la asignación de recursos escasos de las organizaciones, en un
cierto  plazo, para alcanzar metas identificadas. Obviamente
se debe plantear una estrategia correcta que refleje una precisa
evaluación del entorno y
en especial de la competencia. Se plantea que es
muy fácil diseñar estrategias, lo problemático
es hacer que funcionen.

Los planes están muy relacionados con la estrategia, los
cuales pueden ser estratégicos y operativos. Los primeros,
están destinados a lograr las metas generales de una
organización, mientras que los segundos indican cómo
serán implantados los planes estratégicos y de la
definición de la misión.

El concepto de estrategia puede
definirse a partir de dos perspectivas:

a)                
Desde la perspectiva de lo que una organización pretende
hacer.

b)                
Desde la perspectiva de lo que una organización finalmente
hace.

En la primera, la estrategia es "el programa general para definir y
alcanzar los objetivos de la organización y poner en
práctica su
misión"[6].

En la segunda perspectiva la estrategia es "el patrón de
las respuestas de la organización a su ambiente a
través del tiempo"[7].

I.3.1 Niveles de la Estrategia.

1.                 
A nivel corporativo.

Esta es formulada por la alta dirección con el fin de
supervisar los intereses y las operaciones de organizaciones que
cuentan con más de una línea de negocios.

2.                 
A nivel de la línea de negocio o unidad estratégica de
negocio.

Esta estrategia es formulada para alcanzar las metas de
negocios específicos. Cuando una organización tiene
varios intereses en diferentes negocios y le es difícil
organizar las variadas actividades, trata este problema creando
las llamadas Unidades Comerciales Estratégicas (UCE), la
cual agrupa todas las actividades del negocio dentro de una
corporación multi-negocios que produce un tipo particular de
bienes y servicios y las trata como una
sola unidad de negocios.

3.                 
A nivel funcional.

Se formula por un área funcional específica como un
esfuerzo para llevar a efecto la estrategia de la unidad de
negocios.

Una cuestión importante en este factor es que cuáles
son las claves prioritarias de la estrategia de la
compañía, (por ejemplo, penetración en nuestros
mercados, desarrollo de nuevos
productos, mejorar el servicio al cliente).

I.4 System (Sistemas)

Esta categoría es la de todos los procedimientos -formales e
informales- que le permitan funcionar a la organización,
entre los que se cuentan el presupuesto de capital, la capacitación, los sistemas
de contabilidad,
etc.[8]

Los sistemas tienen un impacto profundo en la efectividad de
la organización porque en ellos está la atención
de los gerentes.

La información que la gente
recibe y como está dimensionada o medida, tiene una fuerte
influencia sobre la cual prestar atención y sobre la cual se
actuará.

Por sistemas se entiende a todos los procesos y procedimientos, que
una organización usa para administrarse en una base diaria,
incluyendo los sistemas de control de administración,
medición de performance y
sistemas de recompensa, planeamiento,
presupuestación, y sistemas de asignación  de
recursos, sistemas de información, y sistemas de distribución.

Algunas cuestiones claves que se deben tener en cuenta en el
análisis de este factor del modelo:

·                   
¿Tiene la organización los sistemas necesarios para que
funcionen sus negocios?

·                   
¿Cuáles son los sistemas de administración que son
más importantes para el funcionamiento de la
compañía? ¿A cuáles se les debe prestar
más atención?

I.5 Staff (Personal)

Caracteriza el número y tipo de personal dentro de la
organización. Son las personas que ejecutan la estrategia.
La administración de personal
contribuye enormemente en los procesos de obtención,
mantención y desarrollo del personal en su orientación
hacia la estrategia.

En la administración del personal, es importante el
proceso de reclutamiento, el cual no es
más que "desarrollar un grupo de candidatos para el trabajo, de acuerdo con un
plan de recursos
humanos".[9]

El reclutamiento es el proceso de búsqueda y
atracción de candidatos capacitados para cubrir puestos de
trabajo vacantes en la organización en un momento
determinado.[10]

Si una organización ha actuado con eficacia en la selección de empleados, una
de las mejores fuentes de empleo la constituye sus
propios trabajadores.

Esta política tiene tres
ventajas fundamentales. En primer lugar, los individuos
reclutados en la empresa ya están familiarizados con ella;
por tanto, tienen muchas probabilidades de éxito debido a su
conocimiento de la empresa y
sus miembros. En segundo lugar, una política de promoción desde adentro
ayuda a fomentar la lealtad e inspira a un mayor esfuerzo por
parte de los miembros de una organización. Por último,
generalmente cuesta menos reclutar o promover de esta forma que
contratar a personas ajenas a la
organización.[11]

Las empresas tienen además a su disposición una
vasta serie de fuentes externas para reclutar al personal. Estas
fuentes están constituidas por un conjunto de candidatos que
pueden estar empleados, desempleados o ser graduados
universitarios.

Entre las ventajas del reclutamiento externo se destacan las
siguientes:

1.                 
Trae sangre nueva y experiencias
nuevas a la organización. El input de recursos
humanos siempre ocasiona una importación de nuevas
ideas, enfoques. La empresa se mantiene actualizada con el
ambiente externo y con lo que ocurre en otras empresas.

2.                 
Renueva y enriquece los recursos humanos de la organización,
con experiencia igual o mejor que la del personal existente en la
empresa.

3.                 
Aprovecha las inversiones en
preparación y en desarrollo de personal efectuadas por otras
empresas o por los propios candidatos. En ocasiones se evitan los
gastos adicionales de entrenamiento y desarrollo y se
obtienen resultados de desempeño a corto
plazo.[12]

Esta fuente de reclutamiento tiene como desventaja que
generalmente se demora más que el reclutamiento interno, es
más costosa y exige inversiones y gastos en anuncios
diarios, gastos operacionales, etc. Es menos seguro, pues los candidatos son
desconocidos.

En la práctica, una empresa casi nunca hace el
reclutamiento interno y externo puro, o sea, por separado, sino
que siempre existe la combinación de ambos; de ahí que
se establezca el reclutamiento mixto, el cual puede ser adoptado
en tres alternativas:

1.                 
Se inicia con el reclutamiento externo y luego con el
interno.

2.                 
Utiliza el reclutamiento externo e interno
simultáneamente.

3.                 
Utiliza inicialmente el reclutamiento interno, seguido del
externo.

Un paso para identificar las vacantes en el proceso de
reclutamiento es la planeación de los Recursos
Humanos.

James Stoner en su libro "Administración", plantea la
importancia de la planeación de los Recursos Humanos, ya que
"una empresa que no planee sus Recursos Humanos advertirá a
menudo que no está cubriendo las necesidades de personal ni
está logrando eficazmente sus metas
globales".[13]

Según Stoner, la planeación de los Recursos Humanos
tiene cuatro aspectos básicos:

1.                 
Planeación por las necesidades futuras.

Esto se hace sobre la base de decidir cuánta gente
necesitará la compañía.

2.                 
Planeación para balances futuros.

Se realiza con el fin de comparar el número de empleados
necesarios, con el número de empleados contratados.

3.                 
Planeación para el reclutamiento o el despido de
empleados.

4.                 
Planeación para el desarrollo de los
empleados.

Se hace para asegurar que la organización tenga un
suministro estable de personal y capaz.

En la administración del personal, es importante el
proceso de inducción, que no es
más que "un programa diseñado para ayudar a los
empleados a acoplarse fácilmente dentro de la
organización".[14]

La inducción tiene por objetivo proporcionar al nuevo
empleado la información que necesita a fin de trabajar con
comodidad y eficacia en la organización. Por lo general la
inducción transmite tres tipos de información:
información general sobre la rutina diaria del trabajo; un
repaso de la historia de la organización, su
finalidad, operación y productos o servicios y de cómo
el trabajo del empleado contribuye a satisfacer las necesidades
de ella; y una presentación detallada, tal vez un folleto,
de sus políticas, reglas de trabajo
y presentación del
personal.[15]

Stoner plantea que los Programas de Capacitación se
proponen mantener y mejorar el desempeño actual en el
trabajo, mientras que los programas de desarrollo buscan
desarrollar las habilidades de los trabajos
futuros.[16]

La capacitación consiste en proporcionar a los
trabajadores nuevos o actuales, las habilidades necesarias para
desempeñar su trabajo.

La necesidad de capacitar a los empleados de nuevo ingreso o
recientemente promovidos es evidente: ellos necesitan aprender
nuevas habilidades, y como su motivación seguramente es
alta, pueden familiarizarse con relativa facilidad con las
habilidades. Por otra parte, capacitar a empleados expertos para
ser más eficaces en su desempeño puede ser
problemático debido a que sus capacidades de
capacitación no siempre son fáciles de determinar y,
cuando se logra determinarlas, es posible que al individuo no le guste que le
ordenen cambiar su forma de realizar el trabajo.

Por otra parte, el desarrollo administrativo tiene por
objetivo mejorar la eficacia global de los administradores en sus
puestos actuales y prepararlos para tener mayor responsabilidad
cuando los asciendan. Estos programas han prevalecido en los
últimos años ante las crecientes exigencias que se
imponen a los administradores.

Cada vez se reconoce más que los administradores difieren
en la capacidad, experiencia y personalidad, de ahí que
los programas de desarrollo administrativo se centran cada vez
más en los administradores, adaptándose a que
satisfagan las necesidades especiales del desarrollo de los
administradores a quienes se destinan.

I.6 Style (Estilo)

El estilo no se refiere a la personalidad, sino al
patrón de acciones sustantivas y
simbólicas que llevan a cabo los administradores
generales.[17]

El estilo dicta las normas que la gente sigue y la
manera en que deben trabajar e interactuar con sus
compañeros y clientes.

El estilo captura cómo el trabajo se culmina actualmente
en una organización. Aunque el estilo puede ser definido
ampliamente por uno o dos líderes de la organización,
es usado aquí en este modelo para referirse a los patrones
generales de comportamiento de los miembros
del equipo de administración. Por ejemplo: ¿Dónde
ellos ponen el foco de su atención? (¿dentro de la
compañía o afuera?).

Este factor se refiere además al estilo cultural de la
organización, la forma en que la alta dirección se
comporta es el modelo a seguir. Las acciones relevantes, incluso
las simbólicas comunican a cada miembro de la
organización respecto de las prioridades y compromisos de la
empresa para con la estrategia.

La cultura de una
organización no está acabada desde el inicio de la
misma, sino que se va formando gradualmente; y es a través
de su cultura que las organizaciones se identifican, se integran
y se valoran a sí mismas para dar respuestas adecuadas y
coherentes al entorno donde se encuentran.

Se entiende por cultura organizacional "el
conjunto de valores, creencias, actitudes y normas compartidas
que dan forma al comportamiento y expectativas de cada uno de los
miembros de una
organización".[18]

Todas las organizaciones tienen una cultura pero no todas las
culturas tienen un impacto igual sobre sus empleados. Las
culturas fuertes son aquellas en que los valores son apreciados
por todos. Cuanto más acepten los empleados los valores, más fuerte
será la cultura.

Algunas cuestiones claves en esta S:

·                   
¿Cómo los administradores toman decisiones?
¿participatoriamente versus impuesto – hacer lo que yo te
digo-?, ¿analítica versus emocional?

·                   
¿Cómo los administradores gastan su tiempo? (por
ejemplo, en reuniones formales, conversaciones informales con
consumidores, etc.)

I.7 Skills (Habilidades)

Las "habilidades" hacen referencia a aquellas actividades que
mejor realizan las organizaciones y por las que se le
reconoce.[19]

Se refiere a las capacidades distintivas de la
organización en su totalidad que pueden ser aptitudes
distintivas de gente, prácticas de administración,
sistemas y/o tecnologías. Estas capacidades están
poseídas por la organización no por cualquier
individuo, y típicamente se desarrollan a través del
curso de los años.

Algunas cuestiones clavas en este factor:

·                   
¿En qué actividades de negocio es buena  la
compañía?

·                   
¿Qué nuevas capacidades necesita desarrollar la
organización y cuáles necesita "desaprender", para
completar en el futuro?

I.8 Shared values (Valores
compartidos)

Este punto se refiere a los conceptos guías, a los
valores y a las aspiraciones que unen a una organización
alrededor de un propósito
común.[20]

éstos están con frecuencia enunciados en la
expresión de motivos o en la misión de la
organización, ya que sirven como principios de guías acerca
de qué es lo importante. Usualmente estos valores se
comunican de manera simple, e incluso pueden parecer
insignificantes vistos desde afuera, pero para los miembros de la
organización tiene un gran significado porque ayudan a
focalizar la atención y provee un amplio sentido del
propósito.

Los valores organizacionales determinan el éxito de la
organización, si realmente se comparten en aras de los
objetivos supremos de la empresa.

Los valores son aprendizajes estratégicos relativamente
estables en el tiempo de que una forma de actuar es mejor que su
opuesta para conseguir que nos salgan bien las
cosas.[21]

Según criterios de expertos en este campo, los valores
definen el carácter de una
organización, crean un sentido de identidad, fijan lineamientos
para implementar las prácticas, las políticas y los
procedimientos de la misma, establecen un marco para evaluar la
efectividad de su implementación, brinda las bases para una
dirección que motive a todos. En fin, en una
organización los valores son criterios para la toma de decisiones, es por eso
que determinan lo que es importante para los implicados con el
trabajo de la organización y cuyo apoyo es decisivo para que
el negocio tenga un éxito a largo plazo, porque indican
cómo debemos actuar para preservar la identidad corporativa
e identifican las prioridades claves para el bien colectivo.

Es válido destacar que mientras mayor sea la
interrelación entre los valores personales y los de la
organización mejor consolidados serán los valores
compartidos, los cuales son los que los trabajadores y la
organización en general asumen con elevada importancia,
siendo éstos metas compartidas por la mayoría de las
personas de un grupo que suelen dar forma a la conducta del grupo y que con
frecuencia persisten en el tiempo.

Es necesario que todos los miembros de la organización
conozcan el sistema de valores de la empresa, por eso en su
formulación deben ser claros, compartidos y aceptados por
todos, de esa manera podrá existir un criterio unificado que
fortalezca los intereses de todos.

La interiorización de los valores organizacionales
implica que cada persona se identifique y compromete con la
entidad; en este caso, la dirección debe mantener informado
al colectivo de lo que se propone como beneficioso para
todos.

Es importante que los valores se legitimen en la
organización por lo que hay que implementarlos, aplicarlos a
la toma de decisiones, en la atención al cliente, en
toda la gestión. Deben ser inculcados en todos los momentos
y además hay que capacitar al personal de reciente
incorporación y al que lleva más tiempo en la
organización; pero sobre todo, el directivo debe dar el
ejemplo porque nada es más importante que el poder de las
acciones de los ejecutivos como mensaje de coherencia y
compromiso con los valores.

Salvador García y Shimon Dolan en su libro "La
Dirección por Valores" hacen una clasificación bastante
amplia de los valores, planteándose que estos pueden ser
finales e instrumentales u operativos.

Los valores finales son objetivos existenciales, los cuales se
pueden subdividir en dos tipos:

Valores personales: Aquellos a los que aspira el
individuo para si mismo y responden a la pregunta de
¿qué es lo más importante para usted en la
vida?

Valores ético-sociales: Constituyen
aspiraciones o propósitos que benefician a toda la sociedad, tales como el
respeto medio ambiental o el
respeto a los derechos humanos y responden a la
pregunta ¿Qué quiere usted para el mundo?

Los valores instrumentales son medios operativos para
alcanzar los valores finales y estos pueden ser de dos tipos:

 Valores ético-morales: Se refieren a
los modos de conducta necesarios para alcanzar nuestros valores
finales, y no son necesariamente en sí mismos fines
existenciales. éstos responden a la pregunta ¿Cómo
cree que hay que comportarse con quienes lo rodean? Ejemplo: la
lealtad puede ser un valor instrumental para
conservar las amistades.

Valores de competencia: Son más
individuales, aunque también están socialmente
condicionados y no están directamente relacionados con la
moralidad ni con la culpabilidad. Responden a la
pregunta ¿Qué cree que hay que tener para competir en
la vida?[22]

A continuación se muestra un conjunto de ejemplos de
estos valores:

Cuadro I.1

Fuente: García Salvador y Dolan Shimon, "La
Dirección por Valores". Página 67.

El tutor, conjuntamente con el autor, opina que a esta
minuciosa clasificación de valores que Salvador García
y Dolan Sihmon ofrecen en su libro "La Dirección por
Valores", se le debe incorporar otro grupo de valores que ellos
no toman en cuenta. Este grupo es el de los valores
socio-políticos, los cuales pueden ser: patriotismo,
antiimperialismo, identidad cultural, solidaridad, no corrupción, etc.

De esta manera, el autor de la investigación brinda
un somero análisis de cada uno de los elementos componentes
del modelo de la "Siete S", sobre el cuál se
fundamentará el diagnóstico que se realizará en el
próximo capítulo.

Capítulo II. 

Diagnóstico del Complejo 
"26 de Julio Este" sobre la base del  Modelo de las "Siete
S" de McKinsey

En este capítulo se analizan los factores que se
relacionan en el modelo de McKinsey;  para ello se
investigará el comportamiento de cada uno de ellos en el
Complejo "26 de Julio Este".

II.1 Caracterización del Complejo "26 de Julio
Este".

El 23 de Enero de 1987 se da inicio a las actividades de la
Corporación CIMEX en la provincia de Santiago de Cuba, con la Casa de Cambio No. 5, para la compra
de oro, plata y joyas en poder de
la población y una
pequeña red de Tiendas Minoristas.

Posteriormente en Enero de 1994, se crea la Cadena de Tiendas
Panamericanas División Oriente, para atender toda la
actividad de ventas minoristas de las
unidades integradas por tiendas de variedades y especializadas;
en Julio de ese mismo año comienza a operar la Distribuidora
CIMEX y el Grupo Tecnológico que se dedicaba a los servicios
de reparaciones a efectos electrodomésticos, instalaciones,
climatizaciones y reparaciones de equipos de oficina.

En el año 1997, luego de un largo proceso de surgimiento
de otras representaciones y entidades pertenecientes a la propia
corporación; se crea  la Sucursal CIMEX Oriente-Sur
como organización territorial. ésta se constituyó
el 1ro de Enero de 1997 y su sede central se encuentra ubicada en
calle 3 #255 entre 10 y 12, Reparto: Vista Alegre, Santiago de
Cuba.

Dicha Sucursal mantuvo el control de las actividades
desarrolladas en las provincias: Santiago, Guantánamo y
Granma hasta finales del año 2002, fecha en la cual Granma
se independiza y posteriormente en el 2003  se separa
también la provincia Guantánamo.

La nueva estructura aprobada fue diseñada con 10
Complejos, dos centros de elaboración y  tuvo como
unidades funcionales las siguientes: (Ver Anexo # 1)

En Mayo de 2002 debido a la necesidad de una nueva estructura,
los seis Complejos que existían en el municipio Santiago de
Cuba  se redujeron a cuatro: "Complejo 26 de Julio Este",
"Complejo 26 de Julio Oeste", "Complejo Abel Santa
María"  y "Complejo La Maison", fusionando los
complejos "Antonio Maceo" y el  "José Martí". La Sucursal opera
en los 9 municipios de la provincia con su Red  Minorista
que comprende las Tiendas Panamericanas, los Servicupets, las
cafeterías "Rápido", Photoservice y La Casa de Modas
"La Maison", la segunda de Cuba.

La Dirección del Complejo "26 de Julio Este" radica en la
tienda "La California", la cual está ubicada en Enramadas
s/n, entre Carnicería y Calvario. El sitio que tiene es
privilegiado debido a que está enclavado en una calle muy
concurrida y popular dentro de la red comercial de la ciudad; lo
que le proporciona una buena afluencia de clientes.

El Complejo "26 de Julio Este" tiene 17 unidades que lo
conforman. Su dirección cuenta con una gerencia integrada por:
(Ver Anexo # 2)

Al Complejo se subordinan las siguientes unidades:

Este Complejo tiene como objetivo la recaudación de
divisas mediante altos
estándares de calidad y eficiencia en
actividades de carácter  comercial minorista y de
servicios, dirigidas a la satisfacción de las necesidades de
la población, intensificando el aprovechamiento de la red
instalada de servicios, que permita mantener la
participación en  el mercado y perfeccionar la
gestión de dirección para contribuir al desarrollo económico y
social del país, cuya misión y visión vienen
dadas a continuación.

Misión:

La comercialización de sus
productos a través de la red de tiendas, servicentros y
puntos de ventas. Ejercer el comercio minorista en todas
sus formas con eficiencia y eficacia, brindando un servicio de calidad y
protección al consumidor.

El autor considera que las características de la
misión que tiene este complejo no son las adecuadas.
Posteriormente en el capítulo 3 se reformulará la
misma.

Visión:

Mantener la participación alcanzada en el mercado de
venta de mercancías a la
población en moneda libremente convertible, aumentando la
eficiencia y rentabilidad de la
gestión comercial de las unidades del Complejo, a la vez que
se disminuyen los gastos y se incrementa la utilidad.

La visión de la entidad no tiene un horizonte
predeterminado, ni cumple con los requisitos que la misma debe
tener, por lo que el autor de la investigación la
reformulará en el capítulo 3.

Las Tiendas Panamericanas pertenecientes a este complejo
están departamentalizadas; dentro de los productos que
ofrecen está la perfumería, el aseo, confecciones para
hombres y mujeres, calzado, talabartería, juguetería,
muebles, electrodomésticos, medios de computación, ferretería
ligera, venta y alquiler de videos, materiales de oficina,
etc.

Existen algunas de sus tiendas que están especializadas,
tal es el caso de La Bombonera y El Trianón. La primera en
productos alimenticios como: golosinas, postres, bebidas,
refrescos; y la segunda en productos para niños como: juguetes, confecciones,
canastilla, etc.

En el caso de los Puntos de Venta, comercializan alimentos y bebidas.

"La Sortija", oferta productos de marcas reconocidas. Los mismos
son de máxima calidad; dentro de sus ofertas están las
confecciones masculinas y femeninas, calzado y
perfumería.

Los servicentros, ofertan gasolina especial, regular, diesel
especial, así como piezas y accesorios de
vehículos.

Entre todas las tiendas que conforman el Complejo, "La
California" es la que más recauda, debido a que es la
única que comercializa todos los productos ofertados excepto
la gasolina, además de estar priorizada por la Sucursal.
Dentro de los puntos de venta, "El Corojo" es el máximo
recaudador, esto se debe a que es el que mayor área de
almacenaje tiene, además de estar ubicado en el Cobre, un lugar donde no tiene
fuertes competidores; mientras que "San Rafael" es el Servicentro
que más ganancias obtiene, porque oferta más productos
que "El Mandril".

En cuanto a los competidores del Complejo, se puede decir que
presenta varios como es el caso de la Cadena de Tiendas TRD,
Cubalse, TRASVAL y Universo aunque solo los dos
primeros son los que más  amenazan al complejo debido a
que las TRD presentan gran cantidad de unidades cerca de
nuestras  tiendas, y Cubalse presenta  establecimientos
con locales mucho más amplios que los de CIMEX.

Los proveedores juegan un papel
muy importante en el proceso de comercialización de las
mercancías, ya que ellos son los encargados de surtir
al  Complejo de los productos que necesita. A
continuación se muestra un grupo de los principales
proveedores que se relacionan con el Complejo teniendo en cuenta
la magnitud de su surtido:

·                   
Base Central de Almacenes de Productos Importados
(BCAPI  III)

·                   
Cupet.

·                   
Suchel Camacho.

·                   
Bucanero S.A.

·                   
Suchel Trans.

·                   
Suchel Lever.

·                   
Centro de elaboración.

·                   
Papas & Company.

·                   
Habana Club Internacional.

La Sucursal tiene en cuenta ciertos atributos para la
selección de sus proveedores, dentro de estos se encuentra
el que tengan precios competitivos así
como calidad en los productos que ofrecen, que posean respuestas
positivas sobre la logística inversa, que
acepten los convenios de entrega de mercancías y de pago de
la misma, que no violen los convenios de recogida de
mercancías de lento movimiento, etc.

Es  importante destacar que la Casa Matriz le exige a la Sucursal
que la mayor  parte de las compras que hagan sean a
proveedores nacionales, eso se hace para incentivar las compras
dentro del territorio nacional, ya que los costos son menores, debido a que
no hay que importarlos.

II. 2 Caracterización de la Fuerza Laboral:

Para lograr el propósito esencial de esta
organización es de vital importancia el personal; de tal
manera, el Complejo "26 de Julio Este", cuenta con un total de
213 trabajadores, de los cuales 61 son hombres y 152 son mujeres
representando el sexo femenino el 71,36 %.

De ese total, según el nivel de escolaridad se clasifican
de la siguiente manera:

Figura 2: Nivel de Escolaridad Complejo "26 de Julio
Este".

Fuente: Elaboración Propia.

Como se puede apreciar en la figura 2, en la
formación profesional  predominan los
Técnicos  Medios, representando éstos el 54 % del
total de trabajadores; mientras que los graduados universitarios
representan el 12%.

De los trabajadores, las edades se distribuyen como sigue a
continuación:

Figura 3: Edad de los trabajadores Complejo "26 de
Julio Este".

Fuente: Elaboración Propia.

En el complejo, se lleva a cabo el proceso de reclutamiento,
el cual lo realiza la especialista principal de Personal. Con los
trabajadores de nuevo ingreso realizan el proceso de
inducción; en el cual se le explica al recién llegado
las características del centro, el reglamento disciplinario,
las reglas de protección e higiene y se presenta al
colectivo de trabajadores, para finalmente implementar el
período de adiestramiento, el cual es de dos
años, aunque en algunos casos aprobados por la gerencia,
este período puede durar solo un año.

Es válido destacar que cuando existen plazas vacantes en
la unidad, los trabajadores del centro tienen la posibilidad de
ser promovidos.

En el complejo, se les exige a su personal superarse
profesionalmente, tal es el caso de 25 empleados que han
ingresado al curso por trabajadores que se imparte en la Universidad de Oriente en
diferentes especialidades tales como Licenciatura en
Economía, en Contabilidad, en Estudios Socioculturales, etc.
con el objetivo de aumentar el número de graduados
universitarios en la entidad.

En cuanto a las estimulaciones, el complejo lo hace según
requisitos condicionados al Plan de Ingreso y la disciplina laboral; en esta
última se tienen en cuenta parámetros tales como:
ausencias, medidas disciplinarias, faltantes de mercancías y
la no violación de la política de precios; si cumplen
con estos parámetros, se le paga al trabajador  10 cuc
de acuerdo con los resultados obtenidos en el trabajo.

Además, todos los años se les entrega a los
trabajadores un módulo de cumpleaños y uno a los que
están enfermos. También existe el llamado plan
vacacional, en el cuál los trabajadores obtienen  un
módulo de playa, al mismo tiempo que reciben paseos a
éstas, recorridos por la ciudad, etc.

En sentido general, el personal que labora en este centro
tiene muy buena atención por parte de la corporación ya
que la política de Atención al Hombre en su esencia va
dirigida a aspectos fundamentales como:

·                   
Incorporación de los trabajadores a los procesos de
dirección y desarrollo empresarial.

·                   
Capacitación a todos los trabajadores.

·                   
Facilitar servicios y recursos que den soluciones a problemas y
necesidades de los trabajadores.

·                   
Propiciar actividades de recreación que
incentiven  el  Plan Vacacional de los
trabajadores.

·                   
Garantizar una adecuada presencia de los trabajadores mediante la
entrega de uniformes o módulos de presencia.

II.3 Diagnóstico del Complejo "26 de Julio Este" sobre
la base del Modelo de las "Siete S".

El diagnóstico del Complejo a partir de los elementos del
Modelo de las "Siete S",  permitirá hacer una
evaluación del estado actual de éstos. Además se
tendrá en cuenta el análisis del banco de problemas planteado por
un grupo de expertos por áreas, que tributarán a una
mejor especificación de las dificultades en cada S a
diagnosticar.

Para esto, el autor aplicó encuestas a los trabajadores y
clientes así como una entrevista a los directivos de
la entidad, lo que permitirá medir la situación actual
del complejo  con respecto a los factores que se relacionan
en el modelo  y  determinar así los problemas que
existen en el mismo.

II.3.1 Valoración  de  los trabajadores
acerca  de los factores que se relacionan  en  el
modelo  de las  "Siete S" de McKinsey:

Para la valoración de los trabajadores, se aplicó
una encuesta diseñada por el
autor (Ver Anexo # 3) a un total de 67 trabajadores
utilizando la fórmula para cálculo de la muestra para
una población finita,  cuyos datos serán procesados en el
paquete estadístico SPSS.12.

Cálculo de la  muestra para una población
finita.

Donde:   

 =
Desviación típica

N =  Tamaño de la
población.                                                               

p  =  Proporción de los que poseen el
atributo.

q  = Proporción de los que no poseen el
atributo.

e  = Error de muestreo.

Siendo:

P  = 50%

q  = 50%

e  = 10%

N = 213

= 1,96 Para un margen
de confianza  del  95 %.

 =
 = 

Al tabular las encuestas, se obtuvo el siguiente resultado
(Ver Anexo # 4):

·                   
Los resultados arrojaron en la 1ra pregunta que los trabajadores
están parcialmente satisfechos con el proceso de
reclutamiento, debido a que solo el  26,9 % de los
encuestados plantea que están poco satisfechos e
insatisfechos.

·                   
En la 2da  pregunta  -como considera usted la
estructura organizacional del complejo- es evaluada por el 50,7 %
de los encuestados entre mal y regular.

·                   
La 3ra pregunta relacionada con la forma en que las relaciones
establecidas entre las diferentes áreas de trabajo permiten
el logro de los objetivos, es considera  por el 55,3% 
de bien, muy bien y excelente.

·                   
La 4ta pregunta vinculada con el de un sistema de valores en el
complejo, presenta serias dificultades ya que el 74,6 % de los
encuestados no conoce de la existencia del mismo.

·                   
En la 5ta  pregunta que evalúa la forma en que
los  procesos y procedimientos establecidos  permiten
el funcionamiento eficaz del complejo, un 50,7 % de los
trabajadores  considera que está entre mal y regular,
mientras que el 49,3 % plantea que muy bien y excelente.

·                   
En la pregunta 6 el 43,3 % señala que está de acuerdo y
de completo acuerdo en que existen  buenas oportunidades de
capacitación y superación en el complejo, mientras que
el 56.7 % plantea lo contrario.

·                   
En la pregunta 7 el 29,9 % de los  trabajadores encuestados
plantea que están parcialmente satisfechos con los medios de
comunicación mientras que el 38,8 % dice que están
poco satisfechos e insatisfechos, lo que evidencia que en todo
momento los medios de comunicación no están siendo
efectivos.

·                   
En la pregunta 8 el 55,2 % de los encuestados están
insatisfechos y poco satisfechos con el mobiliario por lo que hay
que tratar de mejorar las instalaciones del complejo, con el
propósito de que sus trabajadores se sientan cómodos en
sus puestos de trabajo.

·                   
El estilo de dirección de los dirigentes que se exponen en
la pregunta 9,  es  valorado por el  50,8 % entre
bien, muy bien y excelente, pero un 49,2 % lo evalúan entre
regular y mal, por lo que se hace necesario trabajar  para
mejorar el estilo de dirección  de los dirigentes del
complejo.

·                   
En la pregunta 10 se señala que el 82,1 % de los
trabajadores encuestados no conocen la estrategia del complejo;
esto es una  problemática  muy seria ya que una
empresa no puede salir adelante si sus trabajadores no conocen
los planes que la entidad tiene para cumplir con sus
objetivos.

·                   
En la pregunta 11, el 85,1 % de los encuestados plantea que no
tienen conocimiento de ninguna actividad en la que el complejo se
destaque, es decir que el complejo no presenta capacidades
distintivas que los diferencie de la competencia según sus
trabajadores.

Como resultado del procesamiento de las 67 encuestas se puede
concluir que en sentido general, el estilo de dirección de
los dirigentes, el escaso conocimiento de la estrategia, la no
existencia de un sistema de valores así como el mal estado
de algunas instalaciones en el complejo, etc. tienen que tenerse
en cuenta ya que las  opiniones  de los trabajadores
demuestran que existen deficiencias en este sentido.

II.3.2  Valoración del cliente externo  en
cuanto  a  la prestación del  servicio 
en  el Complejo "26 de Julio Este".

Para la valoración según el cliente externo se
aplicó una encuesta (Ver Anexo # 5),  cuyos
datos serán procesados en el paquete estadístico
SPSS.12.

Para determinar el número de encuestas necesarias a
aplicar  se calculó el tamaño de la muestra a
partir de  la fórmula para poblaciones infinitas, dando
como resultado una muestra de 61 clientes.

Cálculo de la  muestra para una población
infinita.

Donde:   

n =  Tamaño de la
muestra.                                                              
 

Z2 = Número de error estándar. Valor
Z = 1,96 (para un margen de confianza del 95 %).

p  =  Proporción de ocurrencia.

q = Proporción de fracaso.

E = Error de muestreo.

Siendo:

P = 80%

q = 20%

E = 10%

Al tabular las encuestas, se obtuvo el siguiente resultado
(Ver Anexo # 6):

·                   
En la primera pregunta, se relacionan una serie de atributos para
ver la  opinión que el cliente externo tiene sobre la
forma en que el personal de venta oferta los productos. Referente
a la rapidez en el servicio, el 42,6 % de los encuestados plantea
que existe en ocasiones, mientras que el 39,3 % plantea que
siempre hay rapidez en el servicio; sobre el trato amable y
cortés, el 52,5 % de los encuestados plantea que es siempre,
mientras que el 41 % plantea que es en ocasiones. En cuanto al
buen porte y aspecto, el 100 % de los encuestados plantea que
siempre lo poseen. El 62,3 % de los encuestados plantea que
siempre existe buena climatización  en las
instalaciones  mientras que el 37, 7 % plantea que es
en  ocasiones.

·    El 50,8 % de los encuestados
plantea que en ocasiones existe interés por parte de los
trabajadores en conocer sus gustos y preferencias, mientras que
el 36,1 % opina que siempre hay interés.

·     De los clientes
encuestados, el 68,9 % plantea que siempre existe conocimiento
por parte de los trabajadores acerca de los productos y servicios
que se oferta.

·    La preparación que muestra
el personal de venta es evaluado por un 42,6 % de los encuestados
de regular, mientras que el 36,1 % platea que es buena.

·   En cuanto a la satisfacción del
cliente, el 63,9 % de los clientes encuestados opina que en
ocasiones salen satisfechos, sin embargo el 36,1 % plantea que
generalmente salen satisfechos después de ser atendidos en
una de las unidades del complejo.

De los atributos que se evaluaron podemos resumir que la
rapidez en la prestación del servicio en el Complejo "26 de
Julio Este" no es la mejor, debido a que pocos encuestados
plantean que siempre existe, por lo que la dirección del
mismo debe encaminarse a mejorar esto. En cuanto a la
climatización de las unidades, se puede decir que existen
problemas, ya que así lo evalúa una gran parte de los
encuestados. Se debe mejorar además la atención por
parte de los trabajadores a los clientes, debido a que en las
encuestas se plantea que éstos no se preocupan por sus
preferencias, además de que en ocasiones el personal de
venta no posee buena  preparación.

En general el cliente externo sale satisfecho de las unidades
del complejo, avalado así por la mayoría de los
encuestados.

II.3.3  Banco de problemas por cada S.

Para obtener el banco de problemas por cada S,  se
elaboró una guía de entrevista (Ver Anexo # 7),
que se utilizó para entrevistar al equipo de dirección
del complejo, ellos fueron: Gerente, Especialista
Comercial Principal, Especialista de Contabilidad Principal, Jefe
Administrativo y Especialista en Recursos Humanos, con la
función  de conocer los problemas, dificultades,
barreras, limitaciones y las deficiencias que se
manifiestan  relacionados con los factores del modelo. En
este análisis se tuvo en cuenta las ideas y diferentes
puntos de vistas de los entrevistados, en el cual se destacan las
principales afectaciones  por elementos del Modelo de las
"Siete  S".

Banco de Problemas por cada S:

Estrategia:

·                   
La entidad no tiene un Diagnóstico Estratégico
definido, por lo que no cuenta con  su propia estrategia de
trabajo.

·                   
No hay definidos Objetivos ni Políticas de trabajo.

Sistemas:

·                   
Inestabilidad en la asignación del presupuesto, lo que hace
que los recursos financieros no siempre estén disponibles en
el momento que se necesitan.

·                   
Mobiliario en malas condiciones en diferentes áreas.

·                   
Inestabilidad en el suministro de la mercancía, lo que
incide negativamente en el proceso de comercialización.

·                   
Inestabilidad en el abastecimiento de recursos.

Estructura Organizativa:

·                   
Imposibilidad  para decidir sobre aspectos de
inversiones.

·                   
Las inversiones de las unidades se subordinan a la Sucursal.

Habilidades:

·                   
No existe una estrategia para lograr habilidades que distingan al
complejo con respecto a los competidores.

·                   
El directivo en general carece de habilidades conceptuales.

Personal:

·                   
La mayoría de los trabajadores son Técnicos Medios
y  pre universitarios.

Estilo:

·                   
No está definida una cultura organizacional en el
complejo.

Valores compartidos:

·                   
No está determinado un sistema de valores por el que se rija
el complejo.

Después de haber realizado la entrevista al directivo del
complejo, se puede concluir que la estructura organizacional que
presenta el Complejo "26 de Julio Este" es de forma funcional, ya
que están agrupados por departamentos todos los que realizan
una actividad determinada, dígase el departamento comercial,
el de contabilidad, el de recursos humanos y el de
administración.

La línea de mando que predomina no presenta muchos
niveles jerárquicos entre los administradores más altos
y los más bajos, lo cual influye positivamente en la entidad
ya que de lo contrario el proceso de toma de decisiones se
vería afectado.

Es importante destacar que la estructura que presenta el
complejo no le permita al mismo llevar a cabo inversiones en sus
unidades, lo que impide que la reparación o
remodelación de algunas de sus tiendas o puntos de ventas no
se realicen en el momento apropiado.

El Complejo "26 de Julio Este" no tiene definido un
diseño estratégico, por lo que  no conocen sus
amenazas y oportunidades, así como sus fortalezas y
debilidades, así mismo las unidades de este complejo no
trabajan con objetivos a largo plazo, a mediano plazo ni a corto
plazo, simplemente se dedican a cumplir el plan de ventas que se
le asigna. De igual manera, no tiene definido un sistema de
valores ni presenta una cultura organizacional establecida.

II.3.4  Valoración del sistema de
comunicación interna en el Complejo "26 de Julio
Este".

Es importante que fluya una buena comunicación entre las
áreas de trabajo en el complejo para el logro de sus
objetivos y en las valoraciones de los trabajadores se
manifestó que ésta no es la mejor, por tal motivo se
aplicó un cuestionario tomado del
Departamento de Ciencias Empresariales (Ver
Anexo # 8) a un total de 27 trabajadores; siendo éstos
los administradores de las 17 unidades del complejo así como
la dirección del mismo,  cuyos datos serán
procesados en el paquete estadístico SPSS.12.

Al tabular las encuestas, se obtuvo el siguiente resultado
(Ver Anexo # 9):

·                   
El 44,4 % de los encuestados plantea que con frecuencia sienten
deseos de conversar con sus compañeros, aunque un 33,3 %
expone que algunas veces y casi nunca sienten deseos de hablar
con sus compañeros de trabajo.

·                   
Un 55,5 % de los encuestados se considera entre conversadores y
muy conversadores, de la misma forma, el 25,9 % dice que son algo
conversadores y el 18,5 % poco conversadores.

·                   
En  cuanto  al  gusto  de 
conversar  con  sus compañeros,  el 
40,7 % plantea  que  a  veces  le gusta, el
44,4 % está entre le gusta y le gusta mucho, mientras que el
14,8 % le es indiferente.

·                   
El 66,7 % de los encuestados esboza que algunas veces están
satisfechos con los temas que se conversan en su área de
trabajo, mientras que el 33,3 % dice que siempre y casi siempre
están satisfechos.

·                   
En la pregunta # 5, relacionada con los temas que más se
hablan entre los compañeros de su área de trabajo,
plantean que principalmente hablan de problemas de trabajo,
así lo exponen 20 de los encuestados, 4  plantean que
además de ese tema, hablan de los problemas personales de
sus compañeros de trabajo, mientras que los 3 restantes
opinan que no tienen temas en específico para tratar con sus
colegas.

·                   
En cuanto al conocimiento de las metas del colectivo, el 14,8 %
expone que no se le informa cuales son, el 44,4 % plantea que a
veces le informan, mientras que el 40,8 % dice que siempre se lo
informan.

·                   
El 37 % de los encuestados tiene el criterio de poseer a veces la
información que necesita para desarrollarse en su puesto de
trabajo, el 33,3 % plantea que si posee información,
mientras que el 29,6 % opina que no.

·                   
En sentido general en la pregunta # 8, los trabajadores opinan
que necesitan hablar con sus compañeros de trabajo para
cuestiones relacionadas con la labor que realizan.

·                   
En la pregunta # 9, los trabajadores plantean que sus
compañeros necesitan hablarle temas sobre la empresa
generalmente.

·                   
En la pregunta referida al motivo por el cual los trabajadores
necesitan hablar con su jefe inmediato, la mayoría plantea
que lo hacen para rendir cuenta de su trabajo, y para plantearle
los problemas de la empresa.

·                   
En la pregunta # 11 relacionada con el motivo por el cual los
jefes necesitan hablar con  los trabajadores, la mayor parte
de ellos plantea que es para cuestiones de trabajo en la
mayoría de las veces.

·                   
El 70,4 % plantea que a veces están  satisfechos con
la comunicación que
existe entre él y su jefe, mientras que el 29,6 % opina que
si está satisfecho.

·                   
Un 59,3 % plantea que pueden hablar con algunos de sus
compañeros de todo lo que le interesa, mientras que 29,6 %
es del criterio de que lo puede hacer con la mayoría.

·                   
El principal medio de comunicación que se utilizan en el
complejo es el correo electrónico, avalado
así por el 100 % de los encuestados, además de los
matutinos.

·                   
El 63 % opina que están satisfechos con los medios que se
utilizan en su área de trabajo para hacer llegar la
información a los trabajadores, aunque el 37 % plantea que
están pocos satisfechos e insatisfechos.

·                   
El 66,7 % es del criterio de que el sistema más adecuado
para dar la información a los trabajadores son los
matutinos, mientras que el 33,3 % opina que es por el contacto
directo.

·                   
En cuanto a las informaciones que más les interesa saber a
los trabajadores sobre la empresa, se plantea por 18 encuestados
que son las referidas al funcionamiento del complejo, así
como todo lo relacionado al plan de ventas diario, mientras que
los otros restantes opinan que no tienen preferencia por alguna
información en específico.

·                   
El 48,1 % de los encuestados se sienten regularmente informado,
el 44,4 % plantea que están pocos informados y solamente un
7,4 % dice que están informado.

Después de realizado este cuestionario, se puede resumir
que la comunicación que fluye entre los trabajadores de las
diferentes áreas de trabajo no es muy buena, ya que gran
parte de ellos opina que no se sienten totalmente satisfechos con
la comunicación, además se plantea por un gran
número de trabajadores que desconocen las metas de su
área de trabajo, así como la información que
necesitan para desempeñarse en su puesto de trabajo.