a.
Eficiencia
b.
Producción elevada
c.
Economía de Esfuerzos y Recursos
d.
Cooperación
e.
Lealtad
f.
Seguridad
g.
Armonía y paz Laboral.
2. LA
DISCIPLINA
DE LOS EMPLEADOS
Los directivos han reconocido tradicionalmente la necesidad de
controlar y cambiar el comportamiento
de los empleados cuando no satisface sus expectativas. La
disciplina de los empleados es una herramienta que utilizan los
directivos para comunicar a los empleados que tienen que cambiar
su comportamiento. Por ejemplo, algunos empleados llegan de forma
habitual tarde al trabajo,
ignoran los procedimientos de
seguridad, obvian
los detalles de su trabajo, se comportan maleducadamente con los
consumidores, o tienen un comportamiento poco profesional con sus
compañeros. La disciplina de los empleados implica
comunicar que no se acepta dicho comportamiento, junto con una
advertencia de que se emprenderán acciones
concretas si el empleado no cambia.
La disciplina de los empleados suele ser aplicada por los
supervisores, pero en los equipos de
trabajo auto-dirigidos, la disciplina puede ser responsabilidad del equipo. Por ejemplo, en
Hannaford Bros, un centro de distribución de alimentos que
está a las afueras de Albany, Nueva York, los 120
empleados de los almacenes
están divididos en cinco equipos, cada uno de los cuales
tiene un comité de conducta.
El comité se encarga de la disciplina de los empleados
y hace recomendaciones a la dirección, que incluyen el asesoramiento o
incluso el despido. La dirección suele adoptar estas
recomendaciones. Los comités suelen encontrar soluciones
creativas para resolver los problemas
disciplinarios. De hecho, rara vez ha sido necesario despedir a
un empleado.
Los derechos de
los empresarios y de los empleados pueden entrar en conflicto al
tratar las cuestiones de disciplina de los empleados. A veces,
éstos creen que se les aplican medidas disciplinarias
injustamente. En estas situaciones, el personal de RRHH
de la empresa puede
ayudar a resolver el conflicto de derechos. La
contribución del departamento de RRHH es particularmente
valiosa porque puede permitir que el empleado y el supervisor
mantengan una relación laboral eficaz.
Se suelen utilizar dos planteamientos distintos sobre la
disciplina de los empleados: (1) disciplina progresiva y (2)
disciplina positiva. En ambos, los supervisores deben discutir el
comportamiento en cuestión con sus empleados. Los
directivos casi siempre ven difícil hablar con los
empleados de cuestiones disciplinarias. Las razones de su
incomodidad van desde el no querer transmitir malas noticias o no
saber iniciar la conversación, hasta el temor de que la
discusión se descontrole. El Cuaderno de Notas del
Director titulado «Cinco pasos para realizar sesiones
disciplinarias eficaces» ofrece algunas líneas
maestras que deberían facilitar que los directivos
realicen una tarea, que es sin duda desagradable.
3. EL
OBJETIVO –
CAMBIO EN EL COMPORTAMIENTO
El objetivo de la disciplina empresarial es desarrollar y
mantener reglamentos de trabajo efectivos así como crear y
promover relaciones de trabajo armónicas con el
personal.
LA POLÍTICA
DE LA DISCIPLINA
La forma de impulsar la disciplina deberá ser siempre
positiva; es de ir mediante estímulos y premios,
recurriendo y excepcionalmente y en ultimo extremo a castigos y
despidos. En estos casos se seguirá lo dispuesto en la
ley el
contrato
colectivo y el reglamento interno del
trabajo[5].
4.
PROPÓSITO
El propósito de disciplinar a los empleados es
propiciar que se comporten con sensatez en el trabajo
(donde sensatez se entiende cómo respetar las reglas y
los reglamentos).
En una organización, las reglas y los reglamentos
tienen el mismo objeto que las leyes en la
sociedad y,
cuando alguien infringe una de estas reglas o reglamentos
será necesario disciplinarle. En este caso, la
justicia tiene tres fundamentos: las reglas y
los reglamentos, un sistema de
sanciones progresivas y un proceso de
apelación.
Lo primero es un conjunto claro de reglas y reglamentos. Estas
reglas abordan cuestiones como los hurtos, la destrucción
de propiedad de
la compañía, la ingestión de bebidas
alcohólicas en el trabajo y la insubordinación.
Algunos ejemplos de reglas serían:
"El mal desempeño es inaceptable. Se espera que
cada empleado desempeñe su trabajo en forma debida, con
eficiencia y
que cumpla con las normas de
calidad
establecidas. "
"La ingestión de bebidas alcohólicas o
drogas no se
mezclan con el trabajo. Consumirlos durante el horario de trabajo
o presentarse bajo los efectos de las mismas está
terminantemente prohibido."
"Está prohibido vender cualquier cosa en la planta,
sin la debida autorización, y está prohibido
cualquier tipo de juego de azar,
en la forma que fuere."
El objeto de estas reglas es informar a los empleados, por
adelantado, cuáles conductas son aceptables y
cuáles no lo son. Es preciso informar a los empleados, de
preferencia por escrito, qué es lo que está
prohibido. Por lo general, esto se hace durante la
inducción del empleado. Por regla general, el
manual de
inducción del empleado contiene
también las reglas y los reglamentos.
5. ACTOS QUE
PUEDEN IR EN CONTRA DE LA DISCIPLINA
a.
Tardanzas en tomar una acción.
b.
Desconocimiento de las reglamentaciones.
c. No cumplir
con las promesas.
d.
Falta de tacto.
e.
No explicar las reglamentaciones en forma clara.
f.
Parcialidad y favoritismo.
g.
Exceso de recomendaciones y reglas.
h.
Mal ejemplo.
i.
Menosprecio de los puntos de vista del trabajador.
TIPOS DE
DISCIPLINA
5.1. La
Disciplina Preventiva
Son las medidas que se toman para animar a los empleados a
seguir las normas y los reglamentos, con el fin de evitar las
infracciones. El objetivo básico es estimular la
autodisciplina entre los trabajadores.
El Departamento de Personal tiene gran responsabilidad en el
campo de la disciplina preventiva. Por ejemplo, diseña
programas para
prevenir el ausentismo o comunica al personal las nuevas normas
en vigor. Proporciona también programas de
explicación y apoyo de las nuevas normas; puesto que el
ámbito laboral no es un cuartel y que en las
compañías modernas no se impone la lógica
militar, el personal de todos los niveles acepta mejor las normas
que comprende y que considera racionales.
El departamento de personal cuida de dar al reglamento y a la
manera de comunicarlo un carácter positivo, que eluda en cuanto sea
posible las prohibiciones puras y simples.
Por ejemplo, en vez de "No use esta parrilla sin guantes" (una
prohibición que causa rechazo) es mejor "Utilice guantes
para manipular esta parrilla". En vez de "No cargue este
vehículo con más de 200 kilogramos" es preferible
"La capacidad de este montacargas es de 200 kilogramos" y
así sucesivamente.
5.2. La
Disciplina Correctiva
Es una acción que sigue a la desviación y
ruptura de una regla. Se propone desalentar otras desviaciones y
garantizar que las normas se cumplirán en el futuro. Por
lo común la acción disciplinaría o
correctiva constituye una sanción de cierto tipo
suministrada a la persona que
infringe una norma; por ejemplo, una advertencia o una
suspensión sin goce de sueldo.
Generalmente la disciplina correctiva se rige y se administra
de acuerdo con la estructura
jerárquica de la
organización. Se inicia en el supervisor inmediato del
empleado, pero es frecuente que un ejecutivo de más nivel
o el departamento de personal deban aprobar el procedimiento a
seguir. El objetivo de esta práctica es garantizar la
mayor equidad y
justicia
posibles, para que todos sepan que se aplican las mismas normas
en toda la organización.
Los objetivos de
la disciplina correctiva son;
• Modificar la conducta y la actitud de
quien comete una falta.
• Desalentar en otras personas la ejecución de
acciones similares.
• Mantener niveles coherentes y efectivos de cumplimiento
de las normas.
Los objetivos de la disciplina correctiva son de
carácter positivo; la
administración moderna desechó desde hace
muchos años la noción del castigo. El
propósito es corregir, educar, alentar. El castigo produce
excesivo número de efectos colaterales indeseables que
incluyen apatía, ausentismo y temor al supervisor.
5.2.1.
Disciplina progresiva
La forma de disciplina más utilizada, la progresiva,
consiste en una serie de intervenciones de la dirección
que ofrece a los empleados oportunidades de corregir su
comportamiento antes de ser despedidos. Los procedimientos de la
disciplina progresiva consisten en diversas advertencias, cada
una de las cuales con un castigo cuya severidad aumenta cuanto
más tiempo
permanece el comportamiento indeseable. Si el empleado no
reacciona ante estas advertencias progresivas, el empresario
tendrá justificación para despedir al individuo.
Los sistemas de
disciplina progresiva suelen tener entre tres y cinco etapas,
aunque el sistema de cuatro etapas es el más común.
Las violaciones menores de la política de la
empresa
implican la utilización de todos los pasos en un
procedimiento de disciplina progresiva. Las violaciones serias, a
veces denominadas infracciones graves, pueden provocar la
supresión de varias etapas y a veces empezar en la
última, el despido. Los ejemplos de infracciones graves
incluyen la agresión a un supervisor y la
falsificación de historiales de empleo. Sin
embargo, la mayoría de las medidas disciplinadas se
aplican a infracciones menores, como violación del
código
de vestimenta, fumar en un lugar o momento inadecuado o llegar
tarde con asiduidad.
5.2.1.1. EL PROCESO
DISCIPLINARIO
Lo que si debe quedar incluido dentro de los procedimientos
por escrito es una lista de pasos disciplinarios que muestren que
la acción, cuando sea necesaria" procederá en una
secuencia ordenada: una serie graduada de castigos
apropiados.
En un número creciente de firmas, los gerentes, los
supervisores, los administradores de personal y los directores de
relaciones
laborales aceptan la idea de que un proceso disciplinario
justo no debe limitarse a reprimendas oficiales y castigos. En
vez de ello, se debe implementar un enfoque clínico e
incluir los pasos siguientes:
a.
Investigación preliminar
b.
Una plática informal y amistosa
c.
Una reprimenda verbal de advertencia
d.
Una advertencia por escrito u oficial
e.
Una serie graduada de castigos, tales como suspensión
disciplinaria, degradación o transferencia y "como
último recurso" el despido.
Además de estos pasos (que caracterizan a una
política de disciplina progresiva) que siempre
deberán darse (excepto cuando se justifique un despido
inmediato), otro procedimiento que en ocasiones es conveniente es
la suspensión temporal del empleo (mientras se
efectúa la
investigación). Todos estos procedimientos pueden
contribuir a buenas relaciones laborales con el personal. En
consecuencia, consideraremos cada uno de ellos con más
amplitud.
A.
Investigación Preliminar:
·
Obtención de los Datos
Cuando un empleado no cubre las normas establecidas para el
trabajo o el comportamiento, los supervisores responsables no
pueden permitirse ignorar tal comportamiento no satisfactorio. Un
supervisor que acepta un desempeño en el trabajo por abajo
del estándar, o condona un brote de mala conducta,
comunica a los empleados que las reglas anunciadas son palabras
sin sentido. De hecho, el relajamiento prevaleciente del
cumplimiento de una regla con frecuencia ha sido citado por los
ofensores, y sostenida por los árbitros, como una excusa
justificable para una conducta inconveniente.
Por otra parte, un supervisor debe abstenerse también
de aplicar una acción correctiva precipitada. Cuando se ha
quebrantado la disciplina, un supervisor alerta investiga.
¿Está manchada la hoja de servicios del
ofensor, o es su primera ofensa? ¿Existen algunas
circunstancias atenuantes, tales como mala salud, dificultades
familiares o alguna otra queja aún pendiente de
solución, que puedan explicar esta acción?
B.
La Plática Informal y Amistosa
Esta entrevista (en
ocasiones citada como de aconsejamiento) está
íntimamente relacionada con otras técnicas
supervisoras. Por ejemplo, la evaluación
del desempeño, por la cual un supervisor ayuda a los
subordinados a evaluar su propio comportamiento actual en
relación con los estándares, con los requisitos del
trabajo y con los objetivos mutuamente acordados. Cuando tal
entrevista forma parte del proceso disciplinario, las miras deben
ser el obtener las razones que están detrás del
comportamiento indeseable; el estimulo del sentido de
responsabilidad (que no haya sido evidenciado por el empleado), y
quizá el fortalecimiento o restablecimiento de la
relación cooperativa
que se haya interrumpido o roto temporalmente. En algunas
organizaciones
no se hace ninguna distinción entre el aconsejamiento como
advertencia y el aconsejamiento como entrevista bidireccional. La
mira de esta Última (la entrevista
orientada a la educación), que
será implementada por una escucha atenta y
enfática, debe ser el entender el punto de vista que tiene
el empleado sobre la situación total, en la cual el
comportamiento parece (para un representante de la administración) haber sido inconveniente.
Sólo después de que se haya logrado este objetivo,
será razonable esperar que alguien pueda influir en los
empleados para que modifiquen sus actitudes y,
en consecuencia, cambien su comportamiento.
Tales objetivos no son siempre posibles de lograr, pero
cualquiera que sea el resultado inmediato de la entrevista, el
supervisor nunca debe usar un lenguaje
irritado, abusivo o profano. Hacerlo así es indigno de un
representante de la administración. Si no basta una
plática amistosa para lograr la corrección
necesaria en el comportamiento del empleado, entonces debe darse
el siguiente paso.
C.
Advertencia o Reprimenda Verbal
En esta etapa se menciona en forma específica la
posibilidad de imponer una pena. Sin embargo, inclusive ahora, la
acción disciplinaria sigue siendo no oficial, porque no se
ha convertido en asunto de registro por
escrito (excepto en las notas del supervisor acerca de la
evaluación del desempeño). El
propósito educativo de la disciplina debe seguirse
destacando, por ejemplo, en la manera, tono y redacción de lo que se necesita decir. Si
un supervisor aún cree que no necesita imponerse alguna
pena. por lo general esa actitud es comunicada. Por otra parte,
si un supervisor vengativo anhela "agarrar" a un subordinado cuyo
comportamiento resulta irritante, es casi seguro que ese
sentimiento será entendido "y resentido" por el
empleado.
Un supervisor discreto y amistoso busca el momento y lugar
favorables para dicha plática, que siempre deberá
ser en privado. Cuando se efectúan en forma no amistosa,
apresurada y en público, las reprimendas verbales
D.
La Reprimenda y/o la Advertencia por Escrito
Si el empleado no responde a la plática privada no
oficial y amistosa, entonces está indicada una advertencia
formal por escrito. En una empresa
sindicalizada, ese documento oficial debe ser emitido, si es
posible, en presencia del representante del sindicato. El
aviso de advertencia (también llamada "tarjeta rosa")
contiene una indicación de la falta cometida y
habrá de estar firmada por el empleado y por el capataz
del taller. Si el aviso o advertencia (también llamada
"tarjeta rosa") es aceptada sin protesta se supone en los
procedimientos posteriores que la reprimenda fue aceptada como
justificada.
El negarse a firmar representa una protesta contra la
acción disciplinaria y pone en marcha en forma
automática el procedimiento de quejas. Además de la
copia que se da al empleado, se envían copias al
departamento de personal y al departamento de relaciones
laborales, en donde quedan como parte de la hoja de servicios del
transgresor durante 6 meses o un año. También debe
proporcionar" se una copia para los archivos del
sindicato. Como es natural, los supervisores también
conservan una copia en sus propios archivos. El Anexo 18-1
muestra el
reporte de la acción disciplinaria usado por la Ford
Motor
Company.
No es buena práctica utilizar los reportes de
advertencia por escrito para establecer una lista negra.
Además, cualquier uso discriminatorio de los
procedimientos disciplinarios puede exponer a la
compañía a que el sindicato la acuse de haber
violado la Sec. 8(a) de la Ley Taft-Hartley, la cual estipula que
es una práctica injusta de un empleador "la discriminación con respecto a la
contratación o tenencia de empleo o de cualquier exigencia
o condición de empleo que fomente o no fomente la
afiliación a una organización laboral".
E.
Castigos
·
Hasta la Degradación
En caso de faltas
repetidas o continuadas, o continuada omisión para cubrir
los estándares de trabajo, el supervisor inmediato se hace
responsable de decidir cuál es el castigo adecuado. Se
puede hacer una selección
adecuada dependiendo de (1) la gravedad de la falta, y (2) si la
acción inconveniente es la primera, segunda o tercera
ofensa. El supervisor debe ser guiado por la experiencia que se
haya tenido dentro de la organización con respecto a
ofensas similares, Y debe haber penas sugeridas o gradaciones de
dónde elegir.
· El
Castigo máximo: El Cese del Empleo
Esta forma drástica de acción disciplinaria, a
menudo citada como la pena de muerte
industrial, debe ser reservada sólo para las ofensas
más serias o para los individuos que no responden a
castigos más ligeros.
Desde el punto de vista de los empleados, el despido
representa un serio inconveniente. Elimina su antigüedad
así como otros derechos asociados con el empleo continuo,
y dificulta el conseguir un nuevo empleo si su empleador
prospectivo se entera de la razón por la cual dejó
su trabajo anterior. En consecuencia, el despido reduce la
oportunidad del empleado para ganarse la vida. Además,
puede afectar en forma adversa su equilibrio
personal y sus relaciones familiares. Por supuesto tales efectos
desafortunados no son inevitables. El despido puede aportar mayor
madurez a una persona. Por lo tanto, es lo mejor que le
podría suceder.
Para la organización, el despido siempre entraña
graves pérdidas y desperdicios. Algunos de estos costos pueden
estimarse en dinero.
Representan tiempo y dinero gastados en contratar, entrenar y
supervisar a un empleado que ahora abandona la
compañía. Lo que puede ser más costoso es la
interrupción de los grupos de trabajo
y el daño
moral
ocasionado por cualquier despido, en especial si éste es
refutado. Costos adicionales en dinero y moral deben cubrirse si
el despido da como resultado una queja que es procesada hasta
llegar al arbitraje.
En un caso de despido, las audiencias de arbitraje tienden a
ser desagradables. Entrañan críticas personales y
con frecuencia la admisión de errores de todas partes.
Siempre requieren la discusión de asuntos penosos.
Más aún, las pláticas que necesariamente se
centran en el fracaso para cubrir los requisitos tienden a
degenerar en amargas recriminaciones que provocan un inmediato
resentimiento y pueden dejar cicatrices permanentes.
En la actualidad, el reconocimiento de tales costos y
consecuencias, así como la presión
por parte de los sindicatos, ha
reducido mucho la proporción de despidos, en
comparación con épocas anteriores. En muchas
compañías, en especial en las sindicalizadas, ahora
los supervisores de primer nivel sólo tienen autoridad para
recomendar el despido, aun cuando la mayoría de los
supervisores están facultados para exigir que un empleado
indeseable sea transferido de su departamento o
sección.
· El
Procedimiento de Despido
El despido es un paso tan serio que el procedimiento correcto
por ambas partes tiene mucha importancia. Por ejemplo, el
supervisor debe poder probar
que se siguió "el procedimiento debido". El aviso de
despido debe expresar y explicar todas las acusaciones,
basándose en los registros
llevados por el supervisor y conservados en el archivo del
empleado.
Con respecto a la "causa justificada", se requiere no
sólo que la administración esté en
posición de establecer la culpabilidad
del empleado, sino que también se siguieron de manera
uniforme y consistente todos los procedimientos disciplinarios
enunciados. La administración queda en una posición
inexpugnable si el registro muestra que la acción
disciplinaria estuvo basada en evidencias
verificables; que el supervisor inmediato hizo verdaderos
esfuerzos para ayudar a un empleado descarriado,
proporcionó amplia advertencia y, por último,
avisó al ofensor empedernido que el comportamiento no
satisfactorio ya no sería tolerado.
A su vez, los empleados son responsables de un oportuno y
adecuado ejercicio del derecho de apelación ante cualquier
acción disciplinaria que consideren injustificada. Sin
embargo, esto debe hacerse en forma ordenada y pacífica.
Recurrir a cualquier acción directa o concertar una
presión de grupo, tal
como incitar a un paro en el
trabajo, es en si una base reconocida para el despido, no
sólo del empleado que instigó el paro ilegal, sino
de todos los participantes.
·
Fundamentos para el Despido
Un despido tiene cuatro fundamentos: desempeño
insatisfactorio, mala conducta, falta de calificaciones para el
empleo y cambio de
requisitos (o eliminación) del empleo. El desempeño
insatisfactorio puede definirse como la deficiencia persistente
para desempeñar las obligaciones
asignadas o para cumplir con las normas establecidas para el
trabajo. Algunos motivos concretos serían ausentismo
excesivo, retardos, incapacidad persistente para cumplir con los
requisitos normales del trabajo o una actitud negativa hacia la
compañía, el supervisor o los compañeros de
trabajo. La mala conducta puede definirse como una
violación deliberada y voluntaria de las reglas del
empleador, y puede incluir robar, conducta pendenciera e
insubordinación.
o La falta
de calificaciones para el trabajo se define como la
incapacidad del empleado para realizar el trabajo asignado, a
pesar de su diligencia. Dado que, en este caso, el empleado tal
vez esté tratando de cumplir con su trabajo, es muy
importante que se hagan todos los esfuerzos posibles por
salvarle, tal vez asignándole a otro puesto o
capacitándole. El cambio de requisitos del trabajo se
definiría como la incapacidad del empleado para cumplir
con el trabajo asignado, después de que se ha cambiado la
naturaleza de
éste. Así mismo, tal vez deba despedirse a un
empleado si se elimina su puesto. De nueva cuenta, el empleado
tal vez sea laborioso, de modo que se debe hacer todo el esfuerzo
posible para conservar o transferir a esta persona.
o La
insubordinación, una forma de mala conducta, en
ocasiones es fundamento para el despido, aun cuando podría
ser relativamente difícil probarla. Los robos, los
retardos crónicos y el trabajo de mala calidad son
fundamentos bastante evidentes para un despido, pero la
insubordinación suele ser más difícil de
traducir a palabras. Para tal efecto, tal vez sea útil
recordar que algunos actos son considerados
insubordinación, o deberían serlo, siempre y
dondequiera que ocurran. Por ejemplo, entre ellos se
encuentran:
1. Hacer caso
omiso, en forma directa, de la autoridad del jefe. En
el mar se conoce como motín.
2. Desobedecer
en forma abierta las órdenes del jefe o negarse a
obedecerlas, sobre todo delante de terceros.
3. Desafiar de
manera deliberada las políticas,
reglas, reglamentos y procedimientos de la
compañía, definidos con claridad.
4. Criticar en
público al jefe. Contradecir o discutir con él
también es negativo e incorrecto
·
Terminación del Contrato
La acción disciplinaria más enérgica
consiste en la terminación del contrato de
trabajo. Generalmente, cuando se procede a una medida
así se estudia antes con detenimiento y a un nivel alto de
la organización. Se ha dicho que toda terminación
de contrato que obedezca a razones disciplinarias es evidencia de
fallas administrativas y de recursos humanos,
pero esa opinión no es realista. Ni los administradores ni
los empleados son perfectos y en ocasiones hay problemas y
conflictos que
no se pueden resolver, lo que hace que la decisión de
romper el vínculo laboral sea la mejor para ambas partes.
En lo que toca al empleado, la separación puede verse como
una oportunidad para buscar un empleo al que se ajusten mejor sus
habilidades y su personalidad,
que no armonizaron con cierta institución. Con frecuencia
algunas personas que fueron rechazadas por una empresa han
obtenido éxitos considerables en organizaciones
diferentes.
6.
Otros tipos de disciplina
6.1.
Disciplina Positiva
En muchas situaciones, el castigo no motiva al empleado a
cambiar de comportamiento. Al contrario, el castigo sólo
enseña a temer o a tener rencor al que castiga, es decir,
al supervisor.
El énfasis en el castigo de la disciplina progresiva
puede animar a los empleados a engañar a sus supervisores,
más que a corregir sus acciones. Para evitar esta
posibilidad, algunas empresas han
sustituido la disciplina progresiva por la disciplina positiva,
que anima a los empleados a controlar sus propios comportamientos
y a asumir la responsabilidad de sus acciones.
La disciplina positiva es parecida a la disciplina progresiva
en tanto en cuanto que también utiliza una serie de etapas
que aumentan la presión y severidad hasta la última
etapa, el despido. Sin embargo, la disciplina positiva sustituye
los castigos utilizados en la disciplina progresiva por sesiones
de asesoramiento entre el empleado y el supervisor. Estas
sesiones se centran en conseguir que el empleado aprenda de los
errores pasados e inicie un plan para hacer
un cambio positivo de comportamiento. En vez de depender de
amenazas y castigos, el supervisor utiliza su capacidad de
aconsejar para motivar al empleado para que cambie. En lugar de
culpar al empleado, el supervisor destaca la resolución
del problema mediante la colaboración. En definitiva, la
disciplina positiva cambia el papel del supervisor, de adversario
por el de consejero.
Para garantizar que los supervisores están preparados
para aconsejar a los empleados, las empresas que utilizan la
disciplina positiva tienen que asegurarse de que los supervisores
reciben la formación adecuada, ya sea del propio
departamento de RRHH de la empresa, o de instructores
profesionales externos.
En Union Carbide, que empezó a utilizar la disciplina
positiva a finales de los setenta, los directivos acudían
a un programa de
formación de dos días para familiarizarse con las
políticas y prácticas de la disciplina positiva.
Puesto que Union Carbide llevaba mucho tiempo aplicando el
planteamiento de disciplina progresiva, un elemento clave de la
formación es ayudar a los directivos a abandonar su
tendencia de reaccionar ante problemas de rendimiento de forma
punitiva. Los directivos también reciben formación
para documentar sus discusiones de forma concreta, con hechos y
de forma defendible.
Un procedimiento de disciplina positiva de cuatro etapas se
inicia con una primera sesión de asesoramiento entre el
empleado y el supervisor, que finaliza con una solución
verbal que es aceptable para ambas partes. Si esta
solución no funciona, el supervisor y el empleado se
vuelven a reunir para discutir por qué no ha funcionado y
para desarrollar un nuevo plan y un plazo temporal para resolver
el problema. En esta segunda etapa, la nueva solución
acordada se pone por escrito.
Si sigue sin producirse una mejora, la tercera etapa consiste
en una advertencia final por la que se comunica al empleado que
puede ser despedido. En vez de suspender al empleado sin paga (lo
que hubiera ocurrido con una disciplina progresiva), esta tercera
etapa otorga al empleado algún tiempo para evaluar su
situación y aportar una nueva solución. Así,
se anima al empleado a analizar por qué los intentos
anteriores para mejorar su comportamiento no han funcionado.
Algunas empresas incluso dan al empleado un «día
libre para tomar decisiones pagado, para que desarrolle un plan
para mejorar su rendimiento.
Los directivos suelen estar en contra de este aspecto de la
disciplina positiva porque consideran que recompensa a los
empleados con un mal comportamiento. Algunos sospechan que los
empleados se comportan mal a propósito, para así
conseguir un día libre. Según el director de
relaciones con los empleados de Union Carbide, que utiliza un
día libre pagado como parte de su procedimiento
disciplinario, no es cierto que los empleados se porten mal
intencionadamente. La empresa considera que el día libre
pagado es más eficaz que una suspensión de empleo y
sueldo utilizada en los procedimientos de disciplina progresiva
por las siguientes razones:
(1) los trabajadores que vuelven de una suspensión
suelen sentirse furiosos o apáticos, lo que puede generar
menor eficacia en el
trabajo, o sabotajes sutiles, (2) al pagar al empleado por su
día libre para que tome una decisión se evita
convertir al empleado en un mártir ante sus
compañeros y (3) este día libre pagado subraya la
«buena voluntad» de la dirección para con el
empleado y probablemente reduzca las posibilidades de que el
empleado gane un pleito por despido improcedente si se le termina
despidiendo.
Si no se consigue mejorar el comportamiento tras la
advertencia final, se termina despidiendo al empleado, la cuarta
etapa del procedimiento disciplinario positivo. Los incidentes de
infracciones graves (como los robos) no se tratan de forma
distinta según los dos planeamientos. En ambos casos, el
robo probablemente se traduzca en un despido inmediato.
Además de los costes de formar a los empleados y a los
supervisores para que tengan planteamientos y capacidades de
aconsejar adecuados, la disciplina positiva tiene otro
inconveniente.
Las sesiones de asesoramiento requieren mucho tiempo para que
sean eficaces y todo este tiempo es tiempo que ni el supervisor
ni el empleado están trabajando en otras cosas. No
obstante, la disciplina positiva ofrece considerables ventajas
tanto a empleados como a directivos. Los empleados lo prefieren
porque les gusta que los supervisores les traten con respeto.
El asesoramiento suele generar una mayor voluntad de cambiar
comportamientos indeseables, de la que se obtiene con la
disciplina. Los supervisores lo prefieren porque no tienen que
disciplinar. El asesoramiento crea relaciones laborales de mejor
calidad con los subordinados. Además, con un sistema de
disciplina positiva, los directivos probablemente
intervendrán antes para corregir el problema.
Finalmente, la disciplina positiva puede tener efectos
positivos para la base de la empresa como se ha demostrado en
Union Carbide. Los estudios en cinco instalaciones de la empresa
han revelado una caída media del absentismo del 5,5 por
ciento desde que la empresa cambió de un procedimiento
punitivo a uno positivo. Además, en una instalación
sindicada de la empresa, las infracciones disciplinarias pasaron
de 36 en un año a 8 en el siguiente. Puesto que los
ejecutivos de Union Carbide estiman que el proceso de una
demanda de un
empleado a través de todas las etapas del procedimiento de
quejas (excluido el arbitraje) cuesta aproximadamente 400
dólares en esta instalación, el cambio de los
procedimientos disciplinarios ahorró a la empresa
más de 11.000 dólares al año.
Penzoil, General Electric y Procter & Gamble
también han adoptado el procedimiento disciplinario
positivo y han conseguido resultados positivos con él.
Además, muchos cuerpos de la policía municipal y
algunas universidades utilizan la disciplina positiva.
Por ejemplo, una universidad
utilizó la disciplina positiva con un profesor que
gritaba, criticaba y humillaba a los estudiantes cuando
respondían voluntariamente a sus preguntas o se negaban a
participar en clase. El jefe
del departamento y el profesor colaboraron para desarrollar un
plan para controlar su genio en
clase. El jefe del departamento observó un cambio positivo
del comportamiento en clase del profesor que no se hubiera
producido si el jefe hubiera utilizado una técnica de
confrontación para disciplina profesor, como hubiera sido
el caso con un procedimiento disciplinario progresivo.
DISCIPLINA SIN SANCIONES
La disciplina tradicional podría tener dos fallas.
Primero, nadie se siente bien cuando es sancionado (a pesar de
que los lineamientos para la justicia, como los antes
mencionados, podrían limar ciertas asperezas). Otra falla
sería que si usted impone sus reglas a los empleados, tal
vez consiga que las cumplan a corto plazo, pero no
conseguirá su cooperación cuando no esté
presente para aplicarlas.
La disciplina sin sanciones (disciplina no punitiva) pretende
evitar estos problemas y la puede conseguir si logra que los
empleados acepten sus reglas, y si disminuye la naturaleza
punitiva de la disciplina misma. En pocas palabras:
1.
Pronuncie un recordatorio oral. En este caso, su meta como
supervisor es conseguir que el empleado acepte resolver el
problema.
2.
Si se presentara otro incidente en un plazo de seis semanas,
entregue al empleado un recordatorio formal por escrito y archive
una copia de éste en el archivo personal Además,
sostenga otra charla en privado con el empleado, de nueva cuenta
sin proferir amenazas.
3.
Otorgue un permiso de un día, con goce de sueldo, "para
tomar una decisión ". Si ocurriera otro incidente,
después del aviso escrito, en un plazo de seis semanas,
más o menos, pida al empleado que se tome un día,
con goce de sueldo, para que permanezca en casa y considere si el
trabajo le conviene o no, y si quiere sujetarse a las reglas de
la compañía o no. Cuando el empleado se presente a
trabajar, se reunirá con usted y le informará
qué ha decidido en cuanto a sujetarse a las reglas.
Si no hubiera más incidentes en un plazo de un
año, aproximadamente, la suspensión de un
día con goce de sueldo será retirada del expediente
de la persona. Si la conducta se repitiera entonces es necesario
despedir a la persona.
ASPECTOS DE
LA DISCIPLINA
6.2.
Un Aspecto Negativo
En el Sistema 1, los gerentes consideran la disciplina
principalmente como un medio de hacer cumplir las demandas y las
prohibiciones para el comportamiento responsable. Creen que la
obediencia depende del temor a los castigos. No confían en
la autodisciplina por parte de los empleados. La disciplina se
administra en parte como disuasivo y en parte como justicia
retributiva. Y al investigar los casos de supuesto mal
comportamiento del empleado, los gerentes autoritarios han
confiado en los métodos de
detección que violan la dignidad de
individuo y el derecho a la intimidad. En "Los buenos tiempos
idos", con frecuencia se llevaba a extremos el aspecto negativo
de la disciplina. En especial en la forma en que la
ejercían los antiguos capataces, cuya autoridad
disciplinaria incluía la facultad de despedir, la
disciplina no cubría los estándares del sentido
común y la equidad. El ejemplo que sigue ilustra estas
expresiones generales.
Ejemplo de un Caso:
Despido Perentorio
Alberto Peña era un experto taconero en una firma
fabricante de calzado de lona, El departamento había
comenzado a tener dificultades con cierta clase de tacones. El
defecto con frecuencia era causado por un inadecuado plegado a
mano, pero también podría ser producido por las
condiciones atmosféricas o una mala mezcla del cemento en
otra sección. El superintendente del departamento
presionó a sus capataces para que se corrigiera el
defecto. Uno de los capataces, que sentía la lumbre
más cerca, desahogó su irritación diciendo a
sus trabajadores: "El próximo que cause este defecto
será despedido".
En ese mismo día, 50 pares de zapatos con tacones
defectuosos fueron atribuidos a Prestorato, que había
estado en el
departamento durante 10 años y era uno de los operadores
más eficientes. Sin duda el capataz se dio cuenta de que
la falla no podía ser toda por culpa de Prestorato, pero
temió quedar en ridículo si no cumplía su
amenaza. Despidió de inmediato a Prestorato. Sin embargo,
para no perder los servicios de este valioso empleado,
volvió a contratarlo al día siguiente.
Desafortunadamente, ni el capataz ni Prestorato recordaron la
regla de la compañía de que el despido
rompía automáticamente la hoja de servicios del
empleado, y 15 años después Prestorato alegó
que su record de 25 años de servicios lo hacían
candidato para una semana adicional de vacaciones- Entonces
descubrió que su hoja de servicios continuos databa
sólo del tiempo en que volvió a ser contratado
después de su cese fulminante.
La rebelión contra tal ejercicio arbitrario del poder y
sus nefastas consecuencias fue una de las principales razones
para que los trabajadores formaran sindicatos. En la actualidad,
los sindicatos han tenido éxito
al hacer que un "proceso debido" formara parte de todo contrato
de trabajo. Sin embargo, la sindicalización no ha
eliminado los sentimientos de inconformidad con respecto a las
acciones disciplinarias emprendidas por los representantes de la
administración. En vez de ello, han hecho que las
inconformidades sean articuladas.
6.3. Un
Aspecto Positivo
Un ejecutivo que cree en la administración
participativa no queda satisfecho con sólo mantener los
procedimientos disciplinarios dentro de los limites que pueden
ser vigilados por un sindicato o confirmados por un
árbitro imparcial, como justificados conforme lo
estipulado en el contrato de trabajo en vigor. En vez de ello,
ese ejecutivo de amplia visión desea cerciorarse de que la
acción disciplinaria:
· Se inicia
con el esfuerzo de apoyar el entendimiento mutuo y un criterio
centrado en la organización.
· Es
justa.
· Se puede
demostrar que es consistente con los buenos principios de las
relaciones humanas (incluyendo el proceso legal" y el derecho de
apelación).
· Implementa
ideas que han sido elaboradas conferenciando con los
representantes de los que están sujetos a disciplina.
· Va de
acuerdo con la expresión de una política sobre la
disciplina que sea clara y conocida de todos.
· Toma en
cuenta cualquier característica de último recurso
en toda situación en la que alguna crea que sea necesaria
la disciplina.
7.
¿QUIÉN DEBE DISCIPLINAR?
La mejor manera de disciplina es la autodisciplina. En este
enfoque, el individuo mismo es la clave del éxito
disciplinario. Si se requiere alguna acción disciplinaria
externa, el superior del trabajador que requiere disciplina
está, por lo general, en la mejor posición para
hacer comentarios a fin de corregir y sugerir cursos futuros de
acción. El supervisor es formalmente responsable de las
acciones de aquellos que trabajan bajo sus órdenes. Por lo
tanto, debe conocer el nivel de desempeño requerido y las
acciones del trabajador para cumplir las normas especificadas. La
relación de trabajo entre un superior y su subalterno debe
ser lo suficientemente estrecha, de tal manera que las comunicaciones
fluyan fácilmente entre los dos.
ALGUNAS
REGLAS GENERALES DE DISCIPLINA
Debe tenerse en cuenta algunas reglas generales que se
destacan sobre la totalidad del mismo proceso disciplinario:
1.
Asegurarse de que exista una regla, que sea clara y conocida por
los empleados.
2. Usar
una regla de prescripción para valorar los incidentes
disciplinarios. Esto implica eliminar el registro de la falta en
el legajo del empleado luego de un período de buen
desempeño sin nuevos incidentes.
3. Evitar
un comportamiento que genere nuevos incidentes.
4. No
aplicar el procedimiento en forma contradictoria a los
individuos.
5.
Escuchar atentamente lo que la otra persona diga en todo momento,
y tenga en cuenta la esencia de sus comentarios
consignándola en el registro.
6.
Asegurarse de los hechos antes de tomar una decisión.
7. No
saltar etapas, en caso de faltas menores, por estar bajo
presiones emocionales.
8. Cuando
el empleado despedido retorna al trabajo, no continúe con
el castigo.
9. Evitar
las tretas. No hacer trampas para incitar a los empleados a
violar las reglas.
7.1. Manejo
de faltas no previstas por las normas
Determinados tipos de comportamiento de los empleados
que requieren atención por parte del supervisor, no
entran dentro de las previsiones de los códigos de normas,
pero requieren corrección:
1.
Si no se ha transgredido ninguna regla, no invente una para
cubrir la situación.
2.
Maneje las faltas no previstas por las normas como problemas del
comportamiento que requieren adiestramiento en
lugar de disciplina.
3.
Use la retroacción y la discusión de los objetivos
para producir un cambio en el comportamiento.
ESTÁNDARES
BÁSICOS DE LA DISCIPLINA
Deberían aplicarse determinados estándares
básicos de disciplina para todas las infracciones de las
normas, ya sean graves o leves. Todas las acciones disciplinarias
deberían incluir, como mínimo, los siguientes
procedimientos:
7.2.
Comunicación de las normas y criterios de
rendimiento
Los empleados deben ser conscientes de las normas de la
empresa y de sus estándares, así como de las
consecuencias de infringirlos. Cada empleado y supervisor debe
comprender las políticas y procedimientos disciplinarios
de la empresa. Los empleados que infringen las normas o no
cumplen los criterios de rendimiento deben tener la oportunidad
de corregir su comportamiento.
7.3.
Respuestas coherentes a las infracciones de las normas
Es importante que los empleados piensen que la disciplina se
administra de forma coherente, predecible y sin discriminaciones
ni favoritismos. Si perciben lo contrario, probablemente
cuestionarán más las decisiones disciplinarias.
Esto no significa que hay que tratar todas las infracciones
exactamente de la misma manera. Por ejemplo, un empleado con
muchos años de antigüedad y un historial laboral
excelente que infringe una norma puede ser castigado más
levemente que un empleado recientemente contratado que infringe
la misma norma. Sin embargo, dos empleados recién
contratados que infringen la misma norma deben recibir el mismo
castigo.
7.4. La
regla de la estufa caliente
Proporciona un modelo de
administración de las acciones disciplinarias. La regla
sugiere que el proceso disciplinario es parecido al de tocar una
estufa caliente: (1) el tocar la estufa caliente tiene una
consecuencia inmediata, que es la quemadura. La disciplina
también debería suponer una consecuencia inmediata
a la infracción de la norma. (2) La estufa caliente
advierte que el que la toque se va a quemar. Las normas
disciplinarias deberían informar a los empleados de las
consecuencias de infringir las normas. (3) Una estufa caliente
actúa coherentemente cuando quema a cualquiera que la
toque. Las normas disciplinarias deben aplicarse de forma
coherente a todos.
LINEAMIENTOS PARA APLICAR LA
DISCIPLINA
·
Asegurarse que la evidencia sustenta la acusación de la
falla del empleado. En un estudio, la explicación que los
árbitros esgrimieron con más frecuencia para
reinstalar a los empleados despedidos, o para reducir las
suspensiones disciplinarias, fue que "la evidencia del
patrón no sustentaba la acusación de la falla del
empleado".
·
Asegurarse de que estén protegidos los derechos del
empleado o un proceso justo. Los árbitros por lo normal
echan atrás los despidos y las suspensiones que han sido
impuestos de
modo que infringen los conceptos básicos de los
procedimientos para un proceso justo de los empleados. Por
ejemplo, sigo los procedimientos de disciplina progresiva
establecidos y no niegue al empleado la posibilidad de presentar
su versión del caso.
· La
disciplina debe estar acorde con la forma en que la
administración responda por lo normal a incidentes
similares.
·
Avisar en forma debida al empleado cuales serán las
consecuencias disciplinarias de su presunta mala conducta.
· La
regla que presuntamente fue violada debe guardar "una
relación razonable" con la operación eficiente y
segura del contexto laboral concreto. Es
decir, los árbitros por lo normal permiten que los
empleados cuestionen el motivo que fundamenta una regla u
orden.
· La
administración debe investigar el asunto, en forma justa y
atinada, antes de aplicar la disciplina.
· La
investigación debe producir evidencia
sustancial de la mala conducta.
· Las
reglas, órdenes o sanciones correspondientes se deben
aplicar o todos por igual, sin discriminación alguna.
· La
sanción debe guardar una relación razonable con la
mala conducta y con el historial laboral del empleado.
· El
empleado debe tener derecho a asesoría. Todos las
empleados sindicalizados tienen el derecho de acudir con ayuda a
la hora de presentarse a una entrevista que, en su
opinión, podría dar por resultado una medida
disciplinaria.
· No
restar la dignidad de un subordinado. Disciplinar a un
subordinado en privado (salvo que éste haya solicitado a
un asesor).
·
Recordar que a usted corresponde la carga de la prueba. En la
sociedad estadounidense, se considera que una persona es inocente
mientras no se demuestre su culpa.
8. EL
PROGRAMA DISCIPLINARIO
El propósito de un programa disciplinario es
proporcionar medios para
asegurar que él desempeño y comportamiento del
trabajador sean los necesarios para que los objetivos de la
organización puedan alcanzarse. un propósito
más importante es prevenir la necesidad de tal
acción correctiva, en primer lugar. La necesidad de una
acción correctiva quizá pueda reducirse mejor
mediante los esfuerzos positivos de un programa de personal que
ayude a motivar a los empleados para que pongan el
desempeño, comportamiento y cooperación que de
ellos se requiere.
8.1.
Prevención de problemas disciplinarios
Cada uno de los procesos de
los programas de administración
de personal si se ejecutan con efectividad, pueden reducir la
necesidad de las acciones disciplinarias correctivas. Por
ejemplo, las quejas y las acciones disciplinarias pueden
reducirse si cada puesto está ocupado por una persona
cuyas calificaciones estén asociadas con las exigencias
del puesto y que comprenda lo que se exige de ella.
Además, los buenos procedimientos de selección
pueden ayudar a impedir el empleo de individuos cuyas
calificaciones personales o problemas emocionales los hagan no
aptos para la organización o una fuente potencial de
problemas disciplinarios. La dirección y la supervisión efectiva pueden ayudar a
reducir las quejas y los problemas disciplinarios.
8.2. El papel
del supervisor La principal responsabilidad para prevenir o
corregir los problemas disciplinarios no descansa en el
departamento de personal sino en el supervisor que
está en la posición de autoridad inmediata sobre el
trabajador. Es la persona mejor capacitada para observar la
evidencia de un comportamiento o desempeño no
satisfactorio y tomar prontas medidas correctivas, lo que con
frecuencia sólo se logra teniendo una conversación
informal con el trabajador. Tal conversación suele bastar
para corregir la situación sin tener que tomar una
acción disciplinaria. Sin embargo, en ocasiones es
necesario que el supervisor use sus facultades
disciplinarias. Debe abordar una situación de
disciplina con una actitud tanto humanista como legalista. Las
causas que fundamentan el mal comportamiento del trabajador son
de tanta importancia como el mismo acto, y cualquier intento para
evitar una recurrencia posterior requerirá que se
comprendan las causas básicas del comportamiento del
trabajador. Con frecuencia es difícil que el supervisor
mantenga una actitud objetiva hacia las infracciones de los
empleados; pero si puede atacar tales problemas con una
actitud de solución del problema, es más probable
que se acerque a la diagnosis más próxima a la
verdad, que si usa el método de
un abogado en un jurado. El supervisor debe ser perceptivo
teniendo la capacidad para modelar o corregir el comportamiento
de los empleados del porque algunos aceptan las reglas y otros
no.
8.3.
Necesidad de un tratamiento justo Cada supervisor
deberá contar con una política escrita y con un
procedimiento estandarizado que incluya las sanciones
recomendadas para las infracciones manejada sobre una base
imparcial, sin relación con las circunstancias
específicas implicadas.
8.4.
Importancia de los hechos y de la evidencia Antes de
tomar cualquier medida disciplinaria contra el empleado, el
supervisor deberá contrastar los hechos de lo sucedido con
los simples rumores escuchados, para ello deberá ser
imparcial y justo si merece una sanción
drástica o no.
9. MALA
CONDUCTA (INDISCIPLINA )
La mala conducta puede ser clasificada de acuerdo a
comportamientos específicos, tales como:
- Esfuerzo (por Ej., trabajar a ritmo reducido, baja calidad,
llegar tarde, dormir en el trabajo, perder tiempo); - Relaciones entre los empleados (por Ej., pelear en el
trabajo, falta de cooperación, acoso
sexual) - Relaciones subordinado-supervisor (por Ej.,
insubordinación, no seguir las instrucciones
recibidas); - Relaciones supervisor-subordinado (por Ej., favoritismo,
retención de información clave, maltrato, abuso de
autoridad); - Manejo de las herramientas
o de propiedad del empleador (por Ej., mal uso de las
herramientas, negligencia) - Falta de honradez; y
- Seguridad y otras prácticas (por Ej., no utilizar
equipo de seguridad, participar en bromas pesadas, llevar
armas al
trabajo, trabajar bajo la influencia del alcohol o
drogas).
MANERAS DE SOLUCIONAR
LOS BROTES DE INDISCIPLINA
Para solucionar los problemas de los trabajadores, hace falta
buen criterio, tacto y, sobre todo, paciencia. No olvidemos quela
mejor manera de crear, mantener y fomentar una disciplina
efectiva, positiva y constructiva, en una organización, es
mediante el buen ejemplo, la comprensión mutua y el
conocimiento de las responsabilidades y obligaciones.
9.1. Uso de poca
presión Algunos supervisores practican la psicología del
"sé fuerte", diciendo en realidad: "El trabajo es un
castigo. La única manera de hacer que los trabajadores
realicen sus tareas es hacerles sentir el miedo a perder el
empleo". Si se le ocurriese al supervisor salir del taller, todos
dejarían de trabajar.
Al actuar de este modo, un supervisor lo más probable
es que se consiga que los trabajadores sólo trabajen
cuando se sienten controlados. En cambio, otros supervisores
podrían decir: «Por lo que a mi respecta, al
trabajador común y corriente le gusta hacer bien el
trabajo, al menos, mientras no se demuestre lo contrario, Si me
marcho, la producción seguirá como
siempre». En este caso, lo más probable es que los
subordinados trabajarán, más porque tienen
responsabilidad, antes que por el hecho de estar bajo control. La
ausencia de presión no significa que los subordinados
gozarán de absoluta libertad pata
fijar sus propias reglas.
La empresa que quiere obtener beneficio y prestigio,
necesita normas justas. Estas son importantes desde el
punto de vista de la moral; la
mayor parte de las personas se sienten satisfechas cuando han
llevado a buen término una labor difícil, una labor
fácil significa muy poco reto.
En cierto sentido, el supervisor general, usa de la
presión en el momento en que fija las metas que espera que
sus subordinados habrán de alcanzar. Esta es una
presión distinta a la estrictamente ceñida a la
letra. Silos subordinados aceptan como válidas las metas
de la organización, llegarán a tener el
convencimiento de que la presión para hacer bien su
trabajo, viene más bien de las metas, antes que del
supervisor.
9.2. Toma de
resultados como base. Cuando se practica la
supervisión a base de resultados, se establecen ciertas
reglas de actuación o metas, que se espera que el
subordinado habrá de alcanzar. Por eso mientras se cumpla
con las normas precedentes, «la
administración» sólo intervendrá en
aquellos casos en que surjan graves dificultades, El
establecimiento de normas, tiene ciertas ventajas desde el punto
de vista de "la administración", como también de
cada uno de los trabajadores:
a. El
hecho que los grandes trabajadores sepan que sus esfuerzos
serán medidos en sentido peyorativo, empresarialmente
hablando, puede impulsarlos a que trabajen con más
dedicación, Un informe del
supervisor que se haga mensualmente acerca de las pérdidas
por piezas de deshecho, pueden resultar mucho más efectivo
que todo una serie de reglas para que se evitan los desperdicios.
Esta clase de control proporciona un medio rápido para
modificar el comportamiento de tos subordinados.
b. La
supervisión, es la base de resultados, hace que cada
subordinado sienta que es, él mismo, su propio supervisor.
Comprende lo que se espera de él, y se siente alentado
para desarrollar sus facultades de trabajo. Tiene una meta por la
que trabaja, y cuando la alcanza, experimenta la sensación
de la realización conseguida por su propio esfuerzo.
c. La
existencia de un conjunto definido de normas de actuación,
hace que a los supervisores les sea fácil criticar las
fallas de sus trabajadores, tratando siempre de explicarles que
esa crítica, es un medio para ayudarlos a
mejorar su historial. En realidad, el sólo hecho de
existir estos historiales, tiende a reducir la necesidad de que
el supervisor tenga que estar empujando a los trabajadores, ya
que éstos, cuando han cometido una falta, tienen conciencia cabal
de su mal proceder y de la necesidad de repararlo.
d. Esta
forma de ver la supervisión, hace posible que, la
"administración", descubra cuáles son las
áreas que están en problemas, lo que
permitirá poner al alcance de éstas, el remedio
adecuado e inmediato.
e. De la
misma manera, la supervisión hace posible, a base de
resultados, la evaluación de la efectividad tanto de los
trabajadores, como de la misma supervisión,
factibilizando, así, la decisión de determinar
quiénes obtendrán ascensos o aumentos de remuneraciones
equitativas y, por lo mismo, satisfactorias.
9.3. Cómo
obtener colaboración y disciplina. El
supervisor, debe tener el pleno convencimiento de su rectitud y
espíritu de justicia, y sus trabajadores estarán
convencidos de la capacidad, idoneidad y equidad de aquél.
La disciplina no es cuestión que puede implantarse
recurriendo a teorías, a proverbios o a generalizaciones,
La disciplina, dependerá del ambiente de
trabajo, en el cual los trabajadores acepten, con entusiasmo, el
orden impuesto por el
supervisor y lo reflejen en su trabajo. Esta es la verdadera
finalidad de la Ingeniería Humana.
Casi todos los que participan en un centro de trabajo, aceptan
la disciplina de buena gana. Les agrada sentirse colaboradores de
una organización próspera y agresiva, que goza de
reputación; y trabajar para un supervisor respetado por su
habilidad y la inteligencia
que pone en sus decisiones, ya que el hecho de que puedan formar
parte del área de un supervisor competente de su propia
capacidad.
Sin embargo, el trabajador más experimentado pierde su
entusiasmo, su iniciativa y su deseo o voluntad de esforzarse en
el cumplimiento de sus tareas, cuando se le traslada a otra
área de trabajo en la que no existe disciplina. La
naturaleza
humana es, a veces, difícil de comprender, porque si
se exige poco a un trabajador, su rendimiento será
aún menor. En cambio, si las exigencias aumentan,
tratará de hacer más de lo que se espera de
él. En fin, la falta de disciplina puede ser origen de
muchos problemas. Las medidas correctivas que se toman
(advertencias, reprimendas, sanciones, etc.) tienen por objeto
instaurar el orden y la eficiencia, imponiendo un ambiente de
armonía y paz.
9.4. Alta
disciplina y alta moral. Se debe entender que la disciplina
es eje y soporte de una empresa, mientras que la fuerza moral,
eleva el espíritu de los trabajadores, constituyendo el
vínculo del esfuerzo colectivo. Por eso, no se debe
considerar a la disciplina dentro de los límites
estrechos de la sanción y, de otro lado, debe mantenerse,
permanentemente, el equilibrio de la moral en todos los
estamentos de la empresa. Es un error suponer que, cuando en el
ambiente empresarial se habla de una "medida disciplinaria",
automáticamente, se piense en una «sanción
disciplinaria». Sin embargo, el problema de la disciplina
es complicado, porque abarca todas las facetas de la propia
naturaleza humana y, también, las fuerzas morales del
espíritu.
Para administrar o establecer disciplina, es necesario y
recomendable que se conozca bien a los trabajadores. De igual
forma, lo es para decidir el trato que se debe dar a cada uno de
ellos, puesto que las reacciones de esto ante una misma
situación serán siempre distintas. Algunos
responderán al sentimiento de orgullo o a la
ambición, y otros desearán que se reconozcan sus
habilidades y potencialidades, o bien desearán sentir la
satisfacción de pertenecer a un grupo de trabajadores
destacados. Por eso, para administrar bien, se necesita una
supervisión de gran habilidad y capacidad, con el objeto
de transformar a un grupo de trabajadores con distintos rangos
individuales, en un equipo disciplinado que coordine sus
esfuerzos para alcanzar una meta común. En este sentido,
puede considerarse a la disciplina como esencial en el trabajo
del supervisor, por lo mismo que sin una alta disciplina,
sería imposible establecer los cauces .de una
organización empresarial.
No debe olvidarse, que cuando se trata de administrar un
programa disciplinario, el agente principal es un supervisor
eficiente, cauto e inteligente, si se quiere obtener el apoyo de
los trabajadores que dependen de él, para llegar a
la meta
trazada, Es decir, que al interesarse un supervisor por sus
colaboradores, despertará su espíritu de iniciativa
y mantendrá la moral de aquéllos, en su nivel
más elevado. La conducción técnica
así se realiza en forma efectiva y sin desvío.
Por lo expresado, si el eficiente y capacitado supervisor
desea organizar técnicamente su empresa, lo primero que
deberá hacer es disciplinarse él mismo, ya que un
buen trabajador hace siempre un buen trabajo para un buen
supervisor, en una empresa organizada y próspera.
9.5. Medidas
destinadas a mantener la disciplina, que puede adoptar el
supervisor El supervisor puede adoptar una serie de medidas
de acuerdo con la política de la empresa, que se
traducirán en:
a.
Consejo;
b.
Amonestación verbal conveniente y oportuna;
c.
Amonestación escrita, cuando el caso así lo
exija;
d.
Suspensión con sujeción a ley
e. Despido
por falta grave, con arreglo a ley.
Sin embargo, hay que tener en cuenta que el supervisor
tomará sólo algunas de dichas medidas, las otras,
deberá consultarlas
9.6. Principios de
una disciplina afectiva En las relaciones existentes entre el
supervisor y los trabajadores deberá tenerse en cuenta las
siguientes reglas:
§ Nunca
se tomara una acción disciplinaria si es que no se haya
comprobado la causa que la origino previamente y plenamente
justificada.
§ No
deberá demorarse la acción cuando alguien requiere
de ser amonestado.
§ Nunca
se reprenderá a un trabajador cuando esta en presencia de
otros.
§ Nunca
se reprenderá a nadie que se halle irritado.
§ La
acción disciplinaria deberá tener efectos
positivos. La intención será "corregir", el "error"
y despertar un deseo.
§ La
acción disciplinaria solo deberá ejercerse en casos
extremos y nunca antes de dar al trabajador una oportunidad para
autocorregirse.
§ Se
tratara de conocer siempre que es lo que piensa el trabajador;
este conocimiento
le ayudara a comprender el "porque" de los actos de aquel.
§
Disciplina es sinónimo de alta productividad,
porque esta es consecuencia mayormente de una buena
disciplina.
GUÍA ÚTIL PARA
APLICAR LAS DISCIPLINA
9.7. Estar siempre
dispuesto a escuchar. Conózcase bien a los
trabajadores y tráteseles según la
personalidad de cada uno de ellos. Con paciencia se
podrá calmar el impulso o descubrir las inquietudes del
trabajador que calla sus problemas hasta sentirse próximo
a estallar, evitando el desenlace, y satisfacer al excesivamente
exigente, y resolver los problemas de otros. Pero no resulta tan
complicado el problema, si el supervisor observa una actitud
comprensiva hacia sus trabajadores.
9.8. Conocer la
realidad. Conózcase los hechos, tal como han sucedido
y solicítese al trabajador que aclare cualquier punto
dudoso Séase imparcial y comprensivo y evítese dar
la impresión de que se trata de confundirlo.
9.9. Investigar con
cuidado. No se haga caso de los rumores.
Averígüese los detalles relativos al caso, la
cláusula del contrato que a él se refiere y los
posibles antecedentes que lo originaron.
9.10.No debe retrasarse la respuesta. Cuando resulte
imposible solucionar el problema inmediatamente, no deberá
limitarse a buscar excusas ante el trabajador. Explíquese
las circunstancias, porque si él nota que se ocupan
activamente de su caso, tal vez sea razonable.
9.11.Hacer que el trabajador acepte una
decisión. Cuando se trate de una negativa, no
deberá limitarse a decir "No". Explíquese los
motivos, sino se quiere aumentar el descontento del trabajador.
Absténgase, también, de descargar la
responsabilidad sobre los altos funcionarios de la empresa, pues
no es ésa la postura que debe adoptar un verdadero
conductor de la paz y armonía laborales.
9.12.Evitar la intervención del sindicato. Antes
de permitir que intervenga el sindicato interpretando la
situación quizá no ajustada a la realidad,
cerciórese de que la queja es legítima,
según las cláusulas del contrato. Por lo general,
las quejas formales son el producto de
una violación del contrato o de una interpretación indebida o incorrecta del
mismo.
10. EL PAPEL DEL
SINDICATO EN LA DISCIPLINA
Una de las funciones
más importantes del sindicato es la de proteger a sus
miembros contra las acciones disciplinarias del empleador.
Por lo tanto, los representantes del sindicato están
virtualmente ciertos de sufrir muchas acciones disciplinarias que
fueron justificadas así como las injustificadas. Si existe
una relación madura entre el sindicato y la gerencia, sin
embargo, pueden cooperar en reducir muchas de las causas para las
acciones disciplinarias y las quejas que resulten. A veces un
supervisor puede evitar un problema de disciplina
solicitando al representante sindical que tenga una
plática con el empleado problema, quien puede ser
más receptivo a una advertencia del representante sindical
que lo que sería a la del supervisor. Informando y
consultando con el representante sindical respecto a problemas de
disciplina e impidiendo las acciones, el supervisor puede
impedir que el problema conduzca a antagonismos con el
sindicato.
MANTENIMIENTO
DE LA ACCIÓN DISCIPLINARIA
Mientras más severa sea la acción disciplinaria
a que se aplique más probabilidad
habrá de que el sindicato le refute a través de los
procedimientos de apelación existentes. Estos
procedimientos pueden incluir los establecidos por el contrato de
trabajo o, en el caso de una organización gubernamental,
el uso de las oficinas de apelación del servicio
civil. Las apelaciones también pueden incluir emprender un
juicio en los tribunales civiles. En el caso de que sea retirada
la acción disciplinaria mediante uno de estos recursos de
apelación, el quejoso podrá adquirir entonces una
sensación de fuerza que lo hará incluso más
difícil de controlar. Además, el supervisor que
inició la acción disciplinaria puede creer que ha
perdido dignidad y autoridad y, por lo tanto, puede inclinarse a
ignorar los actos que ameriten acción disciplinaria en el
futuro, en vez de correr el riesgo de que se
anule su acción correctiva. A causa de estas
posibilidades, es importante que los supervisores reciban
entrenamiento
y ayuda en el trámite de una acción disciplinaria,
de manera que sus acciones sean apoyadas según lo
justifique el sistema de apelación.
Los supervisores deben poder distinguir entre lo que
constituye o no un caso disciplinario válido.
Además, deben aprender la forma de documentar su caso
contra un empleado de manera que la evidencia en apoyo de su
acción no sea refutada por la evidencia que presente el
sindicato en la audiencia de arbitraje. Los representantes
sindicales, durante las audiencias de arbitraje, por ejemplo,
podrían ser capaces de refutar la acusación del
supervisor por la que un empleado pueda ser despedido por
incompetencia, citando el hecho de que había recibido un
aumento por méritos y los comentarios favorables sobre su
trabajo por parte del supervisor en los últimos meses. En
forma similar, el sindicato podría presentar como
evidencia el hecho de que el empleado nunca antes había
recibido una reprimenda o se le había prevenido que estaba
haciendo un trabajo no satisfactorio.
OBLIGACIONES Y
PROHIBICIONES EN LA ENTIDAD EMPRESARIAL
10.1.OBLIGACIONES DE LOS TRABAJADORES
·
Asistir puntualmente a su trabajo.
·
Desempeñar con cuidado y dedicación las labores que
le han sido encomendadas, en la forma, tiempo y lugar
convenidos.
·
Desempeñar el servicio bajo las instrucciones del
patrón o jefe inmediato.
·
Conservar en buen estado las herramientas que le proporcione el
patrón.
·
Prestar auxilio en caso de incendios o desastres graves,
que pongan en peligro la vida o los bienes del
patrón o de los compañeros de trabajo.
·
Informar al patrón si sufres de alguna enfermedad
contagiosa en seguida que tenga conocimiento de la misma.
·
Cumplir con esmero las labores derivadas del contrato
de trabajo.
·
Obedecer las medidas de seguridad e higiene
señaladas en el centro de trabajo.
·
Observar buenas costumbres durante el servicio.
·
Participar en las Comisiones Mixtas integradas en el centro de
trabajo.
· No
ingerir bebidas alcohólicas en el trabajo o presentarse a
laborar en estado de
embriaguez.
10.1.1.
PROHIBICIONES DE LOS TRABAJADORES:
·
Faltar al trabajo sin causa justificada o sin permiso de tu
patrón.
·
Presentarse a trabajar en estado de embriaguez o bajo la
influencia de drogas, así como hacer uso de
éstas durante eldesempeño de sus
labores.
· Tomar
del lugar de trabajo herramientas o productos propiedad
del patrón sin su permiso.
·
Portar armas de cualquier clase durante las horas de trabajo a
menos que te lo permitan por el puesto que desempeñes.
·
Realizar cualquier acto que ponga en peligro su propia seguridad,
la de sus compañeros o la del lugar donde
trabajas.
10.2.OBLIGACIONES DE LOS PATRONES:
·
Preferir en igualdad de circunstancias a los trabajadores
que le hayan servido satisfactoriamente por mayor
tiempo.
·
Guarda la debida consideración y buen trato.
·
Proporcionar capacitación y adiestramiento
para el mejor desempeño en el trabajo.
·
Cumplir las disposiciones de seguridad e higiene para
prevenir accidentes y enfermedades de trabajo.
10.3.PROHIBICIONES DE LOS PATRONES:
·
Maltratar a los trabajadores de palabra o de obra.
·
Rechazar trabajadores por razón de su edad o de su
sexo.
·
Exigir que los trabajadores compren sus artículos de
consumo en tienda o lugar determinado.
·
Exigir o aceptar dinero de los trabajadores como
gratificación porque se les admita en el trabajo o por
cualquier otro motivo que se refiera a las condiciones de
este.
·
Intervenir en la vida sindical de sus trabajadores.
· Hacer
o autorizar colectas o suscripciones en la organización y
lugares de trabajo.
·
Ejecutar cualquier acto que restrinja a los trabajadores los
derechos que otorga las leyes.
· Hacer
propaganda política o religiosa dentro de la
organización.
· Poner
en el "índice" (las llamadas listas negras), a los
trabajadores que se separen o sean separados del trabajo para que
no se les vuelva a dar ocupación.
·
Portar armas en el interior de la organización.
Presentarse en la organización en estado de
embriaguez o bajo la influencia de un narcótico o
droga enervante
PROCESO ADMINISTRATIVO
DISCIPLINARIO Y SU BASE LEGAL
OBJETIVO: Es de gran importancia determinar el
procedimiento al que deben sujetarse los procesos administrativos
disciplinarios que se instauren a los funcionarios y empleados
públicos, que incurran en fallas de carácter
disciplinario, cuya gravedad pudiera ser causal de cese temporal
o destitución.
FINALIDAD: Contar con un instrumento técnico
normativo que regula la solución adecuada de los procesos
administrativos disciplinarios dentro de los plazos
establecidos por las disposiciones legales vigentes.
Es establecer de mecanismos que gozan de igualdad y
justicia de los derechos del trabajador como de la
institución evitando la prescripción de
acción caducidad del procedimiento.
Basando en Decreto Legislativo Nº 276 y su reglamento son
de aplicación a todo personal de Administración
Publica en condición de nombrado o contratado, como el
personal cesante y a los miembros de comisiones de Procesos
Administrativos.
ALCANCE: El decreto legislativo Nº 276 y su
reglamento son de aplicación a todo el personal de la
Administración Publica, sujeto al decreto legislativo
Nº 276 Ley de Base de la Carrera Administrativa y de
Remuneraciones del Sector Publico, que se encuentren en la
condición de nombrados, designados o contratados para
labores de naturaleza permanente, así como al personal
cesante y a los miembros de las Comisiones de Procesos
Administrativos.
BASE LEGAL: Los procesos Administrativos
disciplinarios, están amparados por los siguientes
dispositivos legales:
§
Constitución Política del Perú.
§
Decreto Legislativo Nº 276 Ley de Base de la Carrera
Administrativa y de Remuneraciones del Sector Publico y su
Reglamento aprobado por Decreto Supremo Nº 005-90-PCM.
§
Decreto Supremo Nº 006-67-SC que aprueba el Reglamento de
Normas Generales de Procedimientos
Administrativos.
§
Decreto Ley Nº 26111 Ley de Normas Generales de
Procedimientos Administrativos que modifica el D.S
N·006-67-SC.
§
D.S Nº 02-94-JUS que aprueba el texto
único ordenado de la Ley de Normas Generales de
Procedimientos Administrativos.
LAS FALTAS DE CARÁCTER DISCIPLINARIO
Es toda acción u omisión, voluntaria o no, que
contravenga las obligaciones, prohibiciones y demás normas
especificas sobre los deberes de empleados y funcionarios
establecidos en el Art. 28· y otros del Decreto
Legislativo Nº 276 y su Reglamento.
1.
Según su gravedad puede ser causal de cese temporal o
destitución, previo proceso administrativo las
siguientes:
a)
El incumplimiento de las normas establecidas en el Decreto
Legislativo Nº 276 y su reglamento.
b)
La reiterada resistencia al
cumplimiento de las órdenes de sus superiores relacionadas
con sus labores.
c)
En incurrir en acto de violencia,
grave indisciplina o faltamiento de palabras en agravio de de su
superior, del personal jerárquico y de los
compañeros de labor.
d)
La negligencia en el desempeño de las funciones.
e)
El impedir el funcionamiento del servicio publico.
f)
Utilizar los bienes de la
entidad en beneficio propio o de terceros.
g)
El trabajo en estado de embriaguez o bajo la influencia de drogas
o sustancias estupefacientes y aunque no sea reiterada cuando por
la naturaleza del servicio revista
excepcional gravedad.
h)
El abuso de autoridad, la prevaricación o del uso de la
función
con fines de lucro.
i) El
causar intencionalmente daños materiales en
los locales, instalaciones, obras, maquinarias, instrumentos,
documentación y demás bienes de
propiedad de la entidad o de posesión de esta.
j) Los
actos de inmoralidad.
k)
Las ausencias injustificadas por mas de 3 días
consecutivos o por mas de 5 días no consecutivos en un
periodo de 30 días calendario o mas de 15 días no
consecutivos en un periodo de 180 días.
l) Las
demás que señale la Ley.
2.
Las faltas se tipifican por la naturaleza de la acción u
omisión. Su gravedad será determinada evaluando las
condiciones siguientes:
a)
Circunstancias en que se comete
b)
La forma de comisión.
c)
La concurrencia de varias faltas.
3.
La calificación de la gravedad de la falta es
atribución de la autoridad competente o de la
comisión de Procesos Administrativos Disciplinarios,
según corresponda.
4.
Los funcionarios y empleados públicos serán
sancionados administrativamente por el incumplimiento de las
normas legales y administrativas en el ejercicio de sus
funciones, sin perjuicio de responsabilidad
civil o penal en que pudiera incurrir.
5.
La aplicación de las sanciones se hace teniendo en
consideración la gravedad de la falta.
6.
El cese temporal sin goce de remuneraciones mayor de 30
días y hasta por 12 meses se aplica previo proceso
administrativo disciplinario.
7.
La destitución se aplica previo proceso administrativo
disciplinario. El servidor
destituido, queda inhabilitado para reingresar a cualquier
entidad de la Administración Publica bajo cualquier forma
o modalidad por un periodo no menor de 5 años.
AUTORIDADES COMPETENTES
El proceso administrativo disciplinario deberá
iniciarse en un plazo no mayor de1 año contado a
partir del momento en que la autoridad competente tenga
conocimiento de la falta disciplinaria, bajo responsabilidad de
la citada autoridad. En este caso contrario se declarará
prescrita la acción sin perjuicio del proceso civil o
penal a que hubiere lugar.
Para estos efectos constituyen autoridad competente el
Director de la Oficina de
Personal y el Director General de Administración, el
Director General de la Oficina de Auditoria Interna y el Titular
de Pliego de acuerdo a la naturaleza de la falta disciplinaria
que pudiera cometer los funcionarios o empleados de la
institución.
COMPETENCIA DEL DIRECTOR DE PERSONAL PARA CONOCER LAS
SIGUIENTES FALTAS:
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