La administración (página 6)

Enviado por JOSE JAVIER MANOSALVA SALVADOR

Partes: 1, 2, 3, 4, 5, 6

2. Para el Objetivo
2

a. Promover una cultura
organizacional de administración gerencial basada en proyectos de
inversión pública.

b. Fortalecer en la doctrina educativa policial la
formulación, evaluación
y ejecución de proyectos de
inversión pública.

3. Para el Objetivo 3

a. Mejorar la calidad de vida
del personal policial
y familia.

b. Brindar mejores condiciones de trabajo para
el personal policial.

c. Continuar la incorporación del enfoque de
género.

4. Para el Objetivo 4

a. Intensificar mecanismos de
simplificación administrativa.

b. Aplicar tolerancia cero
en casos de inmoralidad y corrupción.

c. Incorporar tecnologías de información que optimice los procesos
administrativos de la Institución.

d. Promover una cultura de austeridad a todo nivel.

e. Implementar los principios
constitucionales y acuerdos internacionales en materia de
derechos
humanos de competencia de la
Policía Nacional.

5. Para el Objetivo 5

Brindar una atención de calidad a los pensionistas y
personal con discapacidad de
la Policía Nacional.

ESTRATEGIAS DE LA PNP.

1. Para el Objetivo 1

a. Realizando un censo del personal, infraestructura,
equipamiento y mantenimiento
de la Institución.

b. Fortaleciendo la capacidad operativa de las
diferentes Unidades Especializadas de la Policía Nacional
del Perú.

c. Implementando un plan de
incorporación progresiva de efectivos policiales, basado
en la vocación y los valores
institucionales, distribuyéndolos con criterio
técnico a nivel nacional.

d. Afianzando la capacitación en los campos de la
prevención e investigación policial.

e. Incrementando la prevención policial en
zonas críticas y de alta incidencia delincuencial.

f. Desarrollando programas
preventivos dirigidos a la comunidad
especialmente a grupos
vulnerables.

g. Proponiendo proyectos de Ley a
través de la Alta Dirección del Sector Interior, que
contribuyan a la mejora de la operatividad policial.

h. Desarrollando e implementando el programa de
Comisarías Amigables.

i. Diseñando, desarrollando e
implementando un Plan Maestro de reforzamiento y georeferenciado
de las Comisarías y otras dependencias a nivel nacional
con el apoyo de los Gobiernos Regionales y Locales y el apoyo de
la cooperación internacional.

j. Apoyando la conformación de Juntas
Vecinales.

k. Coadyuvando la implementando y desarrollo de
los Comités de Seguridad
Ciudadana.

l. Extendiendo progresivamente la
implementación del Plan Telaraña a nivel
nacional.

m. Intensificando las acciones de
inteligencia
con personal calificado.

n. Propiciando la cooperación internacional y
del gobierno
nacional, para la obtención de los recursos
necesarios para los programas de interdicción contra el
TID y terrorismo.

2. Para el Objetivo 2

a. Difundiendo e internalizando la importancia del
Sistema Nacional
de Inversión Pública (SNIP) para el desarrollo
institucional.

b. Seleccionando y capacitando al personal de la
Policía Nacional del Perú a fin de mejorar la
formulación, evaluación, ejecución y
seguimiento de los proyectos de inversión
pública.

c. Desarrollando los procesos
técnicos de formulación, evaluación,
programación, ejecución y
seguimiento de la gestión
de los proyectos de inversión pública de la
Policía Nacional del Perú.

3. Para el Objetivo 3

a. Brindando un mejor servicio
educativo a los familiares de los efectivos policiales.

b. Ofreciendo servicios
asistenciales de salud de mayor calidad y
ampliar su cobertura.

c. Fortaleciendo los programas de recreación
y acceso a la cultura a la familia
Policial.

d. Reforzando los programas para las personas adultas
mayores y personal con discapacidad.

e. Optimizando los procesos administrativos del Fondo
de Salud Policial (FOSPOLI).

f. Afianzando la reorganización de la
Sanidad de la PNP.

g. Estableciendo un Plan de revalorización
personal e institucional.

h. Prosiguiendo con el enfoque de género en los
documentos
institucionales, la gestión y acciones de personal.

i. Mejorando la infraestructura y equipamiento de
las dependencias policiales.

4. Para el Objetivo 4

a. Actualizando normas y manuales de
procedimientos
administrativos.

b. Brindando a la comunidad servicios administrativos
con eficiencia y
eficacia.

c. Adecuando la estructura
organizacional acorde a las nuevas necesidades del servicio.

d. Diseñando y aplicando programas de
desconcentración.

e. Fortaleciendo las acciones de lucha contra la
corrupción.

f. Implementando los procesos de selección
y adquisición de acuerdo a lo establecido por el Consejo
Superior de Contrataciones y Adquisiciones del Estado.

g. Desarrollando una cultura
organizacional orientada al mejor uso de la tecnología
de información y herramientas
de gestión moderna que permitan una mayor eficiencia y
eficacia.

h. Implementando un programa especial de
seguimiento de causas en los cuales es parte la Policía
Nacional del Perú.

i. Facilitando las vías de denuncias,
especialmente de los servicios telefónicos nacionales
gratuitos, informáticos y de otros medios.

j. Buscando mecanismos orientados a generar
ahorros para el Instituto.

5. Para el Objetivo 5

a. Mejorando el servicio personalizado de pago al
personal PNP en Retiro, viudas y sobrevivientes.

b. Dinamizando los procesos de trámite y pago de
beneficios al personal policial en Retiro por discapacidad,
viudas y sobrevivientes.

c. Desarrollando programas que permitan a al personal
PNP en Retiro, viudas y sobrevivientes, acceder a las prestaciones
de bienestar de la Policía Nacional.

d. Proponiendo alternativas de solución al
financiamiento
del pago efectivo y oportuno de los pensionistas de la Caja de
Pensiones Militar Policial.

BUEN GOBIERNO DE LA POLICÍA
NACIONAL DEL PERÚ

El gobierno institucional, es la forma en que se dirige y
controla, en este caso, la Policía Nacional del
Perú. El gobierno institucional refleja las relaciones de
poder entre
los diferentes grupos de poder de la institución
(directores, jefes, personal policial superior, personal superior
subalterno, personal civil). Sin embargo, el buen gobierno
institucional, va más allá del simple gobierno
institucional. El buen gobierno institucional comprende los
estándares mínimos adoptados por la
institución. En el buen gobierno institucional, el
propósito es contar con una recta dirección
(gerencia),
reconoce el derecho del personal a ser adecuadamente gobernados,
define las responsabilidades de los directores, asegura la
fluidez de la información y reconoce las relaciones con
los otros grupos de interés
institucional (stakeholders).

PRINCIPIOS DEL BUEN
GOBIERNO.

Para que la PNP tenga eficiencia, economía y eficacia en el uso de los
recursos institucionales, es necesario aplicar un buen gobierno
institucional, el mismo que debe tener como base los siguientes
principios:

1. El buen gobierno
institucional, debe ser considerado como un de dirección y
control;

2. El buen gobierno
institucional, debe considerar la distribución de los derechos y responsabilidades
entre los diferentes participantes de la institución,
tales como directores, jefes, personal superior, personal
subalterno, personal civil;

3. El buen gobierno
institucional provee la estructura a través de la cual se
establecen los objetivos de
la institución, los medios para alcanzar estos objetivos,
así como la forma de hacer un seguimiento a su desempeño.

4. Protección y
facilitación del derecho del personal de la
institución

5. Debe promoverse y ejecutarse
una amplia comunicación y transparencia
informativa

6. Responsabilidad de la Dirección General, de
las direcciones específicas y las jefaturas
correspondientes de la Policía Nacional del
Perú

RECURSOS NECESARIOS PARA EL BUEN GOBIERNO.

Los recursos pueden ser escasos, suficientes o demasiados, eso
no es el problema. El asunto es tenerlos para poder encaminarlos
al cumplimiento de los objetivos institucionales.

El recurso humano, es el recurso de más importancia con
que cuenta el el buen gobierno. Por lo demás el buen
gobierno es para las personas y por medio de las personas. En el
buen gobierno se sabe que para alcanzar el objetivo deseado, las
personas requieren dirección, necesitan ser persuadidas,
inspiradas, comunicadas y ser capaces de desempeñar tareas
de trabajo que sean satisfactorias. Los recursos, distintos a las
personas, son esenciales para el éxito
del buen gobierno. El buen gobierno debe definir las
líneas de enlace para facilitar la coordinación de los recursos y para
establecer relaciones adecuadas y actualizadas entre ellos. Los
objetivos institucionales dan propósito al uso de recursos
por parte del gobierno institucional. Hay un objetivo que
alcanzar, una misión que
cumplir. El buen gobierno está orientado al objetivo. Los
bienes, rentas
y derechos de la entidad constituyen su patrimonio de
acuerdo a la Ley Orgánica. El patrimonio policial se
gerencia por cada dependencia en forma autónoma, con las
garantías y responsabilidades de Ley. Los bienes de
dominio
público son inalienables e imprescriptibles. Todo acto de
disposición o de garantía sobre el patrimonio debe
ser de conocimiento
público. Son bienes de la PNP: los bienes inmuebles y
muebles de uso público destinados a servicios policiales;
los edificios y sus instalaciones; los, derechos o cualquier otro
bien que represente valores
cuantificables económicamente; los terrenos eriazos,
abandonados y ribereños que le transfiere los gobiernos;
los aportes provenientes de habilitaciones urbanas; Los legados o
donaciones que se instituyan en su favor.

ESTANDARES PARA EL BUEN GOBIERNO.

Según Koontz & O´Donnell, ya que los planes
son las bases frente a las cuales deben establecerse los
controles, lógicamente se deduce que el primer paso en el
proceso
sería establecer planes. Sin embargo, puesto que
éstos varían en nivel de detalle y complejidad, y
ya que el buen gobierno no suelen observar todo, se establecen
normas especiales. Estas normas son, por definición,
criterios sencillos de evaluación. Son los puntos
seleccionados en un programa total de planeación
donde se realizan medidas de evaluación, de tal modo que
puedan orientar a los directores respecto de cómo marchan
las cosas sin que éstos tengan que observar cada paso en
la ejecución de los planes.

De acuerdo con el COSO, los sistemas de
control
interno funcionan a distintos niveles de eficacia. De la
misma forma, un sistema determinado puede funcionar de manera
diferente en momentos distintos. Cuando un sistema de control
alcanza el estándar a continuación, puede
considerarse un sistema "eficaz". Los estándares son
parámetros cualitativos y cuantitativos que detallan la
medida en la cual un determinado objetivo ha sido logrado. Al ser

instrumentos de medición de las principales variables
asociadas al cumplimiento de los objetivos, constituyen una
expresión cuantitativa de lo que se pretende alcanzar y
mediante la cual establece y mide sus propios criterios de
éxito, y proveen la base para el seguimiento de su
desempeño. Por lo general para medir una cadena
estratégica representada de política, objetivos
generales, objetivos específicos, acciones permanentes y
temporales, se utilizan estándares o indicadores de
Impacto, Resultado y Producto, los
cuales en conjunto permiten medir la evolución del desempeño de la
entidad.

Indicadores de Impacto: Se asocian a los lineamientos
de política y miden los cambios que se espera lograr a
mediano y largo plazo. Muestra los
efectos (directos o indirectos) producidos como consecuencia de
los resultados y logros de las acciones sobre un determinado
grupo de
población. Usualmente medidos de manera
más rigurosa y profunda y requiere de una
definición precisa del tiempo de la
evaluación ya que existen intervenciones cuyo impacto
sólo es medible en el largo plazo.

Indicadores de Resultado: Se asocian a objetivos
generales y específicos y se relacionan con las distintas
dimensiones que abarca el propósito del objetivo. Indica
el progreso en el logro de los propósitos de las acciones,
reflejando el nivel de cumplimiento de los objetivos. Por lo
general, el resultado de las acciones no puede ser medido sino
hasta el final de las tareas que componen (en el caso de tratarse
de proyectos, que por definición tienen un tiempo
definido) o hasta que las tareas hayan alcanzado un nivel de
maduración necesario en actividades de carácter permanente.

Indicadores de Producto: Se asocian a las acciones
permanentes o temporales, y miden los cambios que se van a
producir durante su ejecución. Refleja los bienes y
servicios cuantificables provistos por una determinada
intervención y en consecuencia, por una determinada
institución.

Línea de Base: Es la primera medición de los indicadores seleccionados
para medir los objetivos de una acción
permanente o temporal, debe realizarse al inicio del Plan con la
finalidad de contar con una "base" que permita cuantificar los
cambios netos ocurridos en razón de su
intervención.

HERRAMIENTAS PARA EL BUEN GOBIERNO.

DIRECCIÓN ESTRATéGICA:

El proceso de Dirección Estratégica está
compuesto por cuatro fases:

Análisis estratégico, formulación
estratégica, implantación y control de la estrategia. La
generalidad de los modelos de
dirección estratégica centran su atención en
la fase de formulación (Planeación). La fase de
implantación de la estrategia ha sido poco estudiada y
atendida por los investigadores sobre el tema.

ANÁLISIS ESTRATéGICO

El análisis estratégico consiste en
comprender la posición estratégica de la
organización en función de
su entorno, sus recursos y competencias
internas, y las expectativas e influencias de los responsables de
la organización.

El análisis estratégico se propone conseguir una
perspectiva de las oportunidades que ofrece el entorno y de las
fuerzas que tiene la organización. La consideración
del entorno, los recursos, las expectativas dentro del contexto
cultural y político de la organización constituyen
la base del análisis estratégico. Dentro del
análisis estratégico encontramos tres bloques:
Misión y Objetivos; Análisis Externo;
Análisis Interno.

El análisis de recursos y capacidades busca identificar
el potencial de recursos y habilidades que posee la entidad o a
los que puede acceder y se enmarca dentro del denominado
análisis estratégico interno de la
organización.

LAS FORTALEZAS, OPORTUNIDADES, DEBILIDADES Y
AMENAZAS

El análisis
FODA– o SWOT, como se le conoce en idioma ingles- consiste en
una evaluación de las fortalezas, debilidades,
oportunidades y amenazas y es una herramienta útil para
generar un resumen de una situación
estratégica.

Las fortalezas y las debilidades pueden incluir a las
habilidades, la experiencia, el know-how , los recursos
organizacionales, las capacidades competitivas, o las ventajas o
desventajas posiciónales definidas por variables como la
participación , el reconocimiento del nombre o la marca, o las
capacidades de distribución. Todo proceso de planificación
estratégica requiere previamente una exhaustiva
recopilación de información externa e interna. La
información externa proviene del análisis del
entorno, y sirve para identificar e incluso prever las
oportunidades y amenazas que éste presenta para el
desarrollo de los objetivos y acciones estratégicas.

éstas tenderán a maximizar el aprovechamiento de
oportunidades y minimizar el efecto de las
amenazas. La información interna permite
identificar las fortalezas y debilidades.

FORMULACIÓN DE LA ESTRATEGIA:

La planificación estratégica no es un
fin en sí misma, sino que es un instrumento que favorece
la cohesión interna y actúa como herramienta
integradora de voluntades para avanzar conjuntamente en una misma
dirección. Su naturaleza es
dinámica y no estática.
Para minimizar riesgos y
maximizar resultados, la planificación
estratégica debe plantear estrategias y
objetivos simples, claros, alcanzables y medibles.

Dada la influencia decisiva que la ventaja competitiva tiene
en un desempeño superior, la estrategia genérica
debería ser la esencia del plan
estratégico. Esta especifica el enfoque fundamental de
la ventaja competitiva que se aplica y crea el contexto de las
acciones que se efectuarán en las áreas
funcionales. Pero en la práctica muchos planes
estratégicos son meras listas de pasos, sin que se exprese
claramente qué ventaja competitiva posee o trata de
conseguir la empresa ni la
manera en que lo hará.

Hay que traducir la estrategia en acción, mediante el
diseño
y la estructura de la organización, la
planificación de los recursos y la gestión del
cambio
estratégico. El éxito de la implantación de
una estrategia va a depender del grado en que estos elementos se
integren de forma efectiva para crear por si mismos competencias
que al resto de las organizaciones
les cueste imitar. Las variables que favorecen la coherencia en
la implantación de la estrategia son: El liderazgo
estratégico del cambio; el ajuste de la estructura a la
estrategia definida y la adaptación de la cultura(valores
compartidos, existentes, ideales e instrumentales) a la nueva
forma de dirección.

En el bloque de implantación de estrategias, se
evalúan y seleccionan las mejores estrategias para la
entidad y se implementan éstas. Finalmente, se procede a
realizar el control de las estrategias mediante indicadores
preestablecidos. Para lograr efectividad en la
implantación de la dirección estratégica en
una organización es necesaria la existencia de pensamiento,
actitud e
intención estratégicos durante la
ejecución.

LA CULTURA ORGANIZACIONAL

Consta de una serie de elementos intangibles que comparten los
miembros de una organización: sus valores, las creencias
que guían sus acciones, los sobreentendidos e, incluso las
formas de pensar. Mintzberg (1997.184).

En las culturas ricas los miembros se identifican con la
organización y se comprometen con valores y creencias que
son fuente de inspiración. La cultura de la
organización es aprendida, compartida y transmitida.

Gran parte de la conducta que
estructura las estrategias está influida por valores;
diversos administradores confrontados con la misma
información, tienen la posibilidad de elegir diferentes
estrategias basados en su criterio personal, esto es, en sus
valores. Mintzberg (1997).

Los valores constituyen una pantalla perceptiva o "prisma" a
través del cual la dirección examina, equilibra y
pondera distintas opciones, oportunidades, o amenazas. Los
valores componen las expectativas del comportamiento
deseable o inaceptable que se transforman en la "cultura" de la
organización.

EMPOWERMENT

Significa que el personal policial, los jefes o equipos de
todos los niveles de la organización tienen el poder para
tomar decisiones sin tener que requerir la autorización de
sus superiores. La idea en que se basa el empowerment es
que quienes se hallan directamente relacionados con una tarea son
los más indicados para tomar una decisión al
respecto, en el entendido de que poseen las aptitudes para ello.
H. Koonz (1999:303).

El sustento histórico de la idea de empowerment radica
en las propuestas sobre sugerencias, enriquecimiento de funciones y
participación del personal. Implican asimismo que el
personal y equipos acepten la responsabilidad de sus acciones y
tareas.

El empowerment de los subordinados significa que los
superiores tienen que compartir su autoridad y
poder con sus subordinados. El personal desea ser tomado en
cuenta y participar en las decisiones, lo que a su vez produce en
ellos una sensación de pertenencia, realización y
autoestima.

BENCHMARKING

Es el proceso continuo de medir productos,
servicios y prácticas contra los más fuertes
competidores o contra aquellos, que se reconocen como los
líderes

Sun Tzu decía hace más de 500 años A.C.:
Si conoces a tu enemigo y te conoces a ti mismo, no debes temer
el resultado de cientos de batallas.

Objetivos:

·
Verificar la necesidad de mejora (sentido de urgencia).

·
Fomentar pensamiento de saltos agigantados.

· Medir
el desempeño de la organización respecto a las
más avanzadas.

·
Establecer el gap (brecha) de aprendizaje.

·
Igualar o superar el desempeño de la organización
objetivo.

Con el benchmarking, el
enfoque es externo en vez de hacia adentro, se utilizan las
mejores prácticas ya probadas en vez de ir con cambios
evolutivos y se establece un alto compromiso. Las metas que se
plantean son Objetivas, creíbles, proactivos y de
liderazgo institucional.

ESTRATEGIAS PARA LA EFICACIA DEL BUEN
GOBIERNO

DIRECCIÓN ESTRATéGICA

Dirección Estratégica es el proceso a
través del cual la PNP formula objetivos y se dirige a la
obtención de los mismos.

La Estrategia es el medio, la vía para la
obtención de los objetivos de una organización. El
Análisis y la acción están integrados en la
dirección estratégica.

El nuevo paradigma de
gestión institucional es la dirección
estratégica (strategic management) tiene sus
fuentesteóricas y prácticas en la propia
planeación estratégica y sus metodologías de
análisis, así como en los estudios de cultura
empresarial que encontramos en conocidas obras como "En Busca de
la Excelencia" de Thomas Peters y R.Waterman (1996), "La quinta
disciplina")
de Peter M. Senge (2004) y las contribuciones de Michael E.
Porter (2004), quien incorporó definitivamente el concepto de
Ventajas Competitivas al quehacer organizacional.

Unas de las más contundentes contribuciones en
términos prácticos provienen, también, de la
Escuela de las
configuraciones de Minztberg y Quinn en "El proceso
estratégico" (1997),"La gerencia en la sociedad
futura" y "La sociedad post capitalista" de Peter Drucker (2002),
y del concepto de Enfoque de Al Ries (1996), "El enfoque, el
único futuro de su empresa".

Los principios generales que rigen el proceso de
dirección estratégica son su carácter
científico, enfoque sistémico y holístico
del proceso, carácter ético, eminentemente
formativo y desarrollador del proceso de dirección,
carácter participativo y proactivo orientado a los
resultados, coherencia y pertinencia, racionalidad
política, económica y operativa,
cooperación, flexibilidad, retroalimentación sistemática y la
interacción permanente.

Para Richard Rumelt una estrategia es un conjunto de
objetivos, políticas
y planes que definen el alcance de la entidad, así como su
modo de supervivencia y éxito. Las estrategias son tanto
planes para el futuro como patrones del pasado. Gobernar una
estrategia es conformar un patrón de pensamiento y
acción, control y aprendizaje, estabilidad y cambio.
Mintzberg. (1997:121-130). Estas acciones van encaminadas a
lograr que la entidad alcance una posición competitiva
ventajosa en el entorno socioeconómico donde se
desenvuelve y mejorar la eficacia de la gestión.

PROCESO DE ORGANIZACIÓN Y GESTIÓN EN EL
BUEN GOBIERNO

La planeación, se aplica para aclarar, ampliar y
determinar los objetivos y los cursos de acción que deban
tomarse; para la previsión; establecer condiciones y
suposiciones bajo las cuales debe hacerse el trabajo;
seleccionar e indicar las áreas para el logro de los
objetivos; establecer un plan de logros; establecer
políticas, procedimientos,
estándares y métodos de
logros; anticipar los problemas
futuros posibles; modificar los planes a la luz de los
resultados del control

La organización, se aplica para distribuir el
trabajo entre el grupo y para establecer y reconocer las
relaciones y autoridad necesarias; subdividir el trabajo en
tareas operativas; disponer las tareas operativas de grupo en
puestos operativos; reunir las posiciones operativas entre
unidades relacionadas y administrables; definir los requisitos
del puesto de trabajo; seleccionar y colocar al elemento humano
en puesto adecuado; delegar la debida autoridad en cada miembro
del gerenciamiento corporativo; proporcionar instalaciones y
otros recursos al personal; revisar la organización a la
luz de los resultados del control

La ejecución, se realiza con la
participación práctica, activa y dinámica de
todos los involucrados por la decisión o el acto
gerencial; conduce y reta a otros para que hagan lo mejor que
puedan; guía a los subordinados para que cumplan con las
normas de funcionamiento; desarrollar subordinados para realizar
potenciales plenos; destacar la creatividadpara descubrir nuevas
o mejores formas de administrar y desempeñar el trabajo;
alabar y reprimir con justicia;
recompensar con reconocimiento y pago el trabajo bien hecho;
revisar la ejecución a la luz de los resultados del
control.

El control de las actividades, esta fase se aplica para
comparar los resultados con los planes en general; evaluar los
resultados contra las normas de planeación y
ejecución institucional; idear medios efectivos para
medición de las operaciones;
hacer que los medios de medición sean conocidos;
transferir datos detallados
en forma que muestren comparaciones y variaciones; sugerir
acciones correctivas, si son necesarias; informar de las
interpretaciones a los miembros responsables; ajustar el plan a
la luz de los resultados del control.

En la practica gerencial, estas etapas del proceso
están entrelazadas e interrelacionadas; la
ejecución de una función no cesa enteramente antes
de que se inicie la siguiente. La secuencia debe adaptarse al
objetivo específico o al proyecto en
particular. Típicamente un gerente
está comprometido con muchos objetivos y puede encontrarse
con cada uno en diferentes etapas del proceso.

LA AUDITORIA
INTEGRAL Y LA LUCHA CONTRA LA CORRUPCIÓN EN EL LOGRO
DEL BUEN GOBIERNO DE LA POLICÍA NACIONAL DEL
PERÚ

Resulta notorio que el proceso, procedimientos, técnicas y
prácticas de la auditoría integral están orientados
a examinar las actividades de la PNP, pudiendo hacer
énfasis en el descubrimiento de actos de
corrupción, los que serán reportados en la forma
establecida por las normas correspondientes. Este hecho
facilitará que las autoridades de la institución
desarrollen las acciones más convenientes para minimizar y
si es posible eliminar la corrupción de algunos de sus
miembros, lo que contribuirá a reforzar la
organización y administración de la entidad en el marco
del buen gobierno.

El buen gobierno busca eficiencia, economía y eficacia
de los escasos recursos, todo lo cual es posible, sin actos de
corrupción, a lo cual contribuye la auditoría
integral.

La auditoría integral aplica programas especiales
orientados a determinar los focos de corrupción que
pudieran darse en la prestación de servicios, manejo de la
tesorería institucional, distribución de los
suministros y otros hechos institucionales. Estos programas
permitirán determinar los hallazgos, en base a los
estándares institucionales y la realidad encontrada, lo
cual es adecuadamente examinado por la auditoría integral.
Todos estos elementos, de hecho, son facilitadores para un buen
gobierno institucional.

El buen gobierno institucional debe tener en cuenta a todo el
personal, con sus diferentes intereses, los que deben ser
armonizados de modo que se establezcan sinergias adecuadas en
provecho de la institución.

Una auditoría integral, objetiva e independiente,
realizada sobre la base de las normas profesionales, será
facilitadora de elementos para el buen gobierno institucional. La
minimización, hasta el exterminio de la corrupción
es una actitud facilitadora del buen gobierno de la PNP. Luego la
disposición de un buen gobierno institucional es
sinónimo de garantía para el buen manejo de la
entidad y para la credibilidad y confianza de la
población.

BUEN GOBIERNO Y OPTIMIZACIÓN EN LA GESTIÓN
INTEGRAL DE LA POLICÍA NACIONAL DEL
PERÚ

MEJORA CONTINUA PARA EL BUEN GOBIERNO

Fadi Kabboul (1994), define el Mejoramiento Continuo como una
conversión en el mecanismo viable y accesible al que las
instituciones
de los países en vías de desarrollo cierren Abell,
D. (1994), da como concepto de Mejoramiento Continuo una mera
extensión histórica de uno de los principios de la
gerencia científica, establecida por Frederick Taylor, que
afirma que todo método de
trabajo es susceptible de ser mejorado (tomado del Curso de
Mejoramiento Continuo dictado por Fadi Kbbaul).

L.P. Sullivan (1994), define el Mejoramiento Continuo, como un
esfuerzo para aplicar mejoras en cada área de la
organización a lo que se entrega a clientes.

Eduardo Deming (1996),
según la óptica
de este autor,
la administración de la calidad total
requiere de un proceso constante, que será llamado
Mejoramiento Continuo, donde la perfección nunca se logra
pero siempre se busca.

El Mejoramiento Continuo es un proceso que describe muy bien
lo que es la esencia de la calidad y refleja lo que las empresas
necesitan hacer si quieren ser competitivas a lo largo del
tiempo. Es algo que como tal es relativamente nuevo ya que lo
podemos evidenciar en los las fechas de los conceptos emitidos,
pero a pesar de su reciente natalidad en la actualidad se
encuentra altamente desarrollado.

La importancia de esta técnica gerencial radica en que
con su aplicación se puede contribuir a mejorar las
debilidades y afianzar las fortalezas, a través de este se
logra ser más productivos y competitivos en el sector al
cual pertenece la entidad, por otra parte la entidad debe
analizar los procesos utilizados, de manera tal que si existe
algún inconveniente pueda mejorarse o corregirse; como
resultado de la aplicación de esta técnica puede
ser que las instituciones crezcan dentro sector y hasta llegar a
ser líderes. Hay que mejorar porque, en el mercadode los
usuarios de hoy el cliente o usuario
es el rey, es decir, que los clientes o usuarios son las personas
más importantes de las instituciones y por lo tanto los
empleados deben trabajar en función de satisfacer las
necesidades y deseos de éstos. Son parte fundamental de
las instituciones, es decir, es la razón por la cual
éste existe, por lo tanto merecen el mejor trato y toda la
atención necesaria la brecha tecnológica que
mantienen con respecto al mundo desarrollado.

La base del éxito del proceso de mejoramiento es el
establecimiento adecuado de una buena política de calidad,
que pueda definir con precisión lo esperado por el
personal policial; así como también de los
productos o servicios que sean brindados a la comunidad. Dicha
política requiere del compromiso de todos los componentes,
la cual debe ser redactada con la finalidad de que pueda ser
aplicada a las actividades de cualquier personal, igualmente
podrá aplicarse a la calidad de los servicios que ofrece
la institución, así es necesario establecer
claramente los estándares de calidad, y así poder
cubrir todos los aspectos relacionados con lo que quiere la
población.

El proceso de mejoramiento es un medio eficaz para desarrollar
cambios positivos que van a permitir ahorrar recursos. Asimismo
este proceso implica la inversión en tecnología más
eficiente, el mejoramiento de la calidad del servicio a los
clientes, el aumento en los niveles de desempeño del
recurso humano a través de la capacitación
continua, y la inversión en investigación y
desarrollo que permita a la entidad estar al día con las
nuevas tecnologías.

OPTIMIZACIÓN EN LA GESTIÓN INTEGRAL DE LA
POLICÍA NACIONAL DEL PERÚ

La búsqueda de la optimización comprende un
proceso que consiste en aceptar un nuevo reto cada día.
Dicho proceso debe ser progresivo y continuo. Debe incorporar
todas las actividades que se realicen en todos los niveles.

La optimización, está referida a la eficiencia,
eficacia y economía del proceso de gobierno institucional
con una incidencia en la satisfacción de la
colectividad.

Optimizar una institución, es trazarse planes y lograr
los objetivos deseados a pesar de todas las circunstancias. Es
lograr el desarrollo pleno de las potencialidades de los
directivos, funcionarios, trabajadores y la colectividad.

La Policía Nacional del Perú deben alcanzar la
optimización en sus procesos internos, con el fin de
lograr que ellos reflejen o produzcan la calidad que la
colectividad necesita.

La eficiencia, eficacia y economía aplicada por la PNP.
es la base para consolidar la optimización de estas
entidades gubernamentales.

La PNP. alcanzará la optimización de su
gestión cuando esté en condiciones de organizar y
conducir la gestión institucional de acuerdo a sus
competencias exclusivas, compartidas y delegadas, en el marco de
las políticas nacionales y sectoriales, para contribuir al
desarrollo integral y sostenible de la localidad, región y
el país.

La optimización comprende la aplicación
coherente y eficaz de las políticas e instrumentos de

desarrollo económico, social, poblacional, cultural y
ambiental, a través de planes, programas y proyectos
orientados a generar condiciones que permitan el crecimiento
económico armonizado con la dinámica
demográfica, el desarrollo social
equitativo y la conservación de los recursos
naturales y el ambiente,
orientado hacia el ejercicio pleno de los derechos de hombres y
mujeres e igualdad de
oportunidades.

Se podrá hablar de optimización en la PNP.
cuando la gestión policial desarrolle y haga uso de
instancias y estrategias concretas de
participación ciudadana en las fases de
formulación, seguimiento, fiscalización y
evaluación de la gestión de gobierno y de la
ejecución de los planes, presupuestos y
proyectos. La optimización se manifestará cuando
los planes, presupuestos, objetivos, metas y resultados del
gobierno institucional sean difundidos a la población en
forma directa o mediante portales electrónicos en Internet y cualquier otro
medio de acceso a la información pública en el
marco de la Ley de Transparencia y acceso a la Información
Pública No. 27606. También se manifiesta la
optimización cuando la
administración esté orientada bajo un sistema
moderno de gestión y sometida a un
evaluación de desempeño. Al respecto la PNP.
incorporará a sus programas de acción mecanismos
concretos para la rendición de cuentas a la
ciudadanía sobre los avances, logros,
dificultades y perspectivas de su gestión.

La optimización de la PNP. se alcanzará mediante
la gestión estratégica de la competitividad, para ello debe promover un entorno
de innovación, impulsar alianzas y acuerdos,
el fortalecimiento de redes de colaboración
entre instituciones y organizaciones sociales, junto con el
crecimiento y eslabonamientos productivos; y, mediante la
facilitación del aprovechamiento de oportunidades. La
optimización se manifestará cuando la
gestión promueva la integración, fortaleciendo el
carácter unitario de la institución. De acuerdo con
esta concepción, la gestión debe orientarse a la
formación de acuerdos que permitan el uso más
eficiente de los recursos, con la finalidad de alcanzar una
economía más competitiva.