o División
del trabajo basada
en la especialización funcional.
o Jerarquía
de la autoridad.
o Sistema de reglas
y reglamentos.
o
Formalización de las comunicaciones.
o Impersonalidad de
las
relaciones interpersonales.
o Selección
y promoción basadas en la competencia
técnica.
EVALUACIÓN CRÍTICA DE LA BUROCRACIA
Según Weber, la
burocracia
proporciona una manera racional de organizar a las personas y las
actividades para alcanzar objetivos
específicos. La burocracia tiene defensores y
enemigos.
Racionalismo excesivo de la burocracia.
Katz y kahn señalan que la organización burocrática está
superracionalizada y no tiene en cuenta la naturaleza
organizacional ni las condiciones del ambiente que
la rodea. Además, sus ventajas han sido exageradas.
Mecanicismo y limitaciones de la teoría
máquina.
La teoría tradicional – cuyos 3 modelos son de
Taylor
(administración
científica), de Fayol
(teoría clásica) y de Weber (modelo
burocrático) -prestó atención al carácter de sus estructuras
internas, tomando los problemas
organizacionales más en término de sistema cerrado
que abierto. La expresión "teoría de la
máquina" puede aplicarse a los 3 modelos, ya que la
organización, constituida por personas, se considera una
máquina construida para cumplir una tarea. Katz y Kahn
explican que algunos de los conceptos explícitos o
implícitos de la teoría de la máquina
son:
·
Especialización del proceso en las
tareas
·
Estandarización del desempeño de la función
·
Unidad de mando y centralización en la toma de
decisiones.
·
Uniformidad de prácticas institucionalizadas.
· No
duplicación de funciones, con el
fin de garantizar la centralización.
Katz y Kahn señalan las debilidades de la
"teoría de la máquina":
· Poca
importancia del intercambio del sistema con su ambiente y
negligencia en cuanto a las influencias del medio, en constante
cambio, lo que
exige constante modificación de la
organización.
·
Limitación en la concepción de muchos tipos de
intercambio con el ambiente. Los productos se
restringen al producto
físico que la organización coloca en el
ambiente.
· Poca
atención a los subsistemas de la organización.
· Poca
atención a la organización informal.
·
Concepción de la organización como arreglo
rígido y estático de piezas y órganos.
ética protestante.
Muchos autores han defendido equívocamente que existen
barreras culturales para la prosperidad de un país.
Conservadurismo de la burocracia.
Bennis señala las siguientes críticas a la
burocracia:
1. La burocracia no toma
en cuenta el crecimiento personal y el
desarrollo de
la
personalidad madura en las personas.
2. Desarrolla conformidad
y "pensamiento de
grupo".
3. No considera la
"organización informal" y los problemas que surgen y que
no son previstos.
4. Su sistema de control y
autoridad es obsoleto.
5. No tiene un adecuado
procedimiento
jurídico.
6. No posee medios para
resolver conflictos
entre clases y, entre grupos
funcionales.
7. Las comunicaciones se
bloquean o distorsionan a causa de las divisiones
jerárquicas.
8. Los
recursos humanos de la burocracia no se utilizan plenamente
por diversas causas.
9. No puede asimilar la
influencia de
nuevas tecnologías ni de los científicos que
ingresan a la organización.
10. puede modificar la estructura de
la personalidad
de aquellas personas que reflejan al hombre obtuso
y oscuro.
Enfoque de sistema cerrado.
Gouldner percibió 2 modelos:
o Los modelos
"racionales" de organización que adoptan la estrategia de
sistema cerrado, en busca de la certeza y previsión
exacta. (Taylor, Fayol y Weber);
o Los modelos
"naturales" de organización que adoptan una estrategia de
sistema abierto ante la expectativa de la incertidumbre, ya que
el sistema contiene más variables que
las que somos capaces de comprender .
Enfoque descriptivo y explicativo.
Todas las teorías
administrativas estudiadas, han sido prescriptivas y
normativas, están orientadas y preocupadas por esquemas
según los cuales el administrador
debe manejar las organizaciones,
estas teorías
son prescriptivas porque pretenden establecer prescripciones y
recetarios y son normativas porque esas prescripciones se
consideran la mejor manera para manejar las organizaciones y
deben funcionar como normas para el
administrador.
El modelo burocrático se preocupa por describir,
analizar y explicar las organizaciones, con el fin de que el
administrador pueda escoger la manera más apropiada de
manejarlas, tomando en cuenta su naturaleza, las tareas, etc.,
aspectos que varían.
La teoría de la burocracia se caracteriza por un
enfoque descriptivo y explicativo, capaz de hacer que el
administrador comprenda la situación y verifique
cuál es la manera más adecuada de manejar la
organización.
Críticas diversas a
la burocracia.
Weber no incluyó la estructura informal en su tipo
ideal de burocracia. Los miembros son percibidos como seguidores
de normas y procedimientos,
en un sentido mecanicista.
Opinión personal.
El Modelo burocrático mas allá de la importancia
y su legado a la
administración, desde mi punto de vista, es
excesivamente "formal", ya que está ligado a normas
establecidas que solo prevén situaciones ideales, dejando
"baches", es decir, imperfecciones que hacen que este modelo sea
vulnerable a las disfunciones, derivando así, el
erróneo concepto que
conocemos hoy como burocracia.
El modelo ideal de Weber fue un primer intento integrador de
control
administrativo, partiendo de un todo igual con directores y
hombres ideales ( sin tener en cuenta que "lo ideal" no existe) y
con él se cierra la etapa de elaboración de modelos
formales. Weber consideraba que las burocracias constituidas con
las características anteriormente nombradas eran
especialmente eficaces para cumplir con las funciones de toda
organización y por ello confiaba en que la
burocratización se extendería por todo el mundo
moderno. Weber analizó a la burocracia desde un punto de
vista puramente mecánico y no político,
preocupándose por mostrar cómo se establecen y se
obedecen las normas y las leyes. Weber no
consideró los aspectos subjetivos e informales de la
aceptación de esas normas y de la legitimación de la autoridad, ni la
reacción formal de la organización ante la falta de
consentimiento de los subordinados. Weber se preocupaba por las
características, el crecimiento y las consecuencias de la
burocracia. Su mayor contribución fue considerar la
organización en conjunto. El modelo burocrático fue
profundamente estudiado y analizado en todas sus
características, con el propósito de buscar en
él inspiración para una nueva teoría
administrativa. Este modelo ofrecía varias ventajas. Con
todo, la racionalidad burocrática al desconocer a las
personas que participan de la organización, constituyen
problemas que este tipo de organización no consigue
resolver adecuadamente. Podríamos decir que el modelo
Weberiano pasó a constituir el modelo ideal de burocracia
y no el modelo absoluto.
XIX.
TEORÍA ESTRUCTURALISTA
La teoría estructuralista surgió en la
década de 1950, como una orientación hacia la
sociología organizacional, y
básicamente busca interrelacionar las organizaciones con
su ambiente externo, que es la macro sociedad
(sociedad organizacional), caracterizada por la interdependencia
entre las organizaciones (hombre organizacional). El estructuralismo se preocupa por el todo y por la
relación de las partes en la constitución del todo.
Esta teoría se originó principalmente por los
siguientes factores:
· La
oposición que ya existía entre la teoría
clásica y la teoría de las relaciones
humanas. Se necesitaba abarcar los aspectos que eran
considerados por la una e ignorados por la otra y viceversa.
· La
necesidad de considerar la organización como una unidad
social grande y compleja en la que interactúan muchos
grupos
sociales que comparten algunos de los objetivos de la
organización
· Era
necesario dar un nuevo concepto de estructura. Es decir, la
estructura se mantiene aun cuando se altera uno de sus elementos
o relaciones.
La Teoría Estructural da origen a un nuevo concepto de
organización (global: intra e inter-organizacional) y un
nuevo concepto de hombre , el hombre
organizacional, flexible, que sabe escuchar, tolerante a personas
y problemas, dispuesto al cambio , con deseos de
superación, capaz de diferenciar recompensas y sanciones.
Una organización que puede aprovechar los problemas para
convertirlos en oportunidades o ventajas
Este modelo clasifica a las organizaciones en formales
(aquellas que perduran en el tiempo y los
empleados pasan por ellas) e informales (aquellas
circunstanciales o definidas para una tarea específica
emergente o transitoria). A la vez, permite la relación
entre los componentes de la organización, y afirma que
cada cargo debe tener sus atribuciones como por ejemplo la
capacidad de tomar decisiones en forma independiente.
Por otra parte, este enfoque permite iniciar estudios acerca
del ambiente que rodea a las empresas
(oportunidades y amenazas) ya que las empresas interactúan
con el ambiente que las rodea.
Aportes de la Administración Estructuralista.
Da importancia a la variable; Entorno
organizacional (ambiente)
Manifiesta una visión organizacional a
largo plazo
Concepción del hombre organizacional:
ordenado, metódico, que planifica, dispuesto al cambio,
que crece con la organización, con una manera de hacer
eficiente y eficaz el trabajo
Toma argumentos de la Teoría
Clásica, de Relaciones Humanas, y de la Teoría
Burocrática para formar su propia teoría.
XX. ESCUELA DEL COMPORTAMIENTO
El enfoque del comportamiento se origino en la ciencia de
la conducta, en
especial la psicología
organizacional. Con el enfoque del comportamiento la
preocupación por la estructuran se desplaza hacia una
preocupación por los procesos y la
dinámica organizacional. En este enfoque
predomina aún el énfasis en las personas,
introducido por la teoría de las relaciones humanas, pero
dentro de un contexto organizacional.
La psicología individual se orientó
posteriormente, con la teoría de las relaciones humanas y
los trabajos de Kurt Lewin, hacia la denominada sicología
social, la cual evoluciono hacia la psicología
organizacional centrada más en el comportamiento
organizacional – en el sentido amplio de la palabra- que el
comportamiento
humano propiamente dicho o en el comportamiento de
pequeños grupos sociales, así éstos se dejan
de lado. La psicología organizacional es la que más
influye en esta teoría administrativa, surgió en
1947 en los Estados Unidos,
con una fundamentación eminentemente democrática y
humanista.
En la administración la teoría del
comportamiento tiene su mayor exponente en Herbert Alexander
Simon, curiosamente ganador del premio Nobel de economía en 1978. Chester Barnard, Doglas
McGregor, Rensis Likert y Chris Argyris son autores
importantísimos en el desarrollo de esta teoría. En
el campo estricto de la
motivación humana se destacan Abraham Maslow,
Frederick herzberg y David McClelland.
APORTES A LA
ADMINISTRACIÓN
Se han hecho notables e importantes
contribuciones por esta escuela marca una
profunda influencia de las ciencias del
comportamiento en la administración, haciendo
énfasis en el uso de la participación y las formas
de manejar los conflictos que se originan en marcadas
diferencias de opinión dentro de la organización.
Así mismo esta escuela reconoce la influencia vital del
ambiente y las restricciones sobre el comportamiento. Esto ha
conducido a fructíferos descubrimientos respecto a las
necesidades y motivaciones de los individuos en el trabajo, el
uso de la autoridad, la importancia de lo irracional en el
comportamiento de las personas y las relaciones informales dentro
de un ambiente de trabajo
El enfoque del comportamiento marca el más
fuerte énfasis de las ciencias del comportamiento en la
teoría administrativa y en la búsqueda de soluciones
democráticas flexibles a los problemas organizacionales.
Mientras la sociología influyo profundamente en el
estructuralismo – y más específicamente la
sociología organizacional -, el enfoque del comportamiento
se origino en la ciencia de la
conducta, en especial la psicología organizacional. Se
considera al individuo como
un ser sociopsicológico, y las tareas a que se enfrenta el
gerente van
desde comprender y conseguir los mejores esfuerzos de parte de un
empleado al satisfacer sus necesidades psicológicas, hasta
entender que representan la totalidad de la
administración.
Demuestra la
variedad de estilos de liderazgo a
disposición del administrador.
Hace
hincapiés en la en la existencia e importancia del sistema
informal de conducta y de relaciones, el cual no se consideraba
en el enfoque clásico de la estructura
organizacional.
Concibe la
administración como un sistema de decisiones, donde todo
individuo es un agente decisorio que se basa en informaciones que
se recibe de su ambiente.
Presenta una serie de modelo
y proposiciones para evitar conflictos entre los objetivos
individuales y los objetivos organizacionales.
La reciprocidad
entre el individuo y organización y sus relaciones de
intercambio son importantes para el estudio de las
organizaciones.
La contribución de la teoría del
comportamiento a la teoría general de la
administración es, sin duda alguna, definitiva e
indiscutible. Sin embargo, en algunos aspectos la teoría
del comportamiento presentó debilidades, puntos
críticos y aspectos bien característicos; entre
ellos podemos citar:
1. Énfasis en las personas
2. Enfoque más descriptivo que
prescriptivo
3. Profunda reformulación en la
filosofía administrativa
4. Dimensiones bipolares de la teoría
del comportamiento.
a. Análisis teórico vs.
Análisis empírico
b. Análisis macro vs.
Análisis micro
c. Organización formal vs.
Organización informal
d. Análisis cognitivo vs.
Análisis afectivo
5. Relatividad de las teorías
de la motivación.
6. Profunda influencia de las ciencias del
comportamiento sobre la administración
7. La administración como sistema de
decisiones
8. El análisis organizacional a
partir del comportamiento.
XXI. CIBERNÉTICA Y
ADMINISTRACIÓN
El concepto originario de cibernética proviene parcialmente de las
funciones desarrolladas en un barco. El arte de gobernar
navíos (kybernytiky) sería un atributo del piloto y
no del capitán del timonel ni del remero.
ORÍGENES DE LA CIBERNéTICA
· El
movimiento
iniciado por Norbert Wiener en 1943 para explorar las "casillas
vacías en el mapa de la ciencia".
· Los
campos vacíos de ciencias como matemáticas, física, estática,
etc., unificados por una ciencia: la cibernética.
· Los
primeros experimentos con
computadores para la solución de ecuaciones
diferenciales.
· La
Segunda
Guerra Mundial provocó el desarrollo
de los equipos de artillería antiaérea en Inglaterra,
frente al perfeccionamiento de la fuerza
aérea alemana. Wiener colaboró en el proyecto
de construir una máquina de defensa aérea basada en
el
computador de esa época en uso, el analizador
diferencial Bush.
PRINCIPALES CONCEPTOS DE LA CIBERNéTICA
Concepto de cibernética. Es la ciencia de la
comunicación y el control, ya sea en el animal o en la
máquina. La comunicación integra y da coherencia a los
sistemas; el
control regula su comportamiento. La cibernética comprende
los procesos y sistemas de transformación y su
concreción en procesos físicos,
fisiológicos, psicológicos, etc., de
transformación de la información. Su núcleo son los
sistemas de procesamiento de los mensajes.
Campo de estudio de la cibernética: los
sistemas.
El campo de estudio de la cibernética son los sistemas.
Sistema es un conjunto de elementos dinámicamente
relacionados entre sí, que realizan una actividad para
alcanzar un objetivo,
operando sobre entradas y proveyendo salidas procesadas. Los
elementos, que constituyen las partes u órganos del
sistema, están dinámicamente relacionados entre
sí y mantienen una interacción constante.
Clasificación de los sistemas.
1. Sistema determinista simple.
Posee pocos componentes e interrelaciones, los cuales revelan un
comportamiento dinámico completamente previsible.
2. Sistema determinista
complejo. Como el computador
electrónico, si su comportamiento no fuera totalmente
previsible, funcionaría mal.
3. Sistema determinista
excesivamente complejo. El universo.
4. Sistema probabilística
simple. Sistema simple pero imprevisible.
5. Sistema probabilística
complejo. Sistema que, aunque complejo, puede ser descrito.
6. Sistema probabilística
excesivamente complejo. Sistema tan complicado que no puede ser
descrito en su totalidad.
Propiedades de los sistemas
cibernéticos.
1. Son excesivamente complejos.
Por lo que se estudian a través del concepto de caja
negra.
2. Son probabilísticos.
Por lo que deben ser enfocados a través de la estadística.
3. Son autorregulados. Deben
focalizarse a través de la retroalimentación que garantice la homeostasis.
Jerarquía de los sistemas.
Según la complejidad, Kenneth Boulding propone una
jerarquía de nueve niveles:
1. Sistemas estáticos
(frameworks)
2. Sistemas dinámicos
simples (clckworks) Sistemas cerrados
3. Sistemas cibernéticos
simples (cybernetics)
4. Sistemas abiertos
5. Organismos inferiores
6. Animales Sistemas
abiertos
7. Hombre
8. Sistemas socioculturales
9. Sistemas
simbólicos
PRINCIPALES CONCEPTOS DE SISTEMAS
·
Entrada (input). Es aquello que el sistema importa o recibe de su
mundo exterior, y puede estar constituida por uno o más
elementos de información, energía y materiales.
·
Salida (output). Es el resultado final de la operación o
procesamiento de un sistema, todo sistema produce una o varias
salidas.
· Caja
negra (black box). Se refiere a un sistema cuyo interior no puede
ser develado, sus elementos internos son desconocidos, y
sólo puede conocerse "por fuera", a través de
manipulaciones externas o de observación externa.
·
Retroalimentación (feedback). Es un mecanismo mediante el
cual una parte de la energía de salida de un sistema o de
una máquina vuelve a la entrada, para alterarla de alguna
manera.
o Positiva. Acción
estimulante de la salida que actúa sobre la entrada del
sistema.
o Negativa.
Acción que frena e inhibe la salida que actúa sobre
la entrada del sistema.
·
Homeostasis. Equilibrio
dinámico alcanzado mediante la autorregulación o
autocontrol, es la capacidad del sistema para mantener las
variables dentro de ciertos límites,
incluso si los estímulos del medio externo las fuerzan a
asumir valores que
sobrepasen los límites normales. Todo mecanismo
homeostático es un dispositivo de control para mantener
ciertas variables dentro de los límites deseados.
·
Información. Es el
conocimiento disponible para el uso inmediato, que permite
orientar la acción al reducir el margen de incertidumbre
que rodea las decisiones cotidianas.
TEORÍA DE LA INFORMACIÓN.
Es una rama de la matemática
aplicada que utiliza el cálculo de
probabilidades. Establece que los sistemas de comunicaciones se
componen de los elementos:
1. Fuente. Persona, cosa o
proceso que emite o provee los mensajes.
2. Transmisor. Proceso o equipo
que codifica el mensaje, transmitiéndolo de la fuente al
canal.
3. Canal. Equipo o espacio
intermedio entre el transmisor y el receptor, por medio del cual
viaja el mensaje.
4. Receptor. Proceso o equipo
que recibe el mensaje en el canal. Decodifica el mensaje para
colocarlo a disposición del destino.
5. Destino. Persona, cosa o
proceso a quien se envía el mensaje en el punto final del
sistema de comunicación.
6. Ruido.
Perturbaciones indeseables que tienden a alterar de manera
imprevisible los mensajes transmitidos.
Para mejorar el proceso decisorio, las organizaciones crean
sistemas específicos de búsqueda,
recolección, almacenamiento,
clasificación y tratamiento de información
importante; tales sistemas se denominan
Sistemas de Información Gerencial (SIG).
Bajo tal sistema, se manejan los conceptos de:
·
Redundancia. Repetición del mensaje para garantizar que la
recepción es correcta.
·
Entropía. Se refiere a la pérdida de
energía en los sistemas.
·
Sinergia. Es
trabajo conjunto. Se presenta cuando dos o más causas que
actúan en conjunto producen un efecto mayor que la suma de
los efectos que producirían por separado.
·
Comunicación. Significa transmisión de
información a otra persona, compartir información,
esencia de los sistemas de comunicación, el ingrediente
básico en la toma de
decisiones.
·
Informática. Disciplina que
estudia el tratamiento racional y sistemático de la
información por medios automáticos. Es la parte de
la cibernética que estudia la relación entre los
objetos y sus características, y los representa a
través de soportes de información.
Consecuencias de la cibernética en
la administración.
1. Automatización. Ultramecanización,
superracionalización, procesamiento continuo y control
automático, por la retroalimentación de la
máquina con su propio producto. Tal automatización
ha tenido un impacto socioeconómico profundo, sobre todo
en tres actividades: empresas fabriles, las operaciones
comerciales y la banca.
Gran parte de lo que se lleva a cabo en automatización
depende de la robótica, disciplina que estudia el
diseño
y la aplicación de robots en cualquier campo de actividad
humana. Un robot es un mecanismo programable diseñado para
aceptar entradas materiales o simbólicas y operar procesos
químicos, físicos o biológicos mediante la
movilización de materiales según pautas
específicas.
2. Informática. La
informática está convirtiéndose en una
importante herramienta tecnológica a disposición
del hombre para promover su
desarrollo económico y social mediante la
agilización del proceso de decisión y la
optimización de la utilización de los recursos
existentes.
TEORÍA MATEMÁTICA DE LA ADMINISTRACIÓN
.
La teoría matemática se preocupa por crear
modelos matemáticos capaces de simular situaciones
reales en la empresa. La
creación de modelos se orienta hacia la solución de
problemas que se presentan en la toma de
decisiones. Generalmente se usan modelos para simular
situaciones futuras y para evaluar la probabilidad
de su ocurrencia. El modelo busca delimitar el área de
acción, de modo que indique hasta dónde puede
llegar una situación futura, dentro de ciertos
límites razonables de ocurrencia.
Investigación de Operaciones (IO).
Es la aplicación de métodos,
técnicas e instrumentos científicos
a los problemas que involucran las operaciones de un sistema, de
modo que proporcione, a quienes lo controlan, soluciones
óptimas para el problema tratado. Se ocupa generalmente de
operaciones de un sistema existente, es decir, materiales,
energías, personas y máquinas
ya existentes. El objeto de la IO es capacitar al administrador
para resolver problemas y tomar decisiones, pues la IO busca que
el proceso decisorio sea más científico, más
racional y más lógico en las organizaciones, ya
sean manufactureras, prestadoras de servicios,
militares, gubernamentales, etc.
Se desarrolla en seis fases:
1. Formular el problema
2. Construir un modelo
matemático
3. Decidir una solución
del modelo
4. Probar el modelo y la
solución
5. Establecer control sobre la
solución
6. Llevar a la práctica
la solución (implementación).
Y las técnicas que emplea son: teoría
de juegos, teoría de las colas, teoría de la
decisión, teoría de los grafos,
programación
lineal, probabilidad y análisis estadístico y
programación dinámica.
La IO está orientada operacionalmente, mientras que la
administración se dirige hacia la elaboración de
una teoría amplia y genérica. La
administración, la organización, la planeación
o la toma de decisiones constituyen procesos lógicos que
pueden expresarse en términos de símbolos y relaciones matemáticas.
El enfoque central de esta escuela es el modelo, que representa
el problema en sus relaciones básicas y en términos
objetivos predeterminados.
TEORÍA DE SISTEMAS.
La Teoría
de Sistemas (TS), rama específica de la Teoría
General de Sistemas, representa la plenitud del enfoque
sistémico en la TGA a partir de 1960. La TGS surgió
con los trabajos del biólogo alemán Ludwing von
Bertalanffy, publicados entre 1950 y 1968.
Los supuestos básicos de la TGS son:
·
Existe una tendencia hacia la integración de las ciencias
naturales y sociales.
· Tal
integración se orienta hacia una teoría de los
sistemas.
· Esta
teoría permite estudiar los campos no físicos del
conocimiento
científico.
· La TS
desarrolla principios
unificadores que nos aproximan al objetivo de la unidad de la
ciencia.
· Lo
anterior nos lleva a una integración en la
administración científica.
Las propiedades de los sistemas no pueden describirse
significativamente en términos de sus elementos separados.
La comprensión de los sistemas sólo ocurre cuando
se estudian globalmente, involucrando todas las interdependencias
de sus partes.
La TGS se fundamenta en tres premisas básicas:
· Los
sistemas existen dentro de sistemas.
· Los
sistemas son abiertos.
· Las
funciones de un sistema dependen de su estructura, de tal forma
que sólo pueden hacer lo que su estructura les
permite.
En la esta teoría interviene el holismo, que es la
tesis que
argumenta que algunas totalidades son mayores que la suma de sus
partes. En forma complementaria, surge el concepto de Gestalt (del
alemán Gestalt = forma) en psicología, cuyo
principio básico es la idea según la cual, las
leyes estructurales del todo determinan las partes, y no a la
inversa. El enfoque gestáltico estudió temas
asociados a la cognición y a la percepción, es decir, los procesos mentales
a través de los cuales los seres humanos aprehenden el
mundo y lo conocen.
Concepto de sistemas.
Un sistema es un todo organizado o complejo; un conjunto o
combinación de cosas o partes que forman un todo complejo
o unitario.
1.
Características de los sistemas.
o Emergente
sistémico. Una propiedad o
característica que existe en el sistema como un todo y no
en sus elementos particulares.
o Propósito u
objetivo. Los elementos definen una distribución que trata siempre de alcanzar
un objetivo.
o Globalismo o
totalidad. El sistema, siempre reaccionará globalmente a
cualquier estímulo producido en cualquiera de sus partes o
unidades. De esto surge la entropía y la homeostasis.
2. Tipos de
sistemas.
a. En cuanto a su
constitución:
o Sistemas físicos
o concretos. Compuestos por objetos.
o Sistemas abstractos.
Conceptos, planes, ideas.
b. En cuanto a su
naturaleza:
o Cerrados.
Herméticos a cualquier influencia ambiental.
o Abiertos. Presentan
relaciones de intercambio con el ambiente a través de
entradas (insumos) y salidas (productos). Para sobrevivir deben
readaptarse constantemente a las condiciones del medio.
Parámetros de los sistemas.
a. Entrada o insumo. Es la
fuerza de
impulso o de arranque del sistema, suministrado por el material,
información o la energía necesarios para la
operación de éste.
b. Salida o producto. Es la
finalidad para la cual se reunieron elementos y relaciones del
sistema.
c. Procesamiento (caja negra).
Es el mecanismo de conversión de entradas en salidas.
d. Retroalimentación. Es
la función del sistema que busca comparar la salida con un
criterio estándar previamente establecido.
e. Ambiente. Es el medio que
rodea externamente al sistema. Existe una constante
interacción entre ambos.
Sistema abierto.
Mantiene un intercambio de transacciones con el ambiente y
conserva constantemente el mismo estado
(autorregulación), a pesar de que la materia y la
energía que la integran se renuevan de modo continuo
(equilibrio dinámico u homeostasis).
Las seis funciones principales son:
1. Ingestión.
Búsqueda y recepción de materiales, dinero,
máquinas y personas, para mantener su fuente de
energía.
2. Procesamiento.
Transformación de los materiales o insumos.
3. Reacción ante el
ambiente. Adaptación constante para continuar existiendo,
los cambios pueden ser en el producto, el proceso o la
estructura.
4. Regeneración de las
partes. Las partes del sistema pierden su eficiencia, deben
ser regeneradas o reubicadas para que sobrevivan en conjunto.
5. Organización. La
organización de las cinco funciones descritas
anteriormente, es una función que requiere un sistema de
comunicaciones para el control y la toma de decisiones, tal
función corre a cargo de la administración.
La organización como sistema abierto.
Una empresa es un
sistema creado por el hombre, que mantiene una interacción
dinámica con su ambiente, influye sobre él y recibe
influencias de éste. Se caracteriza por tener un
comportamiento probabilística y no determinista de las
organizaciones; es decir, el
comportamiento humano nunca es totalmente previsible, las
personas son complejas, responden a muchas variables que no son
totalmente comprensibles. Por ello, la administración no
puede esperar que consumidores, proveedores,
agencias reguladoras y otros tengan un comportamiento previsible.
Las organizaciones como parte de una sociedad mayor, está
constituida por partes menores, pues los miembros de una
organización son simultáneamente miembros de muchos
otros grupos, que compiten entre sí o mantienen una
lealtad complementaria. Su posición de poder dentro
de las organizaciones depende mucho de sus relaciones con tales
grupos. Por lo tanto, existe una interdependencia de las partes,
pues un cambio en una de ellas provoca un impacto sobre las
demás. Ante tal situación, la organización
necesita conciliar dos procesos opuestos pero imprescindibles
para su supervivencia:
1. Homeostasis. Tendencia del
sistema a permanecer estático o en equilibrio, manteniendo
su statu quo interno.
2. Adaptabilidad. Cambio en la
organización del sistema, en su interacción o en
los estándares necesarios para lograr un nuevo y diferente
estado de equilibrio con el ambiente externo, pero alterando su
statu quo interno.
Los sistemas tienen una frontera o
límite, que es la línea que marca lo que
está dentro y lo que está fuera del sistema, aunque
no siempre la frontera de un sistema existe físicamente,
como en los sistemas sociales, cuyas fronteras se superponen.
La morfogénesis es una característica de los
sistemas que se refiere a la capacidad que tienen para modificar
sus formas estructurales básicas, mediante un proceso
cibernético que permite a sus miembros comparar los
resultados deseados con los resultados obtenidos y detectar los
errores que deben corregirse para modificar la
situación.
Modelos de organización.
Básicamente se presentados:
·
Modelo de Katz y Kahn. Propone que, como sistemas abiertos, las
organizaciones sobreviven cuando son capaces de mantener una
entropía negativa o negentropía, es decir, importación – en todas formas – de
cantidades de energía mayores que las que devuelven al
ambiente como producto. Así, aunque parte de esa
energía se transforma y se devuelve al ambiente en forma
de producto, una parte de la entrada incorporada es consumida por
la organización (importación-procesamiento-
exportación). A esto le denominan
eficacia organizacional.
·
Modelo sociotécnico de Tavistock. La organización
se concibe como un sistema sociotécnico, estructurado
sobre dos subsistemas. El subsistema técnico, que cubre la
tecnología, el territorio y el tiempo. Es
responsable de la eficiencia potencial de la organización.
Y el subsistema social, que comprende los individuos, sus
características físicas y psicológicas, las
relaciones sociales entre los individuos encargados de la
ejecución de la tarea, así como de las exigencias
de su organización formal e informal. Transforma la
eficiencia potencial en eficiencia real.
Evaluación crítica
de la Teoría de
Sistemas.
1. Confrontación entre
teorías de sistema abierto y de sistema cerrado. Se
refiere a los conflictos que se crean debido ala naturaleza de
cada sistema. La organización como sistema abierto implica
el constante conflicto de
adaptación a su medio, debido a su naturaleza de
perpetuidad con la que fue creada.
2. Características
básicas del análisis sistémico. La
concepción del todo universal, como una sucesión de
sistemas y subsistemas. El dinamismo creado al haber
interacción entre los sistemas y su interior. La
teoría sistémica considera todos los niveles y
reconoce la importancia de sus partes. Reconoce que un acto puede
ser motivado por muchos deseos o razones. Emplea la probabilidad
para explicar los fenómenos en términos
hipotéticos. Es multidisciplinaria y multicausal.
Incorpora la adaptabilidad a las organizaciones.
3. Carácter integrador y
abstracto. Es una teoría general de las organizaciones y
de la administración que aporta nuevas variables.
4. Efecto sinérgico de
las organizaciones como sistemas abiertos. Una
organización puede diferir, en cantidad o en calidad, en la
suma de los insumos.
5. El "hombre funcional". El
individuo desempeña un rol dentro de las organizaciones y
se interrelaciona con los demás individuos como un sistema
abierto. Las organizaciones son sistemas de roles en las cuales
los individuos actúan como transmisores de roles y como
protagonistas de los mismos.
6. Nuevo enfoque organizacional.
El enfoque del todo y de las partes, de lo general y la
especialización, de la integración interna y de la
adaptación externa, de la eficiencia y eficacia. La
visión gestáltica y global de las cosas, el
emergente sistémico: las propiedades del todo que no
aparecen que no aparecen en ninguna de sus partes.
XXII. LA
ADMINISTRACIÓN CONTINGENCIAL
La teoría contingencial enfatiza en que no hay nada
absoluto en las organizaciones ni en la teoría
administrativa: todo es relativo y siempre depende algún
factor. El enfoque contingencial explica que hay una
relación funcional entre las condiciones del ambiente y
las técnicas administrativa apropiadas para alcanzar
eficazmente los objetivos de la organización. En esta
relación funcional, las variables ambientales se
consideran variables independientes en tanto que las
técnicas administrativas se toman como variables
dependientes. En realidad no existe causalidad directa entre
estas variables pendientes e independientes ya que el ambiente no
genera las técnicas administrativas. En vez de la
relación causa-efecto, entre las variables independientes
ambiente y las variables administrativas dependientes, existe una
relación funcional del tipo "si… entonces", mediante la
cual es posible alcanzar los objetivos de la
organización.
La relación funcional entre las variables
independientes y dependientes -implica que haya una
relación de causa-efecto, pues la administración es
activa y no depende pasivamente del ambiente cuando se aplica la
administración contigencial. Ante todo se buscan
relaciones funcionales entre el ambiente independiente y las
técnicas administrativas dependientes que mejoren la
eficacia de la práctica la administración
contingencial. En el enfoque contingencial hay un aspecto
pro-activo y no meramente reactivo; en este sentido, puede
denominarse enfoque "si-entonces". El reconocimiento, el diagnóstico y hi adaptación a la
situación muy importantes para el enfoque contingencial;
sin embargo, no son suficientes. Las relaciones funcionales entre
las condiciones ambientales y las prácticas
administrativas deben identificarse y especificarse
constantemente.
APORTES A LA
ADMINISTRACIÓN
Algunos creen que el desarrollo del enfoque de
contingencias con su énfasis situacional y la
integración del entorno en la teoría y
práctica administrativa, animará al gerente a
utilizar las varias escuelas de administración en su
trabajo. Dicho de otra manera, una mayor consideración
acerca de los aspectos ambientales y situacionales de un problema
dado, sugerirán un mayor uso de las diferentes escuelas en
la solución de ese problema. Las contribuciones
pertinentes de las varias escuelas de administración
proporcionan así un método
amplio, moderno y práctico para el estudio y la
práctica de la administración.
La Escuela de contingencia busca comprender y explicar
el modo como funcionaban las empresas en diferentes condiciones,
que varían de acuerdo con el ambiente o contexto que la
empresa escogió para operar. Esto significa que
estas condiciones son dictadas "desde afuera" de la empresa; es
decir, desde su ambiente. Tales contingencias externas
pueden considerarse como oportunidades o como imperativos o
restricciones que influyen sobre la estructura y los procesos
internos de la organización.
Permite verificar
que mucho de lo que ocurre en las organizaciones es consecuencia
de lo que ocurre fuera de ellas, en el ambiente externo.
Permite estudiar los
ambientes y la interdependencia entre la organización y el
ambiente. Las organizaciones escogen sus ambientes y
después son condicionadas por ellos.
El conocimiento del ambiente se volvió vital para la
comprensión de los mecanismos organizacionales.
El
análisis ambiental es bastante precario aún, y se
requiere mucha investigación en el futuro.
La teoría
contingencial es eminentemente ecléctica e integradora,
pero al mismo tiempo, relativista y situacional.
En algunos aspectos parece que
está teoría es mucho más una manera relativa
de ver el mundo, que una teoría administrativa propiamente
dicha.
XXIII. CALIDAD
TOTAL
Este concepto, junto con otros dos conceptos modernos de la
administración, el justo a tiempo y el mantenimiento
productivo total, introducidos por los japoneses en el mundo
occidental, pero de padres occidentales: W. Edwards Deming y
Joseph Juran, son estrategias
decisivas en la gestión
moderna gerencial para ser frente a la incertidumbre, al riesgo del
entorno, y a la cada vez más madura competencia.
Se mezclan conceptos que se complementan adecuadamente:
Calidad (TQC), Logística (JIT) y mantenimiento (TPM),
todas ellas orientadas a la reducción de costos, objetivos
altamente deseado por toda gerencia, pero
con calidad en el producto que al mercado,
característica decisiva especialmente en mercados
competitivos.
EMPRESA = PRODUCTO
TQC + JIT + TPM = PRODUCTIVIDAD
EMPRESARIAL
01. La Filosofía Deming de la Calidad
Es un sistema de mejoramiento de la producción que nos ayudará a
alcanzar las metas propuestas, a reducir costos y por
consiguiente incrementar la productividad empresarial.
Punto 1: Generar constancia de propósito en mejorar
los productos y los servicios para ser competitivos.
Les recomienda a las compañías que piensen
detenidamente en el futuro y que desarrollen un plan para
continuar en el negocio.
En vez de hacer dinero, deben permanecer en el negocio y
proporcionar empleo por
medio de la innovación, la investigación, el
constante mejoramiento del producto y del servicio, el
mejoramiento de los procesos y el mantenimiento de los equipos,
muebles e instalaciones.
Ser constante en el
propósito significa:
a) Innovación. No sólo consiste en
introducir nuevos productos, sino que debe tener mercado y ayudar
a la gente a vivir mejor en algún sentido material.
La Innovación requiere
fe en el futuro.
b) Invertir recursos en investigación y
en instrucción. Con el fin de prepararse para el
futuro, una compañía debe invertir hoy. No puede
haber innovación sin investigación y no puede haber
investigación sin empleados apropiadamente instruidos.
c) Continuo mejoramiento del producto y el
servicio.
Esta obligación con el
consumidor nunca
termina, se pueden obtener grandes beneficios mediante un
continuo proceso de mejoramiento del diseño, aún de
productos y servicios ya existentes, e incluso de los que
presentan dificultad.
d) Mejorar el proceso. Base del valor
agregado, Know-how tecnológico de la empresa y fuente de
la productividad.
e) Invertir en el mantenimiento de los
equipos muebles e instalaciones, y en nuevas ayuda para la
producción, tanto en oficina como en
planta. Obviamente una compañía no puede mejorar su
producto con equipos que no funcionen satisfactoriamente, ni
puede lanzar un nuevo producto usando maquinaria obsoleta.
Es necesario invertir en estas áreas.
Punto 2: Adoptar la nueva filosofía del mejoramiento
incesante.
Muchas compañías son demasiado tolerantes frente
a un trabajo deficiente y a un servicio hosco. No deberían
darse el lujo de vivir con errores, defectos, mala calidad, malos
materiales, trabajadores temerosos e ignorantes, entrenamiento
deficiente o un servicio desatento. Los defectos no son
gratuitos, sino que hacen que nuestro costo aumente; un
servicio confiable reduce los costos, por otra parte las demoras
y los errores aumentan los costos. Necesitamos una nueva religión en la que
los errores y el negativismo sean inadmisibles.
Punto 3: No depender más en inspecciones masivas,
usar estadísticas con muestras.
Las compañías generalmente inspeccionan un
producto de manera característica cuando sale de la
línea de producción o en etapas importantes. En
general, la inspección no debe dejarse para el producto
final, cuando resulta difícil determinar en que parte del
proceso se produjo un defecto.
Los productos defectuosos, o bien se desechan, o bien se
procesan; tanto lo uno como lo otro es innecesariamente costoso.
En efecto, una compañía le está pagando a
los trabajadores por hacer una trabajo defectuoso y luego por
corregirlo.
La calidad no se logra mediante la inspección, sino
mediante el mejoramiento del proceso. Con instrucción los
trabajadores se hacen parte de este mejoramiento. El Proceso es
aún más importante en los servicios, pues, lo
reciben directamente los clientes.
Punto 4: Acabar con la práctica de desarrollar
contratos de
compra basándose exclusivamente en el precio y
reducir el número de proveedores.
Los departamentos de compras tienen la
costumbre de actuar con órdenes de buscar el proveedor que
ofrezca el precio más bajo, esto conduce a suministros de
baja calidad en el producto final:
"La buena calidad engendra buena calidad".
Deberían en cambio, buscar la mejor calidad y trabajar
para lograr esto con un solo proveedor en una relación a
largo plazo. La mejor forma de que un comprador pueda servirle a
su compañía es desarrollando una relación a
largo plazo de lealtad y confianza con un solo proveedor por
artículo para reducir los costos y mejorar la calidad.
Punto 5: Mejorar continuamente y por siempre el sistema de
producción y de servicio.
El mejoramiento no se logra de buenas a primeras. La gerencia
está obligada a buscar continuamente maneras de reducir el
desperdicio y de mejorar la calidad.
Todos los departamentos y todo el personal de la
compañía deben convenir en implantar el
mejoramiento constante de la calidad y de la productividad.
Resulta apropiado considerar preguntas tales como si su firma se
está desempeñando mejor que el año pasado, o
que hace dos años. Si el mercado es más eficaz; si
los clientes están más satisfechos; y si el orgullo
y el desempeño de los empleados han mejorado.
Punto 6: Instituir la capacitación y el entrenamiento en el
trabajo.
Con mucha frecuencia los trabajadores han aprendido sus
labores de otro trabajador que nunca fue entrenado
apropiadamente. A menudo es poco o ninguna la capacitación
que han recibido.
Se ven obligados a seguir instrucciones imposibles de entender
o no saben sin han hecho correctamente su trabajo, por lo tanto
no pueden desempeñar eficientemente su trabajo porque
nadie les dice como hacerlo.
Por otra parte, el Dr. Deming pones énfasis en que la
capacitación no debe finalizar mientras el
desempeño no haya alcanzado el control
estadístico y mientras haya una posibilidad de
progreso.
Todos los empleados tendrán que recibir alguna
capacitación en el significado de la variación y es
preciso que tengan un conocimiento rudimentario de los gráficos de control. Si se establecen
nuevos equipos o procesos, también debe haber
reentrenamiento.
Punto 7: Instituir el liderazgo y mejorar la supervisión del mejoramiento.
El trabajo de un superior no es decirle a la gente que hacer o
castigarla si lo hace mal, sino orientarla.
Orientar es ayudar a la gente a hacer mejor el trabajo y
conocer por medio de métodos objetivos quien requiere
ayuda individual.
La tarea del gerente es guiar, ayudar a los empleados a hacer
mejor su trabajo. Al contratarlos, la gerencia asume la responsabilidad de su éxito o
fracaso.
Deming sostiene que la mayor parte de las personas que no
realizan bien su trabajo no son holgazanes que fingen estar
enfermos para no trabajar, sino que simplemente han sido mal
ubicados. Si alguien tiene una incapacidad o no puede realizar un
trabajo, el gerente tiene la obligación de encontrar otro
lugar para esa persona.
Punto 8: Desterrar los temores, trabajar
eficientemente.
Muchos empleados temen hacer preguntas o asumir una
posición, aún cuando no entiendan en que consiste
el trabajo, o si es que está bien o mal lo que hacen. La
gente suele o bien seguir haciendo las cosas de manera
incorrecta, o bien dejar de hacerlas.
La pérdida económica producida por el temor es
aterradora. La gente teme perder sus aumentos de sueldo o sus
ascensos, o lo que es peor, su empleo.
Para mejorar la calidad y la productividad es necesario que la
gente se sienta segura, no tenga miedo de expresar ideas o de
hacer preguntas.
El miedo dice el Dr. Deming,
desaparecerá a medida que mejore la gestión de la
gerencia y a medida que los empleados
adquieran confianza en ella.
Punto 9: Mejorar la comunicación y derribar las
barreras que existen entre las áreas de la
organización.
Con frecuencia las áreas de staff (departamentos o
secciones) están compitiendo entre sí o tienen
metas que chocan entre sí, no trabajan en equipo para
poder resolver los problemas o para preverlos y lo que es peor,
las metas de un departamento, pueden causarle dificultades a
otro.
Aunque las personas trabajen sumamente bien en sus respectivos
departamentos, si sus metas están en conflicto, pueden
arruinar a la compañía. Es mejor trabajar en
equipo, trabajar para la compañía.
Punto 10 : Eliminar las slogans, las exhortaciones y las
metas numéricas para la fuerza laboral y mejorar
la productividad.
Según Deming los slogans nunca sirvieron a nadie para
hacer un buen trabajo. Generan frustraciones y
resentimientos.
El hecho de recurrir a los slogans lleva implícita la
suposición de que los empleados podrían, si no
intentaran, desempeñarse mejor. A ellos les ofende y no
los inspira esta sugerencia. Al verse obligados a trabajar con
equipos inadecuados o en mal estado, con iluminación y ventilación
deficientes, en lugares de trabajo desagradables con una
supervisión incompetente, interpretando los slogans y las
exhortaciones como señal de que la gerencia no sólo
entiendan sus problemas, sino que tampoco se toman la molestia de
averiguarlos. Hay que dejar que la gente establezca sus propios
slogans.
02. Calidad de la Administración y de las
Operaciones.
En los párrafos anteriores se han mencionado la
importancia de que la calidad como filosofía de empresa y
política
de gerencia se debe originar en el más alto nivel e
involucrar a toda la organización y a todo su personal, y
no sólo está relacionada al producto
únicamente como tradicionalmente. LA CALIDAD ES
ESTRATEGICA.
Es por eso que debemos iniciar el proceso de calidad desde el
ápice estratégica como promulgadora de políticas
tendientes a lograr los objetivos empresariales y transmitir esta
filosofía a todos los estamentos de la misma.
La Línea Media como elemento ejecutivo y vínculo
con el núcleo operacional. La Tecnoestructura como
elemento normador y el Staff como elemento de apoyo son
integrantes valiosos de esta estrategia y que le dan la
continuidad necesaria a la misma.
En las operaciones es donde se ejecuta este proceso y el
seguimiento inicial puede tomar tiempo hasta que la adopción
de la filosofía sea total en la empresa.
Esta secuencia se puede indicar de la siguiente manera:
– Calidad de la organización
– Calidad del diseño del producto
– Calidad de las compras de materiales directos e
indirectos
– Calidad del almacenaje y distribución física
interna de entrada
– Calidad del proceso de transformación
– Calidad de la planta
– Calidad del trabajo
– Calidad del producto y servicio fabricado
– Calidad del almacenaje y distribución física
interna de salida
– Calidad de las ventas y la
comercialización
– Calidad de respuesta del mercado a nuestro producto
Estas operaciones de Producción, Logística y
ventas debe complementarse adecuadamente con la calidad del
proceso financiero y de mercadeo, pero,
sobre todo integradamente con la Calidad del Recurso Humano, el
activo más valioso de toda la organización.
Un modelo esquemático de un Sistema de Calidad se
presenta a continuación.
Calidad Total es el estado del
arte en la gestión gerencial moderna. El efecto
multiplicador de su aplicación es objetivamente presentado
por Deming en lo que denomina la "Reacción en Cadena de la
Calidad", la cual se ilustra y en la cual se puede apreciar lo
ventajoso que significa implementar una estrategia de Calidad Total en
la Empresa.
Existen aspectos que en la actualidad no generan
discusión tales como:
– La calidad se produce, no se inspecciona, ni controla.
– La calidad nace con el tiempo y se demuestra con la
duración.
– Calidad en la fuente, en el origen
– Calidad de la organización
– Competir con calidad.
– Productividad basada en calidad.
– Calidad y costos.
– Calidad y producto.
XXIV.
REINGENIERÍA EN LOS NEGOCIOS
Hoy en día, la reingeniería es un tema común en
muchas empresas. Como toda actividad novedosa ha recibido
diversidad de nombres, entre ellos, modernización,
transformación y reestructuración. Sin embargo, e
independientemente del nombre, la meta es
siempre la misma: aumentar la capacidad para competir en el
mercado mediante la reducción de costos. Este objetivo es
constante y se aplica por igual a la producción de
bienes o a la
prestación de servicios.
El reciente surtimiento de los esfuerzos de
reingeniería no se basa en la invención de nuevas
técnicas administrativas. Durante décadas, la
ingeniería
industrial, los estudios de tiempo y movimiento, la
economía administrativa, la investigación
de operaciones y los análisis de sistemas han estado
relacionados con los procesos de negocio. El actual
énfasis se debe casi por completo al reconocimiento
reciente de una necesidad cada vez mayor de competir para que
una empresa
triunfe o, incluso, sobreviva en el mundo de los negocios.
La economía de mercados es la fuerza con mayor
frecuencia motiva a la reingeniería. Los métodos de
administración e ingeniería deben mantenerse a la par con
las nuevas demandas del mercado. La mayor parte de las
compañías no solo reconoce este hecho sino que esta
emprendiendo acciones
encaminadas a cambiar las rutas del pasado y a mejorar en todas
las arreas.
Resumen
Las compañías ya han comprendido que la
competencia cada vez mayor será el tema dominante en el
mundo de los negocios, por lo menos, durante la próxima
década. Las tres áreas en las que resulta esencial
contar con una visión más amplios son los mercados de
capital, la
coordinación gubernamental y la
plantación corporativa. Actualmente, tanto la
búsqueda de negocios sólidos a corto plazo como las
condiciones bajo las cuales se dispone de capital de riesgo,
demuestran la falta de interés en
desarrollar una ventaja competitiva a largo plazo.
Sé ESTA PRESIONANDO A LAS EMPRESAS A
CAMBIAR?
No es una novedad decir que el mundo de los
negocios esta perimentando cambios fundamentales. Con todo, la
transición de las empresas esta comenzando. El
carácter y la extensión de los cambios están
en duda; su naturaleza no se ha comprendido bien, pero el aumento
de la competencia es claramente evidente.
Las compañías ya han comprendido que la
competencia cada vez mayor será el tema dominante en el
mundo de los negocios, por lo menos, durante la próxima
década. EN respuesta a las presiones crecientes, muchas
empresas han tratado de reducir sus costos para mantener su
producto o el nivel de sus servicios en un nivel competitivo
pero, en general, estos esfuerzos se han limitado a reducciones
de staff y maniobran financieras con metas a corto plazo.
La presión
para cambiar es real, se reconoce y se esta tomando muy
seriamente. Sin embargo, la respuesta ha sido limitada y no muy
eficaz ya que lo más importante, la planeación a
largo plazo como respuesta al aumento en la competencia, no es
bastante evidente. Las tres áreas en las que resulta
esencial contar con una visión más amplia son los
mercados de capital, la coordinación gubernamental y la
planeacion corporativa.
Actualmente, tanto la búsqueda de negocios
sólidos a corto plazo como las condiciones bajo las cuales
se dispone de capital de riesgo, demuestran la falta de
interés en desarrollar una ventaja competitiva a largo
plazo. Los gobiernos de las naciones que son más
competitivas apoyan el desarrollo industrial; el de Estados
Unidos no esta entre ellos. Es muy importante comprender que la
ventaja competitiva no vendrá por accidente en esta nueva
era de los negocios; las corporaciones deben prepararse para
enfrentarla, estructurarse para lograrla y continuar mejorando
sus posiciones inclusive después de haberla alcanzado.
Ninguna de estas tres áreas ha mejorado lo suficiente en
las economías más antiguas del mundo,
Tradicionalmente las mayores, desde que la nueva era de la
competencia comenzó.
Resumen
Al seleccionar productos o servicios específicos,
han revisado sus procesos de negocios en diferentes direcciones
para mejorar sus pocisiones competitivas.
El termino reingeniería se deriva de la
practica del desarrollo de sistemas de
información.
El termino reingeniería puede ser erróneo
porque implica que los procesos de negocios fueron producto del
trabajo de ingeniería. Sin embargo, la mayor parte de los
procesos de negocios es producto de una compleja serie de
decisiones deliberadas y de evolución informal. Los procesos de
negocios cruzan líneas organizacionales y el cambiar un
proceso puede afectar a otros.
Como Cambiar?
Algunas compañías progresistas han visto
que su respuesta al desafió de la competencia debe ir mas
allá de la reducción de los presupuestos.
Han entendido que los cambios deben ser eficientes y que no solo
deben disminuir los costos, sino que deben mejorar la calidad. Al
seleccionar productos o servicios específicos, han
revisado sus procesos de negocios en diferentes direcciones para
mejorar sus pocisiones competitivas. Este enfoque, que ha
recibido el nombre de Reingeniería de negocios, aparece
como la respuesta a la pregunta clave de cómo cambiar con
los nuevos tiempos.
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