Fayol
identificó cinco reglas o deberes de la
administración:
Planeación: diseñar un plan de acción
para el mañana.
Organización: brindar y movilizar recursos para la
puesta en marcha del plan.
Dirección: dirigir, seleccionar y evaluar a
los empleados con el propósito de lograr el mejor trabajo para
alcanzar lo planificado.
Coordinación: integración de los esfuerzos y
aseguramiento de que se comparta la información y se resuelvan los problemas.
Control: garantizar que las cosas ocurran de acuerdo con lo
planificado y ejecución de las acciones
correctivas necesarias de las desviaciones encontradas.
Más importante aún, Fayol creía que la
administración se podía
enseñar. Le interesaba mucho mejorar la calidad de la
administración y propuso varios principios para
orientar el quehacer administrativo, los que se muestran a
continuación:
1. Subordinación de
intereses particulares: Por encima de los intereses de los
empleados están los intereses de la empresa.
2. Unidad de Mando: En
cualquier trabajo un empleado sólo deberá recibir
órdenes de un superior.
3. Unidad de
Dirección: Un solo jefe y un solo plan para todo
grupo de
actividades que tengan un solo objetivo. Esta
es la condición esencial para lograr la unidad de
acción, coordinación de esfuerzos y enfoque. La
unidad de mando no puede darse sin la unidad de dirección,
pero no se deriva de esta.
4. Centralización:
Es la concentración de la autoridad en
los altos rangos de la jerarquía.
5. Jerarquía: La
cadena de jefes va desde la máxima autoridad a los niveles
más inferiores y la raíz de todas las comunicaciones
van a parar a la máxima autoridad.
6. División del
trabajo: quiere decir que se debe especializar las tareas a
desarrollar y al personal en su
trabajo.
7. Autoridad y responsabilidad: Es la capacidad de dar
órdenes y esperar obediencia de los demás, esto
genera más responsabilidades.
8. Disciplina: Esto
depende de factores como las ganas de trabajar, la obediencia, la
dedicación y un correcto comportamiento.
9. Remuneración
personal: Se debe tener una satisfacción justa y
garantizada para los empleados.
10. Orden: Todo debe estar debidamente
puesto en su lugar y en su sitio, este orden es tanto material
como humano.
11. Equidad: Amabilidad y justicia para
lograr la lealtad del personal.
- Estabilidad y duración del personal en un
cargo: Hay que darle una estabilidad al personal. - Iniciativa: Tiene que ver con la capacidad de
visualizar un plan a seguir y poder
asegurar el éxito
de este. - Espíritu de equipo: Hacer que todos trabajen
dentro de la empresa con
gusto y como si fueran un equipo, hace la fortaleza de una
organización.
XIII.
TEORÍA DE LAS RR. HH.
La escuela de las
Relaciones
Humanas surgió, en parte, debido a que el enfoque
clásico no lograba suficiente eficiencia
productiva ni armonía en el centro de trabajo. Esto hizo
que aumentara el interés
por ayudar a los gerentes a manejar con más eficacia los
Recursos
humanos de sus organizaciones.
Varios teóricos trataron de reforzar la teoría
clásica de la
organización con elementos de la sociología y la psicología.
La línea de investigación en esta escuela es la de
Elton Mayo y
algunos otros colegas de Harvard, entre ellos Fritz J.
Roethlisberger y William J. Dickson que realizaron una serie de
estudios en Western Electric Company entre 1924 y 1933, los
cuales con el tiempo se
conocieron como "los estudios de Hawthorne", porque muchos de
ellos fueron realizados en la fábrica Hawthorne de Western
Electric, cerca de Chicago.
En estos estudios se
investigó la relación entre la cantidad de iluminación en el centro de trabajo y la
productividad
de los obreros. Los investigadores llegaron a la
conclusión de que los empleados trabajarían con
más tesón si la gerencia se
preocupaba por su bienestar y si los supervisores les prestaban
atención especial. Este fenómeno se
conoció, más adelante, como el efecto de
Hawthorne.
Los investigadores también llegaron a la
conclusión de que los grupos informales
de trabajo (el entorno social de los empleados) tienen una
influencia positiva en la productividad. Muchos de los empleados
de Western Electric opinaban que su trabajo era aburrido y
absurdo, pero que sus relaciones y amistades con sus
compañeros, en ocasiones sujetos a la influencia de un
antagonismo compartido contra los jefes, le daban cierto
significado a su vida laboral y les
ofrecían cierta protección contra la gerencia. Por
tal motivo, la presión
del grupo, con frecuencia, representaba una mayor influencia para
aumentar la productividad de los trabajadores que las demandas de
la gerencia.
Así pues, Mayo era de la
opinión que el concepto del
hombre social
(movido por necesidades sociales, deseosas de relaciones
gratificantes en el trabajo y
más sensibles a las presiones del grupo de trabajo que al
control
administrativo) era complemento necesario del viejo concepto
del hombre racional, movido por sus necesidades económicas
personales.
Al poner de relieve las
necesidades sociales, el movimiento de
relaciones humanas mejoró la perspectiva clásica
que consideraba la productividad casi exclusivamente como un
problema de ingeniería. En cierto modo, Mayo
redescubrió el antiguo principio de Robert Owen
según el cual, un genuino interés por los
trabajadores, las "máquinas
vitales" como Owen solía llamarlos, pagaría
dividendos.
Además, estos
investigadores recalcaron la importancia del estilo del gerente y con
ello revolucionaron la formación de los administradores.
La atención fue centrándose cada vez más en
enseñar las destrezas administrativas, en oposición
a las habilidades técnicas.
Por último, su trabajo hizo renacer el interés por
la dinámica de grupos. Los administradores
empezaron a pensar en función de
los procesos y
premios del grupo para complementar su enfoque anterior en el
individuo.
XIV. TEORÍA
NEOCLÁSICA
Objetivos
• Mostrar por un lado el electricismo de la teoría
neoclásica de la administración, su
preocupación por la práctica administrativa y su
énfasis en sus objetivos y
resultados. Por otro lado, en tanto teoría
eléctrica, el relativismo conque asume los postulados
clásicos, aunque mantienen el énfasis sobre los
principios clásicos de la administración.
• Afianzar la administración como una
técnica social básica que el administrador
utiliza para alcanzar resultados, ayudado por las personas con
quienes trabaja.
• Definir las funciones del
administrador, que conforman el proceso
administrativo.
• Definir los principios básicos de la
organización.
• Considerar el dilema centralización, los factores que afectan
las decisiones respecto de la descentralización y sus ventajas y
desventajas.
Las principales características de la teoría
neoclásica son:
1. énfasis en la práctica de
la administración.- La teoría
neoclásica se caracteriza por hacer gran énfasis en
los aspectos prácticos de la administración, por el
pragmatismo y
por la búsqueda de resultados concretos.
2. Reafirmación relativa de los
postulados clásicos.- La teoría
neoclásica es casi una reacción a la gran
influencia de las ciencias del
comportamiento en el campo de la administración.
El enfoque neoclásico
utiliza la mayor parte de los conceptos clásicos, estructura de
la organización lineal, funcional y línea – staff,
relaciones de línea y asesoría, problema de
autoridad y responsabilidad y departamentalización.
3. énfasis en los principios generales de
administración.- En la administración los
principios cumplen un papel equivalente al de las leyes en las
ciencias físicas, pues buscan demostrar una
relación causa-efecto. Un principio es una
proporción general aplicable a determinados
fenómenos que proporciona una guía de
acción. los principios no deben tomarse de manera
rígida y absoluta sino relativa y flexible.
4. Enfasis en los objetivos y en los
resultados.- Toda organización existente para
alcanzar objetivos y reproducir resultados, la
organización debe estar determinada, estructurada y
orientada en función de éstos. De allí nace
el énfasis en los objetivos organizacionales y en los
resultados que deben alcanzarse, como medio de evaluar el
desempeño de las organizaciones. Los
objetivos son valores
buscados o resultados deseados por la organización.
5. Eclecticismo.- Los autores
neoclásicos, a pesar de basarse en gran parte en la
teoría clásica, son bastante eclécticos y
recogen el contenido de casi todas las teorías
administrativas, a saber:
• De la teoría de las relaciones humanas.
• De la teoría de la burocracia.
• De la teoría estructuralista.
• De la teoría del comportamiento.
• De la teoría matemática.
• De la teoría de los sistemas.
La teoría neoclásica enfatiza en las funciones
del administrador, planeación, organización,
dirección y control. En
conjunto, esas funciones
administrativas forman el proceso
administrativo.
• La planeación es la función
administrativa que determina los objetivos con
anticipación, y que debe hacerse para alcanzarlos.
Así el establecimiento es el primer paso de la
planeación, la planeación puede darse en tres
niveles; estratégico, táctico y operacional.
Existen cuatro clases de planes: procedimientos,
presupuestos,
programas o
programaciones y reglas.
• La organización es la función
administrativa que agrupa las actividades necesarias para
alcanzar lo planeado, esta organización se puede dar en
tres niveles: global (organizacional), departamental (por
departamentos) y operacional (censos y tareas).
• La dirección es la función administrativa
que orienta e indica el comportamiento de las personas en
función de los objetivos por lograr, se puede dar en tres
niveles: global (dirección), departamental (gerencia) y
operacional (supervisión). La dirección es
fundamental en los conceptos de autoridad y poder.
• El control es la función administrativa que
busca asegurar que lo planeado, organizado y dirigido
cumplió realmente los objetivos previstos. En cuanto a su
cobertura, el control puede darse en 3 niveles:
estratégico, táctico y operacional.
Los Administradores
Son individuos en una organización que dirigen las
actividades de otros. Estos también podrán tener
algunas responsabilidades operativas. Se pueden dividir en dos
grupos:
· Los
operativos son personas que trabajan directamente en un puesto o
actividad y no tienen responsabilidad de supervisar el trabajo de
otros empleados.
· Los
administradores dirigen las actividades de otras personas.
Los administradores convierten un conjunto de recursos
humanos, materiales,
técnicos, monetarios, de tiempo y espacio en una empresa
útil y efectiva.
Estos tienen la responsabilidad de realizar acciones que
permitan que las personas hagan sus mejores aportaciones a los
objetivos del grupo.
Los administradores se clasifican en:
· Los
administradores de primera línea por lo general lo
llamamos supervisores.
· Los
de mandos medios pueden
ostentar títulos como de jefe de departamentos o de
oficina,
líder
del proyecto, jefe de
unidad.
Los administradores por lo común ostentan
títulos de vicepresidente, presidente, canciller, director
administrativo, director general etc.
Principales funciones del
administrador
El número de departamentos varía según
las necesidades de la misma empresa, dependiendo del departamento
en que se encuentre el administrador, realiza funciones como:
Producción: Considerado tradicionalmente como
uno de los departamentos clave, ya que se encarga del
óptimo aprovechamiento y de la adecuada introducción de infraestructura en un
organismo o empresa.
Marketing: De mucha importancia, hoy en día representa,
y que sostiene en la empresa, la responsabilidad de elaborar
métodos
eficientes en el manejo y coordinación de los sistemas de
venta que la
empresa ofrece a un mercado
específico.
Finanzas: Esta área se encarga de la
obtención de fondos y del suministro del capital que se
utiliza en el funcionamiento de la empresa, procurando disponer
de los medios económicos necesarios para cada uno de los
demás departamentos, puedan funcionar debidamente.
Recursos humanos: Departamento de vital importancia, ya
que mediante el uso adecuado de programas de reclutamiento,
selección, contratación, capacitación y desarrollo,
para la empresa con personal adecuado y afín a los
objetivos.
La profesión del administrador es muy variada
dependiendo del nivel en que se sitúe el administrador,
deberá vivir con la rutina y con la incertidumbre diaria
del nivel operacional o con la planeación,
organización, dirección y control de las
actividades de su departamento o división. Cuanto mas se
preocupe el administrador para saber o aprender como se ejecutan
las tareas, mas preparado estará para actuar en el nivel
operacional de la empresa. Cuanto mas se preocupe por desarrollar
conceptos mas preparado estará para actuar en el nivel
institucional de la empresa. Un administrador debe conocer como
se prepara un presupuesto de
gastos o una
previsión de ventas, como
se construye un organigrama o
flujo grama, como se interpreta un balance, como se elabora la
planeación y el control de producción, etc. estos conocimientos son
valiosos para la administración, pero lo mas importante y
fundamental es saber como utilizarlos y en que circunstancias
aplicarlos de manera adecuada.
XV. TIPOS DE
ORGANIZACIONES
Según Idalberto Chiavenato, las organizaciones son
extremadamente heterogéneas y diversas, cuyo
tamaño, características, estructuras y
objetivos son diferentes [1]. Esta situación, da lugar a
una amplia variedad de tipos de organizaciones que los
administradores y empresarios deben conocer para que tengan un
panorama amplio al momento de estructurar o reestructurar una
organización.
Teniendo esto en cuenta, en el presente artículo se
incluye una breve descripción de los principales tipos de
organizaciones, clasificados según sus objetivos,
estructura y características principales, con la finalidad
de brindar un panorama amplio, ordenado y comprensible acerca de
este importante tema.
TIPOS DE ORGANIZACIONES
Las organizaciones son extremadamente heterogéneas y
diversas, por tanto, dan lugar a una amplia variedad de tipos de
organizaciones. Sin embargo, y luego de revisar literatura especializada en
administración y negocios,
considero que los principales tipos de organizaciones
"clasificados según sus objetivos, estructura y
características principales" se dividen en: 1)
Organizaciones según sus fines, 2) organizaciones
según su formalidad y 3) organizaciones según su
grado de centralización.
ORGANIZACIONES SEGÚN SUS FINES.- Es
decir, según el principal motivo que tienen para realizar
sus actividades. Estas se dividen en:
Organizaciones con fines de lucro: Llamadas empresas, tienen
como uno de sus principales fines (si no es el único)
generar una determinada ganancia o utilidad para
su(s) propietario(s) y/o accionistas.
Organizaciones sin fines de lucro: Se caracterizan por
tener como fin cumplir un determinado rol o función en la
sociedad sin
pretender una ganancia o utilidad por ello.
El ejército, la Iglesia, los
servicios
públicos, las entidades filantrópicas, las
organizaciones no gubernamentales (ONG), etc.,
son ejemplos de este tipo de organizaciones.
ORGANIZACIONES SEGÚN SU FORMALIDAD.-
Dicho en otras palabras, según tengan o no estructuras y
sistemas oficiales y definidos para la toma de decisiones,
la
comunicación y el control. Estas se dividen en:
Organizaciones Formales: Este tipo de organizaciones se
caracteriza por tener estructuras y sistemas oficiales y
definidos para la toma de
decisiones, la comunicación y el control. El uso de tales
mecanismos hace posible definir de manera explícita
dónde y cómo se separan personas y actividades y
cómo se reúnen de nuevo.
Según Idalberto Chiavenato, la organización
formal comprende estructura
organizacional, directrices, normas y
reglamentos de la organización, rutinas y procedimientos,
en fin, todos los aspectos que expresan cómo la
organización pretende que sean las relaciones entre los
órganos, cargos y ocupantes, con la finalidad de que sus
objetivos sean alcanzados y su equilibrio
interno sea mantenido.
Este tipo de organizaciones (formales), pueden a su vez, tener
uno o más de los siguientes tipos de
organización:
Organización Lineal: Constituye la forma
estructural más simple y antigua, pues tiene su origen en
la organización de los antiguos ejércitos y en la
organización eclesiástica de los tiempos
medievales. El nombre organización lineal significa que
existen líneas directas y únicas de autoridad y
responsabilidad entre superior y subordinados. De ahí su
formato piramidal. Cada gerente recibe y transmite todo lo que
pasa en su área de competencia, pues
las líneas de comunicación son estrictamente
establecidas. Es una forma de organización típica
de pequeñas empresas o de etapas iniciales de las
organizaciones [1].
Organización Funcional: Es el tipo de estructura
organizacional que aplica el principio funcional o principio de
la especialización de las funciones. Muchas organizaciones
de la antigüedad utilizaban el principio funcional para la
diferenciación de actividades o funciones. El principio
funcional separa, distingue y especializa: Es el germen del staff
[1].
Organización Línea-Staff: El tipo de
organización línea-staff es el resultado de la
combinación de los tipos de organización lineal y
funcional, buscando incrementar las ventajas de esos dos tipos de
organización y reducir sus desventajas. En la
organización línea-staff, existen
características del tipo lineal y del tipo funcional,
reunidas para proporcionar un tipo organizacional más
complejo y completo [1]. En la organización linea-staff
coexisten órganos de línea (órganos de
ejecución) y de asesoría (órganos de apoyo y
de consultoría) manteniendo relaciones entre
sí. Los órganos de línea se caracterizan por
la autoridad lineal y por el principio escalar, mientras los
órganos de staff prestan asesoría y servicios
especializados.
Comités: Reciben una variedad de denominaciones:
comités, juntas, consejos, grupos de trabajo, etc. No
existe uniformidad de criterios al respecto de su naturaleza y
contenido. Algunos comités desempeñan funciones
administrativas, otros, funciones técnicas; otros estudian
problemas y otros sólo dan recomendaciones. La autoridad
que se dá a los comités es tan variada que reina
bastante confusión sobre su naturaleza.
Organizaciones Informales: Este tipo de organizaciones
consiste en medios no oficiales pero que influyen en la
comunicación, la toma de decisiones y el control que son
parte de la forma habitual de hacer las cosas en una
organización .
Según Hitt, Black y Porter, aunque prácticamente
todas las organizaciones tienen cierto nivel de
formalización, también todas las organizaciones,
incluso las más formales, tienen un cierto grado de
informatización.
ORGANIZACIONES SEGÚN SU GRADO DE
CENTRALIZACIÓN.- Es decir, según la medida
en que la autoridad se delega. Se dividen en:
Organizaciones Centralizadas: En una
organización centralizada, la autoridad se concentra en la
parte superior y es poca la autoridad, en la toma de decisiones,
que se delega en los niveles inferiores.
Están centralizadas muchas dependencias
gubernamentales, como los ejércitos, el servicio
postal y el misterio de hacienda.
Organizaciones Descentralizadas: En una
organización descentralizada, la autoridad de toma de
decisiones se delega en la cadena de mando hasta donde sea
posible. La descentralización es característica de
organizaciones que funcionan en ambientes complejos e
impredecibles . Las empresas que enfrentan competencia intensa
suelen descentralizar para mejorar la capacidad de respuesta y
creatividad
.
En este punto, y a manera de complementar lo anterior, cabe
señalar que según Hitt, Black y Porter, con
frecuencia, los estudiantes perciben que formalización y
centralización son esencialmente lo mismo, y por tanto,
creen informatización y descentralización como
sinónimos. Sin embargo, éste no es el caso. Se
puede tener una organización muy formal que esté
altamente centralizada, aunque también una
organización formal que esté bastante
descentralizada. Por otro lado, también habría una
organización altamente informal que esté
descentralizada o altamente centralizada.
COMENTARIOS ADICIONALES:
En este punto, es necesario señalar que una misma
organización puede tener las características de dos
o tres tipos de organizaciones al mismo tiempo; lo cual, da a
conocer "en pocas palabras" sus fines, estructura y
características principales. A continuación, veamos
algunos ejemplos:
Organizaciones con fines de lucro, formales y
centralizadas: Como las pequeñas empresas, cuyo
principal objetivo es lograr un beneficio o utilidad. Para ello,
tienen una estructura organizacional formal (aunque sea
básica) y la autoridad suele concentrarse en el
dueño o propietario (quién tiene la última
palabra).
Organizaciones con fines de lucro, formales y
descentralizadas: Por ejemplo, las grandes corporaciones
transnacionales que tienen entre sus principales objetivos el
lograr un beneficio o utilidad, cuentan con una estructura y
sistema
organizacional formal y delegan a sus oficinas regionales la
capacidad de tomar decisiones para responder oportunamente al
mercado o a las condiciones sociopolíticas del país
donde se encuentran, sin tener que solicitar autorización
para ello.
Organizaciones con fines de lucro, informales y
centralizados: Como ejemplo, podríamos citar a las
microempresas
(que suelen tener entre 2 y 10 empleados o familiares que
trabajan realizando alguna labor), las cuales, suelen operar en
la informalidad al no tener medios oficiales externos (como
papeles que dan fé de su existencia ante el estado) e
internos (como un organigrama). Sin embargo, tienen el objetivo
de generar un beneficio o utilidad y son altamente centralizadas
porque la autoridad recae sobre el propietario o jefe de familia.
Organizaciones sin fines de lucro, formales y
centralizados: El ejército, la
policía, los ministerios y
otras entidades del Estado, son
claros ejemplos de este tipo de organizaciones.
Organizaciones sin fines de lucro, formales y
descentralizadas: Por ejemplo, las ONG´s
internacionales que delegan gran parte de la toma de decisiones a
sus oficinas regionales para que puedan responder con prontitud a
las necesidades de su sector o campo de acción.
Organizaciones sin fines de lucro, informales y
centralizadas: Por lo general, son grupos de personas que por
lo iniciativa de una persona
considerada líder de opinión (a la cual siguen por
su carisma y prestigio) se reúnen informalmente para
realizar alguna actividad específica, como reunir regalos
para obsequiarlos a niños
pobres en navidad o
reunir fondos para ayudar a una familia en dificultades
económicas, etc…
Organizaciones sin fines de lucro, informales y
descentralizadas: En algunas ocasiones, la idea de un
líder de opinión (por ejemplo, de reunir y
obsequiar regalos en navidad) se convierte en un modelo a
seguir y es "exportado" a otros lugares donde otras personas
siguen la idea, pero, tomando sus propias decisiones.
XVI. DEPARTA
MENTALIZACIÓN
Para los autores clásicos, la especialización en
la organización se puede dar en dos sentidos: vertical y
horizontal.
La especialización vertical ocurre cuando una
organización siente la necesidad de aumenta la calidad de
la supervisión o dirección, incrementando los
niveles jerárquicos de la estructura. Este tipo de
especialización se hace a costa de un aumento en los
niveles jerárquicos. Es una distribución de la autoridad.
También se denomina proceso escalar y hace referencia al
crecimiento de la cadena de mando. La especialización
vertical se caracteriza siempre por el crecimiento vertical del
organigrama; es decir, por el aumento de la cantidad de niveles
jerárquicos.
Por otro lado, la especialización horizontal se
presenta cuando en una organización se constata la
necesidad de aumentar la pericia, la eficiencia y la calidad del
trabajo en sí. Corresponde a una especialización de
la actividad y de los conocimientos. La especialización
horizontal se hace a costa de un mayor número de
órganos especializados, a un mismo nivel
jerárquico, cada cual en su tarea. a este tipo de
especialización se le denomina también proceso
funcional.
La especialización horizontal se caracteriza por el
crecimiento horizontal del organigrama. Es más conocida
con el nombre de departamentalización, por su tendencia a
crear departamentos.
La especialización vertical es una división del
trabajo en términos de autoridad y responsabilidad,
mientras que la departamentalización es una
división del trabajo en términos de
diferenciación entre los diversos tipos de tareas
ejecutadas por los órganos.
La departamentalización es un medio por el cual se
asigna y se agrupan actividades diferentes a través de la
especialización de los órganos, son el fin de
obtener mejores resultados en conjunto, que los que se
podrían conseguir si se repartieran todas las actividades
y tareas posibles de una organización,
indiscriminadamente, entre todos sus órganos.
DEPARTAMENTO
Designa un área, división o segmento distinto de
una empresa, sobre la cual un administrador (sea director,
gerente, jefe, supervisor, etc.) tiene autoridad para el
desempeño de actividades específicas.
Las funciones son homogéneas, en la medida en que su
contenido presente ciertas semejanzas entre sí.
Así, el principio de la homogeneidad.
La departamentalización es una característica
típica de las grandes organizaciones. Está
directamente relacionada con el tamaño de la
organización y con la complejidad de las operaciones.
La departamentalización fue estudiado exhaustivamente
por los autores clásicos, a partir de Gulick, quien le dio
enorme énfasis.
TIPOS DE DEPARTAMENTALIZACIÓN
La departamentalización es un medio para obtener
homogeneidad en las tareas de cada órgano.
En otros términos, los cuatro factores de la
departamentalización, según Gulick, son:
ORGANIZACIÓN POR OBJETIVO: de acuerdo con el producto o
servicio.
1. ORGANIZACIÓN POR
PROCESO: de acuerdo con la función o tipo de trabajo a
desempeñar.
2. ORGANIZACIÓN POR
CLIENTELA: de acuerdo con el tipo de personas para quienes se
ejecuta el trabajo.
3. ORGANIZACIÓN POR
ÁREA GEOGRÁFICA: de acuerdo con la ubicación
atendida por la organización y/o donde se realiza el
trabajo.
Los tipos de departamentalización más
mencionados por la teoría neoclásica son los
siguientes:
1.
Departamentalización por funciones.
2. Por productos o
servicios.
3. Por localización
geográfica.
4. Por clientes.
5. Por fases del proceso
(o procedimiento).
6. Por proyectos.
7. Por tiempo.
8. Por número.
9. Por ajuste
funcional.
En el fondo, la departamentalización consiste en la
escogencia de modalidades para homogeneizar las actividades,
agrupando por departamentos o divisiones los componentes de la
organización.
DEPARTAMENTALIZACIÓN POR FUNCIONES
Consiste en el agrupamiento de las actividades y tareas de
acuerdo con las funciones principales desarrolladas en la
empresa.
Si se parte del punto de vista de que cualquier empresa
implica la generación de alguna utilidad dentro de una
economía de intercambio y de que las
funciones fundamentales de cualquier empresa consisten en:
producción, ventas y financiamiento, nada más lógico que
agrupar tales actividades básicas en departamentos de
producción, de ventas y de finanzas.
Ventajas de la departamentalización
funcional
a) Cuando hay una tarea
especializada o una secuencia de tareas especializadas que exigen
un seguimiento más interno que permita agrupar a los
especialistas bajo una jefatura única y común.
b) Cuando hay una exigencia de
producto o servicio de calidad superior, la
departamentalización funcional "garantiza el máximo
de utilización de las habilidades técnicas
actualizadas de las personas".
c) Permite la economía de
los recursos, por la utilización máxima de las
personas y máquinas y por la producción en
masa.
d) Orienta a las personas hacia
una actividad específica, concentrando su competencia de
manera eficaz, y simplifica el entretenimiento del personal.
e) La
departamentalización funcional es más indicada para
circunstancias estables y de poco cambio, que
requieran un desempeño continuo de tareas rutinarias.
f) Es aconsejada
para empresas que tengan pocas líneas de productos o
servicios que permanezcan inalterables por largo tiempo.
g) La
departamentalización funcional refleja uno de los
más altos niveles de auto orientación de una
organización, de introversión administrativa.
Desventajas de la departamentalización
funcional.
a) Tiende a reducir la cooperación
interdepartamental, puesto que exige fuerte concentración
interdepartamental, además de crear barreras entre los
departamentos, ante el énfasis en las especialidades.
b) Se muestra
inadecuada cuando la tecnología y las
circunstancias externas son cambiantes e imprevisibles.
c) Dificulta la adaptación y flexibilidad a
cambios externos, pues el enfoque cerrado de la
departamentalización funcional casi no percibe ni
visualiza lo que sucede fuera de la organización.
d) Tiende a hacer que las personas concentren sus
esfuerzos en sus propias especialidades, en detrimento del
objetivo global de la empresa.
Aplicaciones
La estructura funcional es más indicada para
circunstancias estables y de poco cambio que requieran del
desempeño constante de tareas rutinarias. Es aconsejada
para empresas que tengan pocas líneas de productos o de
servicios, que permanezcan inalteradas por largo tiempo. Refleja
uno de los más altos niveles de auto orientación e
introversión administrativa, demostrando la
preocupación de la empresa por su propia estructura
interna.
La departamentalización por productos divide la
estructura organizacional en unidades, de acuerdo con los
productos, proyectos o programas desarrollados por la
organización.
Ventajas de la departamentalización por
productos
1. Fija la responsabilidad de
los departamentos en un producto o línea de producto o
servicio.
2. Facilita enormemente la
coordinación interdepartamental, puesto que la
preocupación básica es el producto.
3. Facilita la innovación, ya que ésta requiere
cooperación y comunicación de varios grupos que
contribuyen en la fabricación del producto.
4. Es indicada para
circunstancias externas inestables y cambiantes, pues induce la
cooperación entre especialistas y la coordinación
de sus esfuerzos para un mejor comportamiento del producto.
5. Permite flexibilidad, pues
las unidades de producción pueden ser mayores o menores,
conforme al cambio de las condiciones, sin interferir en la
estructura organizacional como un todo. El enfoque de la
organización se da predominantemente sobre los productos y
no sobre su estructura organizacional interna.
Desventajas de la departamentalización por
productos
1. Mientras que la
departamentalización funcional concentra especialistas en
un grupo, bajo un mismo director, la departamentalización
por productos los reparte en subgrupos orientados hacia
diferentes productos.
2. No se recomienda en
circunstancias externas estables, para empresas con pocos
productos o líneas reducidas de productos, pues en tales
situaciones ocasiona un elevado costo
operacional.
3. Puede provocar
problemas humanos por temores y ansiedades, cuando se presenta
una situación de inestabilidad.
4. Da prelación a la
coordinación, en detrimento de la
especialización.
Aplicaciones
La estructura por productos/servicios es indicada en
circunstancias ambientales inestables y cambiantes, pues induce
la cooperación entre especialistas y la
coordinación de sus esfuerzos para un mejor comportamiento
del producto/servicio. Además de eso, cada departamento
para a tener completamente autonomía y a ser
autosuficiente en sus propias unidades de producción,
ventas, investigación y desarrollo, etc.
DEPARTAMENTALIZACIÓN
GEOGRÁFICA
También se denomina departamentalización
territorial o regional o localización geográfica.
Requiere de la diferenciación y agrupamiento de las
actividades de acuerdo con la localización en donde se
ejecutará el trabajo o del área de mercado que
servirá la empresa.
La departamentalización, territorial generalmente es
utilizada en empresas que cubre grandes áreas
geográficas y cuyos mercados son
extensos. Es especialmente recomendable para empresas
multinacionales utilizan esta estrategia para
sus operaciones fuera del país donde tienen su sede. Es
más indicada para el área de producción y
ventas, y es poco utilizada por el área financiera, que no
siempre permite descentralización.
Ventajas de la departamentalización
geográfica
1. Cuando las circunstancias
externas indican que el éxito de la organización
depende particularmente de su adaptación a las condiciones
y necesidades locales y regionales, la estrategia territorial se
hace imprescindible.
2. La organización
territorial permite fijar la responsabilidad de los resultados y
del desempeño, de la misma forma que la
organización por productos, sólo que en este caso
el énfasis es puesto en el comportamiento regional o
local.
3. Permite motivar a los
ejecutivos a pensar en términos del éxito
territorial.
4. Se recomienda para firmas
mayoristas, si se centraliza ciertas funciones.
5. La organización
está más orientada hacia su ambiente
territorial, hacia su mercado,
que hacia sus aspectos
internos.
Desventajas de la departamentalización
geográfica
1. El enfoque territorial
de la organización puede dejar en segundo plano la
coordinación de los aspectos de planeación,
ejecución o control de la organización como un
todo, frente al grado de libertad y de
autonomía puesto en las regiones o filiales.
2. La preocupación
estrictamente territorial se concentra más en los aspectos
de mercadeo y de
producción y casi no requiere especialización.
Aplicaciones
La estructura geográfica es aplicable cuando la empresa
pretende dar efectiva cobertura a un mercado de consumidores o
usuarios (a través del área de mercado
descentralizado) o a un mercado de proveedores de
recursos para la producción (a través del
área de producción descentralizada).
DEPARTAMENTALIZACIÓN POR CLIENTELA
La organización con base en la clientela con lleva a la
diferenciación y agrupamiento de las actividades de
acuerdo con el tipo de persona o personas para quienes se ejecuta
el trabajo. Las características de los clientes -edad,
sexo, nivel
socioeconómico, tipo de consumidor, etc.-
constituyen la base para ese tipo de
departamentalización.
Esta departamentalización consiste en un agrupamiento
de actividades que refleja un interés fundamental por el
consumidor del producto o servicio realizado por la
organización.
Divide las unidades organizacionales para que cada una pueda
servir a un cliente
diferente.
Ventajas de la departamentalización por
clientela
1. Es el enfoque más
orientado hacia el exterior de la organización, preocupada
más por el cliente que por sí misma.
2. Cuando el negocio depende de
diferentes tamaños o características de productos o
servicios que varían conforme al tipo de cliente. Este es
más importante que los productos o servicios que deben ser
adaptados para él, principalmente cuando los clientes son
individuos, organizaciones o el propio gobierno.
3. Dispone a los ejecutivos y a
todos los participantes de la organización a la tarea de
satisfacer las necesidades y los requisitos de los clientes.
4. Permite a la
organización concentrar sus conocimientos sobre las
distintas necesidades y exigencias de los canales de
mercadeo.
Desventajas de la departamentalización por
clientela
1. Las demás
actividades de la organización puede volverse secundarias
o accesorias, frente a la preocupación compulsiva por el
cliente.
2. Los demás objetivos de
la organización puede ser dejados de lado o sacrificados,
en función de la
satisfacción del cliente.
Aplicaciones
Constituye el enfoque más orientado hacia el exterior
de la empresa, cuyo énfasis está más
dirigido hacia el cliente que hacia sí misma. El cliente
es más importante que los productos/servicios, los cuales
deben ser adaptados y ajustados a él y a sus necesidades,
principalmente cuando el cliente puede ser un individuo, una
empresa o el gobierno. Es una estrategia que dispone a los
ejecutivos y a todos los participantes a la satisfacción
de las necesidades y requisitos de los clientes, y que permite
concentrar todos los conocimientos en las diferentes necesidades
y exigencias de los diferentes canales de mercadeo.
DEPARTAMENTALIZACIÓN POR PROCESO
También denominada departamentalización por
fases del proceso o por procesamiento o, incluso, por equipos o
tipos de maquinaria. Es frecuentemente utilizada en las empresas
industriales en los niveles más bajos de la estructura
organizacional de las áreas productivas o de operaciones.
La diferenciación y el agrupamiento se hacen a
través de la secuencia del proceso productivo u
operacional o, más aún, a través de la
distribución y disposición racional del equipo
utilizado. Es el proceso de producción de los bienes o
servicios lo que determina la estrategia de diferenciación
y agrupamiento.
Esta estrategia representa la influencia pura de la
tecnología pura de la tecnología utilizada por la
empresa en su estructura organizacional.
Ventajas de la departamentalización por
proceso
La ventaja de este tipo de departamentalización es la
de obtener ganancias económicas ofrecidas por la propia
naturaleza del equipo o de la tecnología. Esta
última para a ser el foco y el punto de referencia para el
agrupamiento de unidades y posiciones.
Desventajas de la departamentalización por
proceso
No obstante, cuando la tecnología utilizada experimenta
cambios y desarrollos revolucionarios, al punto de alterar
profundamente el proceso, este tipo de
departamentalización peca por la absoluta falta de
flexibilidad y de adaptación.
Aplicaciones
Este tipo de agrupamiento está también ligado al
producto/servicio obtenido a través del proceso. La
estructura de proceso utilizada por las empresas está
relacionada con la estructura de producto. Vale decir que el
proceso es una variable dependiente de la tecnología
empleada para lograr un producto/servicio determinado.
DEPARTAMENTALIZACIÓN POR PROYECTOS
El agrupamiento u organización con base en proyectos
implica la diferenciación y el agrupamiento de las
actividades de acuerdo con los productos y resultados relativos a
uno o varios proyectos de la empresa. Esta estrategia es
utilizada en empresa de gran tamaño, que fabrican
productos que exigen gran concentración de recursos y un
prolongado tiempo para su producción. Esta estrategia de
organización adapta la estructura de la empresa a los
proyectos que ella se propone realizar.
La departamentalización por proyectos requiere una
estructura organizacional flexible y cambiante, capaz de
adaptarse rápidamente y sin consecuencias imprevistas a
las necesidades de cada proyecto que es desarrollado y ejecutado
en un determinado plazo. como el proyecto generalmente
está definido por el cliente, de acuerdo con sus
necesidades y especificaciones, y como requiere de una
determinada tecnología, la adaptabilidad organizacional
constituye un problema de base. El agrupamiento por proyectos
representa una estrategia que permite un elevado grado de
coordinación entre las partes involucradas, las cuales
abandonan sus posiciones anteriores para establecer temporalmente
en un determinado proyecto que pasa a absorberlas totalmente.
Ventajas de la departamentalización por
proyectos
Su principal ventaja es la enorme concentración de
diferentes recursos en una actividad compleja que exige puntos
definidos de iniciación y terminación. Es el tipo
de departamentalización orientada hacia los
resultados.
Desventajas de la departamentalización por
proyectos
En general, cada proyecto es único e inédito e
incluye muchas habilidades y conocimientos dispersos en la
empresa, con los cuales puede pasar de una fase a otra dentro del
ciclo de vida. Así, cuando termina un proyecto, la empresa
puede verse obligada a despedir personal o a paralizar
máquinas y equipos si no tiene otro proyecto a la
vista.
Aplicaciones
El agrupamiento por proyectos es ampliamente utilizado por
empresas que se dedican a actividades fuertemente influenciadas
por el desarrollo tecnológico.
La administración por proyectos es una consecuencia de
esta estrategia organizacional y ésta centrada en la
adaptación de ciertos segmentos de la empresa a un
producto complejo, manufacturado a partir de una enorme
concentración de recursos y de especialistas diferentes,
para atender las especificaciones predeterminadas, orientadas,
casi que exclusivamente, a las exigencias y necesidades de los
clientes.
El diseño
organizacional por proyectos es particularmente indicado en
situaciones en donde la iniciativa es muy grande y
técnicamente compleja. Si la tecnología es
autosuficiente e independiente de otras actividades u
órganos para su desempeño eficaz, la estructura por
proyectos es la más indicada.
Una variante interesante del agrupamiento es la fuerza-tarea,
que es la técnica para solucionar y controlar problemas
representativos de una era de complejidad. La fuerza-tarea tiene
dos características fundamentales: es transitoria y de
corta duración.
DEPARTAMENTALIZACIÓN POR OTROS
CRITERIOS
Muchas veces, los tipos de departamentalización ya
descritos son insuficientes para resolver casos que no encuadran
adecuadamente en ninguno de ellos. Se utiliza entonces el
criterio de ajuste personal o funcional: se escoge el
departamento que, por su menor carga de trabajo o por su mayor
afinidad con el sector que va a se dirigido, está en
condiciones funcionales de absorberlo.
SELECCIÓN DE ALTERNATIVAS PARA LA
DEPARTAMENTALIZACIÓN
Para los autores clásicos, la
departamentalización no es un fin en sí misma, sino
un método de
organizar las actividades de la empresa, de modo que se facilite
la consecución de sus objetivos. No es tampoco la
solución ideal, pues la separación de actividades,
cualquiera que sea el modelo adoptado, crea problemas de
coordinación, generalmente de difícil
solución.
Existen varias alternativas desde el punto de vista de las
departamentalizaciones principales, intermediaria y
combinada.
1. Departamentalización principal
Es la departamentalización existente en el nivel
más elevado de la organización. Es el mejor que
adapta a las actividades de cada empresa, sea cual fuere su ramo
de actividad.
2. Departamentalización intermedia
Es la que se presenta en el nivel intermedio, es decir, entre
los departamentos principales en la alta administración y
los departamentos existentes en la base de la jerarquía de
la organización.
el criterio debe determinarse siempre en función de la
ventaja real que traiga para la empresa y no simplemente para
hacer paralelismo de actividades.
3. Departamentalización combinada
Cosiste en la aplicación de varios modelos de
departamentalización para obtener el máximo
rendimiento de la organización.
Existen cuatro principios que, permiten al administrador
resolver el problema de la departamentalización.
a) Principio de mayo
utilización: el departamento que más haga de una
actividad debe tenerla bajo su jurisdicción.
b) Principio de mayor
interés: el departamento que más interés
tenga por una actividad debe supervisarla, porque se vuelve
conocedor de ella.
c) Principio de
separación del control: las actividades de control debe
ser autónomas, independientes y separadas de las
actividades que están siendo controladas.
d) Principios de la
supresión de la competencia: debe eliminarse la
competencia entre departamentos, agrupando actividades diversas
en un solo departamento, aunque en ciertos casos la rivalidad
interdepartamental es saludable cuando crea una competencia
natural y leal.
EVALUACIÓN CRÍTICA DE LA
DEPARTAMENTALIZACIÓN
March y Simon, dos grandes críticos de la teoría
clásica, destacan que el razonamiento de los autores
clásicos parte de la consideración de que toda
organización posee un objetivo por alcanzar y, de un modo
general, es posible identificar las tareas unitarias necesarias
para la consecución de ese objetivo.
El problema consiste en agrupar esas actividades en funciones
individuales, en unidades administrativas, a su vez, agrupar esas
unidades en unidades mayores y, al final, establecer
departamentos principales y supervisar esos agrupamientos, de
modo que minimicen el costo total del las actividades
desempeñadas. En el proceso de organización de cada
departamento debe considerarse un conjunto definido de tareas que
se distribuyan entre los empleados y encargados de su
ejecución.
"La manera tradicional de concebir la administración
hace que se dé mayor importancia a lo que realmente se
hace y muy poca atención de lo que se debe hacer".
XVII.
LA ADMINISTRACIÓN POR
OBJETIVOS
La administración por objetivos es un programa que
incorpora metas específicas, fijadas de manera
participativa, para un período de tiempo explícito
y que se retroalimenta con el avance hacia las mismas
ORÍGENES DE LA ADMINISTRACIÓN POR
OBJETIVOS
La administración por objetivos (APO) o
administración por resultados constituye un modelo
administrativo bastante difundido y plenamente identificado con
el espíritu pragmático y democrático de la
teoría neoclásica. Su aparición es reciente
en 1954 Peter F. Drucker, considerado el creador de la APO,
publicó un libro en el
cual la caracterizó por primera vez. La APO surgió
en la década de 1950, cuando la empresa privada
norteamericana estaba sufriendo fuertes presiones. Desde la
intervención keynesiana durante la depresión
que siguió a la crisis de
1929, el capitalismo
sufrió sucesivamente mayores injerencias y controles
gubernamentales, pues se llegó a creer que las decisiones
nacionales no podían depender de la acción de los
empresarios.
El empresario de
la década de 1950 estaba muy consciente de la
pérdida de sus márgenes de ganancias y de la
necesidad de reducir gastos, y se concentraba más en los
resultados que en esfuerzos superfluos y dispersos. La
presión económica de la época generó
dentro de las empresas una "administración por
presión", pero la presión ejercida sobre los
gerentes no condujo a mejores resultados. Ello debido a que los
dirigentes de las empresas interpretaban como rebeldía la
apatía de los gerentes para producir los resultados
esperados Como respuesta, las empresas hacían más
fuertes los controles y con eso se cerraba más el
círculo vicioso: mayor control, mayor resistencia;
mayor resistencia, mayor control. Fue entonces cuando se
buscó una forma de equilibrar los objetivos, admitir una
mayor participación descentralizar las decisiones,
permitir el autocontrol y la auto evaluación, proporcionando mayor libertad y
mayor flexibilidad en los controles.
DEFINICIÓN
Proceso administrativo por medio del cual el Jefe y el
subordinado, parten de una definición clara de las metas y
prioridades de la organización establecidas en grupo por
la alta administración, identifican en conjunto los
resultados claves que están dispuestos a alcanzar
así como los correspondientes indicadores de
éxito, acuerdan una estrategia para alcanzar esos
resultados, trabajan tratando de lograrlos, se da seguimiento a
los esfuerzos y los resultados alcanzados y se evalúa el
rendimiento del personal de dirección en función de
los mismos.
La administración por objetivos surgió como
método de evaluación y control sobre el
desempeño de áreas y organizaciones en crecimiento
rápido. Inicialmente constituyó un criterio
financiero de evaluación y de control. Como criterio
financiero fue válido, pero en el enfoque global de la
empresa trajo como consecuencia una distorsión
profesional, pues los criterios de ganancia y de costo no son
suficientes para explicar la organización social y humana.
La respuesta de los niveles medios e inferiores de la
organización a ese criterio fue de descontento y
apatía, lo cual ocasionó conflictos
entre los funcionarios de nivel medio e inferior y la alta
dirección.
Fue entonces cuando comenzaron a surgir las ideas de
descentralización y administración por resultados.
El único modo que encontró la dirección para
revertir el proceso antes descrito fue la
descentralización de las decisiones y la fijación
de objetivos para cada área clave: cada cual
escogería "cómo" alcanzar los resultados. Se
eliminaron los órganos de staff, quedando a cargo de cada
división la creación de los "servicios que se
necesitaran para alcanzar los objetivos", lo que
fortaleció la posición de autoridad de cada jefe
operativo.
CARACTERÍSTICAS DE LA APO
La APO es una técnica de dirección de esfuerzos
a través de la planeación y el control
administrativo basada en el principio de que, para alcanzar
resultados, la organización necesita antes definir en
qué negocio está actuando y a dónde pretende
llegar. Inicialmente se establecen los objetivos anuales de la
empresa, formulados sobre la base de un plan de objetivos a largo
plazo (que pueden ser quinquenales o decenales), y los objetivos
de cada gerente o departamento, con base en los objetivos anuales
de la empresa. La APO es un proceso por el cual los gerentes,
principal y subordinado, de una organización identifican
objetivos comunes, definen las áreas de responsabilidad de
cada uno en términos de resultados esperados y emplean
esos objetivos como guías para la operación de la
empresa. Se logran objetivos comunes y seguros que
eliminan cualquier duda del gerente, al lado de una
cohesión de esfuerzos orientados hacia los objetivos
principales de la organización. Así, el
desempeño esperado de un gerente debe ser reflejo de lo
que se espera en cuanto a la realización de los objetivos
de la empresa; sus resultados deben ser medidos por la
contribución de éstos al éxito del negocio.
El administrador tiene que saber y entender lo que, en
términos de desempeño, se espera de él en
función de las metas de la empresa, y su superior debe
saber qué contribución puede exigir y esperar de
él, juzgándolo de conformidad con las mismas.
En realidad, la "APO es un sistema dinámico que integra
la necesidad de la empresa de alcanzar sus objetivos de lucro y
crecimiento, con la necesidad del gerente de contribuir a su
propio desarrollo. Es un estilo exigente y equilibrado de
administración de empresas". "En la APO,
los gerentes principales y subordinados de una
organización definen, en conjunto, sus metas comunes y
especifican las áreas principales de responsabilidad de
cada posición, en relación con los resultados
esperados de cada uno, utilizando esas medidas como guías
para mejorar la operación del sector y para verificar la
contribución de cada uno de sus miembros". La APO es, por
tanto, un método por el cual el administrador y su
superior definen conjuntamente las metas y especifican las
responsabilidades para cada posición, en función de
los resultados esperados, pasando estos últimos a
conformar los estándares de desempeño bajo los
cuales los gerentes serán evaluados. Analizado el
resultado final, el desempeño del gerente puede ser
evaluado objetivamente y los resultados alcanzados pueden
compararse con los resultados esperados.
RESUMIENDO
Es una respuesta generalizada en el medio empresarial para
resolver de una manera participativa el problema de establecer
objetivos, y un procedimiento para la correlación y
reformulación de la estrategia.
Las ventajas principales que tiene un buen programa de
objetivos están en que dan claridad sobre las expectativas
del trabajo a todos los niveles de la empresa, permiten una
gerencia participativa, pueden inducir motivación y compromiso del personal con
los objetivos, representan una planeación por parte de los
ejecutivos de línea en lugar de hacerla por un separado
grupo staff, y resultan en la integración de la
estrategia.
Es un sistema de planeación a todos los niveles de la
organización, que se basa en la iniciativa y
responsabilidad de cada persona sobre su trabajo.
Busca integrar los objetivos individuales y los divisionales
de toda la empresa.
Conceptos centrales:
La estrategia empresarial, que sirve como orientadora para la
acción individual de los departamentos y personas de la
organización.
Las necesidades de los individuos, sus objetivos vitales y de
trabajo, los cuales pueden encajarse con la estrategia de la
empresa como un todo.
XVIII.TEORÍA
BUROCRÁTICA
A partir de la década de 1940, las criticas realizadas
tanto a la teoría neoclásica (Por su mecanicismo) y
a la teoría de las relaciones humanas (por su romanticismo
ingenuo) revelaron la falta de una teoría de la
organización sólida y amplia que orientara el
trabajo del administrador.
ORÍGENES DE LA TEORÍA DE LA
BUROCRACIA
La teoría de la burocracia se desarrolló dentro
de la administración, en función de los siguientes
aspectos:
· La
fragilidad y parcialidad de la teoría clásica y de
la teoría de las relaciones humanas, opuestas y
contradictorias entre sí. Ambas revelaban 2 puntos de
vista extremistas e incompletos sobre la organización,
creando la necesidad de un enfoque más amplio y completo,
de la estructura y de los participantes de la
organización.
· Se
hizo necesario un modelo de organización racional, capaz
de caracterizar todas las variables
involucradas, y el comportamiento de los miembros, aplicable a la
fábrica y a todas las formas de organización
humana.
· El
creciente tamaño y la complejidad de las empresas
pasó a exigir modelos organizacionales mejor definidos. La
"industria en
gran escala depende de
la organización, de la administración y de las
personas con diferentes habilidades. Hombres y mujeres deben
situarse en diferentes sectores de producción y en
diferentes niveles jerárquicos: deben ejecutar tareas
específicas, y ser dirigidos y controlados", ya que la
teoría clásica y la teoría de las relaciones
humanas mostraron ser insuficientes.
· El
resurgimiento de la sociología de la burocracia.
Según esta teoría, se puede pagar a un hombre para
que actúe y se comporte de cierta manera predeterminada,
la cual debe explicársele exacta y minuciosamente,
impidiéndosele, que sus emociones
interfieran con su desempeño.
ORÍGENES DE LA BUROCRACIA
La burocracia es una forma de organización humana que
se basa en la racionalidad, en la adecuación de los medios
a los objetivos pretendidos, con el fin de garantizar la
máxima eficiencia en la búsqueda de esos objetivos.
Los orígenes de la burocracia se remontan a la
Antigüedad. La burocracia, como base del sistema moderno de
producción tuvo su origen en los cambios religiosos
ocurridos después del Renacimiento.
Weber
señala que el sistema moderno de producción,
racional y capitalista, se originó a partir de un nuevo
conjunto de normas morales, a las cuales denominó
"ética
protestante": el trabajo duro como dádiva de Dios, el
ahorro y el
ascetismo que proporcionan la reinversión de las rentas
excedentes, en vez de gastarlos y consumirlos en símbolos materiales. Verificó que el
capitalismo, la burocracia y la ciencia
moderna constituyen 3 formas de racionalidad que surgieron a
partir de esos cambios religiosos.
Tipos de Sociedad.
Weber distingue 3 tipos de sociedad:
· La
sociedad tradicional, predominan características
patriarcales y hereditarias. (familia)
· La
sociedad carismática, predominan características
místicas, arbitrarias y personalistas. (partidos
políticos)
· La
sociedad legal, racional o burocrática, predominan normas
impersonales y una racionalidad en la escogencia de los medios y
de los fines. (grandes empresas)
Tipos de Autoridad.
Weber distingue tres tipos de
autoridad legitima:
·
Autoridad tradicional: cuando los subordinados consideran
que las ordenes de los superiores son justificadas porque esa fue
siempre la manera como se hicieron las cosas. El poder
tradicional no es racional, puede transmitirse por herencia,
ósea, en virtud de estatus de heredero o sucesor.
·
Autoridad carismática: cuando los subordinados
aceptan las ordenes de los superiores como justificadas, a causa
de la influencia de la personalidad y
del liderazgo del
superior con el cual se identifican. El poder carismático
es sin base racional, es inestable y adquiere
características revolucionarias. No puede ser delegado, ni
recibido en herencia.
·
Autoridad legal, racional o burocrática: cuando los
subordinados aceptan las ordenes de los superiores como
justificadas, porque están de acuerdo con un conjunto de
preceptos o normas que consideran legítimos y de los
cuales se deriva el poder de mando.
CARACTERÍSTICAS DE LA BUROCRACIA SEGÚN
WEBER
El concepto burocrático para Weber es la
organización eficiente por excelencia. Para lograr esa
eficiencia, la burocracia necesita:
·
Carácter legal de las normas y
reglamentos.
·
Carácter formal de las comunicaciones.
·
Carácter racional y división del trabajo.
·
Impersonalidad en las relaciones.
·
Jerarquía de autoridad.
·
Rutinas y procedimientos estandarizados.
·
Competencia técnica y meritocratica.
·
Especialización de la administración.
·
Profesionalización de los
participantes.
·
Completa previsión del funcionamiento.
Ventajas de la Burocracia.
Weber vio innumerables razones para explicar el avance de la
burocracia, para él las ventajas de la burocracia son:
·
Racionalidad en relación con el logro de objetivos de la
organización.
·
Precisión en la definición del cargo y en la
operación.
·
Rapidez en las decisiones.
·
Interpretación unívoca.
·
Uniformidad de rutinas y procedimientos.
·
Continuidad de la organización.
·
Reducción de la fricción entre las personas.
·
Coherencia.
·
Subordinación de los más nuevos con respecto a los
más antiguos.
·
Confiabilidad.
·
Existen beneficios desde el punto de vista de las personas en la
organización.
Racionalidad Burocrática.
La racionalidad implica adecuación de los medios a los
fines. En el contexto burocrático, esto significa
eficiencia. Una organización es racional si en ella se
escogen los medios más eficientes para la
implementación de las metas. Cuanto más racional y
burocrática se vuelve una organización, tanto
más los miembros individuales se convierten en engranajes
de una máquina e ignoran el propósito y el
significado de su comportamiento. Esta concepción de
racionalidad, la que fundamenta la teoría de la administración
científica la cual implica el descubrimiento y
aplicación de la mejor manera de realizar un trabajo
industrial.
Weber usa el término burocratización,
refriéndose al de las formas de actuar y de pensar que
existen en el contexto organizacional, y a toda la vida social.
El término burocratización coincide con el concepto
de racionalización. El racionalismo
puede referirse a los medios racionales y a su adecuación
o inadecuación para llegar a un fin, o puede referirse a
la visión racional del mundo a través de conceptos
más precisos y abstractos, desarrollados por la ciencia,
rechazando toda religión y valores
metafísicos o tradicionales.
Dilemas de la Burocracia.
Weber notó la fragilidad de la estructura
burocrática, que enfrenta un dilema típico: existen
presiones de fuerzas externas para obligar al burócrata a
seguir otras normas diferentes a las de la organización; y
el compromiso de los subordinados con las reglas
burocráticas tiende a debilitarse. La organización,
para ser eficiente, exige un tipo especial de legitimidad,
racionalidad, disciplina, y
limitación en sus alcances.
La capacidad para aceptar órdenes y normas como
legítimas, exige un nivel de renuncia que es
difícil de mantener. Las organizaciones
burocráticas presentan una tendencia a deshacerse, ya sea
en la dirección carismática o tradicional, donde
las relaciones disciplinarias son más "naturales" y
"afectuosa" y están menos separadas de las otras. La
capacidad de renuncia exigida por la organización racional
no se puede desarrollar en su interior, depende de las relaciones
sociales más amplias, que se dan en la familia
tradicional o en el grupo carismático. La racionalidad de
la estructura racional es frágil y necesita ser protegida
contra presiones externas, a fin de poder dirigirla hacia sus
objetivos.
Los burócratas son personas que forman el cuerpo
administrativo de la jerarquía y estructura de la
organización, que siguen las normas impuestas y sirven a
los objetivos de la organización.
DISFUNCIONES DE LA BUROCRACIA.
La burocracia es una organización cuyas consecuencias
deseadas se resumen en la previsión de su funcionamiento,
con el propósito de obtener la mayor eficiencia de la
organización.
Al estudiar las consecuencias previstas de la burocracia,
Merton notó las consecuencias imprevistas que la llevan a
la ineficiencia y a las imperfecciones, a las cuales llamó
disfunciones de la burocracia, las cuales se enumeran
enseguida:
1. Interiorización de las
normas y exagerado apego a los reglamentos.
2. Exceso de formalismo y
papeleo.
3. Resistencia al
cambio.
4. Despersonalización de
las relaciones.
5. Jerarquización como
base del proceso decisorio.
6. Conformidad extrema con
rutinas y procedimientos.
7. Exhibición de señales
de autoridad.
8. Dificultad en la
atención a clientes y conflictos con el
público.
MODELO BUROCRÁTICO DE MERTON
Merton intenta representar la burocracia a través de un
conjunto complejo de relaciones que se establecen entre un
número grande de variables. El modelo de Merton se basa en
las consecuencias no previstas de organización de acuerdo
con los principios de la máquina:
o Comienza con la
exigencia de control por parte de la organización.
o Esta exigencia de
control enfatiza la previsión del comportamiento.
o La confianza en
las reglas y en su imposición conduce a las personas a
justificar la acción individual.
o Consecuencias
imprevistas, como la rigidez en el comportamiento y una defensa
mutua dentro de la organización.
o Dificultades en la
atención al público.
o Sentimiento de
defensa de la acción individual.
GRADO DE BUROCRATIZACIÓN EN LAS
ORGANIZACIONES
Gouldner dijo que no existe un único tipo o modelo de
burocracia, sino grados diferentes de burocratización.
o La empresa fue
administrada de manera informal, amplios intervalos para
almuerzo, permiso a los empleados para utilizar material de la
empresa para uso propio, política de no
despedir a ninguno y solamente admitir nuevos empleados
considerando lazos de familia. El patrón de actitudes del
personal hacia la fábrica era favorable y positivo. Esta
actitud creaba
una importante fuente de satisfacción en el trabajo,
cumplimiento de los roles, dedicación y lealtad a la
empresa. A pesar de las precarias condiciones ambientales de
trabajo y de los riesgos
mortales del encierro en el interior de las minas de yeso,
la moral de
trabajo era elevada debido a los lazos de amistad y a la
informalidad.
o Un nuevo gerente
(Peele), vino a alterar esa situación. Era apoyado por los
ejecutivos de las oficinas centrales, que solicitaban organizar
mejor la fábrica y mejorar la producción.
o Comenzó por
aplicar con mayor rigidez las reglas formales de la
fábrica, implantó informes y
controles de producción, diarios y semanales, y
recortó los favores personales. Los nuevos controles e
informes eran eficientes, requerían trabajo suplementario
de los supervisores para su elaboración.
o La
introducción de los métodos burocráticos del
nuevo gerente empezó a sentirse como una violación
a las antiguas normas y patrones informales y como una
provocación de actitudes agresivas por parte de los
mineros.
o El nuevo gerente
sufrió 2 formas de presión, opuestas y
contradictorias: los ejecutivos de las oficinas centrales le
exigían dureza, los supervisores, le solicitaban favores
especiales. Resolvió presionar y despedir a los
supervisores. Se orientó hacia el futuro, subestimando la
capacidad de los obreros para controlar la situación. No
tuvo el cuidado de considerar la organización informal de
la fábrica.
o El control del
gerente sobre los supervisores estrechó el control sobre
los obreros, quienes modificaron sus actitudes hacia la
organización. La supervisión estrecha
encerró a la administración en un círculo
vicioso.
o El supervisor
ejerce una supervisión y bajo presión sobre el
obrero.
o Los supervisores y
los obreros reaccionaron, llegaron a desafiar la legitimidad del
nuevo gerente y a rechazarlo, y lo colocaron fuera del
"círculo social" de la fábrica, aislándolo
de las comunicaciones informales.
o Peele,
comenzó a sospechar que algo estaba ocurriendo en los
niveles inferiores. Adoptó un elevado patrón
burocrático de conducta, e
impuso normas y reglamentos, etc.
Conclusiones de gouldner
o La hipótesis central de Gouldner es que la
estrecha supervisión deteriora las relaciones entre
superior y subordinado y viola las normas informales del grupo.
La excesiva formulación de normas burocráticas
funciona como un símbolo de desconfianza en las personas,
señala que cualquier modelo burocrático conduce a
consecuencias no previstas, en el modelo de Gouldner el proceso
burocrático es u ciclo inestable que busca estabilidad y
equilibrio, pero ocasiona tensiones y conflictos
interpersonales.
LAS DIMENSIONES DE LA BUROCRACIA
o Hall propone que
el concepto de burocracia se entienda como una serie de
dimensiones que forman un continuum. Hall
seleccionó seis dimensiones o variables continuas de la
estructura
organizacional:
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