Desafíos de la administración en el siglo XXI (página 2)

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Peter Drucker (2007) alude en sus desafíos de la
administración en el siglo XXI, que en el transcurso
de la historia, la
mayor parte de la gente jamás se preguntó
cuál debería ser su aporte. Se les decía con
qué habrían de contribuir, y sus tareas estaban
impuestas por el trabajo en
sí (…), o por quien los empleaba. Hasta hace muy
poco, se daba por sentado que la mayoría de los individuos
eran subordinados que hacían lo que se les ordenaba.
Incluso en los '50 y los '60, los llamados "hombres de la
organización" se dirigían al departamento de
personal de
las empresas para
planificar sus carreras (p. 5).

Hacerse cargo de las
relaciones

Drucker explica que muy pocas personas trabajan solas y logran
resultados por sí mismas: tal vez sólo algunos
grandes artistas, científicos o atletas. La mayoría
trabaja junto a otras personas, y así logran la eficacia. Este
principio se aplica tanto a los miembros de una organización como a los trabajadores
independientes. Para poder
manejamos a nosotros mismos tenemos que hacemos responsables de
las relaciones. Una responsabilidad que tiene dos partes. La primera
consiste en aceptar el hecho de que los demás son tan
individuos como nosotros. Esto significa que tienen sus propias
fortalezas, su propia manera de hacer las cosas y sus propios
valores. Para
ser eficaz, usted tendrá que conocer las fortalezas, las
modalidades de trabajo y
los valores de
sus colaboradores. Parece obvio, pero muy poca gente le presta la
suficiente atención. Un ejemplo típico es la
persona que en
su primer trabajo, porque su jefe era un "lector", fue entrenada
para escribir informes. Y,
aun cuando su próximo jefe tenga condiciones para
"escuchar", insiste en seguir escribiendo informes que,
invariablemente, no producen resultados. El jefe pensará
que el empleado es estúpido, incompetente y
haragán. Y el empleado fracasará. Pero el fracaso
podría haberse evitado si el empleado hubiera observado al
nuevo jefe, y analizado la manera en que se desempeña
(2007, p. 6).

La segunda mitad de su
vida

Peter Drucker (2007) indica que cuando trabajo significaba,
para la mayoría de la gente, labor manual, no
había necesidad de preocuparse por la segunda mitad de la
vida. Simplemente, uno seguía haciendo lo que siempre
había hecho. Y si tenía la suerte de sobrevivir a
40 años de trabajo duro en una fábrica, estaba
feliz de pasar el resto de la vida sin hacer nada. Hoy, sin
embargo, la mayor parte del trabajo es "trabajo inteligente", y
los trabajadores del conocimiento
no están "terminados" al cabo de 40 años de
trabajo; sólo están aburridos (p. 7).

Menciona que hay tres formas de encarar un desafío de
ese tipo. La primera es empezando una. Con frecuencia,
sólo hace falta pasar de una clase de
organización a otra: el auditor de división de
una empresa
grande, por ejemplo, se convierte en auditor de un hospital
mediano, pero también hay cada vez más gente que
opta por una línea de trabajo completamente diferente: el
ex ejecutivo de una empresa que
ingresa a una dependencia gubernamental, por ejemplo de nivel
medio que deja la vida corporativa, después de 20
años, para estudiar derecho y, una vez recibido, se
instala como abogado en una ciudad pequeña. Con el
tiempo, cada
vez más personas que tuvieron un éxito
moderado en sus primeros trabajos encararán una segunda
carrera. Es gente con habilidades sustanciales, y que sabe
trabajar. Personas que necesitan una comunidad, un
lugar de referencia -la casa está vacía, los hijos
se han ido-, y también ingresos. Pero,
por encima de todo, necesitan un desafío (Drucker, 2007,
p. 8).

La otra manera de prepararse para la segunda mitad de la vida
es desarrollar una carrera paralela. Mucha gente exitosa mantiene
su empleo, ya sea
trabajando todo el día, en la modalidad part-time, o como
consultor. Pero, además, se ocupa de una labor paralela,
generalmente en una organización sin fines de lucro, que
le demanda otras
10 horas semanales de actividad. Algunos se hacen cargo de la
administración de su iglesia, de la
presidencia de un club local, dirigen un hogar para mujeres
golpeadas, o participan de la junta directiva de un colegio,
entre otras actividades.

Y, finalmente, están los emprendedores sociales.
Habitualmente se trata de individuos que han tenido mucho
éxito en sus primeras carreras. Aman su trabajo, pero ya
no es un desafío para ellos, razón por la cual le
dedican cada vez menos horas. Y también comienzan otra
actividad, por lo general sin fines de lucro. Es probable que la
gente que sabe manejar la segunda mitad de su vida siempre sea
una minoría, y que la mayoría se dedique a contar
los años que le quedan para jubilarse. Pero los hombres y
mujeres que ven en una larga expectativa de vida laboral una
segunda oportunidad, para sí y para la sociedad,
serán los nuevos líderes y modelos
(Drucker, 2007, p. 8).