Procedimiento para implementar un sistema de gestión de marketing en una empresa alimentaria cubana (página 2)

Subsistema de información de mercadotecnia.

• Obtener y sintetizar información interna y externa
  de la empresa
  útil para la toma de
  decisiones de mercadotecnia.

Subsistema de abastecimiento.

• Evaluar y decidir la cartera de proveedores de la
  organización.
• Garantizar el adecuado flujo de materias primas con la
  calidad
  requerida.

Subsistema de ofertas, contratación y registro de
propiedad.

• Organizar y ejecutar la actividad de nuevos productos.
• Diseñar ofertas acorde a las necesidades y
  expectativas de la sociedad y
  los clientes.
• Conformar y firmar contratos con
  los clientes y proveedores.
• Garantizar la protección legal de marcas, logos
  y lemas comerciales de la organización.

Subsistema de distribución.

• Planear y ejecutar la distribución de productos y
  servicios.

Subsistema de comunicación comercial.

• Garantizar que los productos y servicios que ofrece la
  empresa se
  distingan en el mercado y
  sean reconocidos por sus atributos positivos.

Subsistema de atención al
cliente.

• Documentar e implantar el sistema de
  atención a clientes.
• Retroalimentar al sistema de
  información de mercadotecnia con las opiniones de
  los clientes actuales sobre los productos y servicios que se
  ofertan.

Procedimiento para
la implementación del sistema de marketing.

El procedimiento que
se plantea a continuación, propuesto para la
implementación del sistema de gestión
de marketing antes propuesto, intenta adaptarse a las condiciones
concretas del desarrollo
incipiente del marketing en las empresas
nacionales cubanas en general y en las alimentarias en
particular, haciendo énfasis en la creación de
condiciones para asumir este tipo de proyección. Su
propósito fundamental es dotar a la organización de
una guía para abordar la gestión de marketing, a la
vez que favorezca la introducción de este tipo de gestión
de una manera gradual.

Objetivo del procedimiento

• Instrumentar las acciones
  correspondientes al funcionamiento del sistema de mercadotecnia
  de la organización.

Tiene como alcance a toda la entidad y como responsable
general al subdirector comercial de la empresa. El procedimiento
propuesto (Fig. 2) consta de 6 pasos fundamentales:

Fig.2 Procedimiento propuesto.

Requisitos para su
implementación

• Planeación estratégica enfocada al mercado,
  que se convierta en guía conceptual de las acciones a
  seguir.
• Interés de los directivos con la necesidad de
  potenciar la actividad de marketing en la
  organización.
• El compromiso del personal con
  este tipo de reorganización de la entidad orientada al
  mercado.
• Condiciones económico financieras favorables para
  sustentar la inversión en marketing.

Para que estos requisitos, se fortalezcan y permitan la
extensión del procedimiento a todas las entidades de la
empresa, se hace necesario fortalecer el enfoque en la entidad
con las siguientes normas:

1. El Consejo de Dirección debe apreciar más el
   enfoque de marketing y comprenderlo, siendo consientes y
   convenciendo al resto de la organización de que la
   empresa necesita una mejora a nivel de marketing. El liderazgo
   del consejo y su compromiso son la clave del éxito, mostrando con su propio ejemplo,
   el fuerte compromiso contraído con los clientes y
   recompensando a aquellos en la compañía que sigan
   una línea de atención a los mismos.
2. Se debe nombrar un equipo responsable de las tareas de
   marketing. Este equipo debe contar con personal del propio
   consejo, jefes comerciales, técnicos productivos,
   económicos, y ciertas personas claves capacitadas en el
   tema, en función
   de fijar los objetivos,
   anticipar los posibles problemas y
   desarrollar una estrategia a
   nivel global.
3. Se debe tramitar ayuda y guía del exterior
   fundamentalmente en temas de capacitación.
4. Deben establecerse cambios en la política de
   motivación de la empresa y sistemas de
   estimulación, pues mientras la organización se
   centre en la consecución de beneficios a corto plazo, se
   opondrá a la realización de importantes inversiones
   en marketing, destinadas a conseguir clientes más leales
   y satisfechos.
5. Los directivos deben estudiar primero el ambiente que
   rodea a la empresa en el mercado, las posibles oportunidades,
   las tendencias competitivas, así como otras fuerzas
   externas. De este modo, las estrategias de
   marketing y las previsiones de ventas
   podrán desarrollarse en conexión con una base de
   datos depurada.

Los objetivos a perseguir así como el desarrollo y las
salidas de cada etapa del procedimiento propuesto se proyectan
como se explica a continuación:

Etapa I Diagnóstico de marketing

Objetivos: Lograr el punto de partida para el posterior
desarrollo del procedimiento con bases actualizadas y
verídicas sobre el desarrollo de la actividad en la
organización.

Desarrollo: Consiste en la realización de la
investigación
de mercado a través de diagnósticos internos y
externos como el desarrollado en el capítulo II de esta
investigación. 

El diagnóstico interno consiste en establecer la
filosofía, misión,
objetivos y recursos de la
organización en su conjunto, mientras que el
diagnóstico externo corresponde a elementos como la
competencia, el
mercado potencial del producto,
la
investigación de patrones de consumo o
preferencias del consumidor etc,
analizando: variables del
mercado, variables de dimensión estatal, variables de
dimensión económica, variables de dimensión
social y además cualquier variable que la
organización piensa que pueda afectar el desempeño de la empresa.

Salidas: Deben quedar identificadas las áreas
críticas de la empresa, la situación actual en
términos como participación en el mercado, estado de
fuerza de
ventas, valoración de la marca, estados de
ganancias etc. Además de competidores existentes y los
productos, precios,
descuentos, ubicación, facturación, diseño,
fabricación, finanzas etc,
de cada uno; las resultantes de la matriz DAFO
(debilidades, amenazas, fuerzas y oportunidades); las políticas
de venta, canales de
distribución empleados, publicidad y
promoción; el entorno y situación
del mercado; el comportamiento del
consumidor, patrones de uso del producto, costumbres del
sector, de la industria o el
mercado; las tendencias y posible evolución del mercado; la situación
de la empresa respecto a políticas de productos, finanzas,
capacidad productiva, tecnológica, costos, personal,
medios, etc; y
la caracterización de los clientes en cuanto a quienes,
por qué, cuándo, dónde, cómo,
cuánto y con que frecuencia compran.

Etapa II
Determinación y aprobación de los objetivos y de la
estrategia

Objetivos: Determinar los objetivos de marketing que se
correspondan con las prácticas posibles de acuerdo con el
potencial estratégico delimitado y proyección de
las estrategias asociadas a este objetivos.

Desarrollo:

PRIMERO: A partir de los análisis de la etapa I, deben fijarse las
metas que se pretenden alcanzar, con los medios disponibles.

SEGUNDO: En dependencia de las estrategias concretas que
contenga la planeación
estratégica general de la organización, hay que
esbozar estrategias complementarias tanto de crecimiento como
competitivas que se correspondan con la función de
marketing.

Salidas: Deben quedar planteados; objetivos medibles
cualitativa o cuantitativamente y alcanzables, perfectamente
descritos y aceptados por las personas implicadas; y la forma de
alcanzarlos. En este orden, se considera necesario adoptar
estrategias de marketing preliminares que contribuyan a crear
condiciones para una posterior formulación
estratégica más completa como:

1. Estrategia de selección
del mercado objetivo.

2. Estrategia de desarrollo del producto.

3. Estrategia de distribución.

4. Estrategia de promoción y publicidad.

5. Estrategia de ventas.

6. Estrategia de precios.

7. Estrategia de comunicación y servicio al
cliente.

8. Estrategia de localización.

9. Estrategias de imagen
empresarial.

10. Estrategias de personal y calidad.

Etapa III
Organización funcional

Objetivos: Determinar qué elementos del sistema
de gestión de marketing pueden ser adoptados por la
empresa; esclareciendo la interrelación y sinergia entre
todos los elementos; la participación de los factores y
estructuras de
la empresa.

Desarrollo: Instrumentar las modificaciones pertinentes
que deben realizarse en la empresa a nivel funcional para la
organización de la actividad de mercadotecnia en
función del sistema proyectado. Determinar los objetivos y
los subsistemas necesarios para su funcionamiento, delimitando
las funciones por
cada una de las subdivisiones. Debe planearse además si es
necesario algún cambio
estructural en el organigrama de la
empresa para el cumplimiento de estas funciones.

Salidas: Dejar establecidas las reorganizaciones
funcionales necesarias para la implementación del sistema
para la gestión de la mercadotecnia en la entidad,
representando el andamiaje necesario para la organización
de esta actividad.

Etapa
IV Determinación de los planes

Objetivos: Determinar los pasos a seguir, las
metodologías y tiempos para alcanzar los objetivos
planteados en la etapa II.

Desarrollo: Después de fijadas las metas, se
procede a la parte de organizar el cumplimiento de las mismas,
definiendo la táctica a utilizar siendo la táctica
una estrategia de orden más bajo, o sea, acciones para
lograr objetivos más pequeños en periodos menores
de tiempo o
tareas más específicas y no tan globales como
serían las estrategias.

Debe tenerse en cuenta además, la planificación financiera cuyo objetivo se
centra en la necesidad de planificar los costos y presupuestos
relacionados con el plan de
marketing. Es necesario prever con antelación todos y
cada uno de los costos así como los diferentes
presupuestos que se asignara a cada departamento:

El plan de marketing
no debe ser rígido e inamovible. Por el contrario debe
mostrar cierta flexibilidad en su aplicación
y es importante establecer un plan de contingencias para cada
posible situación nueva. Esta planeación debe tener
en cuenta las limitaciones tanto financieras como físicas
para desarrollar las actividades propuestas.

Salidas: Debe definirse:

· ¿Qué debe hacer cada persona en
concreto?

· ¿Cuándo lo debe hacer?

· ¿Cómo lo debe hacer?

. ¿Quién lo debe hacer?

· ¿Con qué recursos
cuenta?

· La planificación del trabajo y
tareas

· La planeación de los recursos
técnicos, económicos y humanos

· La organización

Etapa
V Implantación de los planes a través de
programas

Objetivos: Llevar a la práctica lo
diseñado en el plan de marketing a través de
programas de
desarrollo bien fundamentados.

Desarrollo: Existen ciertas dificultades que no
pueden ser obviadas en cuanto a la implantación del plan
de marketing, así mismo conviene identificarlas con el fin
de prevenirlas. Las más conocidas son las
siguientes:

• Objetivos mal definidos o desmesurados
• Falta de medios técnicos, humanos o
  financieros
• No prever la posible reacción de la
  competencia
• No disponer de planes alternativos
• Poca planificación en cuanto a la
  ejecución de las acciones
• Falta de implicación por parte de la
  dirección
• No establecer controles adecuados
• Personal poco motivado o formado
• Falta de previsión en cuanto a planes de
  contingencia
• Escasa información del mercado
• Análisis de la información poco
  preciso
• Exceso de información y de trámites
  burocráticos innecesarios
• Descoordinación entre los diferentes
  departamentos de la empresa

Salidas: Desarrollo de la actividad de marketing
en la organización.

Etapa
VI Retroalimentación y control

Objetivos: Establecer las pautas que permitan el
redimensionamiento continuo.

Desarrollo:

PRIMERO: Se deberán establecer procedimientos de
control
preventivos que permita medir la eficacia de cada
una de las acciones, así como determinar que las tareas
programadas se realicen de la forma, método y
tiempo previsto.

Los aspectos a tener en cuenta en el control
son:

• La existencia de una meta o norma.
• El sistema de información.
• El comportamiento real.
• Las posibles variaciones.
• Las conexiones
• El análisis de la norma o meta.

SEGUNDO: A medida que se va implantando el plan de
marketing puede darse la circunstancia de que algunas condiciones
iniciales cambien lo que implica que se debe corregir el plan de
marketing según convenga. Es importante repasar
constantemente los procedimientos y las estrategias adoptadas, en
este contexto la retroalimentación constante de
información y el seguimiento, resultan fundamentales, de
lo contrario, la información inicial será obsoleta
en poco tiempo.

Salidas: El desarrollo y continua
actualización de la actividad de marketing en la
organización según las condiciones
momentáneas del micro o macro entorno.

Validación del procedimiento propuesto por
método de expertos

El procedimiento fue validado tomando como criterios las
exigencias que debía cumplir para considerarse adecuado
(Pertinencia, Consistencia lógica,
Orientación a la acción,
Enfoque sistémico, Claridad y explicitación,
Perspectiva de continuidad y Viabilidad).

En lo que a validación se refiere, se
decidió utilizar "Técnicas
de Expertos", calculando la utilización de cinco expertos
seleccionados con intención teniendo en cuenta la
experiencia en la actividad de mercadotecnia, el
conocimiento sobre el tema, el nivel profesional y el cargo
actual. Se determino su concordancia utilizando para este fin el
coeficiente de concordancia de Kendall, concluyendo
que:

• la concordancia entre los expertos no es
  casual.
• el procedimiento puede considerarse adecuado,
  posible, consistente y medianamente vulnerable. Por tanto los
  resultados que puede reportar para la empresa son
  favorables.

Por ser el número de expertos tan reducido, estos
criterios son valorados nuevamente a través de la matriz
de juicio, siendo los más importantes y de un 100% de
coeficiente de concordancia los criterios adecuación,
orientación a la acción, consistencia
lógica, pertinencia y el menos importante con un 60% de
coeficiente de concordancia el de viabilidad.

Aplicación del procedimiento en la
EPPA

En estos momentos con la base del resultado del
diagnóstico realizado se puede constatar que en la EPPA
las condiciones que presenta la entidad para enfrentar la
planeación estratégica de marketing no son
óptimas, desde el punto de vista de los criterios asumidos
como válidos en el planteamiento inicial del
procedimiento: condiciones económico financieras
favorables en la empresa para sustentar la inversión en
marketing, interés de
los directivos con la necesidad de potenciar la actividad de
marketing en la organización y compromiso del personal con
este tipo de reorganización de la entidad orientada al
mercado. Sin embargo, hay conciencia de la
necesidad de implementar la gestión de marketing en la
entidad y las demandas del entorno agudizan esta necesidad sumado
a la inmersión de la empresa en el proceso de
implantación del perfeccionamiento empresarial.

Una condición indispensable para poder
implementar este procedimiento consiste en la
reestructuración de la subdirección comercial de la
entidad reorganizándola a través de un modelo de
marketing corporativo moderno con una pequeña
proporción del personal de marketing actuando a nivel
corporativo, siendo pocas las tareas de este personal, que
principalmente se centrará en ayudar a la alta
dirección en la evaluación
general de las oportunidades del mercado; asesorar a las diversas
divisiones de la empresa cuando se requiera; apoyar a las
divisiones que no cuenten con un departamento propio de marketing
o que tenga poca consistencia y promover la filosofía
marketing al resto de los departamentos.

Por tratarse de una empresa
provincial con unidades empresariales de base en los trece
municipios, más una Unidad Básica de producciones
en divisa es necesario implementar este procedimiento en cada una
de estas unidades pues la gestión de marketing debe
desarrollarse desde la base hacia arriba aunque el control y
monitoreo de su aplicación se realice desde la empresa
provincial. Cada una de las unidades debe desarrollar objetivos y
estrategias adaptados a sus condiciones particulares, mientras
que la EPPA debe implementar el procedimiento de forma
global.

Por tanto, este procedimiento puede implantarse como
piloto en la Unidad Básica de Divisa (UBD) de la EPPA que
sí se encuentra en condiciones funcionales para su
implementación; posponiéndose la ejecución
en la empresa provincial y las restantes unidades de base hasta
cumplir con la previa capacitación y con el cambio
organizacional propuesto. No obstante en aras de optimizar el
tiempo, debe comenzarse con la previa capacitación
necesaria del consejo de dirección de la empresa
provincial, detallándose en los pasos a seguir
según el procedimiento propuesto y en los resultados que
se vayan obteniendo del pilotaje a realizarse en la
UBD.

Estado actual de la
implementación.

El programa fue
concebido a partir de Diciembre del 2007 con alcance hasta el
2010. En estos momentos esta siendo adoptada por la entidad
objeto de estudio. El personal implicado esta comprometido con su
funcionamiento y ya comenzó a emprender las acciones de
los programas propuestos, fundamentalmente en lo referido a
organizar y capacitar al personal de ventas.

Conclusiones

• Se plantean los elementos para un sistema de
  gestión de marketing en la EPPA con el consiguiente
  desglose en subsistemas con sus funciones.
• El sistema propuesto dota a la organización de
  una guía para abordar la organización de la
  actividad de marketing y favorece la introducción de
  esta temática de una manera gradual.
• Se propone un procedimiento general para la
  implementación del sistema de gestión de
  marketing propuesto el cual consta de 6 etapas fundamentales:
  diagnóstico de marketing; determinación y
  aprobación de los objetivos de marketing y de la
  estrategia; organización funcional; determinación
  de los planes de marketing, compra, venta, distribución
  y comunicación comercial; implantación del plan
  de marketing a través de programas previamente
  concebidos; control y retroalimentación de la
  implantación.
• El procedimiento propuesto puede ser considerada
  adecuado, con perspectiva de continuidad, viable, claro y
  explícito, con enfoque sistémico, orientado a la
  acción, consistente y pertinente, por lo que representa
  resultados potenciales favorables para la
  organización.
• La EPPA. necesita adoptar estrategias preliminares
  que contribuyan a crear condiciones para una posterior
  formulación estratégica, pues sus condiciones
  para asumir este tipo de planeación no son adecuadas en
  términos de capacitación y soporte
  físico-humano.
• El procedimiento está siendo implementado en
  la UBD de la EPPA de Villa Clara como piloto,
  encontrándose en fase de aplicación y valorándose positivamente la
  aplicación tanto por directivos de la empresa como por
  el público contactado.

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Autor

Ing. René Nodal González

Ingeniero Químico

Junio 2008, Santa Clara, Cuba