Poder e influencia en las organizaciones – Enfoques, fuentes, estrategias y tácticas (página 3)

-dos, las respuestas asertivas que se recomiendan para
neutralizar (o enfrentar) las estrategias de
influencia, no deseada, que quieran aplicarnos y;

-tres, las sugerencias para desarrollar el poder de
otros, lo que se identifica en la literatura como "empowerment".

5.1-Estrategias de influencia. Las 3 "Rs".

Según investigaciones
de diferentes especialistas, las principales estrategias que
aplican los dirigentes para ejercer influencia sobre el personal, tanto
subordinados como colegas y jefes, son las llamadas tres "R":
Retribución, Reciprocidad y Razonamiento. Whetten y
Cameron las resumen en lo que sigue.

La "Retribución" que identifican como
"coerción o intimidación", puede adoptar los
siguientes tipos de comportamientos:

-Forma general (amenaza): "Si Ud. no hace X, lo
lamentará".

–Presión
social: "Otros en su grupo
están de acuerdo ¿cuál es su
decisión?".

-¿Fue suficiente?: "Yo dejaré de criticarlo
si Ud. cumple con .. ".

-Presión de tiempo: "Si
Ud. no actúa ahora perderá una oportunidad, o
creará problemas a
otros".

-Evitar perjuicios a otros: "Si Ud. no está de
acuerdo, perjudicará a otros".

La "Reciprocidad" (intercambio, integración) puede adoptar los
comportamientos siguientes:

-Forma general: "Si Ud. hace X, recibirá Y".

-Opinión: "Las personas lo valorarán a Ud.
mejor (o peor) si Ud. cumple (o no) su compromiso".

-"Anuncio" de intercambio: "Yo haré algo que a Ud.
le interese, si Ud. hace algo que me interese".

-Obligación: "Ud. está en deuda
conmigo…. (por alguna acción
anterior del demandante que benefició al otro).

-Compromiso recíproco: "Yo he reducido mi propuesta
inicial, espero un trato recíproco de su parte".

-Escalamiento de compromiso: "Yo sólo estoy
interesado en un compromiso pequeño". (Aunque
posteriormente volverá a solicitar algo mayor).

El "Razonamiento" (persuasión basada en
hechos, necesidades o valores
personales), puede asumir los siguientes comportamientos.

-Forma general: "Yo deseo que ud. haga esto, porque es
consistente con/ bueno o necesario para…

-Evidencia: "Los hechos (opiniones de expertos) demuestran
los méritos de mi solicitud …".

–Éxito que puede producir: "La realización de
lo que le propongo, le proporcionará alcanzar importantes
objetivos
personales…".

-Congruencia de valores: "Esta acción es consistente
con los valores
con los que estamos comprometidos… ".

-Habilidad: "Este esfuerzo nos permitirá mejorar si
podemos contar con su habilidad y experiencia…".

-Lealtad: "Para ser consecuentes con lo que se espera de
nosotros…".

-Altruismo: "El grupo necesita el apoyo de ud. esto
será de beneficio para todos nosotros…".

Cuándo y cómo utilizarlas.

Se recomienda utilizar las estrategias de "Razonamiento" mas
frecuentemente que las de "Reciprocidad"; y las de
"Reciprocidad", más que las de "Retribución" (sobre
todo las que implican amenazas). También utilizar enfoques
abiertos y directos, preferentemente a los indirectos y
manipuladores.

Las situaciones en las que puede resultar conveniente utilizar
cada una de estas estrategias se pueden resumir en lo
siguiente.

Usar las estrategias de "Razonamiento"
cuando:

-hay algunas confusiones que es conveniente aclarar,

-la iniciativa y la innovación son vitales,

-la confianza interpersonal es alta,

-la relación interpersonal es a largo plazo,

-el conflicto
interpersonal no es alto,

-las metas personales de ambas partes son congruentes,

-es importante para la otra persona
comprender por qué se quiere que se haga lo que se
pide,

Usar las estrategias de "Reciprocidad"
cuando:

-las partes son mutuamente dependientes,

-existen unas reglas claramente especificadas que determinan
(gobiernan) las transacciones interpersonales,

-el compromiso a largo plazo para metas y valores comunes no
es importante,

-hay suficiente tiempo para llegar a acuerdos
satisfactorios.

Usar las estrategias de "Retribución"
cuando:

-hay un desbalance de poder entre las partes,

-el compromiso futuro de la otra persona no es un asunto
crítico,

-la calidad y la
innovación no son importantes,

-la oposición es aceptable (por ejemplo, cuando la
sustitución (reemplazo) del personal es posible, si
fuera necesario),

-la vigilancia extensiva es posible.

Cómo neutralizarlas.

En la utilización de estas estrategias y
tácticas de influencia, podemos ser "sujetos", es decir,
los que las apliquemos, pero también ser "objetos", cuando
las utilizan con nosotros. En ocasiones, podemos no tener
inconvenientes en ser "influenciados" y actuar en la dirección que nos solicitan. En otras,
puede ser lo contrario. En esta situación, estos autores
proponen asumir lo que denominan "Respuestas asertivas ante
intentos de aplicarnos influencias inapropiadas", que son las
siguientes.

Para neutralizar estrategias de
"Razonamiento":

-explicar las consecuencias negativas de la obediencia,

-defender los derechos e intereses de
usted,

-rehusarse firmemente a cumplir lo que se nos demanda.

Para neutralizar estrategias de
"Reciprocidad":

-examinar el contexto de cualquier actividad o favor de
"regalo" (obsequio),

-confrontar a los individuos que usan tácticas de
"escalamiento" o compromiso,

-rechazar el intercambio (negociación) con individuos que utilizan
tácticas de "altas presiones".

Para neutralizar las estrategias de
"Retribución":

-usar el poder de "compensación" para cambiar, de la
dependencia hacia la interdependencia,

-confrontar directamente al individuo
"explotador",

-resistir activamente.

5.2-Los procesos de
influencia.

Gary Yukl, cuyo trabajo
"Leadership in Organizations" (1998) es de los más
referenciados en diferentes textos, por la profusión de
investigaciones que utiliza, plantea lo siguiente:

"Hay más confusión conceptual sobre los
procesos de influencia que sobre cualquier otra faceta del
liderazgo.
Términos como influencia, poder y autoridad son
utilizados de diferente manera por distintos autores.
Frecuentemente, estos términos son usados sin proporcionar
ninguna definición explícita. Por eso, vale la pena
examinar algunos términos clave para considerar
cómo puede ser evaluado el éxito,
al utilizar intentos de influencia".

Sobre la influencia, plantea que, en general, no es más
que "el efecto de la acción de una parte (agente) sobre
otra (objeto)". El proceso
mediante el cual el agente influye sobre el objeto, puede tomar
diferentes formas. La influencia puede ser sobre personas, cosas,
o eventos. En el
caso de las personas, la influencia puede ser sobre: actitudes,
percepciones, comportamientos o alguna combinación de
estos.

Las consecuencias de la influencia del agente pueden coincidir
con sus intenciones (deseos) o no. La magnitud del cambio en el
objeto puede estar en el nivel deseado por el agente, o por
debajo. Su influencia puede ser fuerte, mientras esté
seguro de su
control sobre el
comportamiento
del objeto; o débil, cuando la persona "objeto" de la
influencia siente presión pero esto no la induce a hacer
algo diferente.

Por tanto, el éxito de los intentos de influencia tiene
grados diferentes. No obstante, es útil diferenciar tres
resultados cualitativamente diferentes de los intentos de
influencia: el compromiso, la complacencia, y la resistencia.

El compromiso, constituye un resultado en el
cual la persona "objeto" del esfuerzo de influencia, internamente
esta de acuerdo con la decisión o requerimiento del
"agente" y hace su máximo esfuerzo para lograr
cumplimentar la decisión en forma efectiva. Por su
amplitud e impacto, el compromiso es, usualmente, el resultado
más exitoso, desde las perspectivas del agente que ejerce
la influencia.

La complacencia, es un resultado en el cual el
objeto está dispuesto a hacer lo que el agente le plantea,
pero es más apático que entusiasta y, con seguridad, no
realizará su máximo esfuerzo para lograr los
resultados. El agente ha ejercido influencia sobre el
comportamiento del objeto, pero no sobre sus actitudes. El objeto
no está convencido de que la decisión o
acción es lo mejor que debe hacer y no tendrá el
máximo de efectividad en su ejecución. La
complacencia será un resultado menos exitoso que el
compromiso. No obstante, por su simplicidad y rutina, puede ser
todo lo que necesite el agente para cumplir los objetivos de la
tarea.

La resistencia, es un resultado en el cual la
persona objeto del intento de influencia esta opuesto a lo que le
plantean. Mas que ser indiferente trata, en forma activa, de
eludirla. La persona "objeto" de influencia responderá en
algunas de las siguientes formas: dará excusas sobre por
qué no podrá cumplir lo que le plantean;
tratará de persuadir al "agente" de retirar o cambiar su
requerimiento; acudirá a autoridades de niveles superiores
para anular el requerimiento; o cualquier otra reacción
negativa, incluyendo el intento de "sabotaje".

Para Yukl, la explicación psicológica de la
influencia de una persona sobre otra se describe en
términos de un proceso de influencia social. Esta
explicación incluye los motivos y percepciones del
"objeto" en relación con las acciones del
agente y del contexto en el cual ocurre la interacción. Considera que una
conceptualización relevante del proceso de influencia
social la aportó Kelman, que hizo una distinción
entre tres tipos diferentes de procesos de influencia: la
complacencia instrumental, la internalización, y la
identificación.

En la complacencia instrumental, la
persona "objeto" del intento de influencia lleva a cabo la
acción requerida, con el propósito de obtener un
reconocimiento (o compensación) o evitar un "castigo"
sobre algo que es controlado por el agente. La
motivación para su comportamiento es puramente
instrumental; la única razón para cumplimentarla es
obtener algún beneficio. El poder del agente deriva del
control sobre compensaciones deseadas por el objeto o de los
castigos (sanciones) que el objeto desea evitar. Si el agente
tiene poco control sobre ambos, o no son muy importantes para el
objeto, la "complacencia" no tendrá efecto.

En la internalización, el "objeto"
se compromete a apoyar e implementar lo planteado por el agente,
porque estos parecen ser intrínsecamente deseables o
correctos, en relación con los valores, creencias y
auto-imagen del
"objeto". Las propuestas del agente (por ejemplo, objetivos,
planes, estrategias, políticas,
procedimientos) están integrados con los
valores y creencias del objeto.

El compromiso se produce porque un beneficio tangible es
esperado y la lealtad del objeto es a sus propias ideas y no al
agente que se las comunicó. El poder del agente se deriva
de su perspicacia y comprensión de los valores y creencias
del "objeto" y de su habilidad para comunicar las propuestas de
manera que sean consistentes con estas. La internalización
es más probable que ocurra cuando el agente es una fuente
creíble de información y consejos y cuando es muy
hábil haciendo apelaciones racionales y emocionales.

En la identificación el "objeto" imita
los comportamientos del agente o adopta sus actitudes para
complacerlo. Su motivación probablemente incluye sus
necesidades de aceptación y estimación. Haciendo
cosas para ganar la aprobación del agente, el "objeto" es
capaz de mantener una buena interrelación que satisface
esas necesidades. Manteniendo una relación estrecha con el
agente, puede satisfacer sus necesidades personales, de ser
aceptado y estimado por otros, así como la
colaboración del agente en mantener una auto-imagen mas
favorable.

La influencia que resulta de la identificación puede
ser intencional o no. Por ejemplo, el "objeto" puede imitar
comportamientos del agente y no desear exhibirlos. El poder del
agente se deriva de resultar "atractivo", como modelo, y la
identificación podrá cesar si el agente
repentinamente deja de ser atractivo para el objeto.

5.3-Comportamientos y tácticas de
influencia.

Para Yukl, "La influencia es la esencia del liderazgo. Para
el líder
es necesario vender sus ideas, ganar la aceptación de
planes y políticas y motivar a otros para apoyar e
implementar sus decisiones. El exámen del poder no es
suficiente para explicar la efectividad de un líder en la
influencia sobre las personas y en su motivación
para comprometerse con las tareas. Poder es la capacidad de
ejercer influencia, pero este puede ser usado de diferentes
formas. La manera en que el poder es ejercido incluye el
comportamiento de influencia".

Según este autor, en años recientes los
investigadores han comenzado a examinar tipos específicos
de comportamientos usados para ejercer influencia, más que
focalizarse exclusivamente en el poder como un recurso potencial
de influencia. Según Yukl, esta línea proporciona
un "puente" entre el enfoque del poder y el enfoque de
comportamiento, sobre el liderazgo.

La forma común de comportamiento de influencia en las
organizaciones
es hacer un "simple requerimiento", basado en el poder
legítimo (es decir de la posición que se ocupa). El
intento de influencia basado en el poder legitimo es mas exitoso
si el "requerimiento" es razonable, claramente relevante para la
misión
del trabajo de la unidad del agente, y la persona "objeto" de
influencia sabe como cumplir la tarea. Sin embargo, ese simple
requerimiento legitimo, frecuentemente falla al tratar de obtener
el compromiso del "objeto". La reacción del "objeto"
muchas veces es de "resistencia", si la acción solicitada
es poco agradable, inconveniente, irrelevante o difícil de
cumplimentar. Por tanto, para obtener compromiso, o complacencia
con requerimientos de este tipo, usualmente es necesario usar
otras tácticas de influencia.

Yukl menciona un grupo numeroso de investigaciones realizadas
por diferentes especialistas que han permitido identificar las
tácticas de influencia más difundidas y, en
determinadas condiciones, más exitosas. Las nueve
tácticas que selecciona son las siguientes:

–Persuasión Racional.

Utilizar argumentos lógicos y evidencias de
datos, para
persuadir al "objeto" de que lo que se le solicita es viable y
proporcionará el cumplimiento exitoso de sus objetivos. Es
una táctica mas apropiada cuando el "objeto" comparte los
mismos objetivos y tareas que su jefe, pero no tiene claro, o no
reconoce, mejores formas de proceder y hay que tratar de
convencerlo.

-Apelación inspiracional.

En contraste con la táctica anterior, que apela a la
lógica
de los argumentos y datos, esta apela a componentes emocionales.
El agente hace un requerimiento que estimula el entusiasmo del
"objeto" apelando a sus valores, ideas, necesidades e intereses.
Algunas bases de estas apelaciones parten de que muchas personas
desean sentirse importantes, útiles, usar y desarrollar
sus habilidades, hacer algo de cierta trascendencia, ser miembro
de un equipo reconocido, participar de un esfuerzo excitante para
hacer mejor las cosas.

-Consulta.

Es un proceso de influencia en el cual la motivación de
una persona para implementar una decisión se incrementa
con su participación en el análisis y preparación de la misma.
Este proceso ilustra la paradoja de que, usted puede ganar mas
influencia otorgando más autoridad en otros, es decir,
compartiendo el poder que usted tiene para decidir.

Sin embargo, es importante distinguir entre el uso de la
consulta, como una táctica de influencia proactiva, y una
utilizada como un procedimiento
formal de toma de
decisiones. En el primer caso, lo más importante es
lograr el compromiso del "objeto" para apoyar e implementar el
cambio o estrategia. En el
segundo, lo que interesa es la participación del "objeto"
en la planificación, estrategia, actividad, o
cambio en los cuales el apoyo y asistencia del "objeto" son
deseados, o esta en disposición de modificar con su
consentimiento y sugerencias.

-Comportamientos amistosos.

El agente utiliza expresiones de elogio, halago,
comportamientos amistosos para obtener del "objeto" una actitud
favorable. Incluye también hacer favores no solicitados,
un trato deferente y respetuoso. Cuando estos comportamientos son
percibidos como sinceros tienden a fortalecer las actitudes
positivas, ante los requerimientos que se le plantean al
"objeto". Pero, son percibidos como "manipuladores", cuando
sólo se utilizan en el momento en que se plantean los
requerimientos. Por tanto, tienen un efecto menos positivo para
una influencia inmediata. Son preferibles como una "estrategia a
largo plazo", para el mejoramiento de las relaciones
interpersonales.

-Apelaciones personales.

Apela a los sentimientos, lealtad y actitudes del "objeto",
para lograr comprensión y aceptación.

-Intercambio. (Negociación).

Ofrecer intercambio de favores, indicando intenciones de
reciprocidad posterior, o promesas de dar participación
en beneficios, si el "objeto" ayuda al cumplimiento de la
tarea. Es una táctica de la negociación
colaborativa, en la que la reciprocidad se expresará en
un momento posterior al momento en que se solicita la
colaboración.

-Coalición.

Obtener el apoyo de otros para persuadir al "objeto" de
hacer algo, o utilizar el apoyo de otros como razón
(legitimidad) de lo que se le pide. Una especie de "alianza
estratégica" temporal con elementos más cercanos,
o tienen mayor influencia sobre el objeto.

-Tácticas de legitimización.

Utilizar el apoyo que tiene la "solicitud" por parte de los
niveles superiores, su consistencia con las políticas
organizacionales, prácticas o tradiciones de
departamento y organización.

-Presiones.

Utilización de demandas, amenazas, chequeos
frecuentes, o recordatorios persistentes, para influir en el
"objeto".

Robbins presenta un análisis interesante sobre la
"popularidad" de estas tácticas de influencia, cuando se
utilizan con los jefes (niveles superiores) o con subordinados
que resume en la tabla que se presenta a continuación.

5.4-Las tácticas de influencia con los
superiores (jefes).

Los estudios de las tácticas de influencia
también han identificado los comportamientos que aplican
los subordinados para ejercer influencia sobre sus superiores.
Whetten y Cameron las dividen en dos "propósitos": uno,
las utilizadas para "vender ideas a los jefes" y; dos, para
"beneficiar" a los jefes.

Si usted es efectivo "vendiendo ideas a sus
superiores", usted puede llamar su atención hacia temas o problemas que
más le interesen a usted, con independencia
de otros numerosos asuntos que comprometen su tiempo y
atención. Los asuntos que atraen la atención de los
jefes son los se perciben como los de mayor importancia. Por
tanto, una influencia efectiva "hacia arriba", significa que
usted es capaz de convencer a su jefe de que un asunto
específico que usted le plantee merece su atención.
Las tácticas que plantean Whetten y Cameron para esto son
las siguientes.

-seleccionar asuntos que sean congruentes con la
posición y rol del superior,

-presentar los asuntos honestamente y sin
auto-complacencia,

-comunicar los asuntos con
precisión,

-seleccionar un asunto que sea compatible con la
cultura de
la
organización,

-seleccionar un asunto que sea
soluble,

-clarificar el "retorno" (beneficio) que debe
obtenerse,

-identificar las competencias
necesarias,

-precisar la autoridad y responsabilidad del superior sobre el
asunto,

-ser sucinto, usar imágenes
emotivas y proporcionar informaciones de apoyo,

-abordar el asunto junto con otros de similar
importancia.

No basta con saber "vender ideas a los superiores". Para
poder tener más influencia sobre ellos es necesario que
estos sientan "beneficios" de los comportamientos que usted
asuma. Whetten-Cameron comentan que, en la literatura sobre
satisfacción y lealtad de clientes
así como gestión de
calidad, se revela que los individuos desarrollan aprecio y
lealtad hacia aquellos que les proporcionan "sorpresas y
beneficios" que superan sus expectativas. "Cuando el proveedor
de un producto o
servicio
entrega más valor que el
que este espera, o demanda, su satisfacción engendra
compromiso y lealtad hacia el que lo proporciona".

Resultados similares se obtienen de los beneficios que
reciban los jefes del comportamiento de sus subordinados. Su
poder e influencia se expande, no porque usted trate de tener
más poder, sino porque usted ayuda a su jefe a ser
más exitoso, destacan. Su influencia aumenta en la
medida que usted muestre mayor comprensión de las
necesidades de su jefe y lo ayude al cumplimiento exitoso de sus
responsabilidades.

Whetten-Cameron informan que, un estudio amplio
realizado en organizaciones exitosas sobre relaciones
jefe-subordinados, permitieron a Kotter y Gabarro identificar los
mejores "comportamientos para beneficiar a su jefe" y, con
esto, elevar la influencia de los subordinados. La
filosofía principal que recomiendan es
"tratar a su jefe como su cliente
más importante". Los comportamientos identificados son
los siguientes:

-resolver problemas cuya solución no sea
esperada o requerida,

-desarrollar una comprensión adecuada del
trabajo de su jefe,

-diagnosticar las fortalezas, debilidades y el estilo
de dirección de su jefe,

-conocer los talentos, inclinaciones y estilo de
operación de su jefe,

-mantener a su jefe informado,

-mantener la honradez,

-proteger a su jefe de problemas no deseados y sin
importancia,

-considerar múltiples perspectivas de
diferentes fuentes,

-ser tan rápido como se espera,

-generar ideas nuevas y creativas para su
jefe.

5.5-Sistemas de
influencia de los "agentes internos" de las
organizaciones.

En su análisis sobre los "agentes externos e
internos" en las organizaciones, Mintzberg identifica lo que
llama "sistemas de influencia", que utilizan los "agentes
internos" que se resumen a continuación.

-El sistema de
autoridad.

Se desprende de la posesión (nombramiento) de
determinado cargo o posición. La define como "poder
formal" o "legítimo". Puede transferirse (delegarse) a
otros. Los instrumentos principales para ejercerla son: el
diseño
de la estructura, el
sistema de remuneraciones,
los sistemas de
control y supervisión, la asignación de
recursos, y la
cadena de autoridad, entre otros. Todo esto se complementa con
mecanismos que faciliten la "coordinación" y la "integración",
como pueden ser: comités permanentes, equipos de
trabajo "ad hoc", agentes de "enlace", entre
otros.

-El sistema de
ideología.

Constituye un sistema de creencias y comportamientos
compartidos por todos los miembros de una organización que
permiten identificarla del resto de las organizaciones. "Uno
siente algo especial cuando entra en una oficina de
la empresa
"X", diferente a cuando entra en otra", señala
Minztberg. Lo que plantea es lo que se denomina "Cultura
Organizacional" en la bibliografía sobre temas
gerenciales. Es un instrumento poderoso para darle
cohesión y sentido de pertenencia a los miembros de una
organización. Cuando alguno se "disocia" de esos
comportamientos, es criticado o rechazado por los demás.
Hill y Jones le llaman "el Control de Clan".

-El sistema de habilidad.

Los dos sistemas anteriores sirven para integrar los
esfuerzos de los agentes internos, para que se cumplan los
objetivos y la misión de la organización. Pero,
el trabajo que
se realiza en una organización compleja no puede ser
controlado por factores estandarizados (autoridad e ideología). A los profesionales y
especialistas hay que darles un margen de maniobra para que
desplieguen y desarrollen sus capacidades. En consecuencia, surge
un "sistema de habilidad" que reduce, en parte, el poder
de la autoridad formal. "En estas condiciones, el poder recae
en aquellos que hallan una función
critica a realizar a la cual pueden dedicar sus habilidades,
sobre todo si estas son difíciles de
reemplazar".

-El sistema de "política".

Los sistemas de influencia comentados anteriormente
suponen determinado nivel de "obediencia". Los agentes internos
han aceptado el sistema de autoridad y contribuido a los
objetivos de la organización tal como los definió
la dirección. Pero, esto no funciona así siempre.
En la práctica, en las organizaciones, individuos y
grupos tienen,
o se generan, intereses que no coinciden con los de la
organización en su conjunto. Otras veces, aunque coincidan
con estos últimos, tienen visiones diferentes sobre las
vías para alcanzarlos.

Los miembros y grupos, plantea Minztberg, "tienen sus
propias necesidades, no son instrumentos inertes que se limitan
meramente a satisfacer las necesidades de la organización.
Además, siendo agentes internos, se les delega poder para
tomar decisiones y acciones que han de producir resultados para
la organización".

Todo esto genera un "sistema de influencia" que se
aparta de los "patrones organizacionales". Es lo que Minztberg, y
otros autores, denominan "El sistema de política"
(o "Sistema
Político), que este autor define de la siguiente
forma:

"… comportamientos de un individuo o de un
grupo que tiene naturaleza
informal, con objetivos muy delimitados, normalmente decisivo, y
por encima de todo técnicamente legítimo, que no
está sometido a la autoridad formal, ni a la
ideología aceptada, ni a la habilidad demostrada (aunque
puede servirse de cualquiera de estos
sistemas)...".

Este sistema puede surgir, tanto en forma "activa", como
resistencia a los otros tres sistemas de influencia; o en forma
"pasiva", cuando los demás sistemas son débiles.
Con esto, en lugar de una "organización altamente
coordinada", podemos encontrarnos que, bajo la influencia del
"sistema político", surge ".. una concepción
alternativa de la organización, como una masa de grupos de
poder compitiendo entre sí, cada uno de ellos tratando de
influir en las acciones de la organización, en
términos de sus propios intereses, o al menos en
términos de la imagen más o menos distorsionada que
cada uno pueda tener de los intereses de la
organización…", plantea Minztberg, citando a
otro autor.

Entre las razones básicas por las que la
"política" desplaza el poder legítimo,
señala: distorsiones en los objetivos; deficiencias en la
división del trabajo; confundir objetivos con medios para
lograrlos; presiones de grupos; relaciones directas de algunos
con agentes externos; necesidades de agentes internos no
reconocidas por los restantes.

Entre los "instrumentos" que los agentes internos
utilizan para su "actividad política" están:
habilidad política y relaciones, control de
información relevante, acceso privilegiado a los agentes
con influencia, utilización de los "sistemas" de
autoridad, ideología, y habilidades, "con fines
evidentemente egoístas (oportunistas) y no para lo que se
supone son los objetivos de la
organización".

La forma como opera este sistema, diferentes autores a
los que acude Minztberg le llaman "juegos
políticos". Entre otros que analiza están los
"juegos" de: rebeldía (resistencia al "poder
legítimo"); patronazgo (el agente interno se une a otro
que lo "apadrina"); construcción de alianzas (entre individuos
y grupos); presupuestario (maniobras para obtener preferencias en
la asignación de recursos); directivos intermedios vs.
especialistas (para neutralizar su influencia); el "delator"
("informar" a niveles superiores sobre "comentarios").

Otros aspectos que analiza Minztberg, en los que se
ejercen "poder e influencia" son: el proceso de
determinación de objetivos; las configuraciones de poder
(a partir de los tipos de coaliciones que se forman); tipos de
configuraciones organizativas (autocracia, misionaria,
meritocracia, otras).

Conclusiones.

1-El "poder en las organizaciones" es un tema al que
los especialistas del "management" le han venido dedicando una
atención especial en los últimos años. Lo
relacionan con temas tan recurrentes como: motivación,
liderazgo, estrategias, estructura, desarrollo
de subordinados (empowerment), entre otros.

2-Los principales "tipos de poder" que se
señalan son: poder coercitivo, de recompensa, poder
"legítimo", de expertos, de referencia, así como
el poder basado en la información y recursos, y en las
redes formales
e influencias y alianzas.

3-Las dos principales "fuentes de poder" que se
identifican son: los "atributos personales" y la
"posición que se ocupe". También se señala
el papel de las estructuras,
estrategias, y coaliciones (externas y externas) en las
organizaciones.

4-El factor clave del "poder" está en la
dependencia que exista entre los factores que se
interrelacionen. A mayor nivel de dependencia, mayor poder
tendrá el sujeto del que se dependa.

5-La estructura y las funciones
pueden ser fuentes de poder en la medida que se encuentren en
un nivel de "centralidad" que actúe sobre diferentes
unidades, controle recursos relevantes, sus actividades
resulten irremplazables, o posibiliten controlar la
incertidumbre y las eventualidades.

6-Las coaliciones externas e internas pueden ejercer
un papel significativo en la utilización y distribución del poder en las
organizaciones, en la medida en que pueden influir en
estrategias y decisiones.

7-A partir de diferentes investigaciones se han
identificado estrategias y tácticas que pueden aplicarse
para ganar poder en las organizaciones.

8-Con independencia de las fuentes de que se nutra, el
poder sólo es algo productivo en la medida que se
convierta en "influencia" sobre las personas o unidades que se
ejerce y, con esto, se logren comportamientos y resultados
consecuentes con deseos de los "sujetos" del poder.

9-Entre las principales "tácticas de
influencia" que se han identificado en organizaciones con
efectivos niveles de relaciones jefe-subordinados se
señalan: la persuasión racional, apelación
inspiracional, la consulta, comportamientos amistosos,
intercambio (negociación), legitimización y
presiones.

10-En la
investigación de Mintzberg sobre los "sistemas de
influencia" que utilizan los "agentes internos" de las
organizaciones para ejercer poder se identifican los siguientes
sistemas: el de autoridad, el de ideología, de
habilidad, de "política",

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Management Skills. Fourth Edition, Addison-Wesley
U.S.A.

-Yukl, G. (1998). Leadership in Organizations.
Prentice Hall. New Jersey. U.S.A.

Autor:

Dr. C. Alexis Codina Jiménez. (Ph.D.)

alexis[arroba]fcf.uh.cu

Lic. en Economía. Doctor en Ciencias
Económicas (Ph.D.). Profesor
Titular. Fundador y Ex -Director del Centro de Estudios de
Técnicas de Dirección (CETED) de la
Facultad de Contabilidad y
Finanzas de la
Universidad de La
Habana, Cuba. Premio
Nacional de Economía 2006.

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