Poder e influencia en las organizaciones – Enfoques, fuentes, estrategias y tácticas (página 2)

El tema se analiza, por los especialistas en temas
gerenciales, desde diferentes enfoques: como un factor de
motivación; como una habilidad gerencial;
su relación con las estrategias y
estructuras
organizacionales; también, el papel de las coaliciones
externas e internas y los sistemas de
influencia, entre otros.

Por su actualidad e interés,
como complemento de temas más difundidos en la literatura sobre administración, como motivación
y liderazgo,
entre otros, en este capítulo se presenta un resumen sobre
los principales enfoques que se utilizan en el estudio de este
tema, por especialistas del "management".

2.1-El poder como
factor de motivación

En los textos utilizados para la enseñanza de la "Administración", la primera referencia
sobre el poder puede encontrarse en el capítulo dedicado a
las teorías
sobre la
motivación. Se presenta, cuando se analiza la
"Teoría
de las necesidades y la motivación", de McClelland. En
lugar de analizar las necesidades de las personas en un orden
jerárquico, como había planteado Maslow, las
investigaciones de McClelland y su grupo se
centraron en identificar los factores que, preferentemente,
pueden motivar más a cada cual. Como resultado de sus
estudios identificaron, como factores de motivación, tres
tipos de necesidades.

-Necesidad de logro.

Cuando prevalece el interés por alcanzar objetivos y
demostrar competencia o
maestría. Las personas que tienen esta necesidad en alto
grado, centran su energía en terminar rápido y bien
sus tareas. Les gusta recibir retroalimentación específica y
expedita sobre lo que hacen. Es típica de investigadores y
profesionales especializados.

-Necesidad de
asociación.

Personas que disfrutan en alto grado tener relaciones
interpersonales afectivas y que se les tenga
estimación. Mantener buenas relaciones sociales y
experimentar la sensación de comprensión y
proximidad son sus preferencias. Están prestos a auxiliar
a quienes se ven en problemas y a
disfrutar las interrelaciones amistosas con los demás.
Características de los que se dedican a las relaciones
públicas, así como de vendedores
exitosos.

-Necesidad de poder.

Las personas en las que prevalece esta necesidad, se
interesan por ejercer influencia y control sobre los
demás. Disfrutan cuando "están a cargo". Prefieren
ser situados en posiciones competitivas y orientadas al estatus.
Tienden a estar más interesados en el prestigio y la
obtención de influencia sobre los demás.
Característico de dirigentes y líderes, que asumen
el poder como una vía para la obtención de una
visión y objetivos.

En el test
¿Qué lo motiva a usted?, que presenta
Robbins en su texto, para el
autodiagnóstico de los tres factores de motivación
que planteó McClelland, las personas que tienen
preferencia por la "Necesidad de poder e influencia", se
identifican con los siguientes comportamientos.

-Disfruto al competir y ganar.

-Disfruto estar a cargo.

-Confronto a la gente que hace cosas con las que no
estoy de acuerdo.

-Gozo al influir en otras personas para que sigan
mi camino.

-Con frecuencia, trabajo para
obtener más control sobre los eventos a mi
alrededor.

Aun cuando todas las personas tienen, en alguna medida, estos
tres tipos de necesidades, en un momento determinado, prevalece
una de ellas, como factor de motivación principal. Las
organizaciones
utilizan esta información en la asignación de
tareas a su personal de
manera que, en la medida de las posibilidades, se correspondan
con sus preferencias personales. Darle a una persona
autonomía y responsabilidad de supervisión que le permita ejercer el
control de su trabajo, y tal vez el de otros, podría
satisfacer su "necesidad de poder".

2.2-El poder como una habilidad
gerencial

Whetten y Cameron, en el texto mencionado anteriormente,
consideran que "Ganar poder e influencia" es una de las
cuatro habilidades interpersonales principales que deben
desarrollar los que dirigen. Las otras tres son: las comunicaciones
interpersonales, el manejo de conflictos, y
la motivación de otros.

Plantean que el desarrollo de
esta habilidad tiene como objetivo,
elevar las competencias
en:

-Mejorar el poder personal y
posicional.

-Utilizar la influencia para estimular un trabajo
excepcional;

-Neutralizar los intentos de que utilicen con
nosotros métodos de
influencia inapropiados;

-Mejorar el comportamiento
y resultados de otros (empowerment).

Para esto, proponen que deben aprenderse habilidades
para: construir una base amplia y acertada de poder y uso de la
influencia, estrategias para ganar poder organizacional,
así como tácticas para transformar el poder en
influencia.

Sobre la "construcción de una base amplia de
poder" informan que, en una investigación realizada por Warren Bennis,
con un grupo grande de personas identificadas como
"líderes de mucha influencia" en diferentes campos,
se encontró que estos individuos compartían una
característica significativa: "hacen que otros se
sientan poderosos". Estos líderes eran "poderosos"
(tenían mucho poder) porque habían enseñado
como construir una base de poder fuerte en sus organizaciones.
Eran "influyentes" porque usaban su poder para ayudar a otras
personas y subordinados a la realización de tareas
excepcionales.

En investigación de Rosabeth Moss Kanter se
reveló que "las personas tienden a preferir jefes
"poderosos e influyentes". Los subordinados tienen tendencia
a sentir que gozan de un estatus superior y una moral
más elevada en la
organización cuando perciben que su jefe tiene una
influencia considerable. Cuando perciben lo contrario, se
debilita la efectividad y la moral de
trabajo. Moss Kanter identificó, entre los indicadores
del poder e influencia de los "managers", los
siguientes:

-intercede favorablemente en beneficio de otros que
estén en problemas en la organización;

-consiguen una ubicación deseable para
subordinados talentosos;

-obtienen aprobación de partidas de gastos que
rebasen el presupuesto;

-consiguen acceso rápido a los niveles
superiores de decisión;

-logran incorporar temas de su interés en
agendas de reuniones importantes;

-mantienen contacto regular y frecuente con el
nivel superior de los que deciden;

-consiguen tempranamente información sobre
cambios en políticas y decisiones.

Whetten y Cameron también analizan las
estrategias para "ganar poder en las organizaciones" y
"para transformar el poder en influencia", que se
comentarán más adelante.

2.3-Modelos
para analizar el poder en las organizaciones

Judith Gordon define "el poder en las organizaciones"
como "La capacidad, real o en potencia, para
influir en otros en el sentido deseado". Plantea que los
teóricos y los practicantes han traducido una vieja
concepción del poder, que lo consideraba como algo malo,
derivado primordialmente de la coacción, a modelos que
reconocen que el poder puede ser tanto constructivo, como
destructivo. Señala que, para entender el poder,
"podemos analizar diferentes modelos" y presenta cuatro
modelos que se resumen a continuación.

-Poder y dependencia.

En este modelo se
explica el poder, como expresión de la dependencia entre
las personas. Si A tiene algo de lo que depende B, entonces tiene
poder sobre este último. Es lo que plantea Fisher en su
análisis sobre "El Poder de negociación", que le sirve de base para
proponer la tecnología del MAAN
(Mejor Alternativa de Acuerdo Negociado).

-El poder como factor de
intercambio.

En este modelo se considera que el poder es más
bien una propiedad
general de una relación social y no un mecanismo de
"defensa contra la dependencia". Lo considera como un
proceso de
intercambio, en el cual, la persona que domina algunos servicios que
necesitan otros, los intercambia por el cumplimiento
(obtención) de lo que necesitan. Las personas o grupos
desarrollan una red de intercambios
sociales que les ayuda a negociar la asignación de
recursos
valiosos.

Minztberg coincide con esto, cuando expresa: "Algunas
veces el acceso al poder es debido al intercambio de favores:
amigos y compañeros se garantizan, unos a otros,
influencias sobre sus respectivas actividades. En este caso, el
poder no procede de la influencia, sino de la reciprocidad, ganar
poder en una esfera a cambio de
concederlo en otra… el juego de poder
en las organizaciones se caracteriza tanto por las relaciones
asimétricas de reciprocidad, como por las de
dependencia".

-El poder como necesidad individual o rasgo de
la
personalidad.

Este modelo coincide con la teoría de McClelland
que se comentó anteriormente. Considera el poder como una
preferencia de algunas personas por ejercer influencia y control
sobre otras. La personalidad
de cada cual influye sobre la forma en que la persona ejerce el
poder y la influencia.

Gordon plantea que, según investigaciones
más recientes, las personas con personalidad "muy
maquiavélica" usan tácticas indirectas y poco
racionales (engaño, manipulación consciente) con
más frecuencia. Las "poco maquiavélicas",
tácticas directas y racionales (razón,
persistencia, confirmación). Las personas con "gran
necesidad de aprobación", usan tácticas
racionales e indirectas (sugerencias, negociaciones). Finalmente,
las personas con "poca necesidad de aceptación",
usan tácticas poco racionales y directas (amenaza,
evasión, premios).

-El poder como recurso que se comparte.
(empowerment).

Los modelos anteriores consideran que el poder es un
recurso limitado, que puede inspirar competencia y luchas. Un
modelo "mas moderno", como el "empowerment", afirma que
las personas y organizaciones pueden adquirir más poder si
lo comparten con otros. Los trabajadores que han recibido
más poder (preparación y autoridad), se
sienten más comprometidos, tienen mayor
satisfacción en su trabajo y es más probable que
apoyen las metas, plantea Gordon. El enfoque de este modelo
coincide con la
investigación que realizó Warren Bennis que se
comentó en el enfoque de "el poder como una
habilidad".

2.4-Las estrategias y estructuras y el poder en las
organizaciones

Especialistas en "Dirección Estratégica" analizan la
relación del poder, con la toma de
decisiones estratégicas y las interrelaciones entre
funciones
dentro de una organización. Hill y Jones, en "Administración Estratégica. Un
enfoque integrado", lo abordan en la sección que
dedican a los temas relacionados con "La implementación
de la estrategia",
donde incluyen, además: el Diseño de la estructura
organizacional, y de los Sistemas de control
estratégico. El capítulo donde lo presentan lo
titulan "Implementación del cambio estratégico:
política,
poder y conflicto".

Fundamentan la necesidad de ocuparse de este tema en que
"las luchas por el poder y la creación de coaliciones
constituyen una parte importante de la
administración estratégica. En un alto grado,
el poder relativo de funciones y divisiones en una
organización proviene de las estrategias a nivel
corporativo y de negocios de
una
empresa". En una estrategia de "liderazgo en costos", el
mayor poder lo tiene el área de producción, pues es la que garantiza las
competencias distintivas para lograrla. En una estrategia de
"diferenciación", el mayor poder relativo lo
tendrá el área de investigación-desarrollo,
por ser el que debe generar nuevos modelos o soluciones
para los clientes.

Esta relación estrategia-poder, puede tener un sentido
inverso. Coaliciones de individuos o grupos, dentro de una
organización, pueden influir en la adopción
de una estrategia que favorezca sus intereses. Según estos
autores, en la toma de decisiones estratégicas, pueden
operar dos perspectivas: la "racional" y la
"política". En la "perspectiva racional", la
formulación de la misión y
de las estrategias corporativas se dirige a luchar por maximizar
el bienestar de la corporación. Supone que hay
información completa y que no hay incertidumbre. El
proceso empieza por la información disponible y se
concreta en acuerdos sobre las metas y medios para
lograrlas, que toman cuerpo en un "Plan
Estratégico".

"En realidad, la toma de decisiones estratégicas es
bastante diferente", plantean estos especialistas. Muchas
veces, la incertidumbre sobre los resultados previsibles de las
decisiones y los intereses de individuos y grupos conducen a la
"perspectiva política", en la que las decisiones
estratégicas se establecen a través del compromiso,
el regateo y las concesiones.

Para precisar esta perspectiva, estos autores definen "la
política en las organizaciones" como: "las
tácticas mediante las cuales los individuos y grupos
interesados, pero interdependientes, buscan obtener y utilizar el
poder para influir en las metas y objetivos de la
organización, con el fin de apoyar sus propios
intereses". (Esto puede ser una expresión del modelo
de "el poder como mecanismo de intercambio" que plantea Gordon y
que también comenta Minztberg).

El proceso, en esta perspectiva, transita por las siguientes
etapas: información seleccionada disponible, desacuerdo
sobre las metas organizacionales y los medios apropiados para
lograrlas; finalmente, toma de decisiones mediante
negociación, regateo y compromiso.

El supuesto de que los intereses personales, o de grupos, manejan
las acciones
corporativas, es lo que proporciona a la palabra
"política" (manejo e intercambio de intereses) una
connotación negativa, plantean Hill y Jones. Pero, debido
a que nadie sabe con certeza qué decisión es la
mejor, el "juego político" puede propiciar, a la
larga, mejores resultados para la organización. "Si se
maneja con moderación, la política puede constituir
una herramienta administrativa útil para superar la
inercia y generar el cambio estratégico", concluyen
estos autores. (Es la estrategia de "estimular el conflicto", que
sugieren especialistas en manejo de conflictos para romper la
inercia en las organizaciones).

Finalmente, Hill y Jones analizan "los efectos del poder y la
política en el cambio estratégico". Plantean
que el poder y la política (intercambio de intereses)
influyen fuertemente en la selección
de la estrategia y estructura de una empresa, puesto
que ésta debe mantener un contexto organizacional que
responda a los intereses de las diferentes divisiones, funciones,
y gerentes, así como a los cambios en el entorno externo.
"El problema que enfrentan las compañías
consiste en que la estructura interna de poder siempre se atrasa
ante los cambios registrados en el entorno, puesto que estos
últimos ocurren más rápido de lo que las
empresas
pueden responder", señalan.

Si las luchas por el poder se mantienen incontroladas, el cambio
se hace imposible puesto que las divisiones comienzan a competir
y acumular información o conocimientos para maximizar sus
propios resultados, el intercambio entre ellas se hace costoso y
es difícil generar sinergia,
alertan.

Para enfrentar esto, recomiendan que las organizaciones
diseñen disposiciones organizacionales que creen "un
equilibrio de
poder entre las diferentes divisiones y funciones", de manera
que una sola no predomine sobre las otras, y pueda imponer sus
intereses. El papel del Gerente
General, como "mediador", es fundamental. Pero, además,
deben utilizarse herramientas y
mecanismos que promuevan la coordinación e integración del trabajo entre las
áreas y gerentes.

2.5-Las coaliciones externas e internas y los sistemas de
poder en las organizaciones.

El enfoque de Minztberg en el estudio del poder en las
organizaciones es diferente a los comentados. Lo presenta en una
obra voluminosa (más de setecientas páginas),
"El Poder en la Organización" que, según
confiesa, le llevó diez años (con algunos
intervalos) "porque el concepto mismo es
tan escurridizo y las cuestiones relacionadas con él tan
complejas que nunca me sentía satisfecho con la
supuestamente última versión y siempre
quería escribirlo de nuevo".

Con esta obra, Minztberg cierra una trilogía, precedida
por "La naturaleza del
trabajo directivo", su tesis doctoral
que defendió en el MIT (Instituto de Tecnología de
Massachusetts) en 1968 y "La estructuración de las
organizaciones; una síntesis
de investigación". Con esta trilogía, Minztberg
se propone formular lo que denomina "La Teoría de la
Política de Gestión", que fundamenta en lo
siguiente:

"Las teorías son útiles porque reducen la
necesidad de almacenar grandes volúmenes de datos…
Estoy firmemente convencido de que la mejor vía hacia una
elaboración más eficaz de políticas consiste
en mejorar los conocimientos que actualmente tienen en mente los
que las ejecutan… Para mí, una buena teoría
descriptiva, en las manos adecuadas, es una herramienta
normativa, tal vez la más potente de que disponemos…
Asumo la palabra "política", para denominar la disciplina
dedicada al estudio de la gestión de la
organización en su totalidad, con un interés
especial por el comportamiento en las decisiones…".

A diferencia de los especialistas en "Comportamiento
Organizacional", que en el estudio del poder en las
organizaciones se centran en el individuo y
las vías que utiliza para obtenerlo y cómo lo usa,
Minztberg se centra en la organización, su interés
principal es:

"…comprender los elementos básicos del "juego de
poder" en la organización, en particular saber
quiénes son sus jugadores, o "agentes de influencia",
cuáles son los medios o "sistemas de influencia" que
utilizan para obtener el poder, cuáles son los "objetivos
y sistemas de objetivos" que resultan de estos esfuerzos.
Posteriormente, queremos reunir todos estos elementos para
describir varias "configuraciones" básicas de poder y,
finalmente, ver cómo podemos utilizar estas
configuraciones para comprender mejor el comportamiento de las
organizaciones…".

Aunque toma como punto de vista la organización,
y no el individuo, aclara que "… esto no significa que
en el libro se
adopte siempre una postura a favor de las
organizaciones…". Consecuente con su propósito,
define el "poder en la organización" como objeto de
estudio, como "…la capacidad de afectar (causar efecto
en) el comportamiento de las organizaciones…".
Resumiendo, su interés está más dirigido a
estudiar "el impacto" de los mecanismos de poder e influencia en
las organizaciones, que los procesos para
obtenerlo y utilizarlo, aunque en la práctica los estudia
con profundidad.

Otra diferencia con los enfoques que prevalecen en el
tratamiento de este tema en la bibliografía sobre
administración, es que estos se centran en lo que sucede
"adentro" de las organizaciones. Minztberg empieza estudiando la
influencia de factores externos. Lo trata en la Parte I que
titula "La Coalición Externa", que "…
está formada por los agentes con influencia, que
tienen una relación con la organización que no es a
tiempo
completo (es decir, que se encuentran en el
entorno…)". Los cuatro grupos más importantes
de agentes externos que identifica son: los propietarios, los
asociados, las asociaciones de empleados y los distintos
públicos que los rodean.

Después de comentar las particularidades de estos
"agentes externos", pasa a analizar los "medios
externos de influencia" que inicia con la pregunta
"¿Cómo experimenta la organización las
presiones de los agentes externos con influencia?". Como
particularidades de esta influencia destaca que puede ser:
regular o episódica, general o concentrada en algún
aspecto, indirecta (la prensa) o
personal, constructiva u obstructiva, formal o informal. Las
cinco formas de influencia que identifica son: normas sociales,
restricciones formales, campañas de presión,
control directo (inclusión en la Gerencia de un
representante de agentes externos), y colocación de
miembros en los consejos de administración.

La Parte II la dedica al estudio de "La
Coalición Interna", donde se desplaza, del poder
existente en el entorno de la organización, al poder
dentro de ella. Plantea que "una gran cantidad de poder
informal procedente de la coalición externa se desplaza
hacia la interna a través del Director Ejecutivo (que es
nombrado por el Consejo de Administración, o
Directorio)". Comenta las necesidades que tiene cada uno de
los cinco tipos de agentes internos con influencia que son: el
Director Ejecutivo, los directivos intermedios, los operadores,
los analistas de la tecnoestructura y el personal de apoyo.
Después analiza los cuatro sistemas que estos agentes
internos tienen a su disposición, como medios de
influencia, que se comentarán más
adelante.

Mintzberg concluye su extensa y documentada obra con una
Sección con el sugestivo título
¿Quién debería controlar las grandes
empresas?", que fue tema de una de las conferencias que
impartió en La Habana en 1993, donde analiza temas como:
la nacionalización, la democratización, la
regulación, y la presión, entre otros.

III-Fuentes de
poder en las organizaciones

"El poder es un proceso natural en
cualquier grupo u organización. Usted necesita saber
cómo se adquiere y se ejerce, para entender el
comportamiento organizacional. Al aprender cómo funciona,
usted será mas capaz de aplicar su conocimiento,
para ser un gerente más eficaz"- Stephen
Robbins

En el análisis de las "fuentes de
poder en las organizaciones" los especialistas las clasifican en
los siguientes grupos:

1-Las fuentes que pueden tener, o desarrollar, los
individuos.

2-Las fuentes que se derivan de situaciones o
decisiones organizacionales.

3-Las relacionadas con sistemas y procesos de
integración de intereses, individuales o grupales, tanto
internos en las organizaciones, como de sus relaciones
externas.

Por su interés para comprender mejor el
funcionamiento del poder en las organizaciones, se
presentará un resumen de los criterios principales que se
plantean. Como introducción, se comentará la
relación entre los conceptos "liderazgo" y
"poder en las organizaciones", un tema bastante recurrente
en trabajos recientes.

3.1-Liderazgo y poder en las
organizaciones

Para Robbins, los conceptos "liderazgo" y
"poder" están estrechamente unidos. Los
líderes usan el poder como un medio para lograr las metas
del grupo, es un medio para alcanzarlas. A la pregunta:
¿Qué diferencias existen entre ambos
conceptos?, plantea lo siguiente:

–Uno, la compatibilidad.

El poder no necesita compatibilidad de metas, tan
sólo la dependencia. El liderazgo, requiere cierta
congruencia entre las metas del líder
y las de los que dirige.

-Dos, la dirección de la
influencia.

El liderazgo se enfoca en la influencia descendente
sobre los subordinados, minimiza la importancia de los patrones
de influencia lateral y ascendente. El poder no, ejerce
influencia en todas las direcciones.

-Tres, el énfasis en la
investigación.

La investigación sobre el liderazgo, en su
mayor parte, enfatiza el estilo (esto lo destaca también
Kotter). Busca respuestas a preguntas como ¿hasta que
grado debe apoyar un líder? ¿qué
decisiones deben tomarse conjuntamente con los
subordinados?.

En contraste, la investigación sobre el poder
ha tendido a abarcar un área más amplia y a
enfocarse en las tácticas encaminadas a obtener la
dependencia. "Ha ido más allá del individuo
como ejecutor ya que, tanto los grupos como los individuos,
ejercen el poder para controlar a otros individuos o
grupos", concluye.

En bibliografía reciente sobre temas gerenciales,
es frecuente encontrar determinado acercamiento entre estos
conceptos. Warren Bennis, analizando los "Mitos sobre el
liderazgo" plantea: "El liderazgo es tanto el ejercicio
del poder, como el "enriquecimiento" (empowerment) de otros",
(es decir, el desarrollo del poder de otros). Whetten y Cameron
ayudan a comprender mejor esto cuando plantean:

"Tradicionalmente, el poder ha sido definido como
"tener control sobre el comportamiento de otros"; como el jefe
sobre sus subordinados, los padres sobre sus hijos. Sin embargo,
en el mundo de negocios de hoy, la definición de poder
esta cambiando. Varias tendencias en las organizaciones
están cambiando la definición de poder desde "tener
autoridad sobre otros" hacia "capacidad para lograr que las cosas
se hagan".

Las tres tendencias principales que plantean que
están influyendo en esto son:

1-Las organizaciones están siendo menos
jerárquicas, más "aplanadas", con la
reducción de sus niveles de dirección (sobre todo
en los niveles intermedios). Menos dirigentes deben atender a
más personas.

2-Las tecnologías de computación ayudan a la descentralización del flujo de
información y de decisiones, a los niveles más
bajos. Esto, no sólo otorga más "poder" sino
también mas flexibilidad a los niveles inferiores. En
muchos casos, los trabajadores hacen su trabajo fuera del
centro y se conectan con la empresa por
computadoras.

3-Las fronteras tradicionales dentro de las
organizaciones se están haciendo más borrosas.
Algunas funcionan más como una "red de trabajo" (network)
que como estructuras jerárquicas. Los cambios
estructurales modifican las relaciones de autoridad
tradicionales.

Estas y otras tendencias están contribuyendo a la
evolución del papel del "manager
típico", al de "coach" o "mentor". Bajo
estas condiciones, el poder está más relacionado
con habilidades para el desempeño que con una posición
formal. Con esto, la noción del "empowerment" es
particularmente importante para la efectividad de las
organizaciones, concluyen.

3.2-Tipos y
fuentes de poder en las
organizaciones

Robbins, citando
diferentes autores, plantea que existen cinco tipos de poder, de
acuerdo con sus bases o fuentes: coercitivo, de recompensa,
legítimo, de experto, y de referencia. Sus
características principales se resumen a
continuación.

-Poder coercitivo.

Se basa en el temor. Los que lo reciben, reaccionan
por temor a los resultados negativos que podrían ocurrir
si no cumplieran. Descansa en la aplicación, o la
amenaza de aplicación, de sanciones, imposición
de castigos, o la generación de frustración,
mediante la restricción de movimientos o el control por
la fuerza de
necesidades básicas psicológicas o de seguridad. A
nivel organizacional, A tiene poder coercitivo sobre B, si
puede despedirlo, suspenderlo o degradarlo, asumiendo que B
valora su trabajo. También, si puede asignarle a B
trabajos que a este le resulten desagradables.

-Poder de recompensa.

Lo opuesto al anterior. La gente cumple con los deseos
o decisiones de otros, porque ello puede producirle beneficios.
Por tanto, el que puede entregar recompensas que otros
consideran valiosas, tendrá poder sobre estos. En el
contexto organizacional, pueden ser: dinero,
evaluaciones positivas, ascensos, asignación de tareas
agradables, información importante, turnos de trabajo o
territorios de ventas
preferidos.
Como ocurre con el poder coercitivo, no es necesario ser
gerente para ser capaz de ejercer la influencia por medio de
retribuciones. Las recompensas como la amistad, la
aceptación y los elogios están disponibles para
todos en la organización, plantea Robbins. "El grado
en que un individuo busque tales recompensas, y la capacidad
que usted tenga de darlas o mantenerlas, le otorga poder sobre
la otra persona", concluye.

-Poder legítimo.
El que una
persona recibe como resultado de su puesto en la
jerarquía formal de una organización. Los puestos
de autoridad incluyen los poderes coercitivo y de recompensa.
Pero, es más amplio que estos, incluye la
aceptación de la autoridad por los miembros de una
organización. "Cuando habla el jefe, los demás
lo escuchan y, generalmente, cumplen".

-Poder de expertos.
Influencia que se
tiene como resultado de la experiencia, habilidades especiales
o conocimientos. Conforme los trabajos se hacen más
especializados, somos más dependientes de los expertos
para lograr las metas.

-Poder de referencia.
Se basa en los
comportamientos o características personales de alguien,
que son admirados por otros. Si usted admira a alguien hasta el
punto de modelar su comportamiento y actitudes
para que se acerquen a los de aquella persona, esta tiene poder
de referencia sobre usted. Esto es lo que explica la
utilización, por especialistas en marketing,
de figuras de artistas, o deportistas famosos, en
campañas publicitarias.

Gordon menciona los mismos factores, pero los agrupa y denomina
de forma diferente, como se resume a
continuación.

-Poder del puesto.

Es lo que Robbins, Minztberg y otros llaman "poder
legítimo". Concede autoridad para decidir y controlar
el trabajo
de los demás, incluyendo sanciones y recompensas.
Además, la distribución y asignación de
recursos. Cuando el puesto está en un nivel
céntrico del flujo de informaciones o decisiones, o
maneja un recurso del que dependen otros grupos, como sucede,
por ejemplo, con el Jefe de Informática, su poder se extiende a otras
áreas que, teóricamente, no le están
subordinadas.

-Poder personal.

Se deriva de los conocimientos o rasgos de
personalidad que le permiten a una persona influir en el
comportamiento de otras, el "poder de referencia" que plantea
Robbins. Incluye el
conocimiento de experto, capacidades singulares o
especiales para usar esta habilidad como fuente de influencia y
como vía para constituir su poder personal.
También el llamado "carisma", que Gordon define como
"un magnetismo
personal que hace que otros se identifiquen con ellos y sus
aspiraciones".

Aunque Robbins, Gordon y otros no lo mencionan,
explícitamente, el ejemplo es un factor de influencia
personal muy fuerte. Che Guevara,
en algunos de sus trabajos y su actividad como Ministro de
Industrias
en Cuba, lo
consideraba como uno de los atributos principales que debe
tener un dirigente, ser un "modelo" de los comportamientos que
deseaba en sus subordinados, que incluían: honestidad,
dedicación, modestia, solidaridad,
entre otros.

-Poder basado en información y
recursos.
Las personas que formulan las reglas que
rigen el control de los recursos, así como las que de
hecho poseen, asignan y usan los recursos, tienen poder. El que
controla el presupuesto o lo administra; el que controla la
programación de maquinaria costosa o la
asignación o uso de equipos de cómputo, pueden
adquirir este tipo de poder. Las primeras personas que usen el
nuevo software tienen
poder basado en la información. Este poder es diferente
del poder del experto porque es más transitorio, "el
poder de la experiencia es más permanente que el basado
en la información", precisa Gordon.

–Redes informales, alianzas y relaciones
comerciales.
Las personas y los grupos pueden
adquirir poder aumentando la cantidad de contactos con otros,
porque comparten información y les brindan apoyo. Pueden
constituir redes informales,
propiciar alianzas y establecer relaciones comerciales. Las
redes informales desempeñan un rol muy importante en el
ejercicio del poder. "Su funcionamiento puede producir una
transferencia de autoridad legítima de un supervisor a
un subalterno con influencia", destaca Gordon.

3.3-La dependencia como fuente de
poder.

Robbins plantea que, la dependencia es la clave del poder. Cuando
usted posee algo que los demás necesitan, pero que
sólo usted controla, esto hace que ellos dependan de usted
y, por tanto, usted tiene poder sobre ellos. "Esto explica por
qué la mayoría de las organizaciones tiene negocios
con múltiples proveedores,
en lugar de con uno sólo", destaca.

Mintzberg coincide con esto y plantea que "la dependencia se
incrementa cuando el recurso que usted controla es importante,
escaso e insustituible". Si nadie quiere lo que usted tiene,
no creará dependencia. Para ganarla, por tanto, las cosas
que usted controla deben percibirse como importantes.

Si el recurso que usted controla, es abundante, no creará
dependencia y, por tanto, no le otorgará poder.
Sólo podrá tenerlo si ese recurso
(información, conocimientos) se percibe como escaso. Esto
puede explicar por qué, en una empresa, los miembros de
bajo rango que poseen conocimientos útiles, no dominados
por los dirigentes de alto rango, obtienen poder sobre estos
últimos.

Kotter también reconoce la dependencia como una importante
fuente de poder, pero la analiza con otro enfoque. Plantea que
"Una de las características de un "manager"
típico es que depende de otras personas para un
desempeño efectivo de su trabajo". Considera que la
dependencia es un componente inherente al trabajo gerencial por
dos factores de la vida organizacional: la división y
especialización del trabajo, y el carácter limitado de los recursos.

Plantea que esta situación hace vulnerable el trabajo del
directivo. "Sin una colaboración mínima entre
todos, los managers no pueden ayudar a sus organizaciones a
sobrevivir y lograr sus objetivos". Según sus
experiencias, los dirigentes exitosos enfrentan la dependencia
que tienen de otros con diferentes comportamientos como: siendo
sensibles a las necesidades de los que dependen, eliminando las
dependencias innecesarias y utilizando su poder para
ayudarlos.

También enfrentan la dependencia desarrollando su poder en
cuatro esferas:

1-Creando un sentido de obligación
(reciprocidad, compromiso).

Prestan ayuda y favores a otros que lo necesiten y,
con esto, generan un espíritu de reciprocidad. Es lo que
Mintzberg llama "sustituir la dependencia por la
reciprocidad y la colaboración mutua".

2-Desarrollando su reputación como
"experto".
La creencia en la "expertise" de un dirigente genera
dependencia. La gente siente seguridad en que pueden acudir en
su ayuda cuando lo necesiten.

3-Promueven la "identificación" con el
dirigente.
La gente se identifica, de manera consciente o inconsciente,
con las ideas y comportamientos de alguien a quién toman
como modelo. Es lo que Robbins llama "Poder de referencia", que
incluye el "carisma" que tienen algunas personas para atraer a
otros y tener seguidores. Los "managers exitosos" fomentan esto
haciendo visibles y compartiendo con entusiasmo, pasión
y seguridad, sus metas, valores e
ideas.

4-Poder formal.
Los dirigentes exitosos utilizan los elementos de su autoridad
formal como recursos para desarrollar algunos, o todos, los
tipos de poder mencionados anteriormente.

Fisher y Ury consideran que la "dependencia" es el
factor decisivo para definir quién tiene mas poder en una
negociación, que fundamentan en lo siguiente:

"La gente cree que el poder de negociación
está determinado por recursos como: la riqueza, la fuerza
física,
los amigos, etc. En realidad, el poder relativo en una
negociación depende primordialmente de la dependencia que
se tenga de los resultados de la negociación. Es decir,
¿qué podría hacer (obtener) si no logro el
acuerdo?. Si Ud. tiene opciones iguales, o mejores, que la peor
de las soluciones que podría obtener con la
negociación, su poder es superior, pues depende menos de
la negociación". Esta conclusión es la que
generó la tecnología del MAAN (Mejor Alternativa de
Acuerdo Negociado) (BATNA, por sus siglas en inglés).

3.4-Estructuras y funciones como fuentes de
poder

Analizando la relación entre el poder y las
estrategias y estructuras, Hill y Jones identifican lo que
consideran como "Fuentes de poder funcional y divisional en
las organizaciones", que se resumen en lo que
sigue.

-Habilidad para enfrentar la
incertidumbre.

Una función
gana poder cuando puede reducir la incertidumbre de otra
función. En una empresa que tiene una estrategia de
integración vertical, la división que controla el
aprovisionamiento y calidad de
insumos tiene mayor poder, pues controla el factor de
incertidumbre de "producción".

-Centralidad.
Se refiere al grado en que una función (división)
se encuentra en el centro de transferencias de recursos de los
que dependen otras áreas. También, la que
suministra la habilidad distintiva sobre la que se basa la
estrategia de la empresa. En una productora de software, el
área que proporciona la innovación de productos y
servicios.

-Control sobre la información.
La información es un recurso de poder. Ventas puede
controlar la función de producción al tener la
información sobre lo que necesitan los
clientes.

-Irremplazabilidad.
Cuando la función de un área no puede duplicarse
o reemplazarse por otras áreas y es vital para la
estrategia de la empresa. Por ejemplo, el área
técnica, en una estrategia de
diferenciación.

-Control de eventualidades.
Se refiere a su impacto en las relaciones de la
organización con el entorno (oportunidades y amenazas).
En un mercado en
expansión, la función de producción; en un
mercado con una fuerte competencia, las funciones de marketing
y ventas.

-Control sobre los recursos.
El poder que proviene de esta fuente no depende sólo de
la habilidad para distribuir recursos en forma inmediata, sino
de su capacidad para generar recursos en el futuro. La
habilidad de marketing y de ventas, para incrementar la
demanda de
los clientes y generar recursos, explica su poder en la
organización.

3.5-El
poder de los grupos: las coaliciones

En ocasiones, sobre todo en las organizaciones grandes y
medianas, es difícil que un individuo, o grupo, pueda
ganar más poder trabajando aisladamente. En esas
condiciones, el poder está relativamente distribuido entre
varios individuos o grupos. Para ganar más poder, por
tanto, es necesario que se "asocien" con otros miembros o grupos,
formando "coaliciones".

Mintzberg, en su investigación sobre el poder en
las organizaciones, identificó dos tipos de coaliciones:
las "coaliciones externas", que se integran por individuos
o grupos que se encuentran "fuera de la
organización", aunque pueden ejercer determinada
influencia sobre ellas; y las "coaliciones internas", que
se forman en el interior de la organización.

Las coaliciones externas pueden integrarse por cuatro
grupos distintos de agentes externos con influencia en la
organización, que son:

1-Los propietarios; en los que Mintzberg
identifica cinco tipos de poder o control: control mediante la
propiedad casi completa (una única persona o
pequeño grupo de personas asociadas); control
mayoritario, pueden ser varios propietarios que otorgan a un
grupo los poderes legales de control; control minoritario, un
grupo de personas con habilidad para atraer los votos
suficientes que posibiliten el "control operacional" de la
empresa; control mediante mecanismos legales, el caso en que
una persona o grupo puede convertir la posesión de un
paquete de acciones modesto y minoritario en el control de un
gran número de sociedades;
finalmente, control por parte de la dirección, en que la
propiedad está tan ampliamente distribuida que ninguna
persona o grupo posee un paquete de acciones suficiente para
controlar la sociedad y,
en ese caso, el poder pasa a ser ejercido por los
máximos directivos (es decir, agentes que están
en la coalición interna).

2-Los asociados, que pueden ser
proveedores, clientes, un socio, e inclusive un competidor;
pueden ejercer determinado control e influencia si la
organización tiene determinado grado de dependencia de
ellos (uno solo o dos proveedores o clientes, por
ejemplo).

3-Las asociaciones de empleados, aunque
son parte de la coalición interna, en ocasiones ejercen
influencia "desde afuera", mediante sindicatos o
asociaciones profesionales que actúan en el
entorno.

4-Los públicos,
técnicamente hablando, se encuentran más
separados de la organización, no son sus propietarios,
no trabajan para ella, no la proveen y no se proveen de ella,
pero, sin embargo, se sienten suficientemente afectados por su
acción como para tratar de
influenciarla.

Mintzberg analiza el Consejo de Administración
(Directorio, como también se le llama) de la siguiente
forma: "Situado entre la coalición interna y la
externa- es decir entre los que realmente toman las decisiones y
los que tratan de influenciarlas- se encuentra una especie de
"coalición formal" conocida como Consejo de
Administración". Entre las funciones que ejerce este
órgano, que le otorgan un poder importante están:
elegir al Director Ejecutivo; control en los períodos de
crisis;
revisión de las decisiones y de la actuación de la
dirección; captación de agentes externos;
establecimiento de contactos y obtención de fondos para la
organización; mejorar su reputación; aconsejar a la
organización, entre otras.

En lo que denomina "la coalición interna"
Mintzberg analiza los cinco tipos de agentes internos con
influencia en la organización, con sus intereses
principales, como son:

1-El Director Ejecutivo, que es el
agente más poderoso en todo el sistema de
poder en la organización y en su entorno "aunque el
poder se distribuye entre mucha gente, el de Director
sólo lo ostenta una persona", es la persona de
confianza del Consejo de Administración (Directorio) y
ejerce el "Poder de referencia" para lo que utiliza los
distintos sistemas de influencia con que cuenta (autoridad,
estructura, sistemas, etc.).

2-Los directivos intermedios, su poder,
generalmente, se limita a funciones o áreas
determinadas, sus necesidades se reflejan en dos fuerzas
distintas; por un lado, la identificación con el
Director Ejecutivo y sus objetivos y; por otro lado, el intento
de satisfacer su propio impulso de obtener autonomía y
poder de su propia esfera.

3-Los operadores, son los que llevan a
cabo el trabajo básico de la organización, su
trabajo consiste en llevar a cabo las acciones, tienden a
identificarse menos con la organización que los
directivos, pero también son agentes de influencia,
tienden a proteger la autonomía de su grupo y a mejorar
su prestigio y recursos que les asignan.

4-Los analistas de la tecnoestructura,
se ocupan del diseño y la dirección formal del
control y adaptación, tienden a adoptar los nombres del
sistema en que trabajan: planificadores, contables, analistas
de sistema, etc., su función consiste en aconsejar y no
tienen autoridad formal, pero también necesitan "tener
poder", que generalmente lo obtienen en su carácter de
"experto", además, en el diseño de los sistemas
de operación y control, para aumentar su importancia y
poder, tienden a promover cambios en la
organización.

5-El personal de apoyo, puede incluir
grupos que proporcionan a la organización una gran
variedad de servicios, desde la cafetería hasta los
consejeros legales; al realizar funciones que pueden
"terciarizarse", tienen una posición de poder más
débil, que tratan de fortalecer mediante sistemas de
habilidades y la colaboración.

Otros especialistas analizan las "coaliciones" con otro
enfoque. Plantean que pueden ser "asociaciones" (temporales o
permanentes) entre individuos o grupos, para enfrentar el poder
de otros que pudieran debilitarlos, como por ejemplo, una
coalición o alianza entre producción y marketing,
para enfrentar el poder e influencia del área financiera.
En cualquier circunstancia, las coaliciones posibilitan
incrementar el poder de un individuo, o grupo, que actuando
aisladamente no podrían lograrlo.

IV-Estrategias y tácticas para ganar poder
en las organizaciones

"Muchos "managers", sobre todo los
más jóvenes, tienen desempeños
significativamente por debajo de sus potencialidades porque no
comprenden la dinámica del poder y no han desarrollado
los instintos y habilidades necesarios para adquirirlo y usarlo
con efectividad…". John Kotter.

Después de analizar los diferentes enfoques con
que se aborda su estudio y sus principales fuentes, es
conveniente repasar lo que proponen los especialistas sobre las
diferentes estrategias que pueden aplicarse para ganar poder en
las organizaciones.

Como es lógico, las "estrategias" tienen que
basarse en las diferentes fuentes de poder. De lo que se trata es
de identificar y proponer los comportamientos que posibiliten
lograr el máximo aprovechamiento de estas
fuentes.

En cualquier enfoque que se utilice (Robbins, Gordon,
Whetten-Cameron, Hill-Jones, otros) se pueden identificar dos
grupos de factores básicos que pueden proporcionarle a las
personas, poder en las organizaciones: a-sus atributos
personales y b-la posición que ocupen, es
decir, quién o cómo es usted, y dónde
está y qué hace.

La importancia de cada factor varía en
dependencia del contexto organizacional. En las organizaciones
grandes, como bancos o
industrias, la posición es más determinante. En los
negocios pequeños, donde la supervivencia de la
organización depende, principalmente, de buenas relaciones
con clientes, ideas imaginativas para nuevos productos, o buenas
relaciones con los bancos; las características personales,
con frecuencia, son los principales recursos de poder, plantea
Gordon.

Existe una relación estrecha entre ambos grupos
de factores. Obtener una "posición" que otorgue más
poder en una organización, generalmente, es el resultado
de determinadas cualidades personales como: conocimientos,
experiencia, habilidades interpersonales.

Por otra parte, muchas personas que alcanzan una
determinada "posición", no logran el mayor aprovechamiento
del poder que esto les otorga, porque no tienen las mejores
relaciones con sus jefes y colegas, no saben motivar a la gente,
no son ejemplo para sus posibles seguidores, entre otros
comportamientos que limitan la influencia que puede darle su
cargo. En fin, por carecer de los "atributos personales"
que le posibiliten aprovechar el "poder" que puede otorgarle el
cargo que ocupan.

Robbins destaca que, según investigación
del Centro de Liderazgo Creativo, "la mayoría de los
gerentes son sustituidos por sus malas relaciones
interpersonales, más que por su falta de competencias
técnicas". Las investigaciones de
Goleman sobre el papel de las aptitudes de la inteligencia
emocional en el éxito
profesional ratifican esto, "Más que las competencias
técnicas, las empresas prefieren a los que pueden trabajar
mejor con la gente", plantea.

Los autores que presentan las "estrategias para ganar
poder en las organizaciones" de una forma más
sistematizada son Whetten y Cameron. Por tratarse de un texto,
incorporan resultados de investigaciones y criterios de otros
autores, lo que le concede más interés a lo que
exponen. En correspondencia con los dos factores básicos
que son fuentes para generar poder en las organizaciones, estos
autores presentan estas estrategias separadas en dos partes: las
relacionadas con los "atributos personales", y las que se
pueden aplicar a partir de "la posición que se
ocupe".

Por el interés que tiene en los estudios sobre el
tema que se ha estado
analizando, a continuación se presenta un resumen de los
aspectos que nos parecen más relevantes de lo que
presentan estos autores, intercalando criterios de otros
especialistas, cuando ha sido pertinente.

4.1-Para ganar poder en las organizaciones, a partir
de los "atributos personales"

Whetten y Cameron plantean que, las cuatro
características más importantes de los "atributos
personales", como fuentes de poder son:

1-Conocimientos y competencias
(expertise).

Se trata de sus capacidades cognoscitivas.

2-La atracción personal.

Posibilidades de influir afectivamente en la gente, a
partir de algún rasgo o comportamiento, que se aprecia
por la gente como "modelo deseado".

3-El esfuerzo.

Sugiere un compromiso personal.

4-La legitimidad.

Transmite credibilidad.

Los aspectos principales que se destacan en cada uno,
pueden resumirse en lo que sigue.

1-Conocimientos y competencias.
(expertise).

Pueden ser el resultado de una educación o entrenamiento
formales, o adquiridas en el desempeño de un trabajo.
Tienen significación especial en entornos en que los
aspectos tecnológicos son decisivos para la
creación de valor en
productos o servicios. Incluye las actividades de "soporte" como
es el caso, por ejemplo, de las tecnologías de
computación, en los bancos.

Pueden convertirse en algo problemático cuando
los subordinados tienen conocimientos y competencias superiores a
las de sus jefes. Un subordinado competente hace accesible a su
jefe los conocimientos necesarios de manera que no sienta
amenazado su derecho de "poder decidir", pero, al mismo
tiempo, refuerza "su posición como experto",
plantean.

Con frecuencia, los que dirigen, no prestan atención suficiente a las últimas
innovaciones introducidas por competidores, o de tendencias
tecnológicas significativas. El "monitoreo" de estas
cuestiones, muchas veces, son áreas que se delegan en los
"especialistas" que, si las cumplen con efectividad, pueden
llegar a tener un poder e influencia importantes. Plantean que,
en todas las organizaciones, siempre existen "pequeños
nichos" de conocimientos necesarios que pueden ser identificados
y que le pueden conceder poder a los "especialistas" que los
desarrollen.

Otro aspecto de la "expertise", para ganar poder, es lo
que llaman "manejo de la impresión". Se trata de
que la gente valora los conocimientos de usted, no sólo
por los títulos que tenga, los cursos que haya aprobado, o
los años de trabajo que tenga en su especialidad, sino
también por la forma en que usted se
manifiesta.

Si usted, continuamente, se refiere a la forma en que se
hacían las cosas "en el pasado", pueden pensar que esta
desactualizado. Si usted tiende a "disparar rápido",
cuando preguntan algo en una reunión, pueden pensar que
usted no comprendió a plenitud lo que realmente le
preguntaron, o que está improvisando. Si escribe informes
largos, con mucha jerga técnica, su superior puede
cuestionar sus habilidades para comunicarse con efectividad.
"Las personas tienen una imagen
determinada sobre cómo un experto debería observar,
hablar y actuar para hacer una contribución válida
y es importante que los que estén calificados
técnicamente como expertos no socaven estas
expectativas", concluyen.

2-Atracción personal

Se puede manifestar de diferentes maneras. "Cuando
Fulano hace una presentación en una reunión, su
presencia es tan poderosa que cualquier mensaje suena
convincente". "Su personalidad atrae a la gente mas
calificada, que prefiere trabajar en su grupo". Para estos
autores, las dos fuentes básicas de atracción
personal son: el "comportamiento agradable" y la
"apariencia física".

Sobre los "comportamientos agradables", informan
de investigaciones que han identificado los comportamientos que
resultan más "deseables", tanto por ejecutivos como por
subordinados. Se plantea que la gente se siente atraída a
trabajar con las personas que:

-Apoyan unas relaciones interpersonales abiertas,
honestas y de lealtad.

-Fomentan la intimidad y son emocionalmente
accesibles.

-Proporcionan aceptación y respeto,
incondicional y positivo.

-Son capaces de hacer algunos sacrificios si el
desarrollo de las relaciones lo demanda.

-Promueven un "reforzamiento social" con
simpatía y empatía.

-Propician el intercambio social que resulte
necesario para cultivar las relaciones.

Con frecuencia, también se prefiere trabajar con
personas que tienen una capacidad reconocida, valorando que,
cuando lo necesiten, tendrán el apoyo necesario,
además de constituir una oportunidad de aprendizaje. Los
"tipos buenos" no siempre ganan adeptos, pero muchas
evidencias
demuestran que las "personas agradables" resultan
más atractivas para los demás.

Whetten y Cameron, plantean que muchos "managers
efectivos" desarrollan capacidades para identificar oportunidades
de hacer favores y ayudar a otros en cuestiones y momentos que
estos necesitan y aprecian altamente. Pueden ser: reconocimientos
por buenos resultados, apoyo afectivo en momentos
difíciles (de trabajo y de la vida personal), consejos que
ayudan a superar deficiencias o momentos depresivos. Hacen cosas
que les cuesta muy poco y que tienen un alto valor para los
otros, además, en los momentos más oportunos, en
que la gente más los necesita.

Un ejemplo en la esfera deportiva. En entrevista al
mentor del Equipo "Santiago de Cuba", Antonio Pacheco, ganador de
la 46 Serie Nacional de Béisbol
en Cuba, concluída en abril del 2007, este
expresó:

"Yo no puedo ofender a un atleta porque se le vaya un
rolling, o se ponche con las bases llenas. Fui jugador y eso me
pasó a mí también, por tanto sé
cómo uno se siente en ese momento. Más que un
regaño, lo que se necesita a esa hora es un consejo y un
brazo echado por encima del hombro".

En general, los jefes que se identifican con
comportamientos amistosos y de respeto hacia los demás,
que utilizan argumentos persuasivos y muestran comprensión
y empatía con los problemas de sus subordinados y colegas,
que utilizan más los reconocimientos y métodos de
convencimiento que la coerción para lograr sus
propósitos resultan más "atractivos" y ejercen
más influencia sobre las personas que los que tienen
"comportamientos apáticos, desagradables", plantean
las investigaciones realizadas sobre esto.

La "apariencia física" opera de forma
independiente de la personalidad y del comportamiento. Varios
estudios muestran que las personas con "apariencia física
atractiva", son valoradas como poseedoras de
características personales propiciadoras del éxito.
Los consideran más capaces de "manejar su destino", de
alcanzar las metas que se proponen, así como que son menos
vulnerables a los factores externos.

Informan de investigaciones que evidencian cierta
relación entre el atractivo personal y los resultados
exitosos. Pero plantean que "hasta ahora, los investigadores
no han podido validar la conexión entre el atractivo
físico y características de personalidad
socialmente deseable. Sin embargo, hay algunas evidencias
indirectas. Un comportamiento social desagradable es la baja
autoestima". Según investigaciones,
"muchas personas no atractivas tienden a tener una baja
autoestima".

La conclusión principal que se puede extraer de
lo que plantean es que, el impacto del "atractivo personal"
está más en función de cómo las
personas se "asuman a si mismos y de la imagen que proyecten
en los demás" que del efecto que esto realmente tiene
sobre los resultados de su desempeño. Todos hemos conocido
personas (hombres y mujeres) que pueden resultar "atractivos",
pero que tienen una gran inseguridad en
sí mismos, o viven tan poseídos de su "atractivo",
que son incapaces de generar y sostener relaciones afectivas
estables, inclusive, en ocasiones nos resultan
petulantes.

Por otra parte, también conocemos personas que no
son atractivas, que inclusive pueden tener algún "defecto"
(demasiado gordos o demasiado flacos) que irradian una confianza
y simpatía personales contagiosas, que nos resultan
"carismáticos" y "atractivos".

Whetten y Cameron plantean que, sobre la "apariencia
física", no se pueden proponer estrategias, porque "No
es mucho lo que puede hacer un adulto para transformar
radicalmente su apariencia física". No obstante,
consideran que esta información es relevante para los
"managers" al menos por dos razones:

–Primera, porque con ella uno puede hacer cambios
modestos para mejorar su apariencia, (vestimenta, peinado,
actitud),
enfatizando aspectos de su personalidad, y apariencia personal,
que resulten más consistentes con las normas sociales
prevalecientes en un contexto organizacional
determinado.

-Segunda, porque uno puede ser más
sensible a las formas que otros usan para formarse una
impresión y hacer evaluaciones. "Si usted sospecha que
no está muy bien en esta categoría, despliegue sus
mejores esfuerzos en acentuar sus aspectos más
positivos", recomiendan.

3-El esfuerzo.

El trabajo fuerte, que se traduce en resultados
útiles para la organización concede autoridad,
poder e influencia al que lo realice. Como quiera que los
dirigentes superiores no tienen posibilidades de darle la misma
atención a todas las actividades, los subordinados que
logran desempeños superiores, son altamente apreciados por
sus jefes. Le permiten a estos últimos ocuparse de tareas
más estratégicas, como atención personal de
clientes importantes, relaciones con factores del entorno, con la
confianza de que tienen la "retaguardia" asegurada.

El esfuerzo intenso que se traduce en resultados
transmite un sentido de "pertenencia" y compromiso personal con
la organización, que genera confianza en los niveles
superiores. Además, posibilita incrementar los
conocimientos y competencias en actividades importantes, con lo
cual la organización y los jefes se hacen un poco
más "dependientes" (que es un factor importante de poder)
del que lo logra.

Para que el "esfuerzo" se convierta en un factor que
otorgue más poder, debe percibirse como algo orientado al
mejoramiento del desempeño y resultados de la
organización, y no para el "auto-engrandecimiento" del que
lo hace. Esto puede generar desconfianza y rechazo. Para
evitarlo, el esfuerzo debe propiciar el mejoramiento del trabajo
y resultados de la unidad o grupo estimulando el esfuerzo de
todos.

4-La legitimidad.

Los "valores" juegan un papel importante en las
organizaciones. Posibilitan la integración y guían
el comportamiento de sus integrantes. Los líderes de la
organización son vigilantes y defienden los
comportamientos que deben caracterizar la "cultura" con
la que desean ser identificados en su entorno.

Esta perspectiva es articulada, generalmente, por la
visión del líder principal (generalmente el
fundador) y se institucionaliza como la "cultura de la
organización", mediante la "socialización" de los comportamientos. Se
focaliza, típicamente, en los "cómo" y "por
qué" se hacen las cosas de una determinada manera en esa
organización, que la diferencia de las demás. Son
proclamadas de forma sistemática por los mensajes del
líder principal: "Aquí todos somos vendedores",
"El cliente
satisfecho es nuestro objetivo", "La excelencia es lo que nos
identifica".

A los nuevos miembros se le pueden transmitir los valores y
la cultura a través de "historias" como: "un ingeniero
que trabajó 48 horas seguidas, para resolver el problema
de un cliente", "alguien que renunció a sus vacaciones
para concluir un Proyecto".

Estas "historias", como le llama Schein, proporcionan un
enfoque que orienta el comportamiento, comunica prioridades e
incrementa la eficiencia de las
relaciones interpersonales. Los individuos que las ignoran, crean
"ruido en el
sistema", son evitados y aislados. La legitimidad se expresa, con
la identificación de los valores y cultura de la
organización, un comportamiento consecuente con los mismos
y un compromiso y lealtad a sus integrantes.

4.2-Estrategias para ganar poder a partir "de la
posición".

Rosabeth Moss Kanter, de las especialistas más
reconocidas, plantea que "el poder productivo", es decir,
el que permite obtener resultados para la organización, no
depende sólo del estilo y habilidades del líder,
sino de la posición que ocupe en la organización.
Dedica un artículo amplio a presentar sus investigaciones
sobre esto, que utilizan diferentes autores. Plantea que la
efectividad del poder procede de dos tipos de
capacidades:

–Primero, acceso a recursos, información
y soportes necesarios para el desarrollo de las tareas
y;

-Segundo, de habilidades para conseguir la
cooperación que sea necesaria, es decir, de sus
"conexiones" con otras partes del sistema de la
organización.

Este es el enfoque del que parten Whetten y Cameron, que
utilizan mucho los trabajos de la Kanter. Señalan que las
características de "la posición" que tienen mayor
potencialidad de otorgar poder son: la centralidad y su
carácter "crítico"; la flexibilidad; la
visibilidad; y la relevancia. Los aspectos principales que
destacan se resumen a continuación.

– Centralidad y posición "crítica".

Una de las vías más importantes para ganar
poder en las organizaciones es el establecimiento de "redes" para
el desarrollo de tareas y las relaciones interpersonales.
(network). La razón que plantean es muy convincente,
"excepto en trabajos rutinarios, nadie puede tener toda la
información y los recursos necesarios, para cumplimentar
lo que se espera de su trabajo".

Según investigaciones que citan, el factor
determinante de un desempeño gerencial efectivo fue "la
habilidad para establecer redes informales de relaciones".
(En la investigación de Kotter sobre
"¿Qué hacen realmente los lideres?", se
plantean los mismos resultados).

Las "redes de relaciones" pueden ser: horizontales o
verticales. Las primeras vinculan posiciones con niveles
similares de autoridad; las segundas, con diferentes niveles.
Muchas actividades se realizan aisladas pero, lo que sucede en
unas, afecta a las otras. Mientras más generalizado es el
efecto de las actividades de una "posición" a
través de toda la organización, mayor es su poder,
destacan Whetten y Cameron.

El poder de una "posición" se incrementa si ocupa
un lugar céntrico del flujo de información o de
procesos esenciales del trabajo. "Generalmente, los aspirantes
jóvenes a miembros de una organización, piensan
incrementar su poder pensando sólo en la estructura
jerárquica", destacan. Los más experimentados,
comprenden que las "redes informales" pueden otorgar poder a
individuos de cualquier nivel.

Algunas guías que proponen estos autores para
incrementar el "poder horizontalmente", a partir de la
"centralidad" y la "posición crítica" se presentan
a continuación.

1ero. Ensanchar la red de
comunicaciones.

Muchas personas asumen que, avanzar en su departamento,
significa avanzar en la organización. Como resultado,
concentran toda su atención en la construcción de
fuertes relaciones con los colegas de su área. "Si
usted reconsidera las organizaciones en términos de
estructuras horizontales, verá cuán aislado
está su departamento", destacan.

Es importante convertirse en un "actor central" en la
red de comunicaciones de la organización, no sólo
de su departamento. Esto puede lograrse desarrollando las
relaciones con personas de otros departamentos, leer reportes
anuales de otras divisiones, participar voluntariamente en
"fuerzas de tarea inter-departamentales", compartir en el
"lunch", expandir las fronteras de las posiciones que usted
requiere, para trabajar con otros departamentos.

2do. Incrementar el carácter "crítico"
de sus tareas.

Una pregunta simple de "diagnóstico" para determinar el
carácter crítico de lo que usted hace es "Si yo
me ausentara por una semana ¿cuántos problemas se
crearían en la organización?". La respuesta
dependerá de varios factores: uno, cuánto y
cómo dependen otros de la posición de usted para el
desempeño efectivo de su trabajo; dos, el nivel de
habilidades técnicas o conocimientos especializados
requeridos para desempeñar la posición de usted;
tres, el número de personas necesarias para
desempeñar las mismas tareas.

Las posiciones desempeñadas por varios individuos tienen
menos poder que aquellas con responsabilidades específicas
y mayor nivel técnico. Por ejemplo, una secretaria que
trabaja en un "pool", tiene menos poder que una secretaria
privada, porque la ausencia de la primera puede cubrirse con
otras, mientras que una enfermedad prolongada de la segunda puede
crear dificultades.

El carácter "crítico" de una posición puede
incrementarse desarrollando funciones esenciales para el
desempeño de otras actividades (es decir, generando
"dependencia"); reduciendo la redundancia (repeticiones) mediante
la combinación, o integración, del trabajo de
diferentes posiciones; o elevando los conocimientos
técnicos requeridos para el desempeño de las tareas
que le asignen.

– Flexibilidad.

Un requerimiento crítico para la construcción de
una base de poder es la flexibilidad, que Whetten y Cameron
definen como "la libertad de
ejercer un criterio propio". Las personas que no tienen
aptitudes para improvisar, innovar y demostrar iniciativa,
tendrán dificultades para desarrollar su poder en las
organizaciones, excepto en situaciones en las cuales la
obediencia estricta de las reglas es una condición
esencial para el buen funcionamiento del sistema, como es el caso
de los controladores aéreos.

El poder puede perderse porque, los cambios frecuentes en las
circunstancias, se produzcan más rápido que las
capacidades de reaccionar de las personas. La flexibilidad
está relacionada también con "el ciclo de vida
de una posición". Nuevas tareas pueden resultar
más difíciles que las anteriores, el que tenga la
flexibilidad suficiente para ejecutarlas con eficiencia,
tendrá más poder.

Una indicación sobre la "cantidad de flexibilidad"
inherente a una función, es el sistema de recompensas que
aplique la organización. Si la persona que ocupe una
posición es recompensada por la realización de
tareas "fiables, establecidas y predecibles", esto sugiere
que la organización penalizará a los que sean
"flexibles", porque "se apartarán de lo
establecido". Si, por el contrario, son recompensadas por
"desempeños inusuales e innovadores", la
flexibilidad será estimulada. "Las personas con una
fuerte necesidad de poder y habilidades de "flexibilidad"
tratarán de eludir posiciones en las que no puedan emplear
estas últimas", concluyen.

De lo que plantean Whetten, Cameron y Kanter, se puede llegar a
la conclusión de que, la "flexibilidad", como
potencialidad para ganar poder, estará en dependencia de
factores como:

-la habilidad del individuo para adaptarse
(preferentemente "anticiparse") a los cambios que se produzcan
en su entorno;

-su preparación y competencia para realizar sus
actividades "de manera diferente", o hacer cosas nuevas;
y

-del sistema y políticas de recompensa que se
apliquen en la organización.

-Visibilidad.

Whetten-Cameron citan a un consultor organizacional, especialista
en desarrollar la "visibilidad", que expresa: "Cuando me
contratan me dicen, Fulano es magnífico trabajador, pero
no es suficientemente visible, mi tarea es "hacerlo más
visible". En este caso, la "falta de visibilidad" no
posibilita que, su comportamiento positivo, se difunda y pueda
"socializarse".

Una medida de "su visibilidad" es la cantidad de personas con
quienes usted interactúa normalmente en su
organización. No obstante, el contacto con unos miembros
puede ser más importante que con otros, dependiendo del
nivel e influencia que tengan en la organización.

El propósito de la "visibilidad" es permitirle interactuar
con mayor número de personas influyentes, en la
organización, o en su entorno. La mejor forma de ganarla
es el contacto directo, cara-cara. Los "managers"" inexpertos,
frecuentemente, asumen que el crédito
ganado por un informe excelente
automáticamente les concede visibilidad.

"Desafortunadamente, no siempre es así",
plantean. Si un miembro del grupo prepara un buen informe, pero
otro hace una buena presentación del mismo, el segundo
recibirá mucho más crédito y, logrará
más "visibilidad". "Los ejecutivos ocupados tienden a
impresionarse más por lo que ven, que por lo leen en su
oficina",
destacan.

Una oportunidad importante para ganar "visibilidad" es participar
en las "fuerzas de tarea" que se constituyen en las
organizaciones para el análisis y solución de
problemas, donde uno puede aportar sus competencias. Mucho mejor,
si los informes se dirigen a los niveles superiores y su nombre
se identifica con el equipo responsable de los avances.

Otra fuente de "visibilidad" es "darse a conocer". Si usted es
nuevo en la organización, preséntese usted mismo.
Si tiene una buena idea, comuníquela a otros. Si alguien
ha recibido un reconocimiento significativo, exprésele sus
felicitaciones.

– Relevancia.

Una "posición de poder" se asocia con las actividades que
están directamente relacionadas con los objetivos y tareas
centrales de una organización, es decir, con su
"relevancia". Son las que le otorgan sus "competencias
distintivas" para el éxito. En unos casos, es el
área de tecnología; en otros, ventas y marketing;
en otros, investigación y desarrollo de productos.

En algunas esferas, esto ha ido cambiando. En el pasado, por
ejemplo, el área de recursos
humanos, ocupaba una posición irrelevante; en el
presente, en la mayoría de las organizaciones, forma parte
de la "Alta Dirección" y juegan un papel relevante en las
decisiones estratégicas. Se considera que maneja el
recurso principal de la organización.

Un individuo que busca una posición de influencia en una
organización, debe ser sensible a la "relevancia" que
tienen las actividades de su departamento para la empresa. Por
ejemplo, un ingeniero de diseño, que trabaja en una
empresa petrolera, tiene menos posibilidades de ejercer
influencia, que si trabaja en una empresa de la industria
electrónica.

No obstante, no sólo las actividades relacionadas con los
objetivos y tareas centrales caracterizan la "relevancia" de una
posición. Otras posiciones como: representantes legales,
evaluadores, o entrenadores, también pueden ser
"relevantes", porque ejercen influencia sobre un amplio espectro
de personas y funciones.

Whetten y Cameron aclaran la diferencia entre "posición
crítica" y "relevancia". Plantean que, en la primera, el
poder surge de la relación (influencia) entre las tareas
desempeñadas por un área, o persona determinada, y
otras áreas o personas; mientras que, en la "relevancia",
la influencia se ejerce sobre toda la
organización.

4.3-Resumen de estrategias y tácticas para
ganar poder en las organizaciones

Resumiendo los resultados de investigaciones y
propuestas de diferentes especialistas, Whetten y Cameron
proponen las siguientes estrategias y tácticas para ganar
poder en las organizaciones, a partir de las dos fuentes
principales: los Atributos Personales y la Posición que se
ocupe.

A partir de los "Atributos
personales".

1-Los "atributos personales" que pueden generar
poder en las organizaciones son: conocimientos y
competencias (expertise); atracción personal; el
esfuerzo; y la legitimidad.

2-Para ganar poder de los "conocimientos y
competencias" (expertise):

-desarrollar un área en la que usted tenga
conocimientos de "experto";

-cultivar habilidades críticas para su
desempeño en la organización;

-mantenerse permanente actualizado en su esfera de
actividad;

-"monitorear" las innovaciones introducidas por la
competencia así como las tendencias
tecnológicas más significativas del
entorno;

-identificar pequeños "nichos" de
conocimientos que puedan resultar útiles para la
organización, y tratar de dominarlas;

-comunicarse con la efectividad de un "experto", sin
petulancia, ni jergas técnicas, de forma directa,
comprensible y convincente;

-satisfacer las expectativas que puedan existir
sobre su trabajo como "experto".

3-Para ganar poder de la "atracción
personal":

-asumir comportamientos que resulten "agradables" para
la gente con las que se relaciona;

-mostrar respeto, comprensión y empatía
en las relaciones con los demás;

-identificar y aprovechar oportunidades para prestar
favores y ayudas a otros que la necesitan en cosas que tengan
bajo costo para
usted y alto valor para los que las reciben;

-utilizar más los reconocimientos y
métodos de convencimiento que a la coerción y
la amenaza para ejercer influencia en los
demás;

-evitar comportamientos que resulten "apáticos
y desagradables";

-mejorar su apariencia personal, en congruencia con el
contexto donde se desempeñe.

4-Para ganar poder del "esfuerzo" y la
"legitimidad:

-trate de que su esfuerzo y resultados estén
por encima de las expectativas que existan sobre
usted;

-los resultados de su esfuerzo, en lo posible, deben
"irradiar" en su área y estimular estos
comportamientos en otros;

-identifique y asuma los comportamientos y valores
que caracterizan la "cultura" de la
organización;

-exprese, en su conducta,
un "sentido de pertenencia" y lealtad a la
organización y a sus integrantes.

Desde la "posición que se
ocupe".

5-Las "fuentes de poder" que se pueden desarrollar,
están en: la centralidad y criticabilidad
(posición crítica); la flexibilidad; la
visibilidad; y la relevancia.

6-Para incrementar el poder de la "centralidad" y
"criticabilidad" de la posición que se
ocupe:

-expandir su red de comunicación y contactos:

-propiciar que información relevante circule (o
sea manejaba) por usted;

-lograr que, al menos una parte de su trabajo, sean
actividades "únicas";

-asimilar tareas críticas (decisivas) del flujo
de trabajo esencial de la organización;

-combinar posiciones que posibiliten reducir la
"redundancia" (repeticiones).

7-Para incrementar la "flexibilidad" de su
actividad:

-identificar tendencias y cambios que pueden impactar
en su actividad y anticipar posibles respuestas;

-reducción del porcentaje de actividades
rutinarias;

-expandir (ampliar) la variedad y novedad de las
tareas;

-iniciar nuevas ideas;

-involucrarse en nuevos proyectos;

-participar en etapas tempranas de los procesos de
toma de decisiones;

-buscar trabajos (tareas) inusuales y orientadas al
diseño, más que las orientadas a tareas
repetitivas o de mantenimiento.

8-Para eleva la "visibilidad" del desempeño de su
trabajo:

-expandir el número de contactos que usted
tiene con los gerentes superiores,

-hacer presentaciones escritas y orales,

-participar en las fuerzas de tarea se creen para la
solución de problemas,

-atraer a los managers senior a ayudarlo a usted
para reconocer cumplimientos importantes dentro de su grupo
de trabajo,

-enviar notas personales de felicitaciones o notas
acompañando informes con información
útil.

9-Para incrementar la "relevancia" de sus tareas en la
organización:

-convertirse en coordinador interno o representante
externo,

-provea servicios e información útil
para otras unidades,

-monitoreando y evaluando actividades dentro de su
propia unidad,

-expandiendo el dominio de sus
actividades de trabajo,

-implicándose en actividades centrales de las
principales prioridades de la organización,

-convertirse en entrenador o mentor de nuevos
miembros.

V-Estrategias y tácticas de influencia en las
organizaciones

"El poder en las organizaciones
sólo es útil cuando puede convertirse en influencia
sobre otros. Lamentablemente, no todos los que dirigen saben
hacerlo". John P. Kotter.

"El poder se convierte en influencia
cuando el individuo consiente en comportarse según los
deseos del que posee el poder"- Whetten-Cameron.

El esquema que utilizan Whetten y Cameron para
representar los conceptos y procesos relacionados con el poder y
la influencia en las organizaciones es el siguiente.

Las fuentes de poder y las estrategias y tácticas
principales para desarrollarlas se analizaron en capítulos
anteriores. En este, analizaremos las estrategias y
tácticas que se utilizan para convertir el poder en
influencia.

Lo primero que se destaca, en el esquema que utilizan
estos especialistas, es que este proceso tiene tres
componentes:

-uno, la selección de la estrategia de influencia
apropiada;