La gestión de compras y el manejo de inventarios como herramienta fundamental en el logro de objetivos corporativos en empresas comercializadoras de vinos (página 3)

Algunos métodos de pronóstico
basados en el juicio también son útiles para la
identificación de puntos de flexión. Sin embargo, como
antes dijimos, se usan más a menudo cuando no existen
datos históricos. En
general, el análisis de series de tiempo no produce
resultados precisos a mediano o largo plazo, principalmente
porque en él se supone que los patrones existentes van a
continuar en el futuro. Aun cuando esta suposición puede ser
válida en el cono plazo, resulta menos precisa en horizontes
de tiempo más
largos.

A largo plazo. Cuando los horizontes de tiempo abarcan
más de dos años, los pronósticos se elaboran de
ordinario en torno a la demanda total de ventas, ya sea en
términos de dinero o de alguna otra unidad
de medición común. Los
pronósticos precisos de la demanda a largo plazo para
productos o servicios individuales no
sólo son muy difíciles de realizar, sino también
excesivamente detallados para los propósitos de la planificación de largo
alcance.

Tres tipos de decisiones (sobre la localizaron de las
instalaciones, la planificación de la capacidad y la
selección de procesos) requieren
estimaciones de la demanda de mercado para un periodo futuro
prolongado. Los modelos causales y los
métodos de juicio son las principales técnicas que se emplean para
elaborar pronósticos a largo plazo. A pesar de todo, hasta
los pronósticos basados en modelos causales, obtenidos por
métodos matemáticos, tienen que
ser matizados a través de la experiencia y el buen criterio
administrativo, tomando en cuenta el horizonte de tiempo en cada
caso y posibles consecuencias de las decisiones basadas en
ellos.

Por otra parte, en muchas aplicaciones de los
pronósticos a corto plazo, las computadoras son
indispensables. Con frecuencia, las empresas tienen que preparar
pronósticos para cientos o incluso miles de productos o
servicios en forma reiterada. Por ejemplo, una amplia red de instalaciones de servicio médico necesita
calcular pronósticos de la demanda de cada uno de sus
servicios en cada departamento. Esta operación implica
grandes volúmenes de datos que deben ser manipulados con
frecuencia. Los analistas tienen que examinar las series de
tiempo que corresponden a cada producto o servicio a fin de
elaborar un pronóstico. Sin embargo, actualmente se dispone
de software que facilita la
engorrosa tarea de coordinar pronósticos entre minoristas y
proveedores.

Existen muchos paquetes de software para pronóstico
que pueden usarse en computadoras de cualquier tamaño y
ofrecen una amplia variedad de capacidades de pronóstico y
de formatos para mostrar los resultados. Puede decirse
además, que la tarea más laboriosa en el desarrollo de un buen modelo consiste en ajustarlo a
los datos. Para esta operación es necesario determinar
los valores de ciertos
parámetros del modelo, a fin de que los pronósticos
tengan la mayor precisión posible. Los paquetes de software
proporcionan diversos grados de ayuda a este respecto. Las tres
categorías de paquetes de software que resultan apropiadas
para esto (Yurkiewicz, 1996) son:

1. sistemas manuales, en los cuales el
usuario selecciona la especifica los parámetros necesarios
para un determinado

2. sistemas semiautomáticos, en los cuales el
usuario nóstico, pero el software determina los
parámetros para el puedan obtenerse los pronósticos
más precisos; y

3. sistemas automáticos, en los cuales el software
examina sólo la técnica apropiada, sino también
los mejores

Generalmente, los paquetes de software para
pronósticos son de entrada contenidos en archivos de hojas de cálculo, trazan
pronósticos resultantes y guardan archivos de estos
últimos para ser consultados en una hoja de
cálculo.

Sin embargo, cuando se carece de datos históricos
adecuados, como en los casos en que se presenta un nuevo producto
o se espera un cambio en la tecnología, las empresas confían
en la experiencia y el buen juicio administrativo para generar
pronósticos. Los métodos basados en el juicio suelen
usarse también para modificar pronósticos generados
mediante métodos cuantitativos.

A veces, la mejor información sobre la demanda
futura proviene de las personas que están más cerca de
los clientes. Las estimaciones de la
fuerza de ventas son
pronósticos compilados a partir de conjeturas acerca de la
demanda futura, elaboradas periódicamente por miembros de la
fuerza de ventas de las compañías. Según
Krajewski, Ritzman y González (2000), este enfoque tiene
varias ventajas:

– La fuerza de ventas es el grupo que tiene mayores
probabilidades de saber qué productos o servicios
comprarán los clientes en el futuro cercano, y en qué
cantidades.

– Los territorios de ventas están divididos a
menudo por distritos o regiones. La información
pormenorizada de este modo puede ser útil para
propósitos de administración de
inventarios, distribución, y
formación de la fuerza de ventas.

– Los pronósticos de individuos miembros de la
fuerza de ventas pueden combinarse fácilmente para obtener
las cifras correspondientes a ventas regionales o
nacionales.

Pero dicho enfoque también tiene varias
desventajas:

– Los prejuicios individuales de los vendedores pueden
introducir sesgos en el pronóstico; además, algunas
personas son optimistas por naturaleza y otras son
más cautelosas.

– Es posible que el personal de ventas no siempre
perciba la diferencia entre lo que el cliente solicita y lo que
realmente necesita.

– Si la empresa utiliza las ventas
individuales como medida del rendimiento, el personal de ventas
puede subestimar sus pronósticos para que su propio
rendimiento parezca bueno cuando superen esas proyecciones, o
para tener que esforzarse solamente hasta alcanzar las ventas
mínimas requeridas.

Por otra parte, cuando se piensa lanzar un nuevo
producto o servicio, la fuerza de venias no siempre es capaz de
hacer estimaciones precisas de la demanda. La opinión
ejecutiva es un método de pronóstico en
el cual se hace un resumen de las opiniones, la experiencia y los
conocimientos técnicos de uno o varios gerentes, para llegar
a un solo pronóstico. La opinión ejecutiva puede
emplearse para modificar un pronóstico de ventas vigente, a
fin de tomar en cuenta circunstancias inusitadas, como una nueva
promoción de ventas o
eventos internacionales
inesperados.

Este método de pronóstico tiene varias
desventajas. La opinión ejecutiva puede ser costosa porque
absorbe el valioso tiempo de los ejecutivos. Aun cuando su
utilización es justificable en algunas circunstancias, a
veces queda fuera de control. Además, si se
permite que los ejecutivos modifiquen un pronóstico sin
tener que aprobar colectivamente los cambios, el pronóstico
resultante no será útil.

2.2              
GESTIÓN DE Compras

El departamento de compras es el subsistema
encargado de adquirir los productos y gestionar los servicios
necesarios para el correcto funcionamiento de la empresa, para que ésta pueda
conseguir los objetivos propuestos. Los
productos y servicios necesarios están en función, por un lado, del
tamaño de la unidad económica y, de otro, de la
actividad principal (industrial, comercial o de
servicios).

De manera que los bienes adquiridos por la
industria, son materias primas
y auxiliares, envases, repuestos, suministros, seguros, servicios de asistencia
técnica y mantenimiento, que se
incorporan al proceso productivo; en cambio,
la empresa comercial compra mercaderías y productos para la
reventa, tal como Importadora Veneto América, C.A.; por su
parte la empresa de servicios adquiere los bienes que utiliza
para llevar a cabo sus actividades.

El departamento de compras no puede cumplir su
función de forma aislada; para conseguir una buena gestión al menor costo posible, la empresa debe
permitir la coordinación de las
tareas a realizar y la conexión con otros departamentos de
la organización. La
planificación de las compras y la programación del
aprovisionamiento se realizan en coordinación con los
objetivos y estrategias de otras áreas
funcionales de la empresa.

Al respecto, Escudero (2003) señala que se tiene en
cuenta como mínimo:

– Los presupuestos elaborados en el
departamento financiero.

– Las necesidades de materia prima y servicios del
departamento de producción.

– Los cálculos realizados por el personal de la
gestión de stock y de almacén.

– Las ventas previstas por el responsable del
departamento comercial.

Con una buena gestión de compras la empresa puede
obtener ventajas al incrementar los márgenes o beneficios en
ventas, debido, sobre todo, a la disminución de costos.

De modo que las necesidades y el tamaño de la
empresa son elementos muy importantes al momento de establecer
los recursos humanos necesarios
para el departamento de compras. Generalmente, el personal de
compras está formado por el jefe o gerente de compras y el equipo
de compradores que actúan bajo sus órdenes.

El citado autor refiere en este sentido que el jefe o
gerente de compras es el encargado de la organización,
coordinación y control de todas las actividades relacionadas
con la gestión del servicio a su cargo, y cuyas funciones son:

– Fijar los objetivos a conseguir en cada período y
confeccionar el presupuesto con la
información obtenida del departamento financiero y las
necesidades de producción y otras secciones de la
empresa.

– Organizar las actividades de su departamento para que
se realicen de forma eficaz y eficiente, y controlar el grado de
consecución de los objetivos establecidos, aplicando las
acciones correctoras
adecuadas.

– Recibir los boletines de solicitud de material; buscar
las fuentes de suministros que
mejor se adapten a las necesidades de la empresa, evaluar las
ofertas eligiendo los proveedores más adecuados.

– Comunicar las compras realizadas y transferir al
departamento de administración la
documentación para su
tramitación y archivo.

– Informar sobre los cambios que puedan afectar a la
calidad, los precios o la continuidad del
servicio y controlar que los proveedores cumplan las fechas de
entrega.

Los compradores son los responsables de contratar los
materiales y servicios
necesarios para la empresa, y dependen del jefe de compras. Su
función consiste en conseguir una buena operación, ser
eficaces a la hora de negociar con el proveedor y defender los
intereses de la empresa.

De acuerdo con Escudero (2003), las palabras clave del
aprovisionamiento son costo, calidad y plazos; por eso cuando la
empresa necesita adquirir bienes o servicios tiene que dar los
pasos necesarios para encontrar los proveedores que fabrican o
venden los materiales, y debe hacer un estudio de las ofertas
recibidas, seleccionar al proveedor y negociar la compra, entre
otras cosas.

Según lo anterior, el proceso de compras consta de
las siguientes fases:

– Planificación de las compras. Consiste en hacer
un estudio anticipado de las necesidades; de esta forma puede
informarse sobre los productos existentes en el mercado y estar
preparado antes de que surja la necesidad.

– Análisis de las necesidades. Las compras,
generalmente, se centralizan en el departamento de compras o
aprovisionamiento. Éste recibe de los distintos
usuarios internos (fabricación, almacén, ventas…),
los boletines de solicitud de materiales y analiza la prioridad
de las peticiones para tramitar su gestión.

– Solicitud de ofertas y presupuesto. Cuando se trata de
una compra de alto costo o se adquiere por primera vez un
producto, la solicitud de ofertas y presupuesto es un paso
obligado para evitar tomar decisiones que pueden afectar a la
economía de la
empresa.

– Evaluación de las ofertas
recibidas. Una vez recibidas las ofertas hay que estudiarlas,
analizarlas, compararlas y examinarlas. Para que la
evaluación resulte más fiable evitaremos solicitar un
número excesivo de ofertas o hacer una preselección,
descartando aquellas que incluyan condiciones inadmisibles para
los objetivos de la empresa.

– Selección del proveedor Los factores que se
comparan durante la fase de selección son el precio, la calidad, las
condiciones y las garantías personales de la empresa que
suministrará el producto.

– Negociación de las
condiciones Durante esta fase se comentan y especifican algunos
puntos de la oferta que pueden ser
negociables, como la cantidad mínima y máxima de
venta establecida por el
proveedor, la forma de pago, el embalaje, la fecha de entrega, el
servicio, las reposiciones, entre otros.

– Solicitud del pedido. Cuando el comprador y el
vendedor han llegado a un acuerdo deben formalizar un documento
que comprometa a ambas partes. Este documento puede ser el
contrato de compraventa o un
pedido en firme.

– Seguimiento del pedido y los acuerdos. El seguimiento
se hace para verificar que hemos recibido todo el material
solicitado, que se corresponde a las características
detalladas en el pedido y que se han suministrado a tiempo.
También debemos comprobar que el proveedor mantiene las
condiciones pactadas o los acuerdos que figuran en el documento,
respecto a reposición de suministro, precios y plazos de
cobro, entre otros

Sin embargo, el ciclo de compras no tiene el mismo
tratamiento en todas las empresas y en algunas compras no se
cumplen todas las fases. El proceso puede variar de una empresa a otra debido a la
actividad principal (industrial, comercial o servicios). La
empresa industrial centra sus compras en los materiales que
utiliza para elaborar el producto; estos componentes son muchos y
variados y es necesario ajustar al máximo la relación
calidad-precio de las materias primas para no encarecer el costo
final, la empresa comercial, por su parte, busca conseguir el
producto a un precio competitivo, debido a la fuete competencia que existe entre las
empresas que dirigen sus ventas al consumidor final. Y por
último, para la empresa de servicios la variable principal
es satisfacer las necesidades del cliente, disponiendo de los
medios que permitan cumplir
los objetivos.

Algunas veces el proceso de compras tiende a ser largo y
complejo, debido a que para tomar una decisión final se
necesita información o respuesta de otras empresas. En
cambio, cuando se adquieren bienes o suministros repetitivos el
proceso de compras no pasa por todas las fases.

Por otra parte, la popularidad de los conceptos de
justo a tiempo, rápida
respuesta y compresión de tiempo destaca a la
programación como una actividad muy importante dentro de los
canales de suministro. La programación para atender
requerimientos es una alternativa para cubrir los requerimientos
provenientes de los inventarios. Cada uno representa los puntos
terminales dentro de un rango de alternativas consideradas para
cubrir la demanda, o los requerimientos de una cadena de
suministros.

Dentro de la cadena de suministros, los requerimientos
de producción (o en el caso de empresas de servicio, los
requerimientos de operaciones) representan la
demanda que debe satisfacerse. Un gerente de materiales por lo
general satisface esta demanda de dos maneras. En primer
término, los suministros se programan para que se encuentren
disponibles justo cuando se requieran para la producción.
Una técnica popular para manejar la mecánica del proceso de
programación es la planeación de requerimientos
de materiales. En segundo término, se atienden los
requerimientos con los suministros mantenidos en inventario. Las reglas de
reabastecimiento de inventario mantendrán los niveles de
almacén. Estas reglas especifican cuando y en qué
cantidades los materiales fluirán dentro de la cadena de
suministros. Muchas empresas utilizan ambos métodos de
manera simultánea. Para ilustrar esto, considere la forma en
la que un fabricante de motores industriales
controló su producción.

Según Montoya (2006), obtener un buen producto para
satisfacer una necesidad puede ser la definición más
simple de la Gestión de Compras. Sin embargo, para
comprender con mayor facilidad la importancia de la función
de compras en las empresas modernas, es importante partir de una
definición más amplia y universal, que contemple todas
las variables y permite obtener
los mejores resultados.

En cualquier organización, las compras son una
actividad altamente calificada y especializada. Deben ser
analíticamente racionales para lograr los objetivos de una
acertada gestión de adquisiciones que se resume en adquirir
productos y servicios en la cantidad, calidad, precio, momentos,
sitio y proveedor justo o adecuado, buscando la máxima
rentabilidad para la empresa y
una motivación para que el
proveedor desee seguir realizando negocios con su cliente
(Montoya, 2006).

Profundizando más en los términos de la
definición se tiene que, debe ser:

– Calificada, pues la Gestión de Compras la deben
desempeñar personas expertas, preparadas, con amplios
conocimientos de marketing y que conozcan la
terminología propia de las compras, la empresa y el medio.
Una persona calificada debe tener una
adecuada preparación y experiencia en su campo, y ser lo
suficientemente hábil para resolver los continuos problemas que se le presentan
y aprovechar las oportunidades.

– Especializada, ya que se requiere que las funciones
estén orientadas básicamente a la atención de proveedores y
al análisis de ofertas, productos, precios, condiciones,
competencia; es decir, se trata de funciones especializadas en
analizar y tomar decisiones acertadas de compras. Las empresas
que asignan las funciones de compras a personas que
desempeñan cargos orientados a otras actividades están
propiciando resultados diferentes a los esperados de su labor.
Los resultados se reflejan en perdida de oportunidades, falta de
control y seguimientos a los acuerdos con los proveedores, falta
de conocimiento del medio y
desconcentraciones continuas que el proveedor sabe
aprovechar.

– Analítica y racional, debido a que debe hacerse
teniendo en cuenta todos los factores e incidencias que tienen
sus decisiones; requiere tiempo y medios que faciliten el
cumplimiento de esta función.

En la Gestión de Compras se debe tener claro la
idea de calidad de servicio, esto es que
se debe buscar siempre cumplir con los requerimientos hechos por
los usuarios de una forma tal que cumpla con todas las
expectativas del mismo, desde el precio, pasando por la calidad
hasta los tiempos de entrega.

2.4.1     Los
proveedores

Los proveedores son personas o entidades encargadas en
suministras las materias primas, servicios y repuestos, entre
otros, necesarios para que la empresa pueda desarrollar su
actividad normalmente. Son los encargados de mantener viva y
activa la organización y, por lo tanto, se importancia
radica en el papel que desempeñan en la existencia y en el
futuro de la empresa (Ballou, 2004).

Adicionalmente, los proveedores ayudan en parte a
financiar los inventarios, permiten presentar novedades a los
clientes, asesoran en la comercialización de los
productos, participan en la capacitación y entrenamiento de la fuerza de
ventas, comparten información sobre participación,
tendencias y cambios de mercado. Por el papel que el proveedor
desempeña en la vida de la empresa es valida la
expresión que indica que "Los proveedores se deben
considerar y tratar como socios del negocio".

Antiguamente los compradores tendían a subestimar e
ignorar la importancia que los proveedores tienen para una
empresa, desconociendo el perjuicio que se le causa .con esta
actitud a la empresa y
lógicamente a la relación con sus proveedores. Esto ha
ido cambiando haciendo que el comprador moderno entienda que el
proveedor es tan importante para el cliente como el cliente para
el proveedor y que no se le puede mirar como un adversario o como
un "inoportuno" que llega a "hacer perder el tiempo".

El comprador profesional entiende que ese proveedor
(actual o potencial) que llama o llega a cumplir una cita
representa una oportunidad de generar utilidades para su
compañía y, por lo tanto, lo debe reconocer como un
socio de su empresa (Montoya, 2006).

2.4.2     Sistema de
Planificación de Recursos Empresariales
ERP

Los Sistemas de Planificación de Recursos
Empresariales (ERP) son Sistemas de Información
Gerenciales que integran y manejan muchas de las prácticas
de los negocios asociados con las operaciones de producción
y de los aspectos de distribución de una compañía
comprometida en la producción de bienes o servicios.
(Gestiopolis, 2006).

La Planificación de Recursos Empresariales es un
término derivado de la Planificación de Recursos de
Manufactura (MRPII) y seguido
de la Planificación de Requerimientos de Material (MRP). Los sistemas ERP
típicamente manejan la producción, logística,
distribución, inventario, envíos, facturas y contabilidad, y el software
ERP puede intervenir en el control de muchas actividades de
negocios como ventas, entregas, pagos, producción,
administración de inventarios, calidad de
administración y la administración de recursos
humanos. En la actualidad el sistema ERP mas utilizado en las
grandes empresas es el denominado SAP.

Por lo general, todos los departamentos funcionales que
están involucrados en la operación o producción
están integrados en un solo sistema. En adición a la
manufactura, almacenamiento, logística e
información tecnológica, a las que se les podrían
incluir la contabilidad, recursos humanos, mercadotecnia y administración
estratégica. (Wikipedia, 2006).

2.4.3    
Planificación de requerimientos de Materiales
MRP

El Planificador de Requerimiento de Materiales (MRP), es
el sistema de planificación de materiales y gestión de
stocks que responde a las preguntas de, cuánto y cuándo
aprovisionarse de materiales. Este da por órdenes las
compras dentro de la empresa, resultantes del proceso de
planificación de necesidades de materiales (Gaither,
1999).

El MRP parte de unos MPS (Programa Maestro de
Producción) y determina los planes período a
período (en fase de tiempos), para todas las piezas
componentes y materias primas que se necesitan para producir todo
lo que establece el MPS. Una definición más simple
diría que MRP es una herramienta básica para efectuar
la función de planificación detallada de materiales, en
la fabricación de piezas componentes y su ensamble como
artículos terminados. Su objetivo es, por tanto,
proporcionar la pieza correcta en el momento correcto para
satisfacer los programas de productos terminados
(Vollman, 1995).

Cuando la demanda es irregular, discreta y dependiente
(y por tanto, conocida prácticamente con certeza, tanto en
cantidad como en tiempo), la meta fundamental que hay que
alcanzar es la de disponer inventario necesario justo en el
momento que va a ser utilizado. El énfasis es mayor en el
cuándo que en el cuánto. El objetivo básico, pues,
no es vigilar los niveles de inventario, como se hace en la
gestión clásica, sino asegurar su disponibilidad en la
cantidad deseada, en el momento y lugar adecuados (Casañas,
2001).

Orlicky (1975) citado por Casañas (2001)
definió tres funciones principales para el
sistema:

– Ordenar la parte correcta.

– Ordenarla en la cantidad correcta.

– Ordenarla a tiempo.

Las entradas son procesadas por un software de MRP, el
cual, mediante la explosión de necesidades, da lugar al
denominado plan de materiales, indicativo a
los pedidos a compra, según el origen del ítem
demandado, interno o externo. Este plan forma parte de los
llamados informes primarios, los cuales
constituyen una de las salidas del sistema. Las otras salidas son
las llamadas informes secundarios o residuales y las
transacciones de inventarios.

Para Gaither (2003), cuando los componentes se registran
como productos terminados (puede ser también repuesto) no
forman parte del MPS, ya que se adquieren directamente del
proveedor y van directamente al inventario para atender la
demanda de los clientes, en otras palabras no se producen y por
tanto no se incluyen en el MPS. En consecuencia, los pedidos
reales de estos materiales se incluyen directamente en el archivo
del estado de inventarios, que
automáticamente forma parte del sistema MRP. Este archivo
proporciona no solo un registro del estado de cada uno
de los materiales del inventario; también, se utilizan los
factores de planeación en el programa de cómputo de MRP
para la proyección de las fechas de entrega de pedido, las
cantidades de cada material a pedir y cuando colocar los
pedidos.

Los resultados del MRP son primarios y secundarios
(Gaither, 2003):

Primarios: Plan de la cantidad de cada material que debe
pedirse en cada periodo. Compras puede emplear este programa para
hacer los pedidos a los proveedores.

Secundarios: Reportes de excepción (artículos
que requieren la atención de la gerencia para tener la
cantidad correcta de materiales durante cada periodo. Por lo
general son errores de informe, pedidos tardíos,
entre otros.), reportes de desempeño y de
plantación.

2.4.4     PRM
II

Desde principios de los años
ochenta se usó el término PRM II para abarcar al PRM
con otras técnicas adicionales, corrigiendo así las
fallas MRP. Entre estas técnicas se encontraban la
planeación de los negocios y de la producción, la
planeación de los requerimientos de capacidad y el control
de piso de la fábrica.

Sipper (citado por
Casañas, 2001) define como:
လun sistema de planeación,
programación y control basado en la computacióná€.
(p.49) Proporciona a la administración una
herramienta para planear y controlar sus actividades de
manufactura y las operaciones de apoyo, obteniendo un nivel
más alto de satisfacción del cliente y reduciendo, al
mismo tiempo, los costosá€

El propósito inicial fue el de planificar y
supervisar todos los recursos de una empresa de manufactura, a
través de un sistema de ciclo cerrado capaz de generar
cifras financieras. Un segundo propósito fue el de simular
el sistema de manufactura. En la actualidad se le considera como
un sistema total que abarca toda la empresa.

El software es el corazón del PRM II. La
integración de la
información ocurre a través del software. Esta
integración depende del número de módulos usados
(los módulos son cuentas por pagar, cuentas por cobrar,
conciliación bancaria, contabilidad general, control de
inventarios, órdenes de compra, lista de materiales,
estimaciones, documentación de fábrica, requerimientos
netos, planeación de la capacidad, planeación de
recursos y programación del trabajo en proceso,
seguimiento de lotes y costo del trabajo). Entre los principales
beneficios que ofrece el sistema PRM II se pueden
citar:

– Es una técnica muy potente.

– Produce un mayor índice de rotación de
inventarios.

– Garantiza un alto porcentaje de promesas de entrega
cumplidas.

Ocasiona un menor porcentaje de las órdenes que
requieren dividirse como consecuencia de materiales no
disponibles.

2.4.5    
Justo-a-tiempo

Justo a Tiempo (Just-in-Time) es una metodología japonesa
(Yasuhiro, 1998) que se viene utilizando desde principios de la
década del 70 en numerosas industrias japonesas. Toyota fue
la pionera en su desarrollo e implementación, originalmente
Justo a Tiempo se centraba en una producción que cumpliera
con precisión las exigencias de los clientes en cuanto a los
tiempos de entrega, calidad sin defectos y la cantidad justa,
tanto para el cliente final como para la consecución de otro
proceso en la línea de producción.

De acuerdo con Bañegil (2000), actualmente el
sistema Justo a Tiempo consta de un proceso para alcanzar la
excelencia en la industria manufacturera que se centra en la
supresión continua de todo aquello que implique un
desperdicio, entendiendo esto como todo lo que no agrega valor al producto final. Esto
se logra colocando el material exacto al lugar indicado en el
momento preciso (ni antes ni después). Cada una de las
operaciones debe estar perfectamente sincronizada con todas las
que se relaciona (anterior o posterior).

De tal forma, que antes de aplicar el método Justo
a Tiempo habrá mucho inventario en la cadena de suministro, lo cual
no hace tan notorias las ineficiencias de los procesos y las
áreas problemáticas. En la misma medida que baje el
nivel de inventario, los puntos débiles comenzarán a
notarse. En un momento determinado cuando el nivel de inventario
se estabilice se realizan una serie de procesos con la finalidad
de reducir y/o eliminar cada una de las cosas que restan o no
agregan valor al producto.

Una vez eliminados estos problemas, el nivel de
inventario continuará bajando, de manera que sobresalgan
nuevas imperfecciones. Es entonces cuando todos los esfuerzos son
concentrados en eliminar tales imperfecciones. El proceso
continúa hasta que el nivel de inventario baje hasta lo
máximo posible sin que se evidencie ninguna
imperfección.

En definitiva, el método Justo a Tiempo busca
lograr sistemas de producción y
distribución capaces de reducir los lapsos de
producción desde la entrada de la materia prima hasta la
terminación del producto, para ajustarse a las fluctuaciones
de la demanda, evitar desequilibrios de existencias, excesos de
equipos y personas, y disminuir costos a través de la
supresión de procesos innecesarios o
contraproducentes.

Aunque el concepto de Justo a Tiempo
(Bañegil, 2000) se desarrolló originalmente para la
industria manufacturera, sus funciones de distribución
física son efectivas en
cualquier tipo de organización involucrada en la cadena de
suministro. En tal sentido, el autor citado señala que Justo
a Tiempo tiene cuatro objetivos específicos:

– La producción de bienes que el cliente
requiere.

– La producción de bienes cuando el cliente los
requiere;

– La producción de bienes de perfecta
calidad.

– La extinción de pérdidas

Justo a Tiempo asegura la llegada de la materia prima a
la planta de procesamiento en el momento justo en que es
requerido para la fabricación del producto. Para que Justo a
Tiempo funcione, debe existir una coordinación impecable de
los programas de producción entre los proveedores y el
fabricante, de manera que ambos puedan cumplir la demanda aunque
mantengan inventarios reducidos.

Por otro lado, la aplicación de un programa Justo a
Tiempo comúnmente contiene cierta cantidad de factores
complementarios, de los cuales de acuerdo con Bañegil (2000)
pueden mencionarse los siguientes:

– Planificación del arrastre: Es cuando la
producción se hace con base en la demanda y no en la oferta,
por tanto, los materiales que se necesitan para la
producción de un lote determinado son tomados de los
proveedores, lo que conlleva a la eliminación de los
inventarios por este concepto.

– Producción mixta: Aquí se procesan los
productos cuando se reciben los pedidos. Esto igualmente, elimina
inventarios y mejora los flujos de efectivo, al tiempo que
favorece que la producción se oriente a lo que está
siendo requerido.

– Pronta fijación de tiempos: Se invierte en
sistemas y equipos que favorecen una producción de
diferentes productos.

– Mantenimiento preventivo: Asegura
la continuidad de la producción.

– Diseño de planta
revisado: Se rediseña la planta para reducir al máximo
la manipulación y el traslado.

– Control de calidad total:
Sistemas para detectar y corregir defectos en la fuente del
problema.

Las empresas que negocian con organizaciones que han adoptado
Justo a Tiempo encontrarán que surgen nuevos retos y
oportunidades, de manera que los efectos más comunes de
Justo a Tiempo según Hay (2000) son:

– Control de calidad: El comprador exige que el
proveedor haya realizado una estricta supervisión de la calidad
antes de la entrega de los materiales o componentes. Esto reduce
costos de compra puesto que parte de los procesos de control de
calidad son transferidos al proveedor.

– Entregas confiables y frecuentes: Para mantener los
inventarios en su mínima expresión, los fabricantes
solicitan entregas frecuentes, quienes también exigen que
los proveedores cumplan con precisión clínica los
tiempos de entrega pactados y pueden sancionarlos por la
realización de entregas tempranas o tardías.

– Reubicación: Es posible que los proveedores deban
reubicar sus instalaciones para acortar las distancias entre sus
almacenes y los clientes, con
la finalidad de satisfacer puntualmente y de manera confiable los
pedidos hechos con poca anticipación.

– Nueva tecnología: Es muy posible que se necesite
invertir en nueva tecnología para lograr las metas de
producción y calidad de los bienes y servicios que requiere
el cliente.

– Proveedor único: Justo a Tiempo requiere que
proveedores y clientes trabajen estrechamente con relación a
los controles de costos, el desarrollo y el diseño del
producto, así como en las mejoras de los métodos de
producción.

– Ingeniería del valor:
Justo a Tiempo busca reducir el costo e incrementar el
mejoramiento de la calidad. Con esta finalidad, un cliente
estudiará detalladamente sus propias transacciones
comerciales y exigirá también a sus proveedores la
reducción de costos de sus productos manteniendo o mejorando
la calidad de los suministros.

2.4.6     MEPI (MODELO
ESTRATEGICO DE PLANIFICACION DE INVENTARIOS)

Es un instrumento gerencial valioso y básico para
la planificación y el control de los inventarios, bajo
condiciones e incertidumbres propias de países
latinoamericanos. Su desarrollo, iniciado en el año 1965 y
culminado en 1991, pasó a través de importantes
empresas de manufactura venezolanas. En 1993, Casañas
presenta el trabajo terminado en una
publicación de la Universidad Católica
Andrés Bello y, desde
entonces, ha pasado a formar parte del Pénsum de Ingeniería Industrial,
además de haber sido implantada en varias empresas como
resultado de trabajos especiales de grado de los estudiantes. Su
sencillez y su gran facilidad para ser implantado, ha permitido
que hoy se constituya como una herramienta de trabajo en empresas
productivas y en empresas de servicio (hospitales, hoteles y empresas de telecomunicaciones).

MEPI está diseñado para cumplir con dos
objetivos generales:

1. Controlar los inventarios con existencias suficientes
para no perder ventas o alterar la producción. En otras
palabras, asegurar que ninguna venta se perderá por
inexistencias de productos terminados, ni paradas de la planta
por inexistencias de materias primas.

2. Reducir la inversión en inventarios
estáticos, o lo que es lo mismo, velar por que los niveles
de inventario de materias primas, materiales en proceso o
productos terminados se mantengan lo más bajo
posible.

Además de cumplir con estos dos objetivos
generales, MEPI persigue los siguientes objetivos
específicos:

1.        
Controlar el número y la calidad de proveedores actuales y
potenciales.

2.        
Contratar las características de cada proveedor (capacidad
de su planta, precio y nivel de servicio).

3.        
Controla los tiempos de entrega (tiempos para procesar
órdenes de producción y de compra).

4.        
Controlar los niveles de calidad de las materias primas ofrecidas
por los proveedores.

5.        
Controlar el continuo incremento de los precios de materias
primas, al negociar por períodos anuales en lugar de pedidos
de uno a tres meses.

6.        
Controlar las limitaciones de tamaño de los lotes
mínimos que elaboran y entregan los proveedores.

7.        
Enfrentar las características especiales de las ventas
(promociones, cambios de presentación, nuevos productos,
estacionalidad, entre otros).

8.        
Contar con suficiente capacidad de reacción, sobre la
marcha, ante desajustes financieros originados por medidas
gubernamentales y que afectan los costos de producción
(aumentos nacionales de sueldos y salarios, cambios en
los aranceles, nuevos impuestos, control de cambio, entre
otros).

9.        
Controlar el posible efecto de condiciones cíclicas o al
azar no previsto (paros, huelgas, accidentes, mal tiempo, entre
otros).

10.      
Brindar elementos que ayuden a formular estrategias para
enfrentar inflación, devaluación de la moneda,
incremento en las tasas activas, entre otros

11.      
Definir métodos alternos para el cálculo de los lotes
económicos de los productos que elabora la
empresa.

12.      
Planificar el espacio destinado al almacenamiento de materias
primas y productos terminados, a fin de lograr la mejor
utilización del mismo.

13.      
Mejorar la productividad de la
planta.

14.      
Planificar y controlar el flujo de caja resultante del proceso de
adquisiciones.

15.      
Planificar y controlar los requerimientos de mano de obra directa
a corto, mediano y largo plazo.

16.      
Planificar y controlar los requerimientos de equipos a corto,
mediano y largo plazo.

17.      
Conocer el valor del inventario total de la empresa, al cierre de
cada período mensual, a fin de determinar el índice de
rotación de inventario y lograr una mejora
inmediata.

MEPI es un modelo de cantidad fija (Q0), que se activa
de acuerdo con las necesidades determinadas en el plan maestro de
producción (para ordenar la fabricación de un
artículo propio) o del programa general de compras (para
adquirir una materia prima). Es igualmente efectivo con productos
de demanda independiente, como en materias primas con demanda
dependiente. Su óptima utilización se logra con
productos cuyo comportamiento en el mercado
sea de naturaleza estacional.

2.4.7     Proceso de
Compras

De acuerdo con Ballou (2004), el proceso de compras
involucra la adquisición de materias primas, suministros y
componentes para la organización. Las actividades asociadas
con este proceso incluyen lo siguiente:

– Seleccionar y calificar proveedores.

– Evaluar el desempeño del proveedor.

– Negociar contratos.

– Comparar precio, calidad y servicio.

– Contratar bienes y servicios.

– Programar compras.

– Establecer las condiciones de venta.

– Evaluar el valor recibido.

– Medir la calidad que proviene del exterior, si esto no
es responsabilidad de control de
calidad.

– Predecir el precio, servicio y en ocasiones los
cambios de demanda.

– Especificar la forma en la que se recibirán los
bienes.

De manera que el proceso de compra afecta de manera
indirecta el flujo de bienes dentro del canal de suministros
físico. Las decisiones relacionadas con la selección de
los puntos de envío del proveedor, la determinación de
las cantidades de compra, el momento oportuno del flujo de
suministros, y la selección de la forma y los métodos
de transportación del producto son algunas de las decisiones
importantes que afectan los costos de logística.

Por otro lado, las actividades relacionadas con la
negociación de contratos, la evaluación del
desempeño del proveedor, el aseguramiento de calidad y
el análisis de valor no tienen influencia directa sobre el
movimiento y almacenamiento de
bienes dentro del canal de suministros. En consecuencia, es justo
decir que el proceso de compra no debe ser responsabilidad
completa del encargado de la logística. Sin embargo, la
interrelación entre las compras y las actividades de
movimiento y almacenamiento puede ser sustancial. Por tanto, la
discusión se enfoca en aquéllas actividades de compra
más relacionadas con los flujos de producto.

DESARROLLO DEL PROYECTO

Para ilustrar lo expuesto anteriormente, se incluyen
informaciones provistas por una empresa comercializadora de
vinos, cuyo nombre no se menciona por razones prácticas,
pues solo se enuncia de forma genérica y a manera de
ejemplo. Las cifras e ítems contenidos en los siguientes
cuadros y gráficos, son el
resultado de la investigación documental
realizada por el autor del presente estudio.

Antes de presentar las cifras correspondientes a la
clasificación ABC, realizadas por la empresa en
cuestión, se expone de forma resumida el proceso de compras
que se lleva a cabo:

– El Departamento de Almacén revisa las existencias
del producto

– El Departamento de Almacén elabora la
requisición de compra.

– El Departamento de Almacén lleva la
requisición de compra al Departamento de Compras y
Suministros.

– El Departamento de Compras y Suministros selecciona al
proveedor.

– El Departamento de Compras y Suministros elabora la
orden de compra.

– El Departamento de Compras y Suministros entrega la
orden de compra al proveedor.

– El Proveedor surte la orden de compra.

– El Departamento de Almacén recibe e inspecciona
la mercancía.

Asimismo, debe tomarse en cuenta que en este caso, en el
proceso de compra están involucrados:

– Empresa: Departamento de Almacén,
Administración, Compras y Suministros.

– Proveedores (Argentina, Chile, Italia)

– Transportistas (Compañías de
cargo)

Figura 9

Proceso de Compra

Cuadro 1

Clasificación ABC por Uso.

Fuente: Elaboración propia

En la Figura 8 se representa la clasificación ABC
que se obtuvo de multiplicar el consumo anual de cada
artículo por el precio unitario de cada uno, para luego
ordenar estos resultados de mayor a menor y sacar el porcentaje
acumulado del uso anual versus el porcentaje acumulado de
artículos basado en el total de botellas.

Cuadro 2

Porcentaje Acumulado del Uso Anual

Fuente Elaboracion Propia

Figura 10. Grafica Clasificación
ABC

En la grafica se puede observar que alrededor de
48,68 por ciento de los artículos representan el 69,65
por ciento de uso, por lo que se centra el estudio en estos
artículos. Estos son los que se denominan artículos
A, luego están los B que representan aproximadamente el
21,07 por ciento de los artículos con un 21,80 por
ciento de uso y C que representan el 30,25 por ciento de los
artículos pero solo el 8,55  porciento de uso
anual, por lo que no son impactantes en cuanto a costo y
movimiento para la empresa.

A continuación se presenta los cuadros 3 y 5,
que indican los porcentajes según los número de
artículos y según su costo que representa cada
grupo y sus respectivas figura 9 y 10, en ellas se observa el
impacto que tienen los artículos A siendo un numero
representativo con respecto al global.

Cuadro 3

Clasificación ABC por cantidad de botellas
en stock

Fuente: Elaboración Propia

Cuadro 4

Porcentajes de articulos relacionados a la
clasificación ABC

Fuente: Elaboración Propia

 En la Figura 9 se aprecia una
representación gráfica de los porcentajes de
los artículos según la cantidad de
botellas.

Figura 11. Porcentaje de la clasificación
ABC según número de artículos.

Fuente: Elaboración propia.

A partir de los datos presentados en el Cuadro
2, puede observarse que de acuerdo con la
distribución de inventarios por valor del sistema
ABC, los ítems que entran (por cantidad de botellas)
en la categoría A son: Malbec (Viña Amalia),
Quimera (Achaval Ferrer) y Malbec (Achaval Ferrer), lo
cual representa un cuarenta y ocho coma sesenta y ocho
(48,68%) del total de unidades; Cabernet Sauvignon
(Calina), Extra Dry Azul (Foss Marai) y Extra Dry Rojo
(Foss Marai) pertenecen a la categoría B (21,07%);
Cabernet Sauvignon (Viña Amalia), Chardonay
(Viña Amalia y Calina), Carmenere (Calina), Merlot
(Calina) y Brut (Foss Marai) entran en la categoría
C (30,25%).

Cuadro 5

Clasificación ABC por costo de
productos

Fuente: Elaboración propia

Cuadro 6

Porcentajes de artículos según su
costo

Fuente: Elaboración propia

Figura 12. Porcentaje de la
clasificación ABC según el costo de
artículos.

Fuente: Elaboración propia.

Puede observarse en el Cuadro 4, que de
acuerdo con la distribución de inventarios por
valor del sistema ABC, los ítems que entran (por
costo de productos) en la categoría A son:
Quimera (Achaval Ferrer), Malbec (Foss Marai) y Cuvee
(Foss Marai), lo cual representa un cincuenta coma
veinticuatro por ciento (59,24%) del total;
Extra Dry Azul (Foss Marai), Extra Dry Rojo
(Foss Marai) y Brut (Foss Marai)
pertenecen a la categoría B (21,58%); Cabernet
Sauvignon (Viña Amalia y Calina), Malbec
(Viña Amalia), Chardonay (Viña Amalia y
Calina), Carmenere (Calina) y Merlot (Calina) entran
en la categoría C (28,18%).

Cuadro 7

Porcentaje de artículos según
su uso relacionados a la clasificación
ABC

Fuente: Elaboración
propia.

En la Figura 11. Se aprecia una
representación gráfica de los porcentajes
de artículos según su uso.

Figura 13. Porcentaje de la
clasificación ABC según su uso
(ANUAL)

Fuente: Elaboración
propia.

De acuerdo a los datos presentados en el
cuadro 6, con la distribución de inventarios
por valor del sistema ABC, los ítems que
entran (porcentaje según su uso) en la
categoría A son: Malbec (Viña Amalia),
Quimera (Achaval Ferrer) y Malbec (Achaval Ferrer)
lo cual representa un veintitrés coma cero
ocho por ciento (23,08%) del total;
Cabernet Sauvignon (Calina), Extra Dry Azul
(Foss Marai), Extra Dry Rojo (Foss Marai),
Brut (Foss Marai) y
Cuvee (Foss Marai)
pertenecen a la categoría B (38,46%); y
Cabernet Sauvignon (Viña Amalia), Chardonay
(Viña Amalia y Calina), Carmenere (Calina) y
Merlot (Calina) entran en la categoría
C.

Cuadro 8

Clasificación ABC
priorizada