Cuadro de Mando Integral (CMI) (Balanced Scorecard – BSC en inglés) (página 2)

La medición es la disciplina, la
manera en que los resultados se comunican a la
organización, si medimos el clima
organizacional, la satisfacción del cliente, la
excelencia de los procesos y el
valor
intrínseco de la empresa, se
entenderá que se está enfocando la organización al corto, mediano y largo
plazo.

Los planes de acción se convierten en los productores
de más bajo costo; la
innovación, la satisfacción del
cliente, la excelencia de los procesos, las alianzas de negocios, se
alinean y entienden en conjuntos no
separados o inconexos.

El Balanced
Scorecard del más alto nivel – mapa de la estrategia y
tablero balanceado – sirve para
desplegar la estrategia en la empresa
interna y la extendida –
clientes,
proveedores,
accionistas y personal – lo
cual facilita objetivos y
planes estratégicos en común y responsabilidades
compartidas.

Para llevar a la práctica el Balanced Scorecard
es indispensable el involucramiento desde el más alto
nivel y organizar el esfuerzo en equipo de trabajo.

1. Como con cualquier concepto
   nuevo, existen seguidores, pero también detractores
   del mismo. El antecedente más reconocido del Balanced
   Scorecard es el Tableau de Bord surgido en Francia,
   el cual presentaba indicadores
   financieros y no financieros para controlar los
   diferentes procesos de negocios.

   Desde la década de los sesenta
   existían diferentes acercamientos para el control de
   los procesos de negocios. La idea siempre giraba en torno a
   seleccionar un conjunto de indicadores que pudieran ser construidos para
   apoyar la gestión, solo que normalmente las
   áreas de negocio eran definidas y fijas. De hecho, los
   acercamientos entre compañías muy
   específicas, no como parte de una cultura
   general que comenzara a extenderse.

   Balanced Scorecard (BSC) fue presentado en el
   número de Enero/Febrero de 1992 de la revista
   Harvard Business Review, con base a un trabajo realizado para
   una empresa
   de semiconductores (Analog Devices Inc.). Sus
   autores, Robert Kaplan y David
   Norton, plantean que el CMI es un sistema de
   administración o sistema administrativo
   (Management system), que va más allá de
   la perspectiva financiera con la que los gerentes acostumbran
   evaluar la marcha de una empresa.

   Sin embargo, la técnica del Balanced
   Scorecard no es un mero Tablero de Comando al que se
   le han incorporado elementos "soft". Es en cambio, un
   poderoso vehículo para comunicar a todos los niveles
   de la organización, la misión, la visión, la
   estrategia, las metas y los objetivos encadenándolos
   unos con otros y amalgamando prioridades de corto plazo (ej.
   facturación del mes), con otras de largo alcance (ej.
   certificación ISO)
   vitales para la adaptación y supervivencia de la
   organización. Con todo lo anterior el Balanced
   Scorecard ayuda a los administradores a tener una mirada
   global de las prestaciones del negocio.

   La implantación de un Balanced Scorecard hace
   operativa a la estrategia, que deja de ser un concepto
   disociado de la gestión diaria, para integrarse de
   pleno en ella. A diferencia de los sistemas
   transaccionales (mediante los cuales se registran las
   operaciones), los sistemas de Balanced
   Scorecard manejan conceptos, tendencias y eventualmente
   indicadores numéricos, que presentados en forma
   simple, oportuna y homogénea, permiten que toda la
   organización sincronice sus esfuerzos en procura de
   los mismos objetivos.

   Según el libro "The
   Balanced ScoreCard: Translating Strategy into Action",
   Harvard Business School Press, Boston, 1996:

   "el BSC es una herramienta revolucionaria para
   movilizar a la gente hacia el pleno cumplimiento de la
   misión, a través de canalizar las
   energías, habilidades y conocimientos
   específicos de la gente en la organización
   hacia el logro de metas estratégicas de largo plazo.
   Permite tanto guiar el desempeño actual como apuntar el
   desempeño futuro. Usa medidas en cuatro
   categorías -desempeño financiero, conocimiento del cliente, procesos internos de
   negocios y aprendizaje y
   crecimiento- para alinear iniciativas individuales,
   organizacionales y trans-departamentales e identifica
   procesos enteramente nuevos para cumplir con objetivos del
   cliente y accionistas. El BSC es un robusto sistema de
   aprendizaje para probar, obtener realimentación y
   actualizar la estrategia de la organización. Provee el
   sistema gerencial para que las compañías
   inviertan en el largo plazo -en clientes, empleados, desarrollo
   de nuevos productos
   y sistemas más bien que en gerenciar la última
   línea para bombear utilidades de corto plazo. Cambia
   la manera en que se mide y gerencia
   un negocio".

2. Inicios de
   Balanced Scorecard
3. Cinco
   propósitos fundamentales

• Traducir la estrategia a términos
  operativos.
• Alinear la organización con la
  estrategia.
• Hacer que la estrategia sea el trabajo
  diario de todo el mundo.
• Hacer de la estrategia un proceso
  continuo.
• Movilizar el cambio mediante el liderazgo de
  los directivos.

1. ¿Qué hace al Balanced
   Scorecard más atractivo ante otras herramientas?

Los programas de
mejoras prácticas como Six Sigma, EFQM, BEM, TQM, ABM,
entre otras, se enfocan principalmente en las operaciones y
procesos, dejando de lado la estrategia de la empresa, en otras
palabras enseñan a pescar pero no saben dónde
hacerlo. El Balanced Scorecard ayuda a determinar cuáles
de las herramientas generan el mayor impacto en los negocios y
por ende en la estrategia de la empresa.

Esta herramienta en pocos años ganó
espacio como una metodología de management enfocada a la
implementación y ejecución de estrategias y se
difundió en Europa, Oceanía y
Asia. Por eso
esta herramienta se ha convertido de un sistema de indicadores en
una forma de generar valor.

Otros beneficios de esta herramienta son:

• Alineación de los empleados hacia la
  visión de la empresa.
• Comunicación hacia todo el personal de los
  objetivos y su cumplimiento.
• Redefinición de la estrategia con base a
  resultados.
• Traducción de la visión y estrategias
  en acción.
• Favorece en el presente la creación de valor
  futuro.
• Integración de información de diversas áreas de
  negocio.
• Capacidad de análisis.
• Mejoría en los indicadores
  financieros.
• Desarrollo laboral de los
  promotores del proyecto.

1. Perspectivas

En plena búsqueda de una gestión
empresarial óptima, surge la necesidad de instrumentar
diversos postulados teóricos que han emergido en las
últimas décadas. En el Cuadro de Mando
Integral (CMI) o Balanced Scorecard, según su nombre
en inglés,
se conjugan los indicadores de medición de resultados, con
indicadores financieros y no financieros, de los elementos
fundamentales considerados en la planeación
estratégica.

La información básica a estudiar proviene
de fuentes
cuantitativas y cualitativas, según la óptica
esencial de los objetivos estratégicos de la
organización, tales como:

• Perspectiva Financiera (a corto plazo)
• Perspectiva del cliente
• Perspectiva de los procesos internos.
• Perspectiva del Aprendizaje-Crecimiento.

1. Perspectiva financiera. En general, los
   indicadores financieros están basados en la contabilidad de la Compañía, y
   muestran el pasado de la misma. El motivo se debe a que la
   contabilidad no es inmediata (Al emitir un proveedor una
   factura,
   la misma no se contabiliza automáticamente), sino que
   deben efectuarse cierres que aseguren la completitud y
   consistencia de la información. Debido a estas
   demoras, algunos autores sostienen que dirigir una
   Compañía prestando atención solamente a indicadores
   financieros es como conducir a 100 km/h mirando por el espejo
   retrovisor.

Como hemos dicho la perspectiva financiera sola no
mejora la satisfacción del usuario y en consecuencia, no
es garantía para el futuro de la empresa. Pero,
mejorar el performance en la generación de
productos/servicios y
la satisfacción de clientes no genera necesariamente
mejoras financieras, si no se toman las acciones
necesarias para capitalizar logros. Como ejemplo tenemos que
una gran compañía en electrónica tuvo los siguientes logros en
el período 1987-1990:

-El porcentaje de defectos cayó de 500 en un
millón a 50.

-La entrega a tiempo
mejoró de 70% a 96%

-Los volúmenes en el tiempo se duplicaron
pero, ello no se reflejó financieramente y el valor de
sus acciones cayó a la tercera parte del que
tenían en julio 1987 (Kaplan y Norton, 1992) los logros
en el "performance" interno y en la satisfacción de los
clientes deben ser seguidos por acciones adecuadas para
mejorar los índices financieros

Algunos indicadores frecuentemente utilizados
son:

• Índice de liquidez
• Índice de endeudamiento
• Índice DuPont
• Índice de rendimiento del capital
  invertido

1. El conocimiento de los clientes y de los procesos
   que más valor generan es muy importante para lograr
   que el panorama financiero sea próspero. Sin el
   estudio de las peculiaridades del mercado
   al que está enfocada la empresa no podrá
   existir un desarrollo
   sostenible en la perspectiva financiera, ya que en gran
   medida el éxito financiero proviene del aumento
   de las ventas,
   situación que es el efecto de clientes que repiten
   sus compras
   porque prefieren los productos que la empresa desarrolla
   teniendo en cuenta sus preferencias

   Una buena manera de medir o saber la perspectiva
   del cliente es diseñando protocolos básicos de atención
   y utilizar la metodología de cliente
   incógnito para la velación del personal en
   contacto con el cliente (PEC).

   Usualmente se consideran cuatro categorías,
   a saber:

   – Tiempo

   – Calidad

   – Performance y servicio

   – Costo (precio
   es sólo parte del costo), otras partes son: Transporte, tiempo perdido entre fallas,
   etc.)

    Los instrumentos que usualmente se utilizan
   para obtener el valor de tales indicadores son entrevistas y encuestas:

   – Hechas por la misma empresa.

   – Hechas por un tercero independiente.

   

   Ejemplo de perspectiva de los clientes de una
   empresa basado en semiconductores es el que muestra
   en la Figura adjunta. (Basado en uno dado por Kaplan y
   Norton, 1992).

2. Perspectiva del cliente. Para lograr el
   desempeño financiero que una empresa desea, es
   fundamental que posea clientes leales y satisfechos, con ese
   objetivo
   en esta perspectiva se miden las relaciones con los clientes
   y las expectativas que los mismos tienen sobre los negocios.
   Además, en esta perspectiva se toman en cuenta los
   principales elementos que generan valor para los clientes,
   para poder
   así centrarse en los procesos que para ellos son
   más importantes y que más los
   satisfacen.
3. Perspectiva de Procesos.
   Analiza la adecuación de los procesos internos de la
   empresa de cara a la obtención de la
   satisfacción del cliente y conseguir altos niveles de
   rendimiento financiero. Para alcanzar este objetivo se
   propone un análisis de los procesos internos desde una
   perspectiva de negocio y una predeterminación de los
   procesos clave a través de la cadena de
   valor.

Se distinguen cuatro tipos de procesos:

• Procesos de Operaciones. Desarrollados a
  través de los análisis de calidad y
  reingeniería. Los indicadores son los
  relativos a costes, calidad, tiempos o flexibilidad de los
  procesos.

• Procesos de Gestión de Clientes.
  Indicadores: Selección de clientes, captación
  de clientes, retención y crecimiento de
  clientes.

• Procesos de Innovación (difícil de
  medir). Ejemplo de indicadores: % de productos
  nuevos, % productos patentados, introducción de nuevos productos en
  relación a la competencia.

• Procesos relacionados con el Medio
  Ambiente y la Comunidad.
  Indicadores típicos de Gestión
  Ambiental, Seguridad e
  Higiene y Responsabilidad Social
  Corporativa.

Es evidente que la satisfacción de los clientes
es efecto de procesos, decisiones y acciones que ocurren dentro
de la empresa. En consecuencia, hay que atender a estos, para
mejorar aquellos. En consecuencia, hay que centrar la
atención en los procesos que más afectan la
satisfacción de los clientes, y en las ventajas
competitivas de la empresa. Ejemplo de la perspectiva de
aprendizaje e innovación de la misma empresa de
semiconductores, se puede observar en la Figura 11.

1. Perspectiva de la innovación y el
   aprendizaje. El modelo
   plantea los
   valores de este bloque como el conjunto de drivers del
   resto de las perspectivas. Estos inductores constituyen el
   conjunto de activos
   que dotan a la organización de la habilidad para
   mejorar y aprender. Se critica la visión de la
   contabilidad tradicional, que considera la formación
   como un gasto, no como una inversión.

La perspectiva del aprendizaje y mejora es la menos
desarrollada, debido al escaso avance de las empresas en este
punto. De cualquier forma, la aportación del modelo es
relevante, ya que deja un camino perfectamente apuntado y
estructura
esta perspectiva. Clasifica los activos relativos al aprendizaje
y mejora en:

• Capacidad y competencia de las personas
  (gestión de los empleados). Incluye indicadores de
  satisfacción de los empleados, productividad, necesidad de
  formación…

• Sistemas de información (sistemas que
  proveen información útil para el trabajo).
  Indicadores: bases de
  datos estratégicos, software
  propio, las patentes y copyrights…

• Cultura-clima-motivación para el
  aprendizaje y la acción. Indicadores: iniciativa
  de las personas y equipos, la capacidad de trabajar en
  equipo, el alineamiento con la visión de la
  empresa.

Esta perspectiva es poco flexible y fuente de dudas ya
que se basa en la utilización de activos intangibles. Lo
que en toda compañía no es siempre la lógica
de negocios. En algunas compañías como las mineras
los recursos
tangibles son preponderantes en vez de los intangibles, por lo
que no se trata de copiar y pegar tratando de encajar este modelo
en todas las empresas. Pueden existir más o menos
perspectivas del BSC (Cuadro de mando Integral) (Aportado por
Miguel Retamales).

Las perspectivas de clientes e interna del negocio
ayudan al logro de objetivos del presente, pero los
objetivos son usualmente dinámicos, en un medio
ambiente
cambiante e incierto. En consecuencia es necesario desarrollar
capacidad de aprendizaje e innovación para el éxito
en el futuro. Con ello se posibilita una continua mejora
en la habilidad de crear nuevos productos, nuevos mercados, lograr
nuevos clientes, superar eficiencias, etc.

Ejemplo de la perspectiva de aprendizaje e
innovación de la misma empresa de semiconductores, se
puede observar en la Figura adjunta.

1. 1. La parte tangible se refiere
      a crear, con base al soporte tecnológico de la
      entidad, un tablero de control similar – en principio – al
      de un piloto de avión.
      Una primera característica de la
      metodología consiste en delinear en dicho tablero
      una hoja de ruta entre el cúmulo de objetivos
      (estratégicos y operativos) de la
      empresa.

   Los estratégicos estarán contenidos en
   el tablero de control principal, y los operativos
   serán gestionados indirectamente, pues se
   creará una segunda causalidad pero esta vez en tres
   dimensiones, hacia adentro.

   Es decir, los estratégicos estarán en
   el "menú principal", y los operativos, "haciendo clic"
   en los diferentes íconos de dicho
   menú.

   Una segunda característica es que se
   le da peso a lo no financiero (recursos
   humanos, nivel de automatización, eficiencia de
   los procesos internos, relación con los clientes) sin
   perder de vista que la salud financiera
   sostenible en el tiempo sigue siendo la meta para
   una entidad lucrativa.

   El modelo de Kaplan y Norton habla de 4 perspectivas
   básicas desde donde se debe analizar la
   empresa:

   Gente y Sistemas -> Procesos Internos ->
   Clientes -> Finanzas

   Una tercera característica
   es que, una vez diseñada esta causalidad entre
   objetivos financieros y no financieros, se debe empezar a
   formular indicadores.

   No se puede gestionar lo que no se puede medir es
   uno de los mensajes principales del BSC. Se promueve la
   generación de indicadores. Debiendo ser la meta de
   todo gerente
   maximizar la generación de valor para el accionista,
   debemos entender cómo es que se genera el
   valor.

   El valor no solo se genera con el capital tangible
   (indicadores financieros y/o relacionados al manejo de stock)
   sino cada vez con mayor peso a través del capital
   intangible, el mismo que se mide a través de los
   llamados indicadores blandos (indicadores que miden el
   talento de las personas, la solidez de la cultura
   organizacional, la relación con los proveedores,
   con nuestros empleados, etc).

   Una cuarta característica consiste en
   que es recomendable gestionar ambos tipos de indicadores
   (duros y blandos) con gerenciamiento visual, tipo semáforo. Es decir, manejo de
   escenarios para cada uno de ellos, donde "verde" es el rango
   deseado para cada indicador y "rojo" es el escenario
   pesimista del mismo, pasando por el "ámbar". Cabe
   precisar que no todo gerenciamiento visual es balanced
   scorecard:

   Monitorear una consola de luces sin ningún
   orden entre ellas, sin ninguna causalidad, puede ser hasta
   peligroso. Imaginemos que tenemos 4 luces en una
   consola.

   Una de ellas monitorea nuestra salud financiera;
   otra, el grado de satisfacción de nuestros clientes;
   otra, la fluidez de nuestros procesos internos y, la
   última, la satisfacción de nuestra gente.
   Imaginemos ahora que tres de esas luces están en verde
   y sólo una en rojo. Alguien podría decir que se
   está al 75% de lo esperado, pero no es
   así.

   Se podría estar a punto de quebrar si es que
   los clientes están en "verde" (se les está
   vendiendo bajo el punto de
   equilibrio), gente también está en "verde"
   (se está pagando por encima de las posibilidades de la
   empresa), procesos también en "verde", y finanzas
   en "rojo". Queda claro que la compañía
   estaría con serios problemas
   financieros.

   Entonces, debe quedar claro también que la
   analogía que normalmente se hace del BSC con el
   tablero de control de un piloto de avión es
   sólo para entender en principio la idea general, no
   así para tomarla al pie de la letra.

   Un tablero de control de piloto de avión es
   una consola que utiliza gerenciamiento visual pero no llega a
   ser un balanced scorecard.

   Una quinta característica es el
   soporte tecnológico que el BSC necesita.
   El Tableau du Bord fue el antepasado del Balanced Scorecard
   en los años 60.
   Se parecía al actual BSC en que intentaba reunir en un
   solo tablero toda la información estratégica.
   Sin embargo, hay una enorme diferencia entre ambos:
   El input de datos en
   dicho tablero era hecho por el gerente o por la secretaria
   del gerente.

   Se tuvo que esperar el desarrollo del mundo
   informático en los 90s para que ésta idea del
   management optimice sus potencialidades. Hoy en día,
   el Balanced Scorecard no es más producto
   del input de una persona
   (gerente o secretaria) sino más bien de toda la
   organización.

   Eso sí, se requiere que la empresa tenga un
   nivel de automatización adecuado al tamaño de
   la misma. Si bien para una empresa grande quizás sea
   necesario un módulo especial que se anexe al ERP
   (SAP,
   People Soft, Oracle,
   etc), para una empresa chica bastará adquirir alguno
   de los diferentes software especializados en BSC en el
   mercado y diseñados especialmente al alcance de dichas
   empresas.

   Cabe destacar que inclusive es viable aplicar BSC
   con excel y
   sus hojas dinámicas interrelacionadas (aprovechando la
   red interna
   de la compañía) vinculando indicadores de
   performance de un puesto a otro a lo largo del organigrama.

   Consolidando las 5 características del
   aspecto tangible del BSC tendremos que consiste en
   diseñar un tablero para el líder de la compañía que
   contenga una hoja de ruta entre los objetivos
   estratégicos y operativos (financieros y no
   financieros) acompañados de indicadores duros y
   blandos que son monitoreados con gerenciamiento visual en
   base al soporte tecnológico de la
   compañía.

   5.2. La parte intangible se refiere a que el
   Balanced Scorecard es más que el tablero de control
   diseñado.

   Es una nueva forma de gestionar la empresa que
   coloca a la estrategia en el centro del trabajo diario de
   todos los empleados. No es un sistema de
   información gerencial pues la información
   no es de propiedad
   de la gerencia de tal manera que los empleados puedan sentir
   que están siendo espiados por la gerencia con
   cámaras de video.

   Una situación así podría
   malograr el clima laboral. De lo que se trata es que cada
   empleado apoye a la generación de su propio "tablero
   de control", su propio scorecard, pero que éste
   esté alineado al balanced scorecard del líder
   de la compañía, a la vez que pueda gestionar el
   mismo, día tras día.

   Se deduce entonces que el empleado es perfectamente
   consciente de cómo se le está viendo. Se
   buscará trabajar con el manual de
   funciones, de tal manera que se pueda priorizar entre las
   funciones
   preestablecidas en dicho manual para
   cada empleado añadiendo las que no están
   contenidas en él pero actualmente realiza,
   práctica muy común en nuestro medio.

   Se buscará también generar indicadores
   de rendimiento pero no solamente las que monitoreen su
   aspecto funcional sino también temas tan importantes,
   y normalmente dejados al azar sin ninguna gestión,
   como trabajo en
   equipo, liderazgo, es decir, las competencias.

   De esto se desprende que el BSC sirve para pulir el
   manual de funciones al actualizarlo, pero también el
   organigrama, pues empleado que no se le encuentre indicadores
   de performance alineados con el BSC de la
   compañía simplemente no estará generando
   valor.

2. El BSC tiene una
   parte tangible y una parte intangible
3. Fortalezas del
   Modelo BSC

• Poderosa herramienta de gestión que permite
  implementar la estrategia utilizando una Hoja de Ruta de
  objetivos unidos en causalidad.
• Dichos objetivos estratégicos deben ser
  medidos a través de indicadores tipo semáforo para lograr un
  gerenciamiento visual.
• No se puede gestionar lo que no se puede medir…y
  mejor si es visualmente.
• Identifica las diferentes perspectivas de
  análisis de la empresa: Financiera – Clientes – Procesos
  Internos – Gente y Sistemas.
  Esta fortaleza es la que va a permitir al gerente poder
  complementar al BSC con poderosas herramientas funcionales de
  gestión.
• El BSC se puede implantar sin restricción
  alguna en una PYME.
• El BSC también se implementa en instituciones públicas estatales o
  locales.
• Esta metodología facilita la
  información y revisión de la estrategia,
  proporciona retroalimentación, traduce la
  visión y estrategias en acción.
• Se constituye en un agente de cambio.
• Facilita la
  comunicación, es un mecanismo integrador por el
  hecho de considerar las áreas más representativas
  de la empresa.
• Esta herramienta es aplicable a empresas de todos los
  tamaños.
• Permite controlar la operación
  económica de la empresa y tener una comunicación más directa con los
  empleados, para que todos tengan claro hacia dónde se
  dirige la compañía y cuál es el papel que
  deben cumplir para ayudarle a lograr el
  éxito.

1. Limitaciones
   del modelo BSC

• Los consultores por lo general buscan una
  implementación rápida, la cual no siempre es
  internalizada por los clientes. Mucho de ello es debido a lo
  limitado de los presupuestos
  para la formación y por lo general se entra de lleno a
  su implementación.
• Al igual que sucede con ISO, el consultor facilita
  formatos y ejemplos para facilitar la implementación que
  al final se convierten en una copia de lo que se les
  enseña, es la forma más fácil de salir de
  la presión
  que pone el consultor.
• Otra limitación es la falta de una
  visión clara de la alta gerencia lo cual algunas veces
  lo lleva a apartarse del proceso, dejándolo en manos de
  sus segundos.
• Algunas empresas adquieren un software y desean
  presurosos completar todas las plantillas que ahí le
  brindan sin tener muy claro la estrategia.
• Los autores Kaplan y Norton en su libro Aligment
  mencionan que algunos procesos se consideran muy verticales (de
  la alta dirección hacia los niveles inferiores),
  y por lo general las culturas organizacionales buscan un poco
  más de independencia, principalmente cuando existen
  diferentes unidades estratégicas de negocio.
• Otra limitación es la complejidad de los
  mapas
  estratégicos, pues no se describen por temas, sino que
  existe una mezcla de temas, y adicionalmente se cruzan muchas
  líneas entre distintos temas.
• Tratando de buscar desventajas, es cuando la
  estrategia se convierte en un plan escrito en
  piedra, el cual no puede alterarse, lo cual no es
  cierto.
• Tal vez la peor desventaja que existe no sólo
  para esta técnica sino para todas es que por lo general
  "nos enamoramos del modelo (BSC) y nos olvidamos del problema".
  Esto sucede cuando aparecen los puristas de la técnica,
  lo cual no sería malo si se tiene claro cuál es
  el propósito de un determinado elemento, pero por lo
  general no es así, entonces se hace porque así
  dice tal libro o tal consultor, sin que esto sea de alguna
  validez para lograr los resultados que la empresa
  desea.

1. Para una correcta implantación en las
   organizaciones, ésta debe de ser
   dirigida por el equipo ejecutivo de la organización,
   tener en cuenta que se trata de un proceso dinámico,
   es necesaria la participación de todos los miembros de
   la organización para la obtención de resultados
   satisfactorios, es un proceso de diálogo y comunicación para toda
   la organización, por lo que no debe ser visto como un
   mecanismo de control.

   Una vez definido el modelo de negocio y los
   indicadores de acción y resultados, es posible
   implementar el BSC de dos formas:

   2. Modelo de control y seguimiento. En caso
      de que la visión, estrategias e indicadores
      estén perfectamente definidos y acordados, el BSC
      puede implementarse como un tradicional modelo de
      análisis por excepción. Se da un
      seguimiento puntual sobre los avances en el logro de las
      estrategias con respecto a lo planteado y el BSC libera
      una cantidad de trabajo importante al directivo, al
      realizar análisis por excepción de aquellos
      procesos conocidos que, eventualmente, requieren de
      más tiempo para su análisis; un
      análisis que solo se da cuando no corresponden los
      datos con el objetivo.
   3. Modelo de aprendizaje organizativo y
      comunicación. En empresas donde no existe un
      acuerdo unánime, que están en crecimiento
      o se quiere aprovechar el potencial de los empleados
      sin perder el control de la empresa, el BSC no debe
      utilizarse como un modelo de control, sino como un
      modelo de aprendizaje, un modelo proactivo que
      enriquezca las definiciones originales. En este caso,
      los valores de los indicadores pueden
      aprovecharse para adecuar la estrategia planteada
      originalmente y, por extensión, los rumbos de la
      empresa. A diferencia del modelo de control, el
      estratega necesita constantemente analizar los
      indicadores y tomar decisiones que reorienten los
      esfuerzos para obtener máximos
      beneficios.

      Como mínimo tres meses para que
      esté listo. Pero luego podrían pasar
      entre 15 y 24 meses para lograr que los trabajadores se
      familiaricen con él porque es necesario cambiar
      el sistema de gestión del desempeño,
      medir y evaluar a cada uno de los empleados, comunicar
      todas las medidas de cambio en la organización e
      incluso cambiar los esquemas de compensación si
      es necesario. A esto se suman los requerimientos
      tecnológicos. Y los resultados económicos
      en el primer semestre, pero lograr una mejor
      relación con los clientes podría tardar
      entre 12 y 24 meses.

   4. Tiempos de implementación de la
      herramienta
   5. Feedback y aprendizaje
      estratégico

   Es uno de los aspectos más innovadores, BSC
   no termina en el análisis de los indicadores. Es un
   proceso permanente en el que puede haber feedback de un
   bucle, que consiste en corregir las desviaciones para
   alcanzar los objetivos fijos definidos y feedback de doble
   bucle, donde los estrategas cuestionan y reflexionan sobre la
   vigencia y actualidad de la teoría planteada en un inicio, y su
   posible adecuación. El feedback sugiere aprendizaje
   estratégico, que es la capacidad de
   formación de la organización a nivel ejecutivo,
   es el poder "aprender la forma de utilizar el Balanced
   Scorecard como un sistema de gestión
   estratégica."

   . El sistema de feedback utilizado para comprobar las hipótesis sobre las que se basa la estrategia. . Equipo de solución de problemas. . El desarrollo de la estrategia es un proceso continuo.

2. Implementación
   del Balanced
   Scorecard

   EL BSC permite la obtención de claridad y
   consenso alrededor de la estrategia.

   Ayuda a enfocarse en los verdaderos objetivos de la
   empresa.

   Desarrolla el liderazgo en la empresa.

   Permite la intervención estratégica en
   todas las áreas de la empresa.

   Permite educar a la organización.

   Fija metas estratégicas, y busca la manera de
   cumplirlas.

   Alinea programas e inversiones.

   Mejora el sistema de indicadores existente, y los
   crea en caso de no existir.

   Mantiene a la organización enfocada
   estratégicamente.

   Evalúa la gestión estratégica
   de la organización.

   Aporta una importante ventaja cooperativa a la empresa.

   El cuadro de mando integral permite focalizar los
   esfuerzos y crear una estrategia basada en los segmentos de
   mercado y la utilización de procesos de tecnología para la entrada de servicios
   y satisfacción del cliente.

   El cuadro de mando integral permite ver la
   relevancia de las diferentes actividades dentro del proceso
   del planeamiento
   y se puede determinar si se cometió algún error
   y el impacto que causará en el plan
   estratégico.

   La utilización del cuadro de mando integral
   proporciona una visión estratégica de los
   procesos que se llevan a cabo en la empresa mediante la
   utilización de objetivos a medir y métricas.
   Esto quiere decir que no sólo se puede analizar el
   pasado, si no que permite tener una visión de lo que
   está sucediendo actualmente y permite anticiparse en
   la toma de
   decisiones.

3. Conclusiones

   Si se plantea una meta general, así como una
   Visión y una Misión que es más una
   aspiración de lo que se quiere que lo que se es, deja
   un poco de duda sobre qué es lo que realmente se desea
   lograr.

   Generalmente, dependiendo del enfoque que se quiera
   dar, el BSC se realiza a partir de un desglose de la
   Visión (temas estratégicos), de forma que en
   los pasos siguientes pueda establecerse con claridad los
   ligámenes entre las perspectivas, así como
   responder adecuadamente a las preguntas tales que se deben
   plantear ante cada perspectiva.

   Los objetivos deben estar ligados a la
   Visión, e indican lo que la empresa desea obtener
   desde el punto de vista financiero.

   La visión planteada se desglosa en temas
   estratégicos. Deben cuestionarse cuáles son los
   aspectos que permitirán financieramente sentirse
   satisfechos con el logro de la visión.

   Debe ser clara la relación con los objetivos
   de las siguientes perspectivas de formas que éstos
   obedezcan a la necesidad de lograr los temas
   estratégico propuestos en la perspectiva financiera y
   que serán logrados por medio de las otras
   perspectivas.

   Es importante que una vez planteada la Visión
   se efectúe un análisis
   FODA en donde se determinen que oportunidades existen en
   el entorno que puedan ayudar de manera efectiva al logro de
   Visión o bien amenazas que sean obstáculo para
   su consecución

   Una vez planteados los objetivos desde la
   perspectiva financiera, se establecen los "como" por medio de
   la perspectiva del cliente, posteriormente desde la
   perspectiva de procesos se debe definir en qué
   procesos hay que actuar para lograr tanto los objetivos
   financieros como de cliente.

   Corporativamente se debe manejar el primer
   año en los niveles superiores y luego de que se ha
   demostrado la confiabilidad y eficacia del
   BSC se puede transmitir a los siguientes niveles y asimismo
   relacionarla a la compensación variable.

4. Recomendaciones
5. Referencias
   bibliográficas

Néstor H Mazza (2003). Camino hacia la
competitividad. Recuperado el 02 de junio
del 2008 desde:

Maribel Guerrero. Sistema de comunicación,
control y aprendizaje estratégico. Recuperado el 02
de junio del 2008 desde:

http://es.geocities.com/maribelmdz/gere/TF.html

GRUPO KAIZEN S.A.
Preguntas y Respuestas sobre BSC.

Recuperado el 09 de junio del 2008 desde:

http://www.grupokaizen.com/qa/qa_bsc.php

WIKILEARNING. Retroalimentación sobre el
BSC. Recuperado el 10 de junio de 2008 desde:

http://www.wikilearning.com/monografia/retroalimentacion_sobre_el_bsc/11138

Autor:

Edgar A. Vega Briceño

Datos del autor:

Edgar A. Vega Briceño es Ingeniero en Informática de la Universidad
Nacional de Costa Rica y
actualmente ostenta el grado de Máster en Administración de la Tecnología
de Información.

Es profesor e
investigador de la misma universidad.