Cuadro de Mando Integral (CMI) (Balanced Scorecard – BSC en inglés)
- Resumen
Ejecutivo - Aspectos Generales de la
Investigación - Inicios de
Balanced Scorecard - Cinco
propósitos fundamentales - ¿Qué
hace al Balanced Scorecard más atractivo ante otras
herramientas? - Perspectivas
- El BSC
tiene una parte tangible y una parte
intangible - Fortalezas del
Modelo BSC - Limitaciones
del modelo BSC - Implementación
del Balanced Scorecard - Conclusiones
- Recomendaciones
- Referencias
bibliográficas
Resumen
Ejecutivo
En la última década, las empresas e
instituciones
en todo el mundo, luchan por adaptarse. Cada nuevo cambio
demanda medir
el desempeño. En la práctica, la
medición se concentra en la información financiera y la contabilidad,
pocas empresas en el mundo han instalado un método que
abarque más allá de la perspectiva económica
y que contemple varias perspectivas, como la de los clientes, los
procesos, el
uso de la tecnología, la de
recursos
humanos y la de mercado.
El cuadro de mando
integral (CMI) o Balanced
Scorecard (BSC, en inglés) es la herramienta
que ordena, traduce y organiza los objetivos y
planes estratégicos de una organización. El concepto rompe
con el sistema
tradicional de administración del presupuesto que
sólo se concentra en el resultado financiero.
Posee dos componentes importantes de trabajo: El
mapa de la estrategia y el
tablero balanceado donde se representan visualmente las
perspectivas que el modelo busca
atacar y llevan a la empresa a
alcanzar las ventajas estratégicas en conjunto con las
operaciones de
la empresa. Ese mapa
incluye indicadores
que miden el valor de
éxito o
fracaso de un objetivo, las
metas, los compromisos y planes de acción.
Aspectos
Generales de la Investigación
Objetivo General
- Analizar la metodología del Cuadro de Mando Integral
(CMI) o Balanced Scorecard (BSC) en inglés, para la ventaja
estratégica de las empresas.
Objetivos Específicos
- Describir el modelo del Balanced Scorecard o Cuadro
de Mando Integral. - Identificar las características principales
del modelo. - Identificar el proceso de
implementación y uso del modelo. - Describir las ventajas y desventajas del
modelo. - Comparar el modelo con otros modelos
similares.
Introducción
El concepto de cuadro de mando integral – CMI
(Balanced Scorecard – BSC) fue presentado en el
número de Enero/Febrero de 1992 de la revista
Harvard Business Review, con base a un trabajo realizado para
una empresa de
semiconductores (La empresa en cuestión
sería Analog Devices Inc.). Sus autores, Robert Kaplan y
David Norton, plantean que el CMI es un sistema de administración o sistema administrativo
(Management system), que va más allá de la
perspectiva financiera con la que los gerentes acostumbran
evaluar la marcha de una empresa.
Es un método para medir las actividades de una
compañía en términos de su visión y
estrategia. Proporciona a los administradores una mirada global
de las prestaciones
del negocio.
Es una herramienta de administración de empresas que muestra
continuamente cuándo una compañía y sus
empleados alcanzan los resultados definidos por el plan
estratégico. También es una herramienta que
ayuda a la compañía a expresar los objetivos e
iniciativas necesarias para cumplir con la estrategia.
Es formado por un mapa de la estrategia el cual
es la representación visual de los objetivos más
importantes de una organización, utilizando al menos
cuatro perspectivas:
La perspectiva económica
La perspectiva de cliente
La perspectiva de procesos internos
La perspectiva de aprendizaje y
crecimiento
Las perspectivas agrupan a los objetivos causa –
efecto para lograr los objetivos, el mapa sirve para
ordenarlos de manera comprensible.
También cuenta con un Tablero balanceado
del Balanced Scorecard, el cual se construye en base al menos de
cuatro perspectivas, e incluye los objetivos relatados en el mapa
con medidores, metas y planes de acción.
Los medidores son el valor de éxito o fracaso de un
objetivo, las metas, los compromisos, los planes de
acción son las claves para alcanzar las metas,
entonces los "que" son los
objetivos y los "como" los
planes de acción, la premisa es que la medición
comunica los valores y
las prioridades.
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