Perú: La moderna Auditoría Interna, herramienta para el cambio y competitividad de las Universidades Públicas (página 3)

El Manual de
Auditoría Gubernamental (MAGU), para fines
de nuestro trabajo,
establece los siguientes aspectos: Según el MAGU , la
auditoría gubernamental, es el examen profesional,
objetivo,
independiente, sistemático, constructivo y selectivo de
evidencias,
efectuado con posterioridad a la gestión
de los recursos
públicos, con el objeto de determinar la razonabilidad de
la información financiera y presupuestal para
el informe de
auditoría de la Cuenta General de la
República, el grado de cumplimiento de objetivos y
metas, así como respecto de la adquisición,
protección y empleo de los
recursos y, si estos, fueron administrados con racionalidad,
eficiencia,
economía y transparencia, en el
cumplimiento de la normativa legal. La auditoría
gubernamental tiene las características siguientes:

a) Es objetiva, en la medida en que considera que el auditor
debe mantener una actitud mental
independiente, respecto de las actividades a examinar en la
entidad;

b) Es sistemática y profesional, por cuanto responde a
un proceso que es
debidamente planeado y porque es desarrolladas por Contadores
Públicos y otros profesionales idóneos y expertos,
sujetos a normas
profesionales y al Código
de Ética Profesional;

c) Concluye con la emisión de un informe escrito, en
cuyo contenido se presentan los resultados del examen realizado,
incluyendo observaciones, conclusiones y recomendaciones. La
auditoría gubernamental es externa cuando se
efectúa directamente por la Contraloría General y
sus Oficinas Regionales de Auditoría, en las entidades del
sector
público y, por las Sociedades de
Auditoría independiente debidamente designadas. La
auditoría gubernamental es interna cuando es efectuada por
los Organos de Control
Institucional de las propias entidades públicas
comprendidas en el ámbito de competencia del
Sistema Nacional
de Control. La auditoría verifica operaciones
financieras y administrativas y, evalúa en
términos de razonabilidad con un marco integral contable
y, en base a criterios de legalidad,
efectividad, eficiencia y economía, aplicables
según cada caso.

La auditoría gubernamental tiene los siguientes
objetivos:

a) Opinar sobre si los estados
financieros de las entidades públicas presentan
razonablemente la situación financiera y los resultados de
sus operaciones y
flujos de efectivo, de conformidad con principios de
contabilidad generalmente aceptados;

b) Determinar el cumplimiento de las disposiciones legales y
reglamentarias referidas a la gestión y uso de los
recursos públicos;}

c) Establecer si los objetivos y metas o beneficios previstos
se están logrando;

d) Precisar si el sector público adquiere y protege sus
recursos en forma económica y eficiente; y,

e) Establecer si la información financiera y gerencial
elaborada por la entidad es correcta y confiable y oportuna;

f) Identificar las causas de ineficiencia en la
gestión o prácticas antieconómicas;

g) Determinar si los controles gerenciales utilizados son
efectivos y eficientes;

h) Establecer si la entidad ha establecido un sistema adecuado
de evaluación
para medir el rendimiento, elaborar informes y
monitorear su ejecución.

Los postulados son hipótesis básicas, premisas
coherentes, principios
lógicos y requisitos que contribuyen al desarrollo de
las normas de auditoría y, sirven de soporte a las
opiniones de los auditores en sus informes, especialmente, en
casos en no existen normas específicas aplicables. Un
postulado es una suposición que puede ser verificable y
resulta esencial para el desarrollo de la teoría.
Los postulados básicos de la auditoría
gubernamental, son los siguientes:

a) Autoridad
legal para ejercer las actividades de auditoría
gubernamental;

b) Aplicabilidad de las normas de auditoría
gubernamental;

c) Importancia relativa;

d) La auditoría gubernamental se dirige a la mejora
de las operaciones futuras, en vez de criticar solamente el
pasado;

e) Juicio imparcial de los auditores;

f) El ejercicio de la auditoría gubernamental impone
obligaciones
profesionales a los auditores;

g) Acceso a todo tipo de información
pública;

h) Aplicación de la materialidad en la
auditoría gubernamental;

i) Perfeccionamiento de los métodos
y técnicas
de auditoría;

j) Existencia de controles internos apropiados;

k) Las operaciones y contratos
gubernamentales, están libres de irregularidades y actos
de colusión;

l) Responsabilidad (obligación de rendir
cuenta) y auditoría gubernamental.

En el ámbito gubernamental los criterios de
auditoría son emitidos por la Contraloría General
de la República, con el fin de orientar la gestión
de los órganos conformantes del Sistema Nacional de
Control. Los criterios básicos son líneas generales
de acción
que aseguran la uniformidad en las tareas que realizan los
auditores. Tales orientaciones promueven el cumplimiento de las
actividades de manera efectiva, eficiente y económica; y,
proporcionan una razonable seguridad de que
se están logrando los objetivos y metas programados. Es
igualmente importante disponer de un conjunto de normas, procedimientos y
prácticas de auditoría que orienten la
acción y permitan efectuar el control de
calidad de la auditoría y medir los logros alcanzados.
Los criterios básicos aplicables a la auditoría
gubernamental son:

a) Eficiencia en el manejo de la auditoría
gubernamental;

b) Entrenamiento
continuo;

c) Conducta
funcional del auditor gubernamental;

d) Alcance de la auditoría;

e) Comprensión y conocimiento
de la entidad a ser auditada;

f) Comprensión de la estructura
de control
interno de la entidad a ser auditada;

g) Utilización de especialistas en la
auditoría gubernamental;

h) Detección de irregularidades o actos
ilícitos;

i) Reconocimiento de logros notables de la entidad;

j) Comunicación oportuna de los resultados
de la auditoría;

k) Comentarios de los funcionarios de la entidad
auditada;

l) Presentación del borrador del informe a la entidad
auditada;

m) Calidad de los
Informes de auditoría;

n) Tono constructivo en la auditoría;

o) Organización de los informes de
auditoría;

p) Revisiones de control de calidad en las auditorías internas;

q) Transparencia de los informes de auditoría;

r) Acceso de personas a documentos
sustentatorios de la auditoría.

Funcionamiento de los componentes del
control interno:

Para que la auditoría funcione, debe hacerse sobre la
base del funcionamiento de los componentes del control interno,
los mismos que van a facilitar el cumplimiento de los objetivos
institucionales, es necesario que las universidades
públicas, según su tipología legal adopte
una adecuada estructura
organizacional y estructura funcional como aspectos
básicos para el funcionamiento del control interno. El
denominado "INFORME COSO" sobre control interno, publicado en
EE.UU. en 1992, surgió como una respuesta a las
inquietudes que planteaban la diversidad de conceptos,
definiciones e interpretaciones existentes en torno a la
temática referida. Plasma los resultados de la tarea
realizada durante más de cinco años por el grupo de
trabajo que la TREADWAY COMMISSION, NATIONAL COMMISSION ON
FRAUDULENT FINANCIAL REPORTING creó en Estados Unidos en
1985 bajo la sigla COSO (COMMITTEE OF SPONSORING ORGANIZATIONS).
La redacción del informe fue encomendada a
Coopers & Lybrand. Se trataba entonces de materializar un
objetivo fundamental: definir un nuevo marco conceptual del
control interno, capaz de integrar las diversas definiciones y
conceptos que venían siendo utilizados sobre este tema,
logrando así que, al nivel de las organizaciones
públicas o privadas, de la auditoria interna o externa, o
de los niveles académicos o legislativos, se cuente con un
marco conceptual común, una visión integradora que
satisfaga las demandas generalizadas de todos los sectores
involucrados.

El Control Interno es un proceso integrado a los procesos, y no
un conjunto de pesados mecanismos burocráticos
añadidos a los mismos, efectuado por el consejo de
la
administración, la dirección y el resto del personal de una
entidad, diseñado con el objeto de proporcionar una
garantía razonable para el logro de objetivos incluidos en
las siguientes categorías:

• Eficacia y
eficiencia de las operaciones.

• Confiabilidad de la información
financiera.

• Cumplimiento de las leyes,
reglamentos y políticas.

Completan la definición algunos conceptos
fundamentales:

• El control interno es un proceso, es decir un medio
para alcanzar un fin y no un fin en sí mismo.

• Lo llevan a cabo las personas que actúan en
todos los niveles, no se trata solamente de manuales de
organización y procedimientos.

• Sólo puede aportar un grado de seguridad
razonable, no la seguridad total, a la conducción.

• Está pensado para facilitar la
consecución de objetivos en una o más de las
categorías señaladas las que, al mismo tiempo,
suelen tener puntos en común.

Al hablarse del control interno como un proceso, se hace
referencia a una cadena de acciones
extendida a todas las actividades, inherentes a la gestión
e integrados a los demás procesos básicos de la
misma: planificación, ejecución y supervisión. Tales acciones se hallan
incorporadas (no añadidas) a la infraestructura de la
entidad, para influir en el cumplimiento de sus objetivos y
apoyar sus iniciativas de calidad.

Según la Comisión de Normas de Control Interno
de la
Organización Internacional de Entidades Fiscalizadoras
Superiores (INTOSAI), el control interno puede ser definido como
el plan de
organización, y el conjunto de planes, métodos,
procedimientos y otras medidas de una institución,
tendientes a ofrecer una garantía razonable de que se
cumplan los siguientes objetivos principales:

a) Promover operaciones metódicas, económicas,
eficientes y eficaces, así como productos y
servicios de
la calidad esperada.

b) Preservar al patrimonio
de pérdidas por despilfarro, abuso, mala gestión,
errores, fraudes o irregularidades.

c) Respetar las leyes y reglamentaciones, como
también las directivas y estimular al mismo tiempo la
adhesión de los integrantes de la organización a
las políticas y objetivos de la misma.

d) Obtener datos
financieros y de gestión completos y confiables y
presentados a través de informes oportunos.

Para la alta dirección es primordial lograr los mejores
resultados con economía de esfuerzos y recursos, es decir
al menor costo posible.
Para ello debe controlarse que sus decisiones se cumplan
adecuadamente, en el sentido que las acciones ejecutadas se
correspondan con aquéllas, dentro de un esquema
básico que permita la iniciativa y contemple las
circunstancias vigentes en cada momento. Por consiguiente,
siguiendo los lineamientos de INTOSAI, incumbe a la autoridad
superior la responsabilidad en cuanto al establecimiento de una
estructura de control interno idónea y eficiente,
así como su revisión y actualización
periódica. Ambas definiciones (COSO e INTOSAI) se
complementan y conforman una versión amplia del control
interno: la primera enfatizando respecto a su carácter de proceso constituido por una
cadena de acciones integradas a la gestión, y la segunda
atendiendo fundamentalmente a sus objetivos. El marco integrado
de control que plantea el informe COSO consta de cinco
componentes interrelacionados, derivados del estilo de la
dirección, e integrados al proceso de gestión:

• Ambiente de
control

• Evaluación de riesgos

• Actividades de control

• Información y comunicación

• Supervisión

El ambiente de control refleja el espíritu ético
vigente en una entidad respecto del comportamiento
de los agentes, la responsabilidad con que encaran sus
actividades, y la importancia que le asignan al control interno.
Sirve de base de los otros componentes, ya que es dentro del
ambiente reinante que se evalúan los riesgos y se
definen las actividades de control tendientes a neutralizarlos.
Simultáneamente se capta la información relevante y
se realizan las comunicaciones
pertinentes, dentro de un proceso supervisado y corregido de
acuerdo con las circunstancias. El modelo refleja
el dinamismo propio de los sistemas de
control interno. Así, la evaluación de riesgos
no sólo influye en las actividades de control, sino que
puede también poner de relieve la
conveniencia de reconsiderar el manejo de la información y
la
comunicación. No se trata de un proceso en serie, en
el que un componente incide exclusivamente sobre el siguiente,
sino que es interactivo multidireccional en tanto cualquier
componente puede influir, y de hecho lo hace, en cualquier otro.
Existe también una relación directa entre los
objetivos (Eficiencia de las operaciones, confiabilidad de la
información y cumplimiento de leyes y reglamentos) y los
cinco componentes referenciados, la que se manifiesta
permanentemente en el campo de la gestión: las unidades
operativas y cada agente de la organización conforman
secuencialmente un esquema orientado a los resultados que se
buscan, y la matriz
constituida por ese esquema es a su vez cruzada por los
componentes.

Ambiente de control:

El ambiente de control define al conjunto de circunstancias
que enmarcan el accionar de una entidad desde la perspectiva del
control interno y que son por lo tanto determinantes del grado en
que los principios de este último imperan sobre las
conductas y los procedimientos organizacionales. Es,
fundamentalmente, consecuencia de la actitud asumida por la alta
dirección, la gerencia, y
por carácter reflejo, los demás agentes con
relación a la importancia del control interno y su
incidencia sobre las actividades y resultados. Fija el tono de la
organización y, sobre todo, provee disciplina a
través de la influencia que ejerce sobre el comportamiento
del personal en su conjunto. Constituye el andamiaje para el
desarrollo de las acciones y de allí deviene su
trascendencia, pues como conjunción de medios,
operadores y reglas previamente definidas, traduce la influencia
colectiva de varios factores en el establecimiento,
fortalecimiento o debilitamiento de políticas y
procedimientos efectivos en una organización. Los
principales factores del ambiente de control son:

• La filosofía y estilo de la dirección
y la gerencia.

• La estructura, el plan organizacional, los
reglamentos y los manuales de procedimiento.

• La integridad, los valores
éticos, la competencia profesional y el compromiso de
todos los componentes de la organización, así
como su adhesión a las políticas y objetivos
establecidos.

• Las formas de asignación de responsabilidades
y de administración y desarrollo del
personal.

• El grado de documentación de políticas y
decisiones, y de formulación de programas que
contengan metas, objetivos e indicadores
de rendimiento.

El ambiente de control reinante será tan bueno, regular
o malo como lo sean los factores que lo determinan. El mayor o
menor grado de desarrollo y excelencia de éstos
hará, en ese mismo orden, a la fortaleza o debilidad del
ambiente que generan y consecuentemente al tono de la
organización.

Evaluación de riesgos:

El control interno ha sido pensado esencialmente para limitar
los riesgos que afectan las actividades de las organizaciones. A
través de la
investigación y análisis de los riesgos relevantes y el
punto hasta el cual el control vigente los neutraliza se
evalúa la vulnerabilidad del sistema. Para ello debe
adquirirse un conocimiento práctico de la entidad y sus
componentes de manera de identificar los puntos débiles,
enfocando los riesgos tanto al nivel de la organización
(internos y externos) como de la actividad. El establecimiento de
objetivos es anterior a la evaluación de riesgos. Si bien
aquéllos no son un componente del control interno,
constituyen un requisito previo para el funcionamiento del mismo.
Los objetivos (relacionados con las operaciones, con la
información financiera y con el cumplimiento), pueden ser
explícitos o implícitos, generales o particulares.
Estableciendo objetivos globales y por actividad, una entidad
puede identificar los factores críticos del éxito y
determinar los criterios para medir el rendimiento. A este
respecto cabe recordar que los objetivos de control deben ser
específicos, así como adecuados, completos,
razonables e integrados a los globales de la institución.
Una vez identificados, el análisis de los riesgos
incluirá:

• Una estimación de su importancia /
trascendencia.

• Una evaluación de la probabilidad /
frecuencia.

• Una definición del modo en que habrán de
manejarse.

Dado que las condiciones en que las entidades se desenvuelven
suelen sufrir variaciones, se necesitan mecanismos para detectar
y encarar el tratamiento de los riesgos asociados con el cambio. Aunque
el proceso de evaluación es similar al de los otros
riesgos, la gestión de los cambios merece efectuarse
independientemente, dada su gran importancia y las posibilidades
de que los mismos pasen inadvertidos para quienes están
inmersos en las rutinas de los procesos. Existen circunstancias
que pueden merecer una atención especial en función
del impacto potencial que plantean:

• Cambios en el entorno.

• Redefinición de la política
institucional.

• Reorganizaciones o reestructuraciones internas.

• Ingreso de empleados nuevos, o rotación de los
existentes.

• Nuevos sistemas,
procedimientos y tecnologías.

• Aceleración del crecimiento.

• Nuevos productos, actividades o funciones.

Los mecanismos para prever, identificar y administrar los
cambios deben estar orientados hacia el futuro, de manera de
anticipar los más significativos a través de
sistemas de alarma complementados con planes para un abordaje
adecuado de las variaciones.

Actividades de control:

Están constituidas por los procedimientos
específicos establecidos como un reaseguro para el
cumplimiento de los objetivos, orientados primordialmente hacia
la prevención y neutralización de los riesgos. Las
actividades de control se ejecutan en todos los niveles de la
organización y en cada una de las etapas de la
gestión, partiendo de la elaboración de un mapa de
riesgos según lo expresado en el punto anterior:
conociendo los riesgos, se disponen los controles destinados a
evitarlos o minimizarlos, los cuales pueden agruparse en tres
categorías, según el objetivo de la entidad con el
que estén relacionados:

• Las operaciones

• La confiabilidad de la información
financiera

• El cumplimiento de leyes y reglamentos

En muchos casos, las actividades de control pensadas para un
objetivo suelen ayudar también a otros: los operacionales
pueden contribuir a los relacionados con la confiabilidad de la
información financiera, éstas al cumplimiento
normativo, y así sucesivamente. A su vez en cada
categoría existen diversos tipos de control:

• Preventivo / Correctivos

• Manuales / Automatizados o informáticos

• Gerenciales o directivos

En todos los niveles de la organización existen
responsabilidades de control, y es preciso que los agentes
conozcan individualmente cuales son las que les competen,
debiéndose para ello explicitar claramente tales
funciones.

La gama que se expone a continuación muestra la
amplitud abarcativa de las actividades de control, pero no
constituye la totalidad de las mismas:

• Análisis efectuados por la dirección.

• Seguimiento y revisión por parte de los
responsables de las diversas funciones o actividades.

• Comprobación de las transacciones en cuanto a su
exactitud, totalidad, y autorización pertinente:
aprobaciones, revisiones, cotejos, recálculos,
análisis de consistencia, prenumeraciones.

• Controles físicos patrimoniales: arqueos,
conciliaciones, recuentos.

• Dispositivos de seguridad para restringir el acceso a
los activos y
registros.

• Segregación de funciones.

• Aplicación de indicadores de rendimiento.

Es necesario remarcar la importancia de contar con buenos
controles de las tecnologías de información, pues
éstas desempeñan un papel fundamental en la
gestión, destacándose al respecto el centro de
procesamiento de
datos, la adquisición, implantación y mantenimiento
del software, la
seguridad en el acceso a los sistemas, los proyectos de
desarrollo y mantenimiento de las aplicaciones.

A su vez los avances
tecnológicos requieren una respuesta profesional
calificada y anticipativa desde el control.

Información y comunicación:

Así como es necesario que todos los agentes conozcan el
papel que les corresponde desempeñar en la
organización (funciones, responsabilidades), es
imprescindible que cuenten con la información
periódica y oportuna que deben manejar para orientar sus
acciones en consonancia con los demás, hacia el mejor
logro de los objetivos. La información relevante debe ser
captada, procesada y transmitida de tal modo que llegue
oportunamente a todos los sectores permitiendo asumir las
responsabilidades individuales.

La información operacional, financiera y de
cumplimiento conforma un sistema para posibilitar la
dirección, ejecución y control de las operaciones.
Está conformada no sólo por datos generados
internamente sino por aquellos provenientes de actividades y
condiciones externas, necesarios para la toma de
decisiones. Los sistemas de
información permiten identificar, recoger, procesar y
divulgar datos relativos a los hechos o actividades internas y
externas, y funcionan muchas veces como herramientas
de supervisión a través de rutinas previstas a tal
efecto. No obstante resulta importante mantener un esquema de
información acorde con las necesidades institucionales
que, en un contexto de cambios constantes, evolucionan
rápidamente. Por lo tanto deben adaptarse, distinguiendo
entre indicadores de alerta y reportes cotidianos en apoyo de las
iniciativas y actividades estratégicas, a través de
la evolución desde sistemas exclusivamente
financieros a otros integrados con las operaciones para un mejor
seguimiento y control de las mismas. Ya que el sistema de
información influye sobre la capacidad de la
dirección para tomar decisiones de gestión y
control, la calidad de aquél resulta de gran trascendencia
y se refiere entre otros a los aspectos de contenido,
oportunidad, actualidad, exactitud y accesibilidad. La
comunicación es inherente a los sistemas de
información. Las personas deben conocer a tiempo las
cuestiones relativas a sus responsabilidades de gestión y
control. Cada función ha de especificarse con claridad,
entendiendo en ello los aspectos relativos a la responsabilidad
de los individuos dentro del sistema de control interno. Asimismo
el personal tiene que saber cómo están relacionadas
sus actividades con el trabajo de
los demás, cuáles son los comportamientos
esperados, de que manera deben comunicar la información
relevante que generen. Los informes deben transferirse
adecuadamente a través de una comunicación eficaz.
Esto es, en el más amplio sentido, incluyendo una
circulación multidireccional de la información:
ascendente, descendente y transversal.

La existencia de líneas abiertas de comunicación
y una clara voluntad de escuchar por parte de los directivos
resultan vitales. Además de una buena comunicación
interna, es importante una eficaz comunicación externa que
favorezca el flujo de toda la información necesaria, y en
ambos casos importa contar con medios eficaces, dentro de los
cuales tan importantes como los manuales de políticas,
memorias,
difusión institucional, canales formales e informales,
resulta la actitud que asume la dirección en el trato con
sus subordinados. Una entidad con una historia basada en la
integridad y una sólida cultura de
control no tendrá dificultades de comunicación. Una
acción vale más que mil palabras.

Supervisión:

Incumbe a la dirección la existencia de una estructura
de control interno idónea y eficiente, así como su
revisión y actualización periódica para
mantenerla en un nivel adecuado. Procede la evaluación de
las actividades de control de los sistemas a través del
tiempo, pues toda organización tiene áreas donde
los mismos están en desarrollo, necesitan ser reforzados o
se impone directamente su reemplazo debido a que perdieron su
eficacia o resultaron inaplicables. Las causas pueden encontrarse
en los cambios internos y externos a la gestión que, al
variar las circunstancias, generan nuevos riesgos a afrontar. El
objetivo es asegurar que el control interno funciona
adecuadamente, a través de dos modalidades de
supervisión: actividades continuas o evaluaciones
puntuales. Las primeras son aquellas incorporadas a las
actividades normales y recurrentes que, ejecutándose en
tiempo real y arraigadas a la gestión, generan respuestas
dinámicas a las circunstancias sobrevinientes.

En cuanto a las evaluaciones puntuales, corresponden las
siguientes consideraciones:

a) Su alcance y frecuencia están determinados por la
naturaleza e
importancia de los cambios y riesgos que éstos conllevan,
la competencia y experiencia de quienes aplican los controles, y
los resultados de la supervisión continuada.

b) Son ejecutados por los propios responsables de las
áreas de gestión (autoevaluación), la
auditoria interna (incluidas en el planeamiento o
solicitada especialmente por la dirección), y los
auditores externos.

c) Constituyen en sí todo un proceso dentro del cual,
aunque los enfoques y técnicas varíen, priman una
disciplina apropiada y principios insoslayables. La tarea del
evaluador es averiguar el funcionamiento real del sistema: que
los controles existan y estén formalizados, que se
apliquen cotidianamente como una rutina incorporada a los
hábitos, y que resulten aptos para los fines
perseguidos.

d) Responden a una determinada metodología, con técnicas y
herramientas para medir la eficacia directamente o a
través de la comparación con otros sistemas de
control probadamente buenos.

e) El nivel de documentación de los controles
varía según la dimensión y complejidad de la
entidad. Existen controles informales que, aunque no estén
documentados, se aplican correctamente y son eficaces, si bien un
nivel adecuado de documentación suele aumentar la
eficiencia de la evaluación, y resulta más
útil al favorecer la comprensión del sistema por
parte de los empleados. La naturaleza y el nivel de la
documentación requieren mayor rigor cuando se necesite
demostrar la fortaleza del sistema ante terceros.

f) Debe confeccionarse un plan de acción que
contemple:

• El alcance de la evaluación

• Las actividades de supervisión continuadas
existentes.

• La tarea de los auditores internos y externos.

• Áreas o asuntos de mayor riesgo.

• Programa de
evaluaciones.

• Evaluadores, metodología y herramientas de
control.

• Presentación de conclusiones y
documentación de soporte

• Seguimiento para que se adopten las correcciones
pertinentes.

Las deficiencias o debilidades del sistema de control interno
detectadas a través de los diferentes procedimientos de
supervisión deben ser comunicadas a efectos de que se
adopten las medidas de ajuste correspondientes.

Según el impacto de las deficiencias, los destinatarios
de la información pueden ser tanto las personas
responsables de la función o actividad implicada como las
autoridades superiores. En el marco de control postulado a
través del Informe COSO, la interrelación de los
cinco componentes (Ambiente de control, Evaluación de
riesgos, Actividades de control, Información y
comunicación, y Supervisión) genera una sinergia
conformando un sistema integrado que responde
dinámicamente a los cambios del entorno. Atendiendo a
necesidades gerenciales fundamentales, los controles se
entrelazan a las actividades operativas como un sistema cuya
efectividad se acrecienta al incorporarse a la infraestructura y
formar parte de la esencia de la institución. Mediante un
esquema de controles incorporados a la auditoría
interna se fomentan la calidad, las iniciativas y la
delegación de poderes; se evitan gastos
innecesarios; y, se generan respuestas ágiles ante
circunstancias cambiantes

Eficiencia de las universidades
publicas

La eficiencia, está referida a la relación
existente entre los servicios educativos prestados o entregados
por las universidades públicas y los recursos utilizados
para ese fin (productividad),
en comparación con un estándar de desempeño establecido. La eficiencia,
también puede ser conceptualizada como la virtud para
lograr un efecto determinado; tal como sucede con las empresas de
transporte
urbano al facilitar la solución de los problemas que
enfrentan los usuarios y la colectividad en general. La
eficiencia, es la relación entre costos y
beneficios enfocada hacia la búsqueda de la mejor manera
de hacer o ejecutar las tareas (métodos), con el fin de
que los recursos (personas, vehículos, suministros
diversos y otros) se utilicen del modo más racional
posible. La racionalidad implica adecuar los medios utilizados a
los fines y objetivos que se deseen alcanzar, esto significa
eficiencia, lo que lleva a concluir que las universidades van a
ser racionales si se escogen los medios más eficientes
para lograr los objetivos deseados, teniendo en cuenta que los
objetivos que se consideran son los organizacionales y no los
individuales. La racionalidad se logra mediante, normas y
reglamentos que rigen el comportamiento de los componentes en
busca de la eficiencia. La eficiencia busca utilizar los medios,
métodos y procedimientos más adecuados y
debidamente planeados y organizados para asegurar un
óptimo empleo de los recursos disponibles. La eficiencia
no se preocupa por los fines, como si lo hace la eficacia, si no
por los medios. La eficiencia, se puede medir por la cantidad de
recursos utilizados en la prestación del servicio
educativo. La eficiencia aumenta a medida que decrecen los costos
y los recursos utilizados. Se relaciona con la utilización
de los recursos para obtener un bien u objetivo.

Eficacia de las
universidades públicas:

La eficacia o efectividad, se refiere al grado en el cual las
universidades públicas logran sus objetivos y metas u
otros beneficios que pretendían alcanzarse fijados por los
directivos o exigidos por la sociedad. La
eficacia, es la virtud, fuerza y
poder para
gestionar, en nuestro caso, las universidades. La eficacia o
efectividad es el grado en el que se logran los objetivos
institucionales. En otras palabras, la forma en que se obtienen
un conjunto de resultados refleja la efectividad, mientras que la
forma en que se utilizan los recursos para lograrlos se refiere a
la eficiencia. La eficacia, es la medida normativa del logro de
los resultados. Las universidades públicas disponen de
indicadores de medición de los logros de los servicios
educativos. Cuando se logren dichos resultados o
estándares, se habrá logrado el objetivo de la
gestión corporativa aplicada por este tipo de instituciones
gubernamentales. Para obtener eficacia tienen que darse algunas
variables
como:

a) Cualidades de la organización humana;

b) Nivel de confianza e interés;

c) Motivación;

d) Desempeño;

e) Capacidad de la Organización;

f) Información y comunicación;

g) Interactuación efectiva;

h) Toma de decisiones efectiva.

Si una universidad
dispone de estas variables, refleja el estado
interno y la salud de dicha entidad. Las
universidades públicas, dependen de la fuerza financiera o
económica; pero deben tener en cuenta algunas medidas de
eficacia administrativa, como por ejemplo:

a) capacidad del gerenciamiento corporativo para encontrar
fuerza laboral
adecuada;

b) Elevados niveles de moral de los
empleados y satisfacciones en el trabajo;

c) Bajos niveles de rotación;

d) Buenas relaciones
interpersonales;

e) Percepción
de los objetivos de la entidad;

f) Buena utilización de la fuerza laboral
calificada.

Para que las universidades públicas alcancen eficacia,
deben cumplir estas tres condiciones básicas:

a) Alcance de los objetivos institucionales;

b) Mantenimiento del sistema interno; y,

c) Adaptación al ambiente externo.

El alcance de la eficacia tropieza con la complejidad de
exigencias de una entidad como sistema abierto. La eficacia y el
éxito institucional constituyen un asunto muy complejo
debido a las relaciones múltiples que se establecen con
los elementos ligados a la entidad.

Cuando la gestión corporativa se preocupa por hacer
correctamente las cosas está transitando a la eficiencia
(utilización adecuada de los recursos disponibles) y
cuando utiliza instrumentos para evaluar el logro de los
resultados, para verificar las cosas bien hechas con las que en
realidad debían realizarse, entonces se encamina hacia la
eficacia (logro de los objetivos mediante los recursos
disponibles). La eficiencia y la eficacia no van de la mano, ya
que una universidad puede ser eficiente en sus operaciones, pero
no eficaz, o viceversa; puede ser ineficiente en sus operaciones
y sin embargo ser eficaz, aunque sería mucho más
ventajoso si la eficacia estuviese acompañada de la
eficiencia, con lo cual el presente y la prospectiva sería
positiva. También puede ocurrir que no sea ni eficiente ni
eficaz, por tanto la prospectiva sería negativa.

Las autoridades y funcionarios responsables de la
gestión institucional tienen diversidad de técnicas
para lograr que los resultados se ajusten a los planes. La base
de la gestión óptima de las entidades radica en que
el resultado depende de las personas. Entre las consideraciones
importantes para asegurar los resultados y por ende la eficacia
directivos tenemos: la voluntad de aprender, la
aceleración en la preparación del equipo gerencial,
importancia de la planeación
para la innovación, evaluación y
retribución al equipo gerencial, ajustes de la
información, necesidad de la investigación y desarrollo gerencial,
necesidad de liderazgo
intelectual, etc. Los resultados obtenidos por la gestión
corporativa, no sólo debe darse para la propia
institución, sino especialmente debe plasmarse en mejores
servicios y en el contento ciudadano.

Economía de
las universidades públicas:

La economía, está relacionada con los
términos y condiciones bajo los cuales las universidades
públicas adquieren recursos, sean estos financieros,
humanos, físicos o tecnológicos, obteniendo la
cantidad requerida, al nivel razonable de calidad, en la
oportunidad y lugar apropiado y, al menor costo posible. La
obtención de recursos
humanos tiene un costo denominado costo laboral, en la
medida que este costo sea el más óptimo para las
universidades se está haciendo economía de
recursos. Pero la economía también se da por la
racionalización adecuada de los recursos. Allí
donde existen los recursos en cantidad y calidad adecuadas se
está apostando por la economía de la entidad.

La adquisición de recursos materiales,
debe realizarse a los menores costos, para ello debe trabajarse
con cuadros de cotizaciones, relaciones institucionales para
obtener la cantidad y calidad de los recursos materiales que
necesita la universidad. Los funcionarios deben practicar la
austeridad del gasto, adquiriendo los recursos exactos que
necesita la entidad. Cuando se adquieren recursos en mayores en
cantidades mayores y fuera de los estándares de calidad
que exige la entidad se está afectando la
economía institucional. La toma de decisiones de las
autoridades y funcionarios tiene mucho que ver con la
economía institucional, la gestión corporativa
exige las mejores decisiones para que la entidad tenga
economía en los escasos recursos que administra.

Mejora continua de las universidades publicas:

El proceso de transferencia de tecnologías y administración en la última
década ha venido creciendo paralelo al proceso de
modernización del país, entrar a evaluar la
eficacia de estas tecnologías necesariamente implica:
revisar en primera instancia de manera exhaustiva el contexto
socio económico en el cual emergen, de igual forma
analizar las problemáticas que se presentan en el
proceso de implementación y finalmente delimitar las
características fundamentales de su objetivo o
razón de ser. Según los grupos
gerenciales de las empresas japonesas, el secreto de las
compañías de mayor éxito en el mundo
radica en poseer estándares de calidad altos tanto para
sus productos como para sus empleados; por lo tanto el control
total de la calidad es una filosofía que debe ser
aplicada a todos los niveles jerárquicos en una
organización, y esta implica un proceso de Mejoramiento
Continuo que no tiene final. Dicho proceso permite visualizar
un horizonte más amplio, donde se buscará siempre
la excelencia y la innovación que llevarán a los
empresarios a aumentar su competitividad, disminuir los costos, orientando
los esfuerzos a satisfacer las necesidades y expectativas de
los clientes.

La base del éxito del proceso de mejoramiento es el
establecimiento adecuado de una buena política de
calidad, que pueda definir con precisión lo esperado por
los empleados; así como también de los productos
o servicios que sean brindados a los clientes. Dicha
política requiere del compromiso de todos los
componentes de la organización.

Es evidente que las tendencias mundiales muestran como las
naciones se integran en comunidades que buscan fortalecerse
mutuamente y fusionar sus culturas, esta integración va mas allá de
tratados de
libre comercio,
apertura de importaciones y
exportaciones, delimitación de
políticas unificadas sobre el sector privado y penetra
en la vida cotidiana de los miembros de la sociedad, en las
practicas de las organizaciones y genera cambios sustanciales
en la forma de vida del hombre
moderno. La integración busca también la
consolidación de bloques que aspiran a tener la
hegemonía política, militar, ideológica en
el reordenamiento internacional. El resultado de este proceso
es un nuevo mapa económico, ideológico y
político donde claramente se diferencian los
países altamente competitivos y por consiguiente
privilegiados en el mercado
mundial.

Este panorama nos muestra claramente como las reglas de la
competitividad han cambiado, el rompimiento de fronteras en el
ámbito geográfico, invita a un rompimiento en las
mentalidades y una serie de imperativos que debemos atender si
queremos trascender la condición de país
periférico y en vía de desarrollo.

Penetrar en este nuevo orden implica reconocer el papel del
conocimiento y de la información como generadores de
desarrollo. Ahora mas que nunca es necesario asumir que
el
conocimiento y quien posee la información tiene
poder en el plano empresarial, es claro el papel
protagónico del conocimiento en el crecimiento de los
sectores productivos. Por ejemplo la incorporación de
tecnología de punta, conocimiento
aplicado, de capacitación y calificación de
mano de obra, los niveles cada vez mas especializados de
división del trabajo, las habilidades y capacidades
altamente calificadas requeridas para un optimo
desempeño, la sistematización de practicas
empresariales convertidas en modelos de
gestión, los nuevos métodos y técnicas
administrativas, entre otras son indicadores de la
relación intima entre conocimiento, manejo racional de
la información y crecimiento
económico empresarial. Para llevar a cabo este
proceso de Mejoramiento Continuo tanto en un departamento
determinado como en toda la institución, se debe tomar
en consideración que dicho proceso debe ser:
económico, es decir, debe requerir menos esfuerzo que el
beneficio que aporta; y acumulativo, que la mejora que se haga
permita abrir las posibilidades de sucesivas mejoras a la vez
que se garantice el cabal aprovechamiento del nuevo nivel de
desempeño logrado.

1. 
   OPERACIONALIZACION DE VARIABLES E HIPOTESIS

2. 1. 1) Variable independiente:

      X. Moderna Auditoria Interna.

      Indicadores:

      X.1. Proceso

      X.2. Reingeniería

      2) Variable dependiente:

      Y. Cambio y Competitividad.

      Indicadores:

      Y.1. Nuevos paradigmas

      Y.2. Mejora continua

      3) Variable Interviniente:

      Z. Universidades Públicas.

      Indicadores:

      Z.1. Gestión corporativa

      Z.2. Control efectivo.

   2. Operacionalización de variables
   3. Hipótesis

Hipótesis
Principal:

Si la moderna auditoria interna lleva a cabo una reingeniería de su proceso tradicional,
especialmente con en su función asesora y consultora;
entonces puede contribuir en forma efectiva al cambio y la
competitividad de las universidades públicas.

Hipótesis Secundarias:

1. Si la auditoria interna tiene en cuenta los nuevos
   paradigmas
   en el marco de la gestión corporativa de las
   universidades públicas; entonces puede disponer de un
   proceso que facilite el cambio y competitividad.
2. Si la auditoria interna aplica un proceso de mejora
   continua en el marco del control de las universidades
   públicas; entonces se facilitará la
   reingeniería necesaria para contribuir al cambio y
   competitividad.

2. 1. Este trabajo de investigación será del
      tipo aplicativa, todos los aspectos son teorizados, pero
      sus alcances serán prácticos en la medida
      que sean aplicados por las universidades públicas
      para dar un salto cualitativo al cambio y
      competitividad.

      La investigación a realizar será del
      nivel descriptiva-explicativa, por cuanto se
      analizará la auditoria interna de las
      universidades públicas, para luego poder utilizar
      dicha información en el cambio y
      competitividad

   2. Tipo de estudio

      Estará compuesta por las autoridades,
      funcionarios, docentes, trabajadores y alumnos de las 35
      universidades públicas que funcionan en nuestro
      país. Asimismo, se tomará en cuenta al
      personal especialista de la Contraloría General de
      la República y el personal docente de la
      asignatura de auditoría de las universidades
      públicas.

   3. Población o Universo
   4. Unidad de análisis y muestra
3. ASPECTO
   METODOLÓGICO

La muestra de la investigación estará
compuesta por docentes, trabajadores y alumnos de las
siguientes universidades públicas:

1. Santiago Antúnez de Mayolo
2. Universidad Nacional Federico Villarreal

Asimismo, se tomará en cuenta al personal
especialista de la Contraloría General de la
República y el personal docente de la asignatura de
auditoría de las universidades públicas.

Para definir el tamaño de la muestra se
utilizará el método
probabilistico y se aplicará la siguiente fórmula
para poblaciones menores a 100,000.

De donde:

Sustituyendo:

n = (0.5 x 0.5 x (1.96)2 x 620) /
(((0.09)2 x 619) + (0.5 x 0.5 x
(1.96)2))

n = 100

Estratificación de la
Muestra:

Fuente: Elaboración
propia.

1. Instrumentos de
   investigación

1. Encuestas.- Se aplicará con el objeto
   de obtener información sobre los aspectos relacionados
   con la investigación
2. Análisis documental.- Se
   utilizará esta técnica para analizar las normas,
   información bibliográfica y otras fuentes
   relacionadas con la investigación.

1. Análisis estadístico o interpretación de la
   información

Se aplicarán las siguientes técnicas
para el análisis de la información:

1. Análisis documental
2. Indagación
3. Conciliación de datos
4. Tabulación de cuadros con cantidades y
   porcentajes
5. Comprensión de gráficos
6. Otras.

Se aplicarán las siguientes técnicas
para el procesamiento de la información:

1. Ordenamiento y clasificación
2. Registro manual
3. Proceso computarizado con Excel
4. Proceso computarizado con SPSS

2. 1. Recursos requeridos
3. ASPECTO TÉCNICO
   ADMINISTRATIVO

Para desarrollar el trabajo, se requiere los
siguientes recursos:

• Humanos: La participación del
  investigador y su equipo correspondiente son muy importantes
  para disponer de los datos y luego la información
  necesaria para desarrollar el trabajo.
• Financieros: Los recursos financieros
  siempre serán necesarios, para pagar a los recursos
  humanos y para obtener los recursos materiales que son
  necesarios para realizar el trabajo.
• Materiales: Son diversos materiales que son
  necesarios para llevar a cabo este trabajo, desde computadora, papelería y otros, hasta
  el mínimo material que fuera necesario.

1. Actividades

   Ene

   Feb

   Mar

   Abr

   May

   Jun

   Jul

   Ago

   Set

   Oct

   Nov

   Dic

   Proyecto:

   Recolección de datos

   X

   Formulación

   X

   Presentación

   X

   Aprobación

   X

   Desarrollo:

   Recopilación de datos

   X

   X

   X

   X

   X

   X

   Organización de la info.

   X

   X

   X

   Proceso de la información

   X

   X

   X

   Redacción

   X

   X

   Presentación

   X

   Ajustes si fuera el caso

   X

   Aprobación

   X

2. Cronograma de trabajo
3. Presupuesto del proyecto

1.- Remuneraciones

2.- Servicios

3.- Bienes

4.- Bienes de
capital

2. BIBLIOGRAFÍA

1. Contreras, E. (1995) Manual del Auditor. Lima:
   CONCYTEC
2. Cashin, J. A., Neuwirth P.D. y Levy J.F. (1998)
   Manual de Auditoria. Madrid: Mc.
   Graw-Hill Inc
3. Cepeda Alonso, Gustavo (2005) Auditoría y
   Control Interno. Bogotá. Grupo Editorial
   Norma.
4. Contraloría General de la República.
   (1998) Manual de Auditoría Gubernamental (MAGU). Lima:
   Editora Perú.
5. Contraloría General de la República.(
   2007). Normas de control interno para las entidades
   públicas. Lima. Editora Perú.
6. Elorreaga Montenegro, Gorostiaga. (2002). Curso de
   Auditoria Interna. Chiclayo- Perú. Edición a cargo del autor.
7. Federación internacional de Contadores- IFAC –
   (2000) Normas Internacionales de Auditoria. Lima. Editado por
   la Federación de Colegios de Contadores del
   Perú.
8. Johnson Gerry y Scholes, Kevan. (1999)
   Dirección Estratégica. Madrid: Prentice May
   International Ltd.
9. Hernández, F. (1998) La auditoria operativa.
   Lima: Editorial San Marcos SA.
10. Holmes, A. W. (1999) Auditoria. México: Unión Tipográfica
    Hispanoamericana.
11. Instituto Auditores Internos de España–
    Coopers & Lybrand, SA. (1997). Los nuevos conceptos del
    control interno- Informe COSO- Madrid. Ediciones Díaz de
    Santos SA.
12. Instituto de Auditores Internos del Perú.
    (2001). El nuevo marco para la práctica
    profesional de la auditoria interna y código de
    ética. Lima. Edición a cargo The
    Institute of Internal Auditors.
13. Instituto Canadiense de Contadores Certificados
    (CICA). (2001). MODELO DE CONTROL INTERNO COCO. Lima.
    Edición a cargo de Normaria- Argentina.
14. Hammer Michael & Champy (1993)
    Reingeniería. Bogotá. Grupo Editorial
    Nora.
15. Koontz, Harold / O"Donnell, Cyril (1990) Curso de
    Administración Moderna- Un análisis de
    sistemas y contingencias de las funciones
    administrativas. México. Litográfica Ingramex
    S.A.
16. Manganelli Raymond & Klein Mark (1995) Como hacer
    Reingeniería. Bogotá. Grupo Editorial
    Norma.
17. Navarro, Eduardo (2005) Gestión y Reingeniería
    de Procesos. www.monografías. com
18. Panéz, J. (1986) Auditoria
    Contemporánea. Lima: Iberoamericana de Editores
    SA.
19. Porter Michael E. (1996) Estrategia
    Competitiva. México. Compañía Editorial
    Continental SA. De CV.
20. Porter Michael E. (1997) Ventaja competitiva.
    México. Compañía Editorial Continental SA.
    De CV.
21. Terry, G.R. (1995) Principios de
    Administración. México: Compañía
    Editorial Continental SA.
22. Tuesta Riquelme, Yolanda. (2000). "El ABC de la
    Auditoria Gubernamental". Tomo I. Lima. Iberoamericana de
    Editores SA.
23. Universidad Nacional de Ancash e Instituto de
    Desarrollo Gerencial. (2002). Gerencia y calidad en los
    sistemas de control. Lima. Edición a cargo de las dos
    entidades.

Autor:

Dr. Domingo Hernández
Celis

Lima, Perú.

2008

Partes: , 2, 3