Aplicación y uso del sistema Kanban para lograr la eficiencia operativa
de una empresa
Indice
1.
Introducción.
2. Generalidades.
3. Reglas de
kanban.
4. Tipos y etiquetas de
kanban.
5. Ventajas y mejoras del
uso del sistema jit y kanban.
6. Casos y artículos
relevantes al tema.
7. Software de materia
prima
8. Conclusiones y
recomendaciones.
9.
Glosario
10.
Bibliografía
En la actualidad, si una empresa no es
lo suficientemente flexible para adaptarse a los cambios del
mercado se
podría decir que esa empresa
estará fuera de competencia en
muy poco tiempo.
¿Que es ser flexible?, de acuerdo a su
definición literal es "Que se puede doblar
fácilmente, que se acomoda a la dirección de otro", esto aplicado a la
manufactura se
traduciría, "que se acomoda a las necesidades y demanda del
cliente", tanto
de diseño,
calidad y
entrega.
Uno de las problemáticas más comunes en lo
que respecta a la planeación
de la producción es producir lo necesario en el
tiempo
necesario, sin sobrantes ni faltantes, para lograr esto se
necesita un plan, un plan flexible, un
plan hecho para ser modificado, un plan que se pueda modificar
rápidamente.
Un plan de producción es influenciado tanto
externamente como internamente. Las condiciones del mercado cambian
constantemente. Para responder a estos cambios, se deben dar
instrucciones constantemente al área de
trabajo.
Ya que queremos producir en un sistema Justo a Tiempo,
las instrucciones de trabajo deben ser dadas de manera constante
en intervalos de tiempo variados. La información más importante en el
área de trabajo será, cuanto debemos producir de
cual producto en
ese momento; las instrucciones pueden ser dadas como se van
necesitando.
Ya que no es conveniente hacer órdenes de
producción muy grandes tratando de prevenir la demanda del
mercado ya que nos podemos quedar cortos o largos de producto,
así como no es conveniente hacer órdenes unitarias;
lo más conveniente es hacer órdenes de lotes
pequeños, este es el concepto
fundamental.
Es muy importante que los trabajadores sepan qué
están produciendo, qué características lleva, así como
qué van a producir después y que características tendrá.
Muchas compañías manufactureras japonesas
visualizaron el ensamble de un producto como continua desde el
Diseño-Manufactura-Distribución de Ventas–Servicio al
Cliente. Para muchas compañías del Japón
el corazón de
este proceso antes
mencionado es el Kanban, quien directa o indirectamente maneja
mucho de la
organización manufacturera. Fue originalmente
desarrollado por Toyota en la década de los 50 como una
manera de manejo del flujo de materiales en
una línea de ensamble.
Sobre las pasadas tres décadas el proceso Kanban
que se define como "Un sistema de producción altamente
efectivo y eficiente" ha desarrollado un ambiente de
óptimo manufacturero envuelto en competitividad
global.
Es muy importante que los trabajadores sepan qué
están produciendo, qué características
lleva, así como qué van a producir después y
que características tendrá.
Para muchas compañías del Japón el
corazón
de este proceso es el Kanban, quien directa o indirectamente
maneja mucho de la organización manufacturera.
Nuestros objetivos
específicos son los siguientes:
- En una empresa manufacturara, poder
empezar cualquier operación estándar en cualquier
momento. - Dar instrucciones de la producción basados en
las condiciones actuales del área de
trabajo. - Prevenir que en las organizaciones
se agregue trabajo innecesario a aquellas órdenes ya
empezadas, y evitar el exceso de papeleo
innecesario. - Propender a la eliminación de la
sobreproducción. - Facilitar el control del
material.
El sistema Kanban, un sistema implementado en muchas de
las plantas
japonesas, conocido como sistema de "pull" o jalar1,
tiene sus propias características a la hora de funcionar,
pues las máquinas
no producen hasta que se les solicita que lo hagan, de manera que
no se generan inventarios
innecesarios que quizá al final queden varados y no se
vendan, ya que serían excedentes de
producción.
El sistema de producción de "jalar" está soportado
por el kanban, una metodología de origen japonés
que significa "tarjeta numerada" o "tarjeta de
identificación". Esta técnica sirve para cumplir
los requerimientos de material en un patrón basado en las
necesidades de producto terminado o embarques, que son los
generadores de la tarjeta de kanban, y que se enviarían
directamente a las máquinas inyectoras para que procesen
solamente la cantidad requerida.
A cada pieza le corresponde un contenedor vacío y una
tarjeta, en la que se especifica la referencia (máquina,
descripción de pieza, etcétera),
así como la cantidad de piezas que ha de esperar cada
contenedor para ser llenado antes de ser trasladado a otra
estación de trabajo, por citar un ejemplo.
Como regla, todos y cada uno de los procesos
deberán ir acompañados de su tarjeta
kanban.
El sistema Kanban funciona bajo ciertos principios, que
son los que a continuación se enumeran:
- Eliminación de desperdicios.
- Mejora continua
- Participación plena del personal
- Flexibilidad de la mano de obra.
- Organización y visibilidad
Definiciones del sistema Kanban.
Es muy común la asociación de Kanban =
JIT2 o Kanban = CONTROL DE
INVENTARIOS, esto no es cierto, pero si está
relacionado con estos términos, Kanban funcionará
efectivamente en combinación con otros elementos de JIT,
tales como calendarización de producción mediante
etiquetas, buena organización del área de trabajo y
flujo de la producción.
Kanban es una herramienta basada en la manera de
funcionar de los supermercados. Kanban significa en
japonés "etiqueta de instrucción".
La etiqueta Kanban contiene información que sirve como orden de
trabajo, esta es su función
principal, en otras palabras, es un dispositivo de dirección automático que nos da
información acerca de qué se va a producir, en que
cantidad, mediante que medios, y como
transportarlo.
Funciones de Kanban.
Básicamente Kanban nos servirá para lo
siguiente:
- Poder empezar cualquier operación
estándar en cualquier momento. - Dar instrucciones basados en las condiciones actuales
del área de trabajo. - Prevenir que se agregue trabajo innecesario a
aquellas ordenes ya empezadas y prevenir el exceso de papeleo
innecesario.
Otra función de Kanban es la de movimiento de
material, la etiqueta Kanban se debe mover junto con el material,
si esto se lleva a cabo correctamente se lograrán los
siguientes puntos:
- Eliminación de la
sobreproducción. - Prioridad en la producción, el Kanban con mas
importancia se pone primero que los demás. - Se facilita el control del
material.
Pero son dos las funciones
principales de Kanban, las mismas que serán analizadas a
continuación:
- El control de la producción; y,
- La mejora de los procesos.
Control de la producción.
Por control de la producción se entiende la
integración de los diferentes procesos y el
desarrollo de
un sistema JIT en la cual los materiales
llegaran en el tiempo y cantidad requerida en las diferentes
etapas de la fábrica y si es posible incluyendo a los
proveedores.
Los productores japoneses tienden a estar menos
integrados verticalmente, dejando muchas actividades a sus
proveedores, y
a mantener un número pequeño de ellos. Esto es
posible gracias a las relaciones duraderas y de
cooperación que son mantenidas.
En el ámbito operativo, pequeñas y
frecuentes entregas son la clave del sistema, y pueden ser
realizadas sin coste adicional debido a las relaciones de
cooperación y el uso de proveedores próximos a la
planta.
La proximidad geográfica, por lo tanto, parece
ser un elemento muy importante, pues mejora el control, la
comunicación, el coste y la puntualidad de las
transacciones, lo cual permite mantener inventarios de
entrada mínimos.
Las exigencias en términos de calidad y
puntualidad pasan a primer plano y constituyen un elemento
esencial tanto para la selección
de proveedores como para la prolongación de
relaciones.
Otros productores JIT son excelentes proveedores pues se
integran fácilmente dentro del sistema kanban,
constituyéndose, en cierto modo, como un proceso
más de la empresa
matriz, siendo
ésta una cuestión clave para explicar la mejor
eficiencia de
los productores japoneses afincados en Japón.
Finalmente, es importante mencionar que las mayores
compañías pueden permitirse ofrecer programas de
formación a sus proveedores para integrar a estos dentro
de su dinámica.
Como en el caso de la gestión
de recursos
humanos, algunos autores han intentado desmitificar la idea
de beneficios compartidos en relaciones JIT. Turnbull considera
que JIT es, en muchos casos, solo una excusa para desplazar los
inventarios de entrada, su gestión
y su coste hacia las plantas de los
proveedores. En particular, es criticado el uso que se hace de
los pequeños proveedores.
Mejora de los procesos.
Por la función de mejora de los procesos se
entiende la facilitación de mejora en las diferentes
actividades de la empresa
mediante el uso de Kanban, esto se hace mediante técnicas
ingenieriles, y darían los siguientes
resultados:
- Eliminación de desperdicios.
- Organización del área de
trabajo. - Reducción del set-up3. El tiempo de
set-up es la cantidad de tiempo necesario en cambiar un
dispositivo de un equipo y preparar ese equipo para producir un
modelo
diferente; para producirlo con la calidad requerida por el
cliente y sin
incurrir en costos para la
compañía y lograr con esto, reducir el tiempo de
producción en todo el proceso. - Utilización de maquinarias vs.
utilización en base a demanda. - Manejo de multiprocesos.
- Mecanismos a prueba de error.
- Mantenimiento preventivo.
- Mantenimiento productivo total.
- Reducción de los niveles de inventario.
Implementación de Kanban.
Es importante que el personal
encargado de producción, control de producción y
compras comprenda
como un sistema Kanban (JIT), va a facilitar su trabajo y mejorar
su eficiencia mediante la reducción de la supervisión directa.
Básicamente los sistemas Kanban
pueden aplicarse solamente en fábricas que impliquen
producción repetitiva.
Antes de implementar Kanban es necesario desarrollar una
producción "labeled/mixed producción
schedule"4 para suavizar el flujo actual de material;
ésta deberá ser practicada en la línea de
ensamble final, si existe una fluctuación muy grande en la
integración de los procesos Kanban no
funcionará, y de los contrario se creará un
desorden. También tendrán que ser implementados
sistemas de
reducción de setups, de producción de lotes
pequeños, control visual, poka yoke5, mantenimiento
preventivo, etc. todo esto es prerequisito para la
introducción Kanban.
También se deberán tomar en cuenta las
siguientes consideraciones antes de implementar
Kanban:
- Determinar un sistema de calendarización de
producción para ensambles finales, para desarrollar un
sistema de producción mixto y etiquetado. - Se debe establecer una ruta de Kanban que refleje el
flujo de materiales, esto implica designar lugares para que no
haya confusión en el manejo de
materiales, se debe hacer obvio cuando el material
está fuera de su lugar. - El uso de Kanban está ligado a sistemas de
producción de lotes pequeños. - Se debe tomar en cuenta que aquellos artículos
de valor
especial deberán ser tratados
diferentes. - Se debe tener buena comunicación desde el departamento de
ventas a
producción para aquellos artículos
cíclicos a temporada que requieren mucha
producción, de manera que se avise con bastante
anticipo. - El sistema Kanban deberá ser actualizado
constantemente y mejorado continuamente.
En resumen, se considera que son 4 las fases principales
para una buena implantación del sistema Kanban, y
éstas son:
Fase 1. Entrenar a todo el personal en los principios de
KANBAN, y los beneficios de usar KANBAN.
Fase 2. Implementar KANBAN en aquellos componentes con
mas problemas para
facilitar su manufactura y para resaltar los problemas
escondidos. El entrenamiento con
el personal continúa en la línea de
producción.
Fase 3. Implementar KANBAN en el resto de los
componentes, esto no debe ser problema ya que para esto, los
operadores ya han visto las ventajas de KANBAN.
Fase 4. Esta fase consiste de la revisión del
sistema KANBAN, los puntos de reorden y los niveles de
reorden.
Entrenamiento de personal.
Es necesario entrenar a todo el personal en los
principios de Kanban, y los beneficios de usar Kanban
Las características expuestas en
producción requieren de trabajadores multifuncionales con
capacidades para trabajar en común y fuertemente
autoidentificados con la empresa de tal forma que colaboren para
su mejora.
La reducción de inventario al
mínimo supone trabajar bajo una mayor presión,
con tiempos más ajustados y con mayor
perfección.
En la selección de trabajadores cobra principal
importancia la capacidad de estos para integrarse en la dinámica más que la
formación, que en muchos casos es proporcionada por la
propia empresa.
El número de categorías laborales en las
empresas
orientales es considerablemente menor, y las diferencias
salariales son menos importantes que en empresas
occidentales, estando basadas más en la antigüedad
que en la formación o la categoría del
trabajador.
Cada gran empresa posee un propio sindicato, lo
que facilita los acuerdos con los trabajadores. La
comunicación vertical es más sencilla puesto
que en los organigramas
existen menos niveles y los propios directivos están
más acostumbrados a pisar las plantas de
trabajo.
Finalmente, es destacable la rotación de
ingenieros, directivos y personal clave por diferentes
departamentos o plantas con el fin de intercambiar mejoras y
fomentar la polivalencia de los empleados.
En contra de aquellos que ven la gestión de
recursos humanos
japonesa como un perfecto intercambio de seguridad
laboral por
compromiso entre empresa y trabajadores, un importante grupo de
autores han calificado el modelo
japonés de puro post-fordismo en el que no existe
ningún tipo de consideración hacia el
trabajador.
Aspectos como la presión ejercida por el trabajo en equipo
sobre el trabajador, el uso de bolsas de empleados temporales que
carecen de seguridad
laboral, la
‘esclavitud’
derivada de la escasa diversificación sindical, la
discriminación hacia las mujeres o los
problemas raciales en fábricas Japonesas, han sido
presentados como elementos centrales del debate sobre
la conveniencia del sistema japonés de gestión
laboral.
Identificación y aplicación en componentes
problemas.
Las plantas japonesas establecidas en occidente han sido
vistas como los embajadores de la producción JIT que han
probado la adaptabilidad del sistema a occidente.
Los éxitos de plantas tales como
Nummi6 en los Estados Unidos,
establecida conjuntamente por Toyota y General Motors pero
fundamentalmente bajo control japonés, son utilizados como
ejemplos en contra de aquellos que alegan la existencia de
fuertes barreras culturales a la implementación de JIT
fuera de Japón.
Aunque es claro que los sistemas JIT implantados por
empresas japonesas en occidente han rendido importantes
resultados, en general, estas no han alcanzado los mismos niveles
que sus filiales en Japón.
A pesar de éxitos como el de Nummi, parecen
existir barreras que impiden igualar el nivel de
implantación y los resultados obtenidos en Japón.
Es más, la apertura de Nummi, por ejemplo, parece haber
estado rodeada
de circunstancias especiales que podrían haber generado un
entorno óptimo para la adaptación de
JIT.
La especial atención por parte del sector
automovilístico e instituciones
hacia esta experiencia piloto, la existencia de una mano de obra
escarmentada por previas experiencias con General Motors o la
crisis en la
industria
automovilística americana en los 80, son
características que podrían haber fomentado una
atmósfera
de cooperación de todas las partes implicadas.
De hecho, una vez pasado el inicial protagonismo, se
comentó de algunos problemas laborales surgidos en la
planta.
Aunque especial atención ha sido puesta en el
sector automovilístico y en la experiencia americana, la
presencia Japonesa en el exterior cubre otras muchas industrias y se
extiende por todo el mundo.
Es difícil encontrar en la literatura ejemplos de
plantas funcionando igual que en Japón. Dado que se cuenta
con la experiencia de directivos formados en plantas similares de
este país, parece no haber problema en cuanto a la
implantación de técnicas productivas. Las
principales diferencias se encuentran en el área de
recursos
humanos y relaciones con proveedores.
Aplicación en los demás
componentes.
Se considera que las diferencias en la gestión de
recursos humanos
entre plantas japonesas dentro y fuera de Japón dependen
fundamentalmente de dos factores, el tamaño de la
compañía y el tipo de trabajador.
Las empresas pequeñas suelen adaptarse a los
modelos
laborales locales mientras que las grandes introducen
prácticas de bajo coste, tales como trabajo en equipos,
empleados polivalentes o formación interna, mientras que
reservan aquellas de alto coste, como la seguridad laboral o el
empleo para
toda la vida, para sus plantas en Japón y sus empleados
japoneses destinados en el exterior.
Las diferencias sectoriales han sido también
subrayadas en algunos trabajos. Por ejemplo, se destaca que,
mientras en la industria del
automóvil se ha intentado adaptar en mayor o menor medida
prácticas japonesas, el sector de componentes y productos
electrónicos se ha limitado a aceptar las prácticas
laborales locales.
Una de las principales barreras encontradas no es
precisamente la actitud de los
trabajadores de planta, sino la mentalidad, formación y
costumbres de los directivos contratados localmente.
Es por esto, que las grandes empresas están
optando por contratar recién graduados y formarlos
temporalmente en Japón, o por promocionar a trabajadores
de planta.
La negociación con los sindicatos es
un paso fundamental para la introducción de nuevas
prácticas laborales y es, en muchas ocasiones, la
principal barrera.
Muchas plantas japonesas han intentado evitar la
presencia de sindicatos
eligiendo aquellas localizaciones donde esto era posible y otras,
normalmente de gran tamaño, han logrado establecer
acuerdos.
Los principales problemas tienen lugar en los
países más desarrollados, donde los sindicatos han
adquirido mayor poder e
importancia. En países en vías de
industrialización es frecuente la concesión de
derechos y
privilegios a plantas japonesas que les permiten evitar presencia
sindical.
Desde una perspectiva más sociológica, la
mentalidad de los trabajadores japoneses y la particular cultura
japonesa "wa7" (armonía) basada en la
cooperación, trabajo en equipo
y respeto a la
antigüedad, ha sido considerada por algunos autores un
factor fundamental para el éxito
de JIT.
Según ellos, no solo basta con una
transformación organizativa, sino que también es
necesario un cambio
cultural importante.
Realimentación.
Esta fase consiste de la revisión del sistema
Kanban, los puntos de reorden y los niveles de
reorden.
Es importante tomar en cuenta las siguientes
recomendaciones para el funcionamiento correcto de
Kanban:
- Ningún trabajo debe ser hecho fuera de
secuencia.
La distribución en planta persigue
fundamentalmente dos objetivos:
- El de minimizar el tiempo inútil de los
operarios; y, - El facilitar un continuo y equilibrado flujo de
productos.
Por lo tanto, la utilización de líneas en
forma de U o paralelas permiten a una operario controlar
más procesos dentro de la cadena y minimizar los
desplazamientos.
La colocación de máquinas de acuerdo con
los productos y no con los procesos, también contribuye a
la eliminación de distancias y a incrementar la
sensibilización hacia la demanda puesto que permite
mantener menores inventarios.
El trabajo en células y
equipos de operarios en cada fase del proceso productivo
contribuye a la consecución de estos objetivos y a la
división del proceso en etapas interconectadas por
kanban.
Como ya ha sido comentado, esta forma de regir la
comunicación dentro de una cadena hace que
sea la demanda la que active dicha cadena productiva en un
proceso de "arrastre" que posibilita la existencia de
mínimos stocks8.
Para mantener el flujo continuo y uniforme con esta
distribución en planta es necesario mantener un nivel de
producción estable y nivelado que pasa por el control y
predicción del volumen de
demanda.
Esta estabilidad, junto con los reducidos tiempos de
puesta a punto de maquinaria permite reducir el tamaño de
los lotes y eliminar enormemente los inventarios.
Si bien, el tiempo en que las máquinas permanecen
inactivas para ser adaptadas a un nuevo producto es similar en
Japón y en occidente, el menor tiempo empleado por los
primeros para realizar los cambios de utillaje permite realizar
esta operación un mayor número de veces y trabajar
con lotes más pequeños.
Si se encuentra algún problema notificar al
supervisor inmediatamente.
El control de
calidad juega un papel esencial
en producción JIT. Es introducido el concepto de
Control Total de Calidad, cuya principal máxima es
producir calidad mejor, que detectar y retirar los productos
defectuosos (filosofía cero defectos).
Para esto es necesario involucrar a todos los
departamentos, empleados y procesos en una serie de programas que
pasan por la formación de los trabajadores para ejercer
labores de autosupervisión y por la implantación de
técnicas estadísticas de control que permiten parar
la cadena cuando alguna máquina está desajustada y
comienza a producir fuera de los estándares
establecidos.
La participación de los trabajadores en la
introducción de mejoras es realizada a través de
los círculos de calidad, que están constituidos
voluntariamente por grupos de
trabajadores que proponen y analizan posibles cambios para
mejorar la eficiencia.
Estos círculos son fomentados mediante el pago de
incentivos que
dependen de las mejoras obtenidas con las diferentes
ideas.
Mantener una producción flexible o, lo que es lo
mismo, responder rápidamente a los cambios de demanda
implica que las diferentes células
sean activadas regularmente en el tiempo.
Para evitar una infrautilización de los operarios
estos deben conocer diferentes actividades con el fin de ser
destinados a aquellos lugares donde se necesiten.
De la misma forma, aunque los niveles de
producción son mantenidos estables a corto plazo, las
variaciones estacionales son afrontadas mediante la
utilización de personal temporal y la modificación
de la duración de las jornadas de trabajo.
Finalmente, en producción JIT reina un principio
fundamental, la mejora continua o
"kaizen"9. Este principio está
siempre presente en todos los procesos, los cuales están
abiertos a cambios y mejoras que son potenciados con la
participación de todos a través, por ejemplo, de
los círculos de calidad.
Un ejemplo de la tarjeta Kanban es el
siguiente:
Pieza No: | 734789X |
Descripción | Alambre de tonel |
Unidad de Medida | metro |
(Reorder Qty) | 6 |
Lugar de | Pasillo 7, caja 17 |
Vendedor | Anaconda |
Tfno. del vendedor | 593 04 515151 |
Código del | 16GAX100 |
567 | 8990 |
El Kanban como un sistema de mejoramiento de la productividad.
En la actualidad, la necesidad de producir
eficientemente sin causar trastornos ni retrasos en la entrega de
un producto determinado es un factor de suma importancia para las
empresas que desean permanecer activas en un mercado como el
actual, que exige respuestas rápidas y cumplimientos en
calidad, cantidad y tiempos de entrega.
Por lo tanto, la implementación de sistemas de
producción más eficientes ha llegado a ser un
factor que se debe marcar como primordial por implementar en las
plantas productivas.
La implementación de sistemas de producción que
logren en la actualidad cumplir con las demandas del mercado, no
necesariamente implica tener que hacer grandes inversiones en
costosos sistemas de automatización, o en grandes movilizaciones
y rediseños de layout10, y líneas de
producción. En realidad, con un análisis adecuado de las situaciones y los
elementos con los que se cuenta, se puede lograr desarrollar
algún sistema efectivo que cumpla con las necesidades y
que no sea causa de una inversión mayor.
Los resultados mostrados por el sistema Kanban, cuando
se implementaron en estados ambientales seguros, se
desempeñan desde luego excepcionalmente bien. Sin embargo,
los sistemas más tradicionales usados en los Estados Unidos
también muestran este buen desempeño. Al contrario, hay otros
ambientes de planta en que todos los sistemas se
desempeñan mucho peor. Esto sugiere que los factores en
sí mismos son la clave para un mejoramiento estructural.
Simultáneamente se reducen los tiempos de Setup y los
tamaños de lote se encuentra como la única manera
efectiva de cortar los niveles de inventario y mejoran servicio al
cliente.
No se debe mandar producto defectuoso a los procesos
subsecuentes.
La producción de productos defectuosos implica
costos tales como
la inversión en materiales, equipo y mano de
obra que no va a poder ser vendida. Este es el mayor desperdicio
de todos.
Si se encuentra un defecto, se deben tomar medidas antes
que todo, para prevenir que este no vuelva a ocurrir.
En este punto es menester hablar de la llamada
Autonomatización o Jidoka11, cuyo significado
en japonés es control de defectos
autónomo.
La Autonomatización nunca permite que las
unidades con defecto de un proceso fluyan al siguiente proceso,
deben de existir dispositivos que automáticamente detengan
las maquinas y no se
produzcan mas defectos.
Lo peor no es parar el proceso, lo peor es producir
artículos con defectos.
Observaciones para esta regla:
- El proceso que ha producido un producto defectuoso,
lo puede descubrir inmediatamente. - El problema descubierto se debe divulgar a todo el
personal implicado, no se debe permitir la
recurrencia.
Los procesos subsecuentes requerirán sólo
lo que es necesario.
Esto significa que el proceso subsecuente pedirá
el material que necesita a los procesos anteriores, en la
cantidad necesaria y en el momento adecuado.
Se crea una pérdida si el proceso anterior suple
de partes y materiales al proceso subsecuente en el momento que
este no los necesita o en una cantidad mayor a la que este
necesita.
La pérdida puede ser muy variada, incluyendo
pérdida por el exceso de tiempo extra, pérdida en
el exceso de inventario, y la pérdida en la
inversión de nuevas plantas sin saber que la existente
cuenta con la capacidad suficiente. La peor pérdida ocurre
cuando los procesos no pueden producir lo que es necesario, y
cuando estos están produciendo lo que no es
necesario.
Para eliminar este tipo de errores se usa esta segunda
regla. Si suponemos que el proceso anterior no va a suplir con
productos defectuosos al proceso subsecuente, y que este proceso
va a tener la capacidad para encontrar sus propios errores,
entonces no hay necesidad de obtener esta información de
otras fuentes, el
procesos puede suplir buenos materiales.
Sin embargo, el proceso no tendrá la capacidad
para determinar la cantidad necesaria y el momento adecuado en el
que los procesos subsecuentes necesitaran de material, entonces
esta información tendrá que ser obtenida de otra
fuente. De tal manera que cambiaremos la forma de pensar en la
que "se suplirá a los procesos subsecuente" a "los
procesos subsecuente pedirán a los procesos anteriores la
cantidad necesaria y en el momento adecuado". Este mecanismo
deberá ser utilizado desde el proceso inicial hasta el
último.
Existen una serie de pasos que aseguran que los procesos
subsecuentes no jalarán o requerirán
arbitrariamente del proceso anterior:
- No se debe requerir material sin una tarjeta
Kanban. - Los artículos que sean requeridos no deben
exceder el número de Kanban admitidos. - Una etiqueta de Kanban debe siempre acompañar
a cada articulo.
Producir solamente la cantidad exacta requerida por el
proceso subsecuente.
Esta regla fue creada con la condición de que el
mismo proceso debe restringir su inventario al mínimo,
para esto se deben tomar en cuanta las siguientes
observaciones:
- No producir mas que el número de
kanbanes. - Producir en la secuencia en la que los kanbanes son
recibidos.
El JIT es una filosofía apoyada en el
desenvolvimiento total de las personas que ven el mejoramiento
continuo de procesos de manufactura con garantía de
calidad, mediante la eliminación de desperdicios y la
simplificación operacional, posibilitando la flexibilidad
en el atendimiento de las necesidades de los clientes. El JIT
no es el resultado de una aplicación de una técnica
específica.
Requiere un enfoque sistemático acompañado
de cambios profundos en el ámbito técnico,
gerencial, operacional y humano.
Deberá ser implementado respetando las
características operacionales de cada empresa, así
como el mejor ambiente donde
se desenvuelve la empresa.
Balancear la producción.
De manera en que podamos producir solamente la cantidad
necesaria requerida por los procesos subsecuentes.
Se hace necesario para todos los procesos mantener al
equipo y a los trabajadores de tal manera que puedan producir
materiales en el momento necesario y en la cantidad
necesaria.
En este caso si el proceso subsecuente pide material de
una manera incontinua con respecto al tiempo y a la cantidad, el
proceso anterior requerirá personal y maquinas en exceso
para satisfacer esa necesidad. En este punto es el que hace
énfasis la quinta regla, la producción debe estar
balanceada o suavizada.
Es aquí cuando es más fácil
apreciar lo componentes básicos del sistema Kanban,
teniendo especial cuidado y observación del primero, que son los
siguientes:
- Equilibrio, sincronización y
flujo. - Calidad: "Hacerlo bien la primera vez".
- Participación de los empleados.
Kanban es un medio para evitar
especulaciones.
De manera que para los trabajadores, Kanban se convierte
en su fuente de información para producción y
transportación y ya que los trabajadores dependerán
de Kanban para llevar a cabo su trabajo, el balance del sistema
de producción toma gran importancia.
No se vale especular sobre si el proceso subsecuente va
a necesitar más material la siguiente vez, tampoco, el
proceso subsecuente puede preguntarle al proceso anterior si
podría empezar el siguiente lote un poco más
temprano, ninguno de los dos puede mandar información al
otro.
Solamente la información que está
contenida en las tarjetas Kanban
es la considerada oficial, evitándose de esta forma
especulaciones en lo que se refiere a la producción. Es
muy importante que esté bien balanceada la
producción; si es que fuere así, obtendremos los
siguientes beneficios:
- Reducción en tiempo de
producción. - Aumento de productividad.
- Reducción en costo de
calidad. - Reducción en precios de
material comprado. - Reducción de inventarios.
- Reducción del tiempo de
alistamiento12.
Estabilizar y racionalizar el proceso.
El trabajo defectuoso existe si el trabajo no
esta estandarizado y racionalizado, si esto no es tomado en
cuenta, seguirán existiendo partes defectuosas.
Estas partes defectuosas pueden ser definidas como
desperdicios, es decir, todo lo que sea distinto a los recursos
mínimos absolutos de materiales, máquinas, y mano
de obra necesarios para agregar valor al
producto.
Hay que recordar que el Kanban es definido como una
Filosofía Industrial de eliminación de todo lo que
implique desperdicio en el proceso de producción, desde
las compras hasta la
distribución.
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