4. Gestão Com Pessoas
Gestão Com Pessoas: Proposta De Cooperativação
Pessoas E Serviços
"Um homem nunca fala sozinho". Assim respondeu uma pessoa
ao ser interpelado por um colega psicanalista, flagrado em seus
supostos solilóquios. De fato nunca falamos sozinhos, a
todo momento estamos mantendo interlocuções, nem
que seja com o nosso inconsciente. Hoje não se pode mais
pensar em serviços sem pensar em gestão com as
pessoas, funcionamentos grupais, arranjos organizacionais, entre
outros aspectos. Não basta que um serviço possua
ótimos currículos em seu quadro. Se não
houver uma integração e uma
potencialização das capacidades individuais, a
organização invariavelmente vai sofrer muitos
problemas. As
organizações são sistemas vivos e
como tal possuem emoções e sentimentos dos quais o
conjunto de seus participantes são
responsáveis.
Em saúde mental, trabalhar com equipes é
importante fonte de produção, pois da
diferença e da diversidade de olhares é que se
constroem outras subjetividades. Diríamos uma
condição criativa que visasse a
implicação das várias singularidades
potenciais de cada agente da instituição.
Constroem-se assim possibilidades de autonomia que de modo algum
pode ser pensada como cada um pode fazer o que quiser, mas sim
que cada ato é referido ao coletivo como instância
de afecção ( usamos aqui a afecção
spinozista), ou seja , uma autonomia referenciada às
muitas dependências e implicações.
Ressalva-se que esta questão quer dizer que cada
profissional tome decisões pelas quais possa se
responsabilizar coletivamente. Um exemplo pode nos auxiliar nessa
hora:
Certa vez em uma reunião clínica uma
profissional desabafou sua inquietação em
relação a um quadro de atividades que vinha se
mantendo inalterado há um bom tempo. Disse: "Minha vontade
é desmontar esse quadro todo, ter que fazer tudo de novo,
não suporto mais olhar para isso". Nessa hora o que era
mais necessário à equipe era que ela fizesse
exatamente isso. Todos, talvez de forma diferente, estavam
incomodados com aquela inércia espelhada no quadro de
atividades; algumas mudanças de trajeto ocorrem
através de singularidades que brotam das pessoas,
condições onde elas possam "sair de si", para
poder
servir-se para novos agenciamentos coletivos. Cabe ressaltar que
esse fato aconteceu envolvendo uma pessoa organizada até
demais, e que precisava planejar muito antes de tomar qualquer
decisão que naquele momento estava tornando
possível uma nova tomada de posição. Vivemos
esta tensão cotidianamente nas instituições;
indivíduos e coletivos em vibração; em
inquieta composição.
Estamos usando a palavra "coletivo" desdobrando a
noção trabalhada pela psicoterapia institucional
francesa ( Jean Oury, entre outros). Interessa-nos pensar o
coletivo como se constituindo não só pelos
agenciamentos intrainstitucionais, como equipes, grupos, mas pelo
que lhe é "externo", se assim pudesse ser dito em uma
visão mais apressada. Na realidade aqui rompe-se com o
binômio interno/externo, para arriscar um coletivo que
inclua o socius de uma maneira mais ampla, atravessado por
múltiplas afecções. A loucura afeta e
é afetada nos mais variados tecidos sociais, sendo que
alguns agentes participam mais ativamente dessa cena. A eles nos
dedicaremos com mais atenção.
Famílias: É crescente a
participação das famílias e clientes na
crítica em relação aos serviços.
Essas pessoas tem estado bem
mais informadas a respeito dessas questões, o que traz um
outro nível de participação que
caberá ser acolhido e estimulado pelos profissionais. Por
exemplo estamos tendo a experiência de receber um cliente e seus
familiares através de um projeto de cooperativa
social, onde se discute legislação, a
história das cooperativas
sociais na Itália, etc. Os clientes e
familiares sendo participantes ativos de seu projeto
terapêutico, ou mais que isso, projetos de vida.
Outro agente de especial atenção são
as operadoras de planos de saúde e demais contratantes de
serviços em saúde mental. É preciso tratar
essa questão trazendo esses agentes para a
noção de coletivo, no sentido de estes serem nossos
interlocutores no que diz respeito à
alocação de recursos, em que
tipo de serviço e qual valor empregar
e empresariar. Essa escolha e sua valoração depende
de inúmeras variáveis, as quais devem ser
compartilhadas no que hoje vem sendo pensado como parcerias entre
prestadores e operadoras.
Herdamos uma história muito complexa em
relação às instituições
psiquiátricas – segregação, estigma,
funcionamento burocrático de profissionais e equipes.
Devemos aos serviços públicos, o desenvolvimento de
refinadas tecnologias sociais na atenção a esse
tipo de problemática. É também nessas
instituições que se está enfrentando
árduas discussões sobre serviços, equipes,
clientela. Toda essa produção mantém uma
intensa vida institucional, com inúmeras
produções legitimadas na teoria e
prática.
Desse contexto, brota-se uma inquietação
relativa aos serviços oferecidos em âmbito privado.
Como propiciar que essa produção que ocorre nos
serviços públicos, contagie e incentive outros
arranjos institucionais, proporcionando que o serviço seja
público, "publicizável", para além de sua
instância administrativa.
Rua Santo Amaro, 197, Glória. A partir de julho de
99, começamos a fazer pequenas visitas a essa casa. As
reuniões para se pensar o que essas visitas despertavam se
tornam cada vez maiores. Maiores a cada momento de
corporificação da responsabilidade que a casa
sugeria. Olhares que desassossegam e incitam novas
presenças. O espaço servindo de suporte ao desejo.
Cada participante tecendo considerações do que
gostariam de apostar naquele lugar. Percebe-se
alterações nos "lugares" que essas pessoas passavam
a ocupar em suas subjetividades.
Passamos a nos reunir semanalmente e trocarmos
vários
telefonemas para podermos tomar algumas decisões. Entre as
principais seria qual escolha de configuração
jurídico-institucional. Esse movimento está afetado
por questões relativas à trabalho e as novas
tendências contemporâneas (cooperativas,
ONGs, serviços terceirizados, etc.). Não é
mérito desse estudo aprofundarmo-nos nesse aspecto; nosso
compromisso é estratégico, e pareceu-nos que a
cooperativa é um facilitador de alocações
múltiplas dos agentes, fazendo com que os mesmos possam
transitar em vários
espaços e tipos de serviços. A Casa da
Glória é o ponto de referência para esses
deslocamentos. Esse ponto é de fundamental
importância; não confundir o estabelecimento com a
instituição. A instituição se serve
de sua possibilidade de criar novas condições de
relacionamento e produção, se servindo para tal de
várias referências tanto interiores como exteriores.
Como criar ações que provoquem outras maneiras de
lidar com a diferença, como acolher em nós o que
estranho possa parecer. Assim o convívio com a loucura nos
ensinou, assim traz-se essa alteração para as
equipes e sobretudo para além destas e suas
instituições.
Uma questão de grande contemporaneidade é a
que servem os dispositivos institucionais em saúde mental.
O problema de muitos: uma certa uniformidade institucional, que
faz com que clientes e técnicos compartilhem de uma
produção de subjetividade circular, circunscrita a
uma restrita proposta de atendimento, onde os agentes passam a
ter pouca mobilidade, comprometendo a criatividade e
ocorrência de eventos que
tragam produtivos desconcertos. Essas coisas tem mais chance de
ocorrer quando o corpo institucional mostra-se pouco disposto a
arriscar novas arquiteturas.
Nossa estratégia é lançar
uma composição de serviços que não
"compartimentalizem" o sujeito, mas antes ofereça
condições de trânsito e novas maneiras de
funcionamento do coletivo. Mudar cenários e contextos,
provocar diferentes encontros que alterem nossa maneira de estar
junto aos clientes.
Quer-se com isso afirmar que na construção de
serviços, dotar-se de perspectivas implica em planejar e
vislumbrar potências imanentes aos agentes. Não a
condução de um destino, mas o partilhar de
possibilidades. Isso se dá no estrato das
ações, e essas são percebidas por suas
afecções transformadoras, ou seja não basta
planejar, há que experimentar muito e das mais diversas
maneiras. Assim a mudança é algo que deve ser
exercido desde a disposição de cada participante
até nas arquiteturas institucionais – o risco é
condição.
Propomos uma "ética do
servir", entendendo que servir não é tomado no
sentido servil, mas para que servimos, como podemos funcionar,
que articulações diversificadas podem os corpos
nessa escolha de disposição. Tudo interessa,
passa-se por situações finaceiras, grupais,
psicanalíticas, artísticas e laborativas em
constantes interseções. Somos máquinas
de processamento dessas e outras afecções a
serviço da diferença, não só a que
constitui nossos clientes, mas a que nos é
essencial.
Equipes
As equipes se constituem por investimentos os mais
variados; os grupos se
compõem reportados ao que podem servir no funcionamento
junto aos clientes. Aí reside um importante foco: escutar
e estar junto ao cliente,
acompanhar e com ele criar outras maneiras de
relação. Estar entre a assistência e a
produção, trabalhar nessa tensão; assim como
a necessária à emissão de um som de um
instrumento. Não deixar que a inclinação
para esses polos se cristalize, trabalhar entre eles, criar a
arte de se
dispor de diferentes maneiras de acordo com o contexto do
cliente.
Chamaremos com Gastão Wagner de Souza Campos os
serviços como unidades de produção. O nome
parece-nos curioso, pois o que poderia fazer alusão a uma
produção serial e padronizada, insiste como
produção de subjetividade, de estímulo
à criatividade. Vivemos exercitando – como manter
dinamicamente os estados possíveis às equipes que
ora passam por momentos de estagnação e por vezes
disposta às mais interessantes iniciativas. Há um
conceito de Guattari que nos é de extrema atualidade: a
noção de grupo sujeito
e grupo
sujeitado. A extensão da citação vem por
merecimento.
"Esquematizaremos esta primeira distinção,
que aliás será difícil manter em seguida,
entre grupos sujeitos e grupos sujeitados. O grupo sujeito, ou
que tem vocação para sê-lo, se esforça
para ter um controle sobre sua conduta, tenta elucidar seu objeto
e, nesse momento, secreta os meios desta
elucidação. Schotte poderia dizer deste tipo de
grupo que ele é ouvido e ouvinte, e que por este fato
opera o desapego a uma hierarquização das
estruturas que lhe permitirá se abrir para além dos
interesses do grupo. O grupo sujeitado não se presta a tal
perspectivação; ele sofre
hierarquização por ocasião de seu
acomodamento aos outros grupos. Poder-se-ia
dizer do grupo sujeito que ele enuncia alguma coisa, enquanto que
do grupo sujeitado se diria que "sua causa é ouvida".
Ouvida, aliás não se sabe onde nem por quem, numa
cadeia serial indefinida.
Esta distinção não é absoluta,
ela constitui apenas uma primeira aproximação nos
possibilitando indexar o tipo de grupo com que lidamos em nossa
prática. Na realidade ela funciona à maneira de
dois pólos de referência; qualquer grupo, mais
especialmente os grupos sujeitos, tendem a oscilar entre estas
duas posições: a de uma subjetividade com
vocação a tomar a palavra, e a de uma subjetividade
alienada a perder de vista na alteridade social."
(Guattari,1977)
É preciso estar atento a essas
alterações, às vezes no transcorrer de uma
reunião se transita entre esses pólos. Importante
é ter consciência desse movimento e o quanto ele
indica aspectos dignos de trabalho para o crescimento do grupo.
Nessa perspectiva, não se pode pensar na
condição de um grupo que se idealize a estar sempre
na condição de sujeito. Mais vale o que ele toma
para si enquanto responsabilidades estratégicas,
percebendo e acolhendo condições para que se torne
capaz de novas tomadas de rumo. Por exemplo às vezes nos
vemos na condição de sujeitados em uma
negociação de preços quando dependemos de
certo mercado, nessas
horas ceder faz parte da estratégia conciente e
responsável do serviço.
Esses contrastes constituem as unidades de
produção, que em autonomia referenciada ao coletivo
toma suas decisões e traça
estratégias.
O que o organograma sugere é que a
organização opera transitando na resultante dos
eixos horizontais (comunicação intensificada entre
as unidades de produção) e os verticais
(decisões e contextos administrativos, por exemplo). As
comunicações horizontais integram o movimento dos
clientes. Criam-se referências responsáveis entre
técnicos e clientes sem apropriações, de tal
forma que as tomadas de contratualidade junto aos clientes os
tenham como participantes decisivos.
De cada unidade de produção irão
brotar conselheiros que discutirão suas propostas e
possíveis viabilidades técnicas,
jurídicas e financeiras junto ao conselho diretor. Vamos
pensar que um encontro dessa natureza venha propiciar algum
anseio coletivo de formação de um novo
serviço ou iniciativa. Esse conselho irá implicar
os recursos e
estratégias necessárias com vista à sua
aprovação e concretização na
assembléia geral, para então se proceder às
formações necessárias à
operacionalização dos projetos.
Nosso mais íntimo interlocutor com as
instâncias sociais será organizado através de
um Conselho Honorário. A proposta consiste em promover
encontros periódicos e informais, entre pessoas que tem
estado ligadas
seja operacional, intelectual ou afetivamente à Casa da
Glória, para se expor e discutir questões que
possam ser de interesse (in) comum. Esse conselho é nosso
balizamento ético e estético das práticas,
supondo estética no que ela tem de arte criativa de
novas maneiras de se estar nos tecidos sociais a serviço
das pessoas.
No campo da pesquisa, oferecer-se às
instituições reconhecidas e interessadas para
produção e ensaio de novos saberes. Por exemplo
aplicar os mesmos meios de informação do
serviço público e com ele comparar questões
que possam ser relevantes, tais como influência de classe
social, nível educacional, etc.
Vemos o quanto esse arranjo supõe um alto grau de
comunicação e implicação, pois o
grande desafio é integrar essas unidades e os dispositivos
a que elas estão referenciadas. A proposta se sustenta no
que se compartilha junto aos clientes: trabalho, lazer e cultura em
multiplicação. Prazer.
5. Integração –
Gestão De Informações E
Processos
Vimos no tópico anterior as disposições
horizontais e verticais. É necessário esclarecer
que essas estruturas são fundamentais para se ter uma
forma institucional, um motivo para que se provoquem movimentos
de informação e participação das
pessoas, e sobretudo uma organização, ou seja , a
criação de um arranjo que seja dotado de
flexibilidade, portanto passível de questionamentos e
novas disposições. O que nos é de maior
interesse e motivação é trabalharmos com a
resultante dos vetores horizontais e verticais. Dessa resultante
produzir movimento e este será tanto mais efetivo e
seguro quanto
melhor for o arranjo das intensidades investidas. A esse efeito
chamaremos com Guattari de "transversalidade". O conceito nos
parece bastante útil para operacionalizar
composições entre as forças e
informações na instituição.
"A transversalidade é uma dimensão que pretende
superar os dois impasses, o de uma pura verticalidade e o de uma
simples horizontalidade; ele tende a se realizar quando uma
comunicação máxima se efetua entre os
diferentes níveis e sobretudo nos diferentes sentidos.
É o próprio objeto da busca de um grupo sujeito."
(Guattari, F., 1977)
Para que a organização ganhe agilidade,
eficácia e eficiência, estamos progressivamente
otimizando a gestão e disponibilização de
informações e processos. Esses aspectos são
constituintes de uma cooperativa que quer primar por criatividade
e consistência em seus serviços e propostas,
ampliando sempre seu grau de transparência.
A trajetória que apresentaremos a seguir é
atravessada por múltiplos processos condizentes com a
diversidade de funcionamento dos participantes. Dessa maneira a
mera padronização não nos é
interessante do ponto de vista ético e clínico.
É sempre um grande desafio harmonizar processos e sistemas de
informação com a criatividade e a autonomia dos
participantes. Fazer dos controles um meio de estímulo e
motivação para os objetivos da
organização. Estamos em uma época que saber
ouvir o cliente é a melhor maneira de se informar e
aprender a desenvolver agenciamentos que valorizem essa
relação e produzam resultados satisfatórios
para todas as partes.
Desenvolvemos três fluxogramas de processos que
são fundamentais ao funcionamento da
organização. São eles:
– Processos principais
– Desenvolvimento de novos serviços
– Processo de serviço
Nos limites da atual
fase da organização, apresentaremos os processos
sem se deter passo a passo do modelo e
abordando o Centro de Convivência, a Incubadora de
Cooperativas Sociais, atendimento em Consultórios e Home
Care. Entendemos que algumas unidades de produção –
Porta de Entrada, Centro de Estudos, entre outros – comportam
fluxogramas específicos que não serão
apresentados no momento.
Estaremos implantando concomitantemente um sistema de
acompanhamento da qualidade, onde cada fase detectará seus
problemas e
como viabilizar soluções segundo métodos
específicos. A peça fundamental de escuta e
processamento das demandas da clientela é
constituída por um Sistema de
Informações do Cliente (SIC), que será
descrito e desenvolvido pormenorizadamente no decorrer da
implementação do serviço. Assim faremos
desse instrumento ao mesmo tempo aprendizado e desenvolvimento de
ações.
Estamos na fase de instalação do serviço,
é importante não tomar os processos como "camisas
de força" nas quais os participantes tenham que se
adaptar. São antes propiciadores de
organização e viabilidade das iniciativas que o
empreendimento comporta. Planejamos também que esse
tópico em especial, seja implantado na
organização através de um programa de
qualidade e avaliação contínuos, para um
aprimoramento gradual e consistente de nossos serviços. A
informatização da organização
poderá permitir que o fluxo de informações
seja o mais ágil possível.
No exercício do atendimento em Saúde Mental o
contato estreito junto ao cliente é condição
técnica, estética e política. O grande
desafio é manter uma atenção vibrante e
criativa, mantendo um processo dinâmico no processamento de
informações que as diversas atividades irão
produzir, com um índice máximo de
transparência e porosidade organizacional.
Conceitos & Premissas
Foram concebidos três cenários – nível de
sobrevivência, médio e pleno – refletindo os
diferentes níveis de atividades da Cooperativa, num
período de nove anos, isto é, até o ano
2008, quando há estabilidade de receitas e despesas em
todos eles.
A pouca informação disponível no mercado para
formação de preços pagos pelos planos e
seguradoras de saúde e como dimensionar a demanda
resultante em função da recente
legislação, nos levou a considerar valores bem
modestos para atendimento de clientes daí provenientes.
Por desconhecimento, também não foi aqui
considerado qualquer receita para atendimento de "home-care",
embora tecnicamente a Cooperativa esteja capacitada para prestar
este serviço.Por experiência foi assumido que o
custo de "material de oficina de
atividades" é um percentual fixo de 10% da receita do
"centro de convivência". Assim como "impostos e taxas"
é também um percentual fixo de 8% da receita de
"centro de convivência + consultoria +
taxa de administração serviços", visando
cobrir despesas como contribuições sindicais,
Cofins e ISS.
Em todos os cenários a "taxa de
administração de serviços" é um
percentual fixo de 6% sobre a receita de todos os
serviços. Para todos também foi considerado uma
receita de R$6 mil/ano de consultoria à
instituições particulares ou governamentais.
O cenário "sobrevivência", como o próprio
nome indica, prevê uma situação de quase
dormência da instituição, onde a maior fonte
de receita – cerca de 70% – provém do aluguel de suas
instalações para terceiros para cursos,
seminários e palestras e de suas salas para
consultórios dos próprios associados, além
de pequena parcela – cerca de 15% da receita total – proveniente
do centro de convivência pelo atendimento de apenas 3
pacientes; não havendo qualquer pagamento de pro-labore e
remuneração de diretoria aos associados dedicados a
este serviço. Nesta hipótese o fluxo de caixa
acumulado no período atinge R$ 60,5 mil e a TIR é
de 9%.
O cenário "médio" prevê o mesmo
nível de receita para aluguel das
instalações considerado na hipótese acima,
porém um aumento considerável da receita
proveniente do centro de convivência, pelo atendimento de
clientes particulares e de organizações
governamentais e não governamentais para 25 clientes
fixos. Em conseqüência haverá um aumento da
receita da taxa de administração de
serviços. Foi considerado pagamento pró-labore e
pagamento de diretoria a partir de 2001. Neste caso, o fluxo de
caixa acumulado no período atinge R$ 236,7 mil e a TIR
é de 26%.
O cenário "pleno" prevê o atendimento de diversos
planos e seguradoras de saúde, no nível de 60% da
capacidade técnica de atendimento da Cooperativa, que
é estimado em 500 consultas/mês e 80 clientes no
centro de convivência/mês. O fluxo de caixa acumulado
no período atinge R$ 466,2 mil e a TIR é de
35%.
Pessoal – Estamos utilizando quatro funcionários de apoio para o cenário
de sobrevivência. Nos níveis médio e pleno
passamos a considerar seis funcionários de apoio,
acrescidos de monitores e
estagiários. No cenário pleno estaremos ocupando
trinta e uma pessoas, além dos serviços
terceirizados.
Pro-labore e Diretoria – Assumido ocupação plena
de três profissionais associados para o Centro de
Convivência, além da remuneração de
três diretores.
Aluguel – situação do contrato
existente com os reajustes ali previstos.
Telefone, Água, Luz – valores reais
em 2000 e estimados nos anos seguintes.
Contador – valor real em
2000 e considerado aumento em função do crescimento
da receita.
Material de escritório e limpeza – valores reais em 2000 e
estimados nos anos seguintes.
Impostos & Taxas – vide notas no texto
acima.
Propaganda
& Marketing –
verba estimada para material de propaganda e
assessoria de marketing.
Manutenção & Obras – projeção com
base em valores reais em 2000. Considerado verba de R$ 30 mil
para pintura geral
do prédio a cada 4 anos.
Ativo Imobilizado – valor real de 2000, base para a
previsão dos anos futuros. Verba para
aquisição de computadores e renovação
de móveis.
Aporte de Capital –
valor efetivamente aportado pelos associados, através das
cotas.
OBS.: Cumpre esclarecer que as despesas com
alimentação não estão contabilizadas
na medida que serão exercidas através de
serviço terceirizado. O sistema de produtividade
(diminuição progressiva da taxa administrativa para
uma maior produtividade), como também o planejamento em
função dos custos do tratamento após cinco
anos para os clientes que frequentarem ao menos cinco turnos por
semana no Centro de Convivência, não fazem parte
desse planejamento no presente trabalho; por pensarmos se tratar
de estudo bem mais pormenorizado o que será desenvolvido
posteriormente.
7. Encaminhamentos, rumos e
forças de movimentação.
Essa proposta requer ousadia. Se interessar profundamente pelo
ser humano e seus contextos se exerce na complexidade que nos
constitui. Construir serviços com esse perfil, é
colocar-se junto à trajetória das pessoas que nos
recorrem e com elas traçar outras maneiras de poder
escolher e ser mais feliz diante de tantas questões que
nos são oferecidas.
Essas questões merecem espaços concretos de
exercício, quer-se com isso dizer que quanto mais
encontros forem possíveis, quanto mais frequentado for o
espaço, maior sua chance de produzir saberes e
composições. A vida institucional é
necessariamente mundana. Esse paradoxo nos impulsiona,
constituir-se no fora. As pessoas são movidas a
desafios…
Romper binômios. Individual-coletivo, intra-extra
institucional, teoria-prática, subjetivo-concreto,
clínica-economia, clínica-política.
Exercício de multiplicidade, abusar das
conexões.
Esse tipo de trabalho nunca fica pronto. Arquitetura de
serviços concebida dessa maneira supõe que possam
ser assumidas diferentes maneiras de composição de
iniciativas, composições no sentido harmônico
e musical; entre necessidades, desejos e aprendizados.
Escoar pelos interstícios, ocupar, transformar
espaços, não estar atado a qualquer tipo de
estabelecimento, tornar público e permeável toda
força que faça pulsar a vida.
Agradecimentos
Esse trabalho é um dos muitos efeitos que uma
iniciativa como a Casa da Glória pode suscitar. Há
momentos na vida em que é preciso fazer curva, e esta se
torna mais segura quando se pode contar com forças de
pessoas que tiveram a generosidade de alguma maneira estar bem
próximo em um momento tão importante para as nossas
vidas.
Regina Benevides participou do parto de
várias maneiras, sua presença é sentida em
todo trabalho e no coração.
Antônio Kauffmann é um porto seguro e sereno.
Mexer com números, cartografar sonhos.
Eduardo Vasconcelos, Tânia Furtado e colegas do MBA de
Gestão da Saúde da FGV, foram provedores de um
tempo estimulante que certamente trará muitos efeitos
.
A experiência gerada pelo sistema dos CAPS, da SMS, deu
uma ampla visão que as coisas mudam. O Instituto Franco
Basaglia tem sido um companheirão nessa e em muitas outras
trajetórias que traçamos. Domingos Sávio,
Pedro Gabriel, Hugo e Madalena são referencias que fazem
agente acreditar e ter confiança para seguir em frente.
Com eles aprendi a fazer serviço público.
Para se criar coisas diferentes, foi preciso aprender muito
durante dez anos. Aos amigos do Casa Verde, sobretudo Maria,
Octávio, Carmem, Erô e Júlio. Afetos e
realizações.
Viviane de Lamare Noronha é a sorte que me ilumina
há muito tempo. Paulo Vidal me acompanha nas sombras.
Luz e sombra,
vocês alegram a vida.
Entre, assim entre tudo isso surge a Casa da Glória,
é muito bom aprender a cooperar tudo de novo.
Patrícia Kauffmann, Nancy Lamenza e Juliana Pimenta,
iniciaram conjuntamente um processo que promete muitas
transformações. O trabalho que se segue foi
"psicografado" de muitas falas dessa querida
"cooperativação". Obrigado por compartilharmos
tanta pluralidade em nome de Adriana, Adriano Aguiar,
Ândrea, Ana Paula Guljor, Cláudia Giordano,
Cláudio Telles, Déborah Uhr, Denise Goulart,
José Fernando Pontes, Jorginho, Letícia
Bosísio, Luciana Pitombo, Márcio Loyola, Marcus
(Nô), Patrícia Baxter, Renata Milanez e
Verônica. Alexandre tem trazido contribuições
substanciais. Regina (mais uma vez) e Eduardo Passos nos ajudam a
construir pensamentos.
Célio Goulart foi de um investimento e generosidade,
sem os quais muitas coisas seriam difíceis. Nando me
é sempre vento…
Ambrósio, V.; Plano de Marketing. Reichmann &
Affonso Editores, 1999.
Assef, R., Formação de preços. Ed. Campus,
Rio de Janeiro, 1997.
Crúzio, H.O., Como organizar uma cooperativa. Editora FGV,
Rio de Janeiro, 2000.
De Masi, O Ócio Criativo. Ed. Sextante, Rio de Janeiro,
2000.
Fundação Para o Prêmio Nacional da Qualidade,
Caso para estudo "Hospital Taquaral". FNPQ, São
Paulo,1999.
Gianesi.I.G.N. e Corrêa, L.H., Administração
Estratégica de Serviços. Ed. Atlas S.A., São
Paulo, 1994
Guattari,F., Rolnik S., Micropolítica Cartografias do
Desejo. Ed. Vozes, Rio de Janeiro, 1986.
Guattari, F. , Revolução Molecular :
pulsações políticas
do desejo. Editora Brasiliense, 1987.
Leonardis, O.; Mauri, D.; Rotelli, F., La Empresa
Social, Ediciones Nueva Visión, Buenos Aires,
1995.
McKenna, R., Marketing de relacionamento. Ed. Campus, Rio de
Janeiro, 1992.
Oury, J., Le Collectif- cahier 1, Scarabée, Paris,
1986.
Pelbart, P.P., Da Clausura do Fora ao Fora da Clausura, Ed.
Brasiliense, São Paulo,
Souza Campos, G.W., Sistemas de Gestão em Saúde.
Apostila – MBA em Gerência de Saúde- EPGE-
Fundação Getúlio Vargas. Rio de
Janeiro,1999.
Autor:
Ricardo Duarte Vaz
Turma 3 – Mba Em Gerência de saúde
EPGE – escola de pós graduação em economia
fundação getúlio vargas
junho – 2000
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