Marketing de servicios (página 2)

4. Personal,
evidencia física
y procesos

Personal

El personal del
servicio
está compuesto por aquellas personas que prestan los
servicios de
una organización a los clientes.

El personal de servicios es
importante en todas las organizaciones,
pero es especialmente importante en aquellas circunstancias en
que, no existiendo las evidencias de los productos
tangibles, el cliente se forma
la impresión de la empresa con
base en el comportamiento
y actitudes de
su personal.

El personal de servicios incluye operarios, empleados de
bancos, jefes
de cocina en restaurantes, recepcionistas en los hoteles, guardias
de seguridad,
telefonistas, personal de reparaciones, servicio y
camareros entre otros. Esta gente puede desempeñar un
papel de
"producción" u "operativo", pero
también puede tener una función de
contacto con el cliente en las
organizaciones
de servicios, su comportamiento
puede ser tan importante como para influir en la calidad percibida
de un servicio como el comportamiento de un personal de ventas. Por
eso es definitivo que este personal del servicio realice su
trabajo efectiva y eficientemente por constituir, ellos, un
importante elemento de marketing de
la empresa;
igualmente, que las medidas de efectividad y eficiencia de una
organización incluyan un elemento fuerte de
orientación al cliente entre su personal. La importancia
de este personal en las empresas de
servicios, por lo tanto, es relevante en el diseño
de las estrategias de
marketing. Sin
embargo, muchas veces, lo que menos se entiende es que la
gerencia de
marketing debe participar en los aspectos operativos de la
realización del trabajo, debido a la importancia de las
variables de
tipos de personas del servicio para la calidad de los
servicios ofrecidos. La forma como se presta un servicio puede
influir en la naturaleza de las
relaciones que existen entre el personal de una
organización de servicios y sus clientes, lo que
finalmente influirá en la imagen de
una empresa.
Estas relaciones no se deben dejar al azar y son una responsabilidad del marketing así como
también una responsabilidad operativa.

"La venta de un
servicio y la prestación del servicio rara vez pueden
separarse" . Solamente con servicios automáticos y
mecanizados la gente participa poco en las transacciones de
servicios.

En consecuencia los seres humanos pueden desempeñar
un papel
exclusivo en el marketing y la producción de servicios. Esto tiene
consecuencias importantes para la función de marketing,
pues es evidente que las personas constituyen un elemento
importante de cualquier estrategia de
marketing de
servicios y son un elemento en cualquier mezcla del
marketing.

Lo que distingue a las empresas de
servicios de las compañías de bienes
industriales es que el consumidor puede
llegar a ponerse en contacto con personas cuya función
primordial es realizar un servicio y no mercadear un
servicio.

El personal de servicio incluye a aquellos miembros de
la
organización que están en contacto con el
cliente (personal de contacto) y a aquellos miembros que no
están en contacto con los clientes. Parte de este personal
será visible para el cliente durante la compra y consumo de un
servicio. Otros no lo son.

En lo concerniente al personal de contacto, puede decirse
que es el recurso clave de la
organización . Las empresas varían
considerablemente respecto a la cantidad de contacto que tiene
lugar entre el personal de servicio y los clientes. En algunas
hay gran cantidad de contacto entre los empleados de servicio y
los clientes y en otras es poco ese contacto.

El contacto del cliente es la presencia física de este en el
sistema de
servicio y la creación del servicio es el proceso del
trabajo implícito en la prestación del
servicio.

Este contacto puede ser alto o bajo, y dependerá del
porcentaje del tiempo total que
el cliente está en el sistema en
comparación con el tiempo relativo
que se gasta para atenderlo. Los diferentes tipos de sistemas de
servicios tienen consecuencias para la gerencia de
marketing en diversas formas. De este modo influyen en el
proceso de la
presentación del servicio. En este contexto, debido a que
la realización humana puede influir tanto en la
realización del servicio, en las empresas de alto contacto
la calidad del servicio puede ser inseparablemente del personal
del servicio.

Otra idea útil sobre la importancia del personal de
servicio para el tipo y calidad del servicio que obtiene un
cliente es la distinción entre los tipos de calidad de
servicios. El tipo de servicio que un cliente recibe puede
constar de dos elementos:

Calidad Técnica:

Se refiere a "lo que" el cliente recibe en sus
interacciones con las empresas de servicios.

Puede ser susceptible de medida como cualquier producto y
forma un elemento importante en cualquier evaluación
que haga el cliente sobre el servicio.

Calidad Funcional:

La calidad funcional se refiere a "como" se trasladan los
elementos técnicos del servicio. Dos componentes
importantes de la forma como se suministran los elementos
técnicos de un servicio son el proceso y la gente que
participa en la operación del sistema. La calidad
funcional puede ser menos susceptible de medida objetiva. No
obstante, forma un elemento importante en cualquier evaluación
que haga el cliente sobre un servicio .

La calidad funcional consta de varios elementos: actitudes de
los empleados; las relaciones entre ellos; la importancia de los
empleados que tienen contacto con los clientes; la apariencia del
personal de servicios; la accesibilidad general de los servicios
para los clientes; la propensión general del personal
hacia el servicio.

Hay varias formas para que una empresa de
servicios pueda mantener y mejorar la calidad del personal y su
rendimiento. Algunas de las formas son: selección
cuidadosa y capacitación del personal; marketing
interno; utilizar métodos
para obtener comportamiento uniforme; asegurar apariencia
uniforme; reducir la importancia del contacto personal y el
control cuidadoso
mediante vigilancia del personal de servicio entre otros. En la
práctica, con frecuencia hay superposición entre
acciones y
usos en cada categoría y es posible considerar otras
posibilidades. Cada una de estas medidas serán revisadas a
continuación.

Selección y capacitación del personal de servicio: Es
evidentemente importante que el personal de contacto con los
clientes debe seleccionarse y capacitarse cuidadosamente. Los
principios de
la buen gerencia de personal y capacitación se aplican
tanto a este grupo de
empleados como a cualquier otro grupo de la
organización. La consecuencia clara de la importancia del
contacto personal para muchos servicios es que los programas de
reclutamiento,
selección, capacitación y desarrollo
tienen que ajustarse a las necesidades de los servicios que se
están prestando. El personal de servicios debe comprender
claramente el trabajo.
Igualmente se deben definir las cualidades que se requieren para
la gente que hace los trabajos de contacto con los clientes. Una
idea reciente nos dice que los empleados del sector servicios
deben dividirse de acuerdo con las demandas de comunicación que a ellos les imponen los
clientes . La naturaleza y tipo
de comunicación puede ser un determinante de
importancia para las cualidades buscadas en el empleado.
Finalmente, es necesario prestar atención a la forma como se
controlará y organizará el trabajo.
Los empleados de servicio en su papel de vincular la
organización con los clientes, con frecuencia tienen que
ser más flexibles y adaptarse más que los otros
empleados. Puede ser difícil de poner en práctica
sistemas
metódicos, rígidos y cerrados y tal vez resulten
apropiadas clases más flexibles de estructuras
organizacionales y métodos
operativos. Es posible que se requieren clases especiales de
personal de servicio para sobreponerse a ambigüedades e
incertidumbres implícitas en muchas clases de modos de
cubrir fronteras y funciones de
contacto con los clientes.

Marketing interno: Cumplir niveles de calidad y rendimiento
del servicio en conformidad con las normas de las
empresas de servicios significa que eso tiene que ver con
"marketing interno" así como también con marketing
externo.

No hay nada nuevo acerca del marketing interno. Va
implícito en la idea original del concepto de
marketing con su foco central en el papel clave del cliente y el
objetivo
central para una empresa basada en el mercado, la
satisfacción de las necesidades del cliente. Lo que hace
el concepto de
marketing interno es volver a la importancia del marketing para
la gente que presta el servicio a clientes externos. Una
definición de marketing interno sería: "Aplicar la
filosofía y prácticas del marketing a la gente que
presta el servicio a los clientes externos de modo que (i) se
puede emplear y retener la mejor gente posible (ii) ésta
haga su trabajo en la mejor forma posible .

Esta interpretación quiere decir que los empleados
se consideran como clientes internos y los trabajos son productos
internos que deben tener por objeto satisfacer mejor las
necesidades de los clientes. Si la empresa ofrece
a los empleados trabajos mejores y más satisfactorios,
aumenta su capacidad de ser una empresa de marketing de
servicios más efectiva. "La empresa exitosa de
servicios tiene que vender primero el trabajo a los empleados
antes de vender a sus servicios clientes .

Independientemente de la orientación que se tome, el
valor del
marketing interno no se puede negar. Ya se practica en una serie
de empresas de servicios, y ha sido una práctica bien
establecida aunque no universal dentro de las industrias de
servicios. "El marketing de consumidores con frecuencia se
detiene en la producción de materiales y
programas para
que utilicen los vendedores, algunas industrias de
servicios han manejado intuitivamente hace mucho tiempo
evidencias humanas para fines más amplias"

El marketing interno es de importancia crucial puesto que
el personal puede negarse a vender un servicio que no encuentre
aceptable.

Uno de los problemas que
afronta el personal se servicio en funciones
operativas al tratar con los clientes, es que frecuentemente
tiene que elegir entre el interés de
la empresa de servicios y los intereses del cliente.
Frecuentemente al personal operativo se le pide que tenga un
conjunto doble de roles en conflicto
puesto que "ellos son la mano de obra directa de
producción o los artífices o ambas cosas, y ellos
también son el personal de venta" . La
interfase empleado/cliente es entonces un área compleja
porque un empleado en contacto con un cliente puede estar
"dividido entre los objetivos de
la empresa y los del cliente".

Hasta cierto punto una empresa de servicios puede reducir
este conflicto de
roles para sus empleados por medio de prácticas y procedimientos de
marketing. Una orientación entusiasta hacia el servicio de
parte de una empresa, tiene efectos positivos tanto sobre los
clientes como sobre los empleados de esta.

Utilizar prácticas para obtener comportamiento
uniforme: Otro de los problemas para
la empresa de servicios consiste en lograr uniformidad de
conducta entre
el personal. El comportamiento del
consumidor afectará el comportamiento de los
representantes humanos de la empresa y la calidad del servicio
prestado puede variar puesto que ella depende en gran parte del
individuo que lo ofrece. Lograr uniformidad de nuestro esfuerzo
humano es una meta importante de muchas empresas de servicios. Es
fundamental que las empresas establezcan procedimientos
fijos para algunos de los servicios con el fin de asegurar que se
realicen de una forma consistente. Pero hay peligro de que estas
prácticas puedan llegar a ser demasiado mecanizadas. Las
organizaciones tienen que llegar a establecer un equilibrio
entre la demasiada rigidez de sus sistemas y la demasiada
flexibilidad. Los procedimientos tienen que ser lo
suficientemente flexibles para tolerar la ambigüedad de la
variedad de clientes.

Los recursos
humanos de una empresa de servicios se pueden utilizar como
un medio importante de competencia en el
mercado de
servicios. De esta manera la capacitación permanente,
especialmente en comunicaciones
y ventas, es en
general una tarea mucho más grande y hace participar a
muchas personas en las industrias de servicios. Ciertamente la
selección, capacitación y supervisión de los representantes humanos
del servicio es una parte fundamental de la función
marketing de servicios.

Asegurar apariencia uniforme: Si pensamos en la característica de la intangibilidad de
numerosos servicios, la apariencia del establecimiento y de su
personal con frecuencia son los únicos aspectos tangibles
de una empresa de servicios. En consecuencia, "se puede esperar
que el consumidor escoja
un proveedor de servicio cuyo sitio del negocio y personal de
ventas sugieran claramente la calidad del servicio deseado para
la satisfacción de sus necesidades". Una forma en que las
organizaciones intentan crear una imagen y sugerir
calidad del servicio es a través de la apariencia del
personal de servicio.

La apariencia del personal de servicio se puede controlar a
través de la gerencia del servicio. Una manera de hacer
esto es mediante el uso de "uniformes" y estilos de vestuario. El
grado de formalidad puede ir desde el empleo de una
chaqueta hasta un uniforme completo con accesorios.

Otra estandarización de la apariencia se puede
cumplir reclutando personal de servicio con características específicas, ya sea
de estatura o edad. De igual manera, la empresa de servicios
puede ofrecer facilidades para estimular el cuidado personal como
salones de peluquería y salones de belleza. Aún
cuando una empresa de servicios no requiera tener un uniforme
formal con fines protectores o promocionales, es posible
estimular deliberadamente un estilo de ropa "aceptable".
Igualmente se pueden desestimular estilos de ropa "inaceptables".
Estos uniformes ayudan a crear niveles de "uniformidad" y por eso
son un insumo importante para la imagen general de la
organización de servicios donde se requiera uniformidad.
Cuando esta no se requiera, las empresas pueden estimular estilos
variados de ropa para cultivar una imagen no convencional de
variedad.

Reducir la importancia de contactos personales: Parece
razonable la proposición de que al personal que participa
en el marketing y en operaciones, se
les debe dar consideración prioritaria al pensar en el
marketing de servicios. Sin embargo, se pueden introducir formas
alternas de producción en la operación de
servicios, como es el caso de la mecanización. Esta
mecanización puede aplicarse a otras situaciones de
servicios para eliminar la falta de adecuación de las
condiciones que requieren mucha gente.

Al pensar en el servicio como algo hecho por máquinas o
sistemas, se puede ampliar el concepto de marketing para
servicios. Sin embargo, esto cambia la forma en que los
consumidores interactúan con productos de servicios.
Aunque muchas innovaciones tecnológicas pueden ofrecer
beneficios a los clientes, los gerentes de servicio no pueden dar
como un hecho la aceptación de los consumidores. La
sensibilidad ante las necesidades del cliente sigue siendo
esencial. Es vital para obtener la confianza y cooperación
de los clientes realizar pruebas y
demostraciones par que estos aprendan cómo utilizar las
innovaciones de los servicios.

Tradicionalmente las operaciones del
servicio requieren mucha gente. Pero las operaciones que
requieren gente pueden no ser necesarias para el suministro de un
servicio eficiente. El principio más importante tiene que
ser llenar las necesidad de los clientes. Los clientes pueden
tener ciertas ideas acerca de la realización del servicio
y pueden identificar cierto personal del servicio como clave para
este. Sin embargo, puede haber algunos servicios en los cuales el
personal del servicio sea una parte menor de la oferta. En
estos casos, una aproximación más innovadora hacia
la producción y el marketing, utilizando equipos y no
gente para controlar la calidad de la producción y
distribución, podría dar como
resultado un nivel más alto de servicio. Pero hay ciertos
servicios donde el contacto directo sigue siendo de gran
importancia. Las innovaciones tienen que limitarse siempre a
través del nivel de aceptación del
consumidor.

Control cuidadoso mediante supervisión del personal de servicio: Una
empresa de servicios tiene que luchar constantemente por crear y
mantener una imagen clara y atractiva. En virtud de que tanto
empleados como clientes influyen y reflejan la imagen de una
empresa de servicios, es responsabilidad de la gerencia del
servicio asegurar que la imagen percibida sea compatible con la
imagen que se necesita. Al no haber características del
servicio propiamente dichas, que haga la suficiente
distinción entre un servicio y otro, la clave para la
formación de la imagen serán las actitudes y
comportamiento del personal de servicio.

La supervisión del personal de servicio es una
manera de garantizar que se fijen y se cumplan los niveles. Es
una revisión sin prejuicios, crítica y
sistemática de los hábitos del personal de
servicio. Básicamente la auditoría del servicio aspira a hacer un
inventario del
servicio total de la organización con la meta de apoyar
las prácticas efectivas de marketing y corregir el
comportamiento defectuoso .

Las empresas de servicios pueden utilizar una serie de
métodos para supervisar el rendimiento. Las
prácticas varían de acuerdo con la clase de
organización y el número de personas involucradas.
Algunas de las prácticas son:

• Sistemas relacionados con ventas (incremento de
ventas, participación en el mercado, rentabilidad,
compra repetida).
• Sistemas de quejas.
• Sistemas de sugerencias.
• Visitas de auditoría.
• Encuestas
sobre satisfacción de los clientes.

Evidencia Fisica

Uno de los factores que está adquiriendo más
importancia es el papel que desempeña la evidencia
física. La evidencia física puede ayudar a crear el
"ambiente" y la
"atmósfera"
en que se compra o realiza un servicio y puede ayudar a darle
forma a las percepciones que del servicio tengan los clientes.
Los clientes se forman impresiones sobre una empresa de servicios
en parte a través de evidencias físicas como
edificios, accesorios, disposición, color y bienes
asociados con el servicio como maletas, etiquetas, folletos,
rótulos, etc.

Debido a prejuicios en el marketing de productos, los
vendedores de servicios con frecuencia dejan de reconocer las
formas exclusivas de evidencia física que normalmente
pueden controlar y no ven que ellas deben formar parte de las
responsabilidades del marketing.

En el marketing de servicios se debe realizar una
distinción entre dos clases de evidencia física: la
evidencia periférica y la evidencia esencial.

La evidencia periférica se posee realmente como
parte de la compra de un servicio. Sin embargo, tiene poco o
ningún valor
independiente del servicio mismo. Simplemente confirma el
servicio, no es un sustituto de él. La evidencia
periférica "aumenta" el valor de la evidencia esencial
sólo cuando el cliente le dé valor a estos
símbolos del servicio. Estas representaciones del servicio
tienen que diseñarse y prepararse con las necesidades del
cliente en mente. Con frecuencia son utilizados un conjunto
importante de elementos complementarios para el servicio
fundamental que buscan los clientes. Son ejemplos de evidencia
periférica las chequeras de los bancos, un ticket
para el cine,
etc.

La evidencia esencial, a diferencia de la evidencia
periférica, no la puede poseer el cliente. No obstante, la
evidencia esencial pueden ser tan importante en su influencia
sobre la compra del servicio que se puede considerar como un
elemento por derecho propio. El aspecto general de una empresa,
la sensación que da, etc. son ejemplos de evidencia
esencial.

A la larga, la evidencia periférica y la evidencia
física, en combinación con otros elementos que
conforman la imagen, influyen en la opinión que tenga el
cliente sobre el servicio. Cuando un consumidor intenta juzgar un
servicio, especialmente antes de utilizarlo o comprarlo, ese
servicio se conoce por las pistas tangibles, la evidencia
tangible que lo rodea.

La evidencia física y la evidencia esencial junto
con el personal, los programas de promoción, de publicidad y
relaciones
públicas, son algunas de las principales formas como
una empresa de servicios puede formalmente crear y mantener su
imagen. Las imágenes
son difíciles de definir, medir y controlar por el hecho
de que la imagen es una estructura
subjetiva y personal. Sin embargo la gente se forma imágenes
de los productos de servicio y de las empresas de servicios con
base en una serie de evidencias. Por lo tanto, el manejo de esas
evidencias es conveniente para asegurar que la imagen transmitida
esté conforme con la imagen deseada.

Las empresas de servicios con servicios competitivos pueden
utilizar evidencia física para diferenciar sus productos
en el mercado y dar a sus servicios una ventaja competitiva. Los
elementos tangibles e intangibles se pueden utilizar para
aumentar la oferta
esencial del producto. En
realidad, las empresas que mercadean productos predominantemente
tangibles, con frecuencia utilizan elementos abstractos e
intangibles como parte de su estrategia de
comunicaciones.

Las empresas de marketing de servicios también
tratan de emplear elementos tangibles para aumentar el
significado de sus productos intangibles.

Entonces, el manejo de la evidencia física debe ser
una estrategia importante para un organización de
marketing de servicios debido a la intangibilidad de un servicio.
Es decir, que o se pueden tocar, ni definir, ni captar
mentalmente. Estas características acarrean problemas y
retos para los vendedores de servicios, quienes deben buscar
formas de hacer más palpable y más fácil de
captar mentalmente el servicio.

Los vendedores de servicios pueden vencer estas
dificultades a través de:

a.- Hacer más tangible el servicio:

Es decir, desarrollar una representación palpable
del servicio de tal forma que este se pueda separar del vendedor,
que se puedan utilizar intermediarios en la distribución de modo de expandir el
área geográfica en la cual puede operar el vendedor
del servicio; y/o lograr una diferenciación del
producto.

b.- Hacer el servicio más fácil de captar
mentalmente:

Lograr la captación mental del servicio puede
lograrse a través de dos formas:

(i) Asociar el servicio con un objeto tangible que el
cliente pueda percibir más fácilmente: Aquí
la naturaleza intangible del servicio se traduce a objetos
tangibles que representen al servicio. Estos pueden tener
más importancia y sentido para los clientes. Con este
enfoque obviamente es vital utilizar objetos que el cliente
considere importantes y que se busquen como parte del servicio.
Usar objeto que el cliente no valores puede
resultar contraproducente.

(II)Concentrarse en la relación comprador –
consumidor: Este método se
concentra en la relación entre el comprador y el
consumidor. Se estimula al cliente a identificarse con una
persona o
grupo de personas en la empresa de servicios y no con los
servicios intangibles propiamente tales.

La hipótesis que fundamenta estos
métodos es que el cliente puede obtener algún
beneficio de elementos tangibles presentados en los servicios
intangibles ofrecidos. Sin embargo, antes que una empresa de
servicios pueda traducir intangibles a algo más tangible
debe conocer precisamente a su público objetivo y el
efecto que se está buscando mediante el uso de esos
dispositivos. Además, debe haber definido los puntos
únicos de venta que se pueden incorporara al servicio y
que satisfagan las necesidades del mercado objetivo.

Existe una variedad de elementos que las empresas pueden
utilizar para hacer más tangible un servicio, desde el
ambiente
físico hasta accesorios, equipos, decoración
general, color, iluminación, etc. Todo esto es parte del
"ambiente" formado y moldeado por la empresa de
servicios.

El diseño
y creación de un "ambiente" debe ser una acción
deliberada para la mayor parte de las empresas de servicios. El
"ambiente" se refiere al "contexto, físico y no
físico, en que se realiza un servicio y en que
interactúan la empresa y el cliente. Por lo tanto incluye
cualquier cosa que influya en la realización y
comunicación del servicio" .

Al diseñar una instalación de servicios se
debe tener en cuenta el "sentido" del ambiente total y su impacto
sobre los trabajadores y clientes. El impacto del ambiente de
servicio sobre la satisfacción de los clientes con esos
servicios implica que ellos deben trabajar conjuntamente en el
futuro para el diseño del ambiente.

Crear un ambiente físico ideal y la atmósfera dentro de
él, evidentemente es una tarea difícil, debido a
que los conocimientos actuales sobre el impacto del ambiente y
los elementos particulares dentro de él no son perfectos y
además los individuos son diferentes y por tanto tratan de
responder a su medio ambiente
en formas diferentes también. Sin embargo, existen
grupos de
personas que pueden reaccionar ante un medio ambiente
en forma similar.

La imagen que pueda formar una empresa de servicios se ve
influida por una diversidad de factores. Todos los elementos de
la mezcla de marketing, los servicios propiamente tales, las
campañas publicitarias y promocionales, el precio y las
actividades de relaciones
públicas, contribuyen a las percepciones de los
clientes, así como también la evidencia
física.

De este modo, existen una serie de atributos importantes
que determinarían la elección de una empresa en
particular respecto de la formación de la imagen
proyectada. Estos factores son:

a.- Atributos Físicos: Algunos aspectos de la
arquitectura y
diseño de una empresa de servicios tienen influencia en la
formación de la imagen, y su presencia o ausencia
también afectará en la percepción
de otros atributos.

El aspecto físico exterior de una empresa de
servicios puede influir en la imagen. La estructura
física de un edificio, incluyendo su tamaño, su
forma, el tipo de materiales
usados en la construcción, y su atractivo comparativo en
relación con edificios vecinos son factores que conforman
las percepciones de los clientes. Factores afines como la
facilidad de estacionamiento y acceso, fachada, diseño de
puertas y ventanas, etc. son también de importancia. El
aspecto externo puede transmitir entonces impresiones de solidez,
permanencia, conservatismo o progreso entre otras.

Internamente la disposición de la empresa, el
arreglo de los equipos, escritorios, accesorios,
iluminación, aire
acondicionado y sistemas de calefacción, la calidad de
la evidencia visual como cuadro y fotografías, etc. son
factores que se combinan para crear impresiones e imagen.

La evidencia física contribuye a la
personalidad de una organización, una personalidad
que puede ser una característica clave de
diferenciación en mercados de
servicios altamente competitivos y no diferenciados.

b.- Atmósfera: La atmósfera de una empresa de
servicios también influye en la imagen de esta. El
término "factores atmosféricos" se ha utilizado
para definir el diseño consciente de espacio que influyen
en los compradores. Naturalmente la atmósfera
también tiene una influencia importante sobre los
empleados y otras personas que se ponen en contacto con la
organización. "Las condiciones de trabajo" en este sentido
influyen en la forma como el personal de servicio puede tratar a
los clientes.

Muchas empresas de servicios cada vez reconocen más
la importancia de la atmósfera debido a que esta puede
afectar en la percepción
de los clientes; puede conocerse la empresa por la
atmósfera, puede considerarse como cálida o
efusiva, puede lograrse acogimiento, etc. Todo por la
atmósfera lograda.

Algunas influencias sobre los factores atmosféricos
son: la vista, el aroma, el sonido, y el
tacto.

Vista: La "comercialización visual", es decir los
factores visuales que afectan la percepción que tiene el
cliente de la organización, tiene que ver con la
creación de la imagen y con la venta. Trata de asegurar
que siempre que esté un cliente en la organización
se logren estas dos metas. Los comercializadores visuales tratan
de asegurar que cuando un cliente esté en alguna
dependencia de la empresa, se continúe construyendo venta
e imagen. La iluminación, distribución y color son
evidentemente parte de la comercialización visual. Igualmente lo es
la apariencia y vestido de los empleados. Las pistas visuales son
una influencia poderosa sobre la preferencia de los clientes para
una empresa de servicios.

Aroma: El olor puede afectar la imagen. En variadas
organizaciones el aroma y la fragancia pueden utilizarse para
vender sus productos, para atraer los clientes hacia el punto de
venta para acrecentar la posibilidad de venta, o incluso para
desarrollar una atmósfera especial.

Sonido: El sonido con
frecuencia es el telón de fondo para la creación de
la atmósfera. Una atmósfera tranquila se puede
crear eliminando ruidos extraños y con el tono mitigado
del personal de ventas. Lo contrario para una atmósfera
más dinámica. Además, el ritmo del
tráfico de la tienda se ve influenciado por el tipo de
música
tocada, llegando incluso a afectar el total de ventas.

Tacto: La sensación de materiales como la textura de
una silla cubierta, la profundidad y sensación de los
tapetes, el tacto de los papeles, la madera de una
mesa, la frialdad de los pisos de piedra, todo esto trae
sensaciones y contribuye a la atmósfera. En algunas
organizaciones el tacto se estimula por medio de exhibiciones de
muestras. Los materiales usados y la habilidad de las
exhibiciones son factores importantes para estas
empresas.

La atmósfera puede ser una herramienta competitiva
especialmente adecuada cuando existe un gran número de
competidores, o cuando las diferencias de los productos y/o
precios son
pequeñas, o si dichos productos están dirigidos a
grupos de
clase social distinta o estilo de vida diferente.

Proceso

Generalmente se dice que la gerencia de marketing y la
gerencia de operaciones necesitan trabajar conjuntamente si es
necesario para satisfacer al cliente. Así pues, se
considera que el marketing tiene una función que
desempeñar en las fases necesarias de pronóstico y
planeación de la gerencia de operaciones a
través de la investigación de marketing; la
especificación del producto y el diseño del
producto son también áreas significativas en las
cuales también puede contribuir la gerencia de marketing;
de igual manera, toda el área de logística del mercadeo conjuga
las funciones de la gerencia de marketing y la gerencia de
operaciones, debido a que ambas están interesadas por el
transporte,
entrega, niveles de inventario y
servicio al
cliente.

En las empresas de servicios la cooperación entre
marketing y operaciones es vital. En este tipo de empresas el
marketing es muy importante para dejárselo a los gerentes
y las operaciones son muy importantes para dejárselas al
gerente de
operaciones. Esto se debe a que un componente importante de
cualquier producto de servicio, desde el punto de vista de el
cliente, es cómo funciona el proceso de prestación
de un servicio.

Los clientes de las empresas de servicios obtienen
beneficios y satisfacciones de los propios servicios y de la
forma como se prestan esos servicios. La forma en que operan
dichos servicios es algo relevante. Los sistemas de servicios que
operan eficiente y efectivamente, pueden dar a la gerencia de
marketing un considerable apalancamiento y ventaja promocional.
Es claro que la operación uniforme de un servicio ofrece
ventajas competitivas, especialmente cuando la
diferenciación entre productos puede ser mínima. Es
decir, existirán ventajas si se funciona a tiempo, si no
se exige demasiado a los clientes, o, entregan lo prometido.
Asegurar que los sistemas de servicios funcionen eficiente y
efectivamente, tradicionalmente es una tarea del gerente de
operaciones. En sistemas de servicios las consecuencias para el
rendimiento operativo del marketing son tan importantes que las
dos funciones tiene que cooperar. En servicios, el marketing
tiene que participar en los aspectos operativos del rendimiento
tanto como los gerentes de operaciones; es decir, con el "como" y
con el "proceso de la prestación de un servicio.

El personal puede mitigar la descomposición del
sistema, hasta cierto punto, prestando atención placentera
y considerada a los problemas de los clientes. Unas instalaciones
físicas agradables pueden suavizar el contratiempo de
esperar más tiempo del previsto. Pero no pueden compensar
totalmente las ineficiencias y las fallas del sistema. Qué
tan bien funcione el sistema general, sus procedimientos y
políticas, la participación del
cliente en el proceso, el grado de estandarización del
sistema; todas estas son preocupaciones tanto de marketing como
de operaciones.

La gerencia de operaciones no tiene que ver solamente con
manufactura,
las empresas de servicios están descubriendo cada vez
más que las ideas y prácticas de la gerencia de
operaciones ya son un insumo esencial para su control de
costos, mejora
del sistema y niveles de servicio al
cliente.

Operaciones se define como "un medio por el cual los
insumos de recursos se
combinan, reforman, transforman y se separan para crear
resultados útiles (bienes y servicios). La gerencia de
operaciones se refiere a la planeación, organización y control
de este proceso de conversión de recursos. El
concepto útil es importante; para efectos del proceso es
agregar utilidad o valor
por encima de todos los costos en los
cuales se incurre para obtener insumos del sistema y emprender el
proceso de transformación.

Los sistemas
operativos de servicios pueden ser clasificados, esta
clasificación puede ser de varias maneras las que
están relacionadas con el tipo de proceso y con el grado
de contacto.

Según el tipo de proceso, los tres procesos
aplicables a las empresas de servicios son:

1. – Operaciones en línea: En una operación
en línea hay una secuencia organizada de operaciones o
actividades. El servicio se produce siguiendo esta secuencia. El
alto grado de interrelación entre los diferentes elementos
de una operación de línea significa que el
rendimiento general está limitado por el rendimiento en el
eslabón más débil del sistema y pueden
surgir demoras en la entrega del servicio completo. Igualmente
tiende a ser un tipo de proceso relativamente inflexible, aunque
las tareas del proceso se puedan especializar y rutinizar dando
un resultado más rápido. Este proceso es más
conveniente en empresas de servicios con altos volúmenes
de demanda
continua de clases de servicios relativamente
estándares.

2. – Operaciones combinadas: Una operación combinada
produce una variedad de servicios que utilizan diferentes
combinaciones y secuencias de actividades. Los servicios se
pueden ajustar para satisfacer diversas necesidades de los
clientes y ofrecer un servicio solicitado. Si bien la
flexibilidad es una ventaja clave de este tipo de sistema, puede
resultar más difícil de programar, más
difícil de sustituir capital por
mano de obra en el sistema y puede ser más difícil
de calcular la capacidad del sistema.

3. – Operaciones intermitentes: Las operaciones
intermitentes se refieren a los proyectos de
servicios que son una vez o infrecuentemente repetidos. La
escala de esos
proyectos hace
que su administración resulte una tarea compleja.
Esos proyectos ofrecen un campo apropiado para la fácil
transferencia de muchas técnicas
de control y programación. La escala e
infrecuencia de dichos proyectos los diferencia de las
operaciones de línea y combinadas.

Algunas de las dificultades de la gerencia de operaciones
en los servicios consiste en: establecer los objetivos,
utilización de la capacidad, la participación de la
gente en el proceso, el conflicto interfuncional, control de
calidad y en la aplicación del concepto de sistema.
Una explicación de cada uno de estos puntos es:

a.- Establecer objetivos en los sistemas de servicios: En
algunos sistemas de servicios no se pueden utilizar medidas
convencionales como utilidades y retorno sobre la inversión, se ocupan métodos
alternos. Por lo tanto, en los servicios sin ánimo de
lucro y el sector de servicios sociales, puede ser difícil
y complejo establecer objetivos, a nivel general y a nivel de
unidad operativa. Normalmente los objetivos para este tipo de
servicios tendrán que incorporar medidas del nivel y
calidad del servicio que en algunas partes se suministran, y
éstas plantean dificultades.

b.- Utilización de la capacidad: La intangibilidad
de los servicios significa que hay limitaciones para la
creación de inventarios,
aunque naturalmente la gente y sus habilidades se pueden
inventariar por acumulación de trabajo, y las
instalaciones se pueden inventariar para ofrecer capacidad extra
en caso necesario. Generalmente en los servicios lo que no se usa
o está inactivo se pierde y no se puede emplear para
llenar ninguna sobrecarga que pueda haber en el futuro. Una
decisión fundamental en la
administración de un servicio es qué nivel de
capacidad se suministrará. Demasiada hace la
operación antieconómica; muy poca puede causar
dificultades en la prestación del servicio y malestar en
el cliente debido a la ineficiencia y pérdida de negocios. La
mayor parte de las organizaciones de servicios no puede tener
algo así como una "existencia de servicios".

c.- Participación de la gente en el proceso del
servicio: Como se dijo anteriormente, los clientes con frecuencia
juzgan la calidad de un servicio y quedan satisfechos con
él a través de la calidad de la relación de
que disfrutan con los empleados del servicio. Evidentemente los
modales de los empleados, la calidad de su capacitación y
su conocimiento
de los servicios disponibles son influencias importantes sobre
dichas satisfacciones. Pero a la larga los empleados operan
sistemas. Los empleados pueden hacer todo lo que les sea posible
para ayudar a los clientes, pero no pueden compensar totalmente
sistemas malos, ineficientes e injustos.

En la gerencia de operaciones hay transacción entre
la gente y los sistemas. Quitar discreción a los empleados
de un servicio que opera en un sistema puede tener buen sentido
económico y dar como resultado un servicio más
estandarizado. También puede significar servicio
más económico, tal vez de una calidad más
uniforme. Sin embargo, eso sólo se puede lograr a costa de
la satisfacción del empleado. Las tareas que están
rutinizadas y sistematizadas pueden ser menos exigentes
intelectualmente y enriquecedoras para los empleados y pueden
reducir su motivación. Esto a su vez puede producir
una influencia perjudicial sobre la calidad de los servicios que
ello ofrecen finalmente.

En los sistemas de alto contacto los clientes
también participan en el proceso de prestación del
servicio. El diseño del sistema del servicio debe tomar en
cuenta sus reacciones y su motivación: "… los consumidores
participan en el proceso de producción, por lo tanto,
ellos también son un insumo para esta…"

d.- Conflicto organizacional en los sistemas de servicios:
Ciertas clases de servicios requieren el manejo de numerosas
unidades pequeñas, que pueden estar dispersas
geográficamente. Las operaciones centrales pueden
limitarse a operaciones estratégicas sobre cosas tales
como escoger nuevos sitios para los servicios, planear futura
capacidad, establecer políticas
de personal y capacitación, controlar finanzas y
compras. Pero en
el sitio o nivel de sucursal los gerentes tienen que operar el
sistema. Ellos tiene una función clave con
responsabilidades en el marketing, operaciones y personal, lo
cual convierte a la operación en el sitio del servicio en
una función "gerencial general" de más significado.
Existe una buena cantidad de influencia e interdependencia entre
funciones que pueden conducir a problemas de conflictos
cuando los gerentes tratan de equilibrar las necesidades de
operaciones y marketing o de operaciones y personal. Se han
identificado cuatro fuentes
generales de conflicto interfuncional entre marketing y
operaciones cuando una empresa de servicios está
introduciendo alguna innovación. Estas son:

• Diferentes motivaciones para el cambio. Las
diferentes funciones pueden tener diferentes motivos para el
cambio,
pudiendo ser por un desarrollo
técnico, por un aumento en la participación de
mercado, etc.
• Ingresos versus
orientación del costo. Los
gerentes de operaciones tienden a preocuparse por la eficiencia y
reducción de los costos, los gerentes de marketing por
oportunidades para aumentar ventas e ingresos.
• Diferentes horizontes de tiempo. El marketing puede
adoptar una orientación a corto plazo que se concentre en
intereses actuales y operaciones; una orientación a largo
plazo para traer nueva tecnología y nuevos
procedimientos operativos.
• Ajuste percibido del nuevo servicio con operaciones
existentes. Un nuevo servicio introducido por marketing puede ser
incompatible y no ajustarse a los sistemas
operativos existentes.

e.- Control de
calidad. Otra dificultad es el control de calidad. Muchos
principios de
control de calidad aplicables a manufactura,
se pueden aplicar también a los servicios. Algunos de
estos incluyen:

• El control de calidad incluye a todo el mundo en una
operación de servicio en tareas visibles y no
visibles.
• Es necesario utilizar sistemas para identificar fallas de
calidad, recompensar éxitos y ayudar con mejoras.
• El control de calidad puede mejorarse reemplazando gente
con máquinas, especialmente en tareas de rutina.

Es posible establecer normas de control
de calidad para procesos de
entrega de servicios aunque su desarrollo y ejecución
puedan ser más difíciles que en la manufactura. En
parte muchos de los principios para mejorar la productividad en
operaciones de servicio se aplican para mejorar la calidad. El
empleo de
mecanización, estudios de tiempo y movimiento,
estandarización, especialización de la mano de
obra, empleo de principios de línea de ensamble, mejor
capacitación, más programación del trabajo y atención
a la organización del trabajo son todos los principios que
se pueden utilizar con ambos fines. La tecnología en
particular tiene sus usos, pero también sus limitaciones,
puesto que generalmente es menos flexible que la gente.

f.- El concepto de sistemas de servicios: El concepto de
sistemas se usa ampliamente en la gerencia de operaciones para
moldear la naturaleza fundamental del proceso de
conversión en manufactura (es decir, existe una secuencia
lógica
con insumos de materias primas que pasan a través de un
proceso de conversión en el cual se aplican
tecnologías, se agrega valor y se producen los bienes
terminados). Sin embargo, la aplicación de este modelo es
más difícil en algunos sistemas de servicios debido
a que las distinciones entre insumos, conversiones y resultados
son menos claras. Esto debido a la naturaleza transaccional en
que muchos servicios pasan por alto ciertos pasos o los repiten.
De igual manera pueden presentarse "conversiones no intentadas",
es decir, que el cliente realice él mismo el servicio.
Parte del problema consiste en que puede no ser tan fácil
cerrar el núcleo técnico en un sistema de servicio
como en un sistema de manufactura, porque las tareas que deben
emprender y el flujo de trabajo pueden ser más inciertos.
Aunque algunos sistemas de servicios pueden tratar de desarrollar
menos sistemas abiertos mediante la cuidadosa selección de
clientes, socialización y rutinización del
proceso de producción, existe el peligro de que la
satisfacción del cliente pueda decaer a medida que el
proceso del servicio pase hacia un sistema de operación
más cerrado.

Existen algunos servicios estándares donde este
problema no puede ocurrir. Pero evidentemente con algunos
servicios personales y solicitados existen peligros de adoptar
rápidamente las herramientas y
técnicas de la gerencia de operaciones sin tener en cuenta
su impacto sobre el cliente.

Trabajo enviado y realizado por:
Juan Hernández Bravo
Prof. Asociado de Marketing
Univ. de Santiago de Chile
Ing. Comercial, M.B.A.