La calidad total como una estrategia competitiva aplicada a una empresa de servicios de instalaciones eléctricas y telecomunicaciones (página 2)

Partes: 1, 2, 3

Capítulo III: círculos de
calidad

Definición.

Es un pequeño grupo de
empleados que realizan un trabajo igual o similar en un
área de trabajo común, y que trabajan para el mismo
supervisor, que se reúnen voluntaria y
periódicamente, y son entrenados para identificar,
seleccionar y analizar problemas y
posibilidades de mejora relacionados con su trabajo, recomendar
soluciones y
presentarlas a la dirección, y, si ésta lo aprueba,
llevar a cabo su implantación.

Los círculos de calidad son un
instrumento que utiliza la Dirección cuando su filosofía es
participativa y cree en el concepto de
"calidad total",
es decir, en la idea de que la calidad se mejora
ininterrumpidamente en el lugar de trabajo.

Los círculos de control de
calidad son grupos que se
reúnen voluntariamente de modo regular, con el fin de
identificar y resolver los problemas
relacionados con el trabajo y
llevar a la práctica las soluciones
oportunas, con el debido consentimiento de la
dirección.

Los Círculos de Calidad funcionan en un contexto
cultural en el cual el concepto de
Empresa obedezca a intereses económicos y sociales que
tengan en cuenta la capacidad creativa humana, la posibilidad del
hombre para
participar en objetivos
comunes de grupo.

Los Círculos de Calidad nacieron en Japón
después de la II Guerra Mundial,
al final de la cual este país se encontró con que
sus productos se
conocían en el mundo con el sello de bajo precio, pero
también de muy baja calidad; y entre 1955-60 empiezan a
aplicar de forma sistemática el control de la
calidad en dos líneas diferentes de investigación y trabajo:

la gestión de calidad en el ámbito de
Empresa
Los círculos de calidad.

Por lo tanto la introducción de los Círculos de
Calidad vino como parte de un proceso de
evolución natural.

En 1988, en Japón, ya existían más de
un millón de Círculos de Calidad en los que
participaban más de 10 millones de trabajadores.

A partir de aquí se van introduciendo éstos
en otros países. En U.S.A el primer Círculo de
Calidad se crea en 1973 y en Europa a partir
de 1978.

La evaluación
de la viabilidad de un programa de
círculos de calidad se basa en el supuesto de que los
círculos de calidad no son aptos para cualquier organización, y por lo tanto, para reducir
el riesgo de fracaso
habrá que evaluar la compatibilidad de la
organización con los supuestos de la
técnica.

Se ha propuesto un método
para evaluar la receptividad de la
organización basándose en tres niveles:

Nivel de mantenimiento. Hace referencia al grado de
satisfacción de la dirección con la forma en que
la organización opera actualmente. Una
organización en crisis
acepta el cambio en un
esfuerzo por encontrar una solución a sus problemas,
mientras que la organización que funciona
satisfactoriamente es más probable que se resista a los
esfuerzos de cambio que
implican los círculos de calidad.
Nivel sinérgico. Se pretende medir la
condición que existe cuando los individuos han
encontrado formas de trabajar en armonía. Las actitudes
organizacionales positivas y la existencia de grupos de
trabajo armoniosos facilitarán el cambio.
Nivel ambiental. Hace referencia a la influencia que
ejercen las fuerzas externas a la organización cuanto
mayores son las presiones ambientales externas, mayor es la
probabilidad
del cambio.

Los puntos focales de los círculos de calidad
son:

La calidad. Se puede considerar como el gran objetivo de
los círculos; los mercados son
cada vez más competitivos y los clientes tienen
un mayor nivel de educación y exigencia lo que provoca que
la calidad sea una preocupación central para la mayor
parte de las empresas.
La Productividad.
Los círculos pueden colaborar a incrementar la productividad
en un sentido más amplio y en todas las áreas de
la empresa.
Viene a ser la resultante de una correcta aplicación del
conjunto de los recursos de
la empresa, un
índice fiable de que todos los recursos
están bien dirigidos y administrados.
La mejora de costes. El
conocimiento de los costes evita el despilfarro y la mala
administración de los recursos. Los
círculos de calidad pueden colaborar decisivamente a la
hora de reducir los costes de todo tipo: administrativos,
comerciales, transportes, etc.
La motivación. Gracias a los círculos
de calidad se puede conseguir motivar de una forma constante a
los trabajadores, ofreciéndoles oportunidades de
participar en los objetivos de
la empresa, y de
sentirse valorados por el trabajo
bien hecho.
La integración. Los círculos de
calidad facilitan la ruptura de los compartimentos estancos, y
hacen que sus integrantes conozcan el trabajo de los
demás y comprendan mejor sus necesidades y
problemas.
La reorganización. Cuando la
reorganización puede ser lenta en el tiempo, y no
son necesarias decisiones drásticas y urgentes, es una
buena alternativa encomendar a los círculos el estudio
de esta reorganización.

Características de los
Círculos de Calidad

Algunas de las características más sobresalientes
de los círculos de calidad son las siguientes:

La participación en el Círculo de Calidad es
voluntaria.
Son grupos pequeños, de 4 a 6 personas en talleres
pequeños, de 6 a 10 en talleres medianos y de 8 a 12 en
talleres grandes.
Los miembros del Círculo de Calidad realizan el
mismo trabajo o trabajos relacionados lógicamente, es
decir, suelen formar parte de un equipo que tiene objetivos
comunes.
Los Círculos de Calidad se reúnen
periódicamente para analizar y resolver problemas que
ellos mismos descubren o que le son propuestos a su jefe.
Cada Círculo de Calidad tiene un jefe que es
responsable del funcionamiento del Círculo. Dicho jefe
es, por lo general, un supervisor que recibe formación
especial relativa a las actividades del Círculo.
La junta de gobierno de la
dirección establece los objetivos, política y pautas
de las actividades de los Círculos de Calidad, y
sustenta el sistema de los
Círculos mediante los recursos adecuados y el interés
de la dirección.
Todo aquel que participa en un programa de
Círculos de Calidad recibe formación o información acorde con el grado de
participación que tenga en el sistema.
Deben participar diversas categorías laborales.
El círculo de calidad no tiene relación
jerárquica de autoridad y
dependencia, los miembros son igualitarios.
El objetivo es
el deseo común de mejorar la técnica del trabajo,
resolviendo los problemas comunes.
El líder
es elegido por los miembros y puede ir cambiando según
el grupo.

Con respecto a los miembros del grupo, es normal que haya
más voluntarios de lo necesario, por lo cual se establece
normalmente una lista de espera que se ha de seguir en orden
riguroso, para que entren a participar aquellos que vayan
pudiendo incorporarse, debido a las bajas de los anteriores.

Las primeras sesiones se dedican a preparar a todos los
miembros en los métodos de
trabajo de los círculos de calidad, incidiendo en el
carácter participativo de todos los
miembros; no es el trabajo sobresaliente de un individuo lo que
destaca, sino el esfuerzo combinado y acumulativo de todo el
equipo.

Debe empezarse con programas
sencillos, que faciliten la familiaridad de los miembros con las
técnicas y ambiente nuevo
del círculo al que no están acostumbrados.

Las técnicas principales y básicas que se
utilizan en este contexto son:

"Brainstorming" o generación espontánea de
ideas. Esta es una técnica donde se procura que los
participantes den el máximo número de ideas sobre
un tema propuesto, importando no la calidad de las mismas sino
su cantidad, y procurando que las ideas sean originales y
creativas.
Técnicas de registro de la
información, principalmente usando la
hoja de registro y el
muestreo.
- Hoja de registro. Este instrumento permite al
  círculo organizar la información obtenida en
  un formato que puede ser fácilmente entendido y
  analizado. En la parte izquierda se anotan los elementos,
  ítems, características o medidas a observar.
  La columna siguiente sirve para tabular; esto es, para
  anotar una marca
  cada vez que se contraste el fenómeno
  correspondiente. La última columna se destina a las
  frecuencias totales de cada ítem.
- Muestreo. Sirve para economizar al trabajar con una
  muestra
  representativa, en lugar de con toda la población de elementos.
Técnicas de análisis de la información, donde
incluimos las tablas resumen de información, diversos
tipos de gráficas (barras, lineales, circulares) Y
el análisis de pareto con lo que
conseguiremos obtener los datos en un
formato visualmente atractivo. Este marcado énfasis en
lo visual es uno de los principios
básicos del control de
calidad.

Gráfico de Pareto.- Wilfredo Pareto presentó la
siguiente ley del
repartimiento del ingreso: El número de personas N de una
población dada de tamaño a, cuyo
ingreso excede de x es:

N = __

En la que b es una medida de población que acostumbra
ser alrededor de 1.5.

La ley de Pareto
para el repartimiento de la renta de un grupo es:

100 * 1010

N = ———-

X3/2

100 * 1010
N = ———- = 1000 millonarios
(106)3/2
¿Cuántos sujetos son millonarios?
100 * 1010
N = ———- = 31.622.776
10003/2
100 * 1010
N = ———- = 2.828.427
50003/2
De manera que el número de individuos con
ingresos
entre $1000 y $5000 es 31.622.776 – 2.828.427 =
28.794.348
¿Cuántos sujetos tienen ingresos
entre $1000 y $5.000?
¿Cuál es el ingreso más bajo de las
200 personas que tienen los ingresos más altos?

100 * 1010

200 = ———-

X3/2

100 * 1010

X3/2 = ———-

200

X = 15.000.000.000

Técnicas de análisis de problemas, donde
sobresale el diagrama
causa-efecto. Este diagrama es
una representación gráfica de la relación
que existe entre las causas potenciales de un problema o efecto
y el problema o efecto mismo.

Existen varios arreglos de esquemas, los que saben ser
matriciales, los que se los llaman según su parecido con
las letras del abecedario. El diagrama tipo L es un cuadro
bidimensional que consigna líneas y columnas. La tipo T es
un escenario tridimensional confeccionado por dos moldes tipo L,
con un acopio de agentes semejantes entre ellos.

El papel de
los Círculos de Calidad

Ser miembro de un grupo de calidad es algo estrictamente
voluntario. El éxito
de los Círculos de Calidad radica en el hecho de que los
empleados los consideran suyos, y no algo instituido simplemente
para mantener satisfecha la dirección.

Los Círculos de Calidad que han prosperado nunca se
convierten en sesiones de quejas ni en discusiones inoportunas
acerca de injusticias, ni tampoco en sesiones de charla. Se
insiste siempre en la resolución de problemas y en la
confección de planes de acción.

Los Círculos deben centrarse en asuntos
prácticos y dejarse de teorías; deben buscar el obtener resultados
positivos y no simplemente mantener discusiones.

El papel de los
Círculos de Calidad es:

Identificar problemas.
Seleccionar el problema de mayor importancia.
Hacer que el Círculo investigue dichos
problemas.
Encontrar las soluciones.
Tomar medidas, en caso de que el Círculo este
autorizado a hacerlo.
Hacer una exposición de los problemas y posibles
soluciones ante la dirección.

La característica esencial es el esfuerzo creativo del
grupo para solventar problemas, lo cual requiere:

Identificación del problema.
Selección del problema. Debe escogerlo, entre
el universo de
posibles problemas.
Análisis del problema.
Solución del problema, para lo cual a veces se
habrá de recurrir a ayudas externas si el grupo no
cuenta con los medios
necesarios.
Presentación en dirección, previa
experimentación de la solución. Es muy
importante, aquí que el grupo tenga la seguridad de
que sus ideas y trabajo llegan a la dirección y de que
ésta tenga en cuenta y reconozca su valor
creativo.

En el caso que la dirección no decida aceptar su
propuesta deberá explicar claramente él por
qué.

Propósitos de los Círculos
de Calidad

Sus propósitos pueden ser resumidos en los siguientes
puntos:

Contribuir a desarrollar y perfeccionar la empresa. No se
trata únicamente de aumentar la cifra de ventas sino
de crecer en calidad, innovación, productividad y servicio al
cliente, crecer cualitativamente, en definitiva, es la
única forma de asentar el futuro de la empresa sobre
bases sólidas.
Lograr que el lugar de trabajo sea cómodo y rico en
contenido. Los Círculos aspiran a lograr que el lugar de
trabajo sea más apto para el desarrollo
de la inteligencia
y la creatividad
del trabajador.
Aprovechar y potenciar al máximo todas las
capacidades del individuo. El factor humano es el activo
más importante y decisivo con que cuenta la empresa. Su
potenciación constante provoca un efecto multiplicador
cuyos resultados suelen sobrepasar los cálculos y
estimaciones más optimistas.

Es conveniente que el grupo se reúna cada 2 o 3
semanas. La duración de cada sesión debe oscilar
entre los 45 y 90 minutos aproximadamente. Es conveniente
establecer un programa de reuniones. El líder
debe tener en cuenta para la buena marcha de las reuniones:

Que ha de seleccionar miembros con experiencia profesional
y que sean comunicativos.
Que todos hablen con libertad.
Deberán reprimir a los charlatanes.
Conseguir que hablen los tímidos.
Evitar discusiones de principio.
Procurar sacar conclusiones finales.
Tomar notas de cada sesión.

Principios de
los Círculos de Calidad

Así pues, en la filosofía de los Círculos
de Calidad se encuentran estos principios:

La participación de las personas a todos los
niveles.
Voluntariedad en la participación.
Interés y espíritu de superación
constante que hace sensibilizarse de las cosas que no van bien,
que podrían ir mejor, o que crean problemas.
Capacidad para analizar los problemas e identificar sus
causas (formando al personal para
ello).
Formación para resolver los problemas poniendo los
remedios oportunos.
Mantener los resultados obtenidos. Reconocimiento a todos
los niveles de que nadie conoce mejor una tarea, un trabajo o
un proceso que
aquel que lo realiza cotidianamente.
Respeto al individuo, a su inteligencia
y a su libertad.
Potenciación de las capacidades individuales a
través del trabajo en grupo.
Referencia a temas relacionados con el trabajo.

Otros aspectos que se deben tener en cuenta son:

El tiempo de las
reuniones: se aconseja que las reuniones sean en horario de
trabajo, aprovechando los tiempos muertos si es posible; hay
quienes pagan las horas extras.
Selección de miembros y líderes: es esencial
la competencia
técnica y simpatía del líder, es decir,
que debe ser una persona
comunicativa con buenas relaciones con el grupo y en otros
departamentos; con gran sentido común, integridad,
entusiasmo; sano y positivo.
Recompensas e incentivos: son
muy variadas y van desde la recompensa en efectivo en
relación con la mejora obtenida, hasta un simple
reconocimiento simbólico.
Actitud de los mandos: deben estar bien informados, bien
enterados del programa con el que deben colaborar. Para ello el
coordinador debe ganarse previamente sus voluntades.
Gastos de implantación del programa: los materiales
de formación y el pago del tiempo cuestan dinero,
así como las recompensas. Además de lo que es
cuantificable, hay lo que no se puede cuantificar, como son los
cambios positivos de actitudes y
la
motivación en los grupos de la
organización.

Actividades
de un Círculo de Calidad

Fundamentalmente el Círculo de Calidad es un grupo
solucionador de problemas. El proceso de solución de
problemas se convierte en una secuencia integrada de acciones y
empleo de
técnicas. Para solucionar dichos problemas hay que pasar
por unas etapas:

Identificar una lista de posibles problemas a tratar. Se
suele emplear la técnica de "brainstorming" para obtener
un listado lo suficientemente amplio que permita dar una
visión ajustada del estado
actual del área de trabajo.
Seleccionar un problema a resolver. De la lista previamente
elaborada el Círculo elige un problema que
tratará de solucionar; se puede comenzar reduciendo la
lista previa llegando a un consenso sobre los problemas
más importantes. La evaluación de los problemas muchas veces
requiere que previamente se realice una recogida y
análisis de información y el empleo de
algunas técnicas como el análisis de Pareto.
Clarificar el problema. Se trata de que todos los miembros
comprendan por igual el significado e implicaciones del
problema seleccionado. Con tal fin puede ser útil
responder a cuál es el problema, y dónde y
cuándo se produce.
Identificar y evaluar causas. Hay que atacar al origen de
éste; dirigido a eliminar la causa que lo
producía. Las posibles causas se organizan en un
diagrama causa-efecto. Esta técnica permite ver
gráficamente de qué modo y desde qué
área del trabajo pueden actuar las posibles causas. Para
evaluar la probabilidad de
que una de éstas sea la responsable del problema se
necesitará información adicional. Toda esta
información ayudará al Círculo a llegar a
un consenso sobre cuál es la causa más probable
del problema.
Identificar y evaluar soluciones. El Círculo
tratará de confeccionar un listado de soluciones
potenciales que, posteriormente, serán evaluadas por el
grupo en función
de determinados criterios.
Decidir una solución. Con todos los datos
disponibles, el Círculo inicia una discusión para
llegar a un consenso sobre qué solución parece en
principio mejor que las demás.
Desarrollar un plan de
implantación de la solución. Este plan debe
explicar cómo será ejecutada la solución
elegida.
Presentar el plan a la dirección. Es recomendable
incluir un cálculo
aproximado de los beneficios que se esperan conseguir con el
plan propuesto.
Implantar el plan. Si la dirección aprueba el plan
presentado, los miembros del Círculo se
responsabilizarán de su implantación en su
área de trabajo.
Evaluar los resultados de la solución propuesta.
Desde su implantación el Círculo recoge y analiza
información sobre los resultados que el plan de
implantación de la solución depara. No se trata
de averiguar si a corto plazo la solución funciona, sino
que es conveniente realizar un seguimiento a largo plazo de sus
efectos.
Optimizar los resultados de la solución. No se trata
de únicamente de solucionar problemas, sino de prever su
ocurrencia en zonas que aún no los han sufrido.
Vuelta a identificar una lista de problemas. Con la
solución de un problema previo se da paso a un nuevo
ciclo de actividades encaminadas hacia el mismo fin.

Los
beneficios que aportan los Círculos de
Calidad

Los Círculos de Calidad generan en las personas un
sentimiento de satisfacción y pueden proporcionarles el
reconocimiento de sus logros. Estos se deben a tres razones:

Una mayor conciencia
del trabajo en
equipo.
En aumento en la participación de los
individuos.
Mejoras en el modo de realizar tareas y, por lo tanto, el
aumento de la calidad.

El fomento del espíritu de equipo mediante los
Círculos de Calidad pueden tener un efecto extraordinario
en el ambiente de
toda la organización.

La comunicación también mejora
enormemente con los Círculos de Calidad. Naturalmente
la
comunicación entre ambos miembros del grupo mejora,
pero también se beneficia la
comunicación horizontal entre círculos
dedicados a campos de trabajo diferentes y la comunicación vertical entre la
fábrica y la dirección.

Al nivel de trabajadores, los Círculos de Calidad
pueden juntar a personas que, aunque hayan estado
trabajando en la misma rama, apenas se hayan llegado a conocer;
con la ayuda del Círculo, no sólo discuten cosas
juntos, sino que también obran de común
acuerdo.

Y en cuanto a la comunicación vertical, los
Círculos de Calidad hacen una gran aportación a
favor de la compensación por parte de la dirección
del propio personal.

Los directores quedan muchas veces sorprendidos ante el
entusiasmo y conocimientos de sus empleados, y los empleados
disfrutan de la oportunidad de emplear sus capacidades y ver que
se hace buen uso de ellas.

Los elementos decisivos para el éxito de los
círculos de calidad son:

La participación voluntaria
La formación de los miembros en:
Análisis estadístico.
Dinámicas de grupo.
Técnicas de resolución de problemas.
La elección libre de los temas a tratar por los
miembros del grupo, sin imposición jerárquica que
ahogue la colaboración creativa del grupo.
Las reuniones deben celebrarse regularmente en tiempo
pagado por la empresa, y que ésta asuma el coste de la
puesta en marcha.

Condiciones
para la puesta en marcha de los Círculos de
Calidad

Apoyo en la dirección.- Cuando se instaura cualquier
sistema de comunicación, la cooperación sincera y
completa de la dirección es fundamental. Aunque no
participe directamente en los Círculos, la
dirección tiene un papel importante que
desempeñar. Es preciso persuadir a los directores no
sólo de que se invierta dinero y el
tiempo, sino que se comprometan personalmente a apoyar el
programa. Tienen que quedar convencidos de que los
círculos van a producir un efecto generoso en el
ambiente de la organización y en la actitud de
la gente.
Nombrar, formar y determinar las funciones del
coordinador general de los Círculos de Calidad, que
pueda ser un staff de dirección. De él
dependerá la buena marcha de los Círculos de
Calidad. Puede ser una persona o un
gabinete coordinador externo, con las funciones
de:

- Preparar el clima.
- Seguimiento de los Círculos, asesorarles y
  optimizar los resultados.
- Obtener consejos y sugerencias de otras áreas o
  departamentos.
- Seleccionar los miembros.
- Formar los líderes en técnicas de:
Recogida de datos.
Análisis estadístico.
Técnicas de resolución de problemas.
Dinámicas de grupo.

Organización de los Círculos de Calidad.- Se
tienen que formar a los líderes en las
características, técnicas y metodología de los Círculos de
Calidad. Estas personas deben ser líderes que destaquen.
La formación es esencial, y consiste en encontrar modos
de preparación para los empleados en la
identificación de problemas y enseñarles a
organizar sus ideas y a tener en cuenta las posibles
dificultades técnicas y las alternativas con el fin de
llevar sus ideas a la práctica. Deben prepararse a cada
jefe para que forme y dirija un Círculo de Calidad de su
propia rama. Otras cuestiones que deben incluir la
formación de los jefes son la capacidad de enfocar las
reuniones de un modo eficaz y las mejores maneras de hacer
exposiciones ante la dirección de modo que las
propuestas del círculo cuenten con una mayor
probabilidad de ser aceptadas. La preparación debe
comprender una introducción detallada a los
Círculos de Calidad, información acerca de las
técnicas necesarias para organizarlos y ejemplos de
dificultades prácticas que pueden surgir en el momento
de llevar a la práctica el proyecto.

Otras condiciones de los Círculos de trabajo necesarias
pueden ser:

La Participación voluntaria.- El trabajador debe
involucrarse libre y decididamente.
Formación.- El reciclaje de
las personas debe ser continuo y nunca rutinario. La
formación no sólo debe enriquecer al trabajador,
sino, en esencia al ser humano en su plenitud ya que el
conocimiento
es una de las necesidades y motivaciones básicas de todo
individuo.
Trabajo en grupo.- El espíritu de equipo favorece
una sana competencia
entre los distintos Círculos, y ésta se traduce
en una superación constante tanto en las ideas como en
las soluciones aportadas.
Grupo democrático.- Debe elegirse
democráticamente a un líder.
Respeto al compañero.- Méritos colectivos y
nunca individuales. Las ideas y mejoras surgidas como fruto del
trabajo de los Círculos son patrimonio
del equipo, y no de un individuo aislado.
Grupo reducido.- Funcionan mejor aquellos Círculos
compuestos por pocos individuos.
Reuniones cortas y en tiempo de trabajo.
Respetar el horario, una vez fijado éste.
Reconocimiento explícito y formal, por parte de la
empresa.
Apoyo de la alta dirección.

Capítulo IV:
guías de calidad total

La gestión de calidad Deming
es un sistema de medios
para generar económicamente productos y servicios que satisfagan los requerimientos
del cliente.
La implementación de este sistema necesita de la
cooperación de todo el personal de la
organización, desde el nivel gerencial hasta el
operativo e involucramiento de todas las áreas.
Según la óptica de este autor, (Eduardo
Deming), la
administración de la calidad
total requiere de un proceso constante, que será
llamado Mejoramiento Continuo, donde la perfección
nunca se logra pero siempre se busca.
El Mejoramiento Continuo es un proceso que describe muy
bien lo que es la esencia de la calidad y refleja lo que
las empresas
necesitan hacer si quieren ser competitivas a lo largo del
tiempo.
W. Edwards Deming nace un 14 de Octubre de 1900 en
E.U.A. hijo de Albert Deming. Creció en Wyoming
durante la época en que la irrigación estaba
amenazando al viejo oeste y el transporte se hacia por carretas tiradas por
caballos.
A principios de siglo se mudo con su familia de
Sioux City, a Cody Wyoming. Posteriormente se trasladaron a
la ciudad de Powel, en la cual se instalaron en un terreno
de 16 hectáreas y en una choza de cartón
alquitranado; acondicionó la biblioteca de su padre y el piano de su
madre. El padre se dedicaba al cultivo mientras que su
madre a dar clases de música.
Los primeros años en Powel fueron muy
difíciles para la
familia pero W. Deming con su negocio especializado en
la venta de
seguros,
bienes
raíces y servicios jurídicos pudieron salir
adelante: Lo más difícil era la incomodidad
con que vivían ya que no había electricidad ni drenaje. William Edwards
ganaba 25 centavos haciendo mandados en un hotel, llegó a ganar
10 dólares al mes por encender los faroles que
alumbran la calle. Con el tiempo la situación de
la
familia fue mejorando.
En 1917 W. Deming realiza un viaje a Caramie para
empezar sus estudios en la universidad de Wyoming, en la ciudad
encontró trabajo de conserje, paleó nieve,
trabajó en una fuente de sodas, tocó el
flautín en el coro de la universidad. En el año de 1921 se
gradúo pero decide quedarse un año más
para estudiar matemáticas y física. Un año más
tarde enseño física en una mina de Colorado,
así obtuvo una maestría en matemáticas y en física.
Estando allí cortejó a una maestra llamada
Agnes Bell con la que se casó en 1923 y adoptaron un
hijo Danothy.
En 1924 un profesor lo anima para que siga estudiando en
Yale recibiendo su P.h. en física. En el verano
trabaja en la planta Hawthorne de la Western Electric de
Chicago en la cual 46000 personas fabricaban
teléfonos en un ambiente de explotación y
mala remuneración.
Algunas de sus ideas de la administración surgieron de su
experiencia en Hawthorne, donde los trabajadores eran
remunerados de acuerdo a lo que producían. El mayor
interés que tenia Deming era el de
estudiar el nitrógeno y de analizar sus efectos en
las cosechas. En 1954 rechazó ofertas para trabajar
en la industria privada.
Su esposa Aggnes muere en 1930. Dos años
más tarde se casa con Lola Shupe una matemetica con
la cual tuvo dos hijas, Diana que nace en 1934, y Linda que
nace en 1942. Cuando Deming trabaja en el departamento de
agricultura conoce a Walter A. Shewhart,
experto en estadística y trabajaba con Bell
telefhone laboratories de Nueva
York. Desarrolo técnicas para llevar procesos
industriales a lo que el llamaba "control
estadístico".
El Dr. Deming fue reclutado por el comando supremo de
las fuerzas aliadas para realizar un censo japonés. El país estaba muy
dañado, cuando Deming llegó la
ocupación llevaba dos años y había
pocos indicios de recuperación física. Deming
trató de familiarizarse con la su cultura.
En 1956 escribió que sus métodos de estudio se
convertirían en japoneses.
El Dr. Deming no conocía al grupo de unión
de científicos e ingenieros japoneses (UCIJ) el cual
se había organizado para la reconstrucción
del país, la situación en Japón era
grave ya que no podía producir la suficiente comida
para alimentar a la gente.
Era evidente que se tenia que exportar bienes a
fin de tener dinero para comprar alimentos.
Pero por la causa de la guerra
en Japón no solo perdió mercado,
sino que la producción industrial era muy mala
por que le había dado al Japón lo que el
doctor Deming llamaba "patrimonio negativo".
Los miembros de la UCIJ estaban fascinados con las
teorías de Shewhart, y también
con el Dr. Deming estaban fascinados por sus conocimientos
y su cordialidad y pensaron que quizá les
ayudaría en sus esfuerzos de recuperación. En
Marzo de 1950, el director ejecutivo de la UCIJ, Kenichi
Koyanagi, le escribió al Dr. Deming que les diera a
los investigadores, gerentes de producción e ingenieros, una serie de
conferencia
sobre métodos de control de calidad. La
respuesta del Dr. Deming fue si y llegó a Tokio el
16 de Junio de 1950. La situación de Japón
había mejorado.
El 19 de junio ante un grupo de 500 personas realiza la
primera de doce serie de conferencias. El Dr. Deming estaba
preocupado por su experiencia en los estados
unidos donde el control estadístico de calidad
había florecido en un tiempo tan breve.
El Dr. Deming animaba a los japoneses a producir con
calidad, siguiendo el método de realizar una investigación y mirar a futura para
producir bienes que tuvieran mercado
durante mucho tiempo. En Agosto de ese año la
cámara de comercio
de Tokio invitó al Dr. Deming para que se dirigiera
a otros 50 industriales y les hablara de sus métodos
y 45 más en Hakone. Al finalizar el verano,
había llegado a le gerencia
de la mayoría de las compañías
grandes, además de enseñarles técnicas
estadísticas a miles de
técnicos.
Para mostrar su aprecio, los japoneses establecieron en
1951 el premio Deming, una medalla de plata que llevaba
grabado el perfil de Dr. Deming, el cual se otorgaba en dos
categorías, a un individuo por sus conocimientos en
teoría estadística y a
compañías por logros obtenidos en la
aplicación estadística.
Los japoneses estaban muy agradecidos con el Dr. Deming
ya que él les brindaba su calurosa cordialidad a
todos los japoneses que conocía e intercambiaba
francas opiniones con todo el mundo. Su noble personalidad impresionó profundamente
a todos los que aprendieron de él y que llegaron a
conocerlo. La sinceridad y el entusiasmo con que se
dedicó a sus cursos
siguen vivos y vivirán para siempre en la
memoria de todos.
Para 1980 treinta años después de
enseñarles sus métodos a los japoneses, el
Dr. Deming fue descubierto en los Estados
Unidos, y lo lanzaron a la fama, la persona que
descubrió al Dr. Deming fue una productora de
televisión, Clare Crawford-Mason.
En 1982 publicó un libro
para usarlo en sus cursos de calidad, productividad y
posición competitiva, un libro
grueso, encuadernado en rústica, publicado por el
Centro de Estudios Avanzados de Ingeniería de Massachusetts.
Edwards Deming: Un
visionario de la Calidad Total
Pasos del ciclo Deming

Los pasos que sugiere Deming para lograr éxitos en la
búsqueda de calidad son los siguientes:

Crear constancia en el propósito para la mejora de
productos y servicios.

El Dr. Deming sugiere una nueva definición radical del
papel que desempeña una compañía. En vez de
hacer dinero, debe permanecer en el negocio y proporcionar empleo
por medio de la innovación, la investigación, el
constante mejoramiento y el mantenimiento.

La gerencia tiene
dos clases de problemas, dice el Dr. Deming: los de hoy y los de
mañana. Los problemas de hoy tienen que ver con las
necesidades inmediatas de la compañía: como
mantener la calidad, como igualar la producción con las
ventas; el
presupuesto; el
empleo; las utilidades; el servicio; las
relaciones publicas.

Ninguna compañía que carezca de un plan para el
futuro, podrá continuar en el negocio. Los empleados que
trabajan para una compañía que está
invirtiendo para el futuro, se sienten más seguros y
están menos deseosos de buscar otro empleo.

Habrá que tener una declaración de constancia en
el propósito; se recomienda a las compañías
que piensen detenidamente en el futuro, y que desarrollen un plan
y métodos para continuar en el negocio. Constancia en el
propósito significa:

¿Qué materiales se requerirán? ¿A
qué costo?
¿Cuál será el método de
producción? ¿Qué gente nueva
deberá contratarse? ¿Qué cambios
serán necesarios en el equipo? ¿Qué
nuevas habilidades se requerirán, y para
cuánta gente? ¿Cómo serán
entrenados en estas nuevas capacidades los empleados
actuales? ¿Cómo serán capacitados los
supervisores? ¿Cuál será el costo de
producción? ¿Cuál será el costo
de mercadeo? ¿Cuáles serán
el costo y el método de servicio? ¿Cómo sabrá
la compañía si el cliente
esta satisfecho?
Innovación.- Consiste en la introducción de
algún producto,
por el solo hecho de tener algo nuevo que vender, debe tener
algún beneficio. Todo plan debe responder a las
siguientes preguntas satisfactoriamente.
Investigación e instrucción.- Con el fin de
prepararse a futuro, una compañía debe invertir
hoy. No puede haber innovación sin
investigación, y no puede haber investigación
sin empleados apropiadamente instruidos.
Mejoramiento continuo del producto y
del servicio.- Esta obligación con el consumidor
nunca termina. Se pueden obtener grandes beneficios mediante
un continuo proceso de mejoramiento del diseño y del desempeño de productos ya existentes.
Es posible, y realmente fácil, que una
organización entre en decadencia si
erróneamente se dedica a fabricar un producto que
debiera fabricar, aunque todos los elementos de la
compañía se desempeñen con
dedicación y empleen los métodos
estadísticos y todas las demás ayudas que
puedan estimular la eficiencia.
Mantenimiento de los equipos y nuevas ayudas para la
producción.- Obviamente una compañía no
puede mejorar su producto con equipos que no funcionan bien
ni pueden lanzar un nuevo producto usando maquinaria
obsoleta. Es necesario invertir en estas áreas.

Los norteamericanos son demasiado tolerantes frente a un
trabajo deficiente y a un servicio hosco.
La calidad debe convertirse en la nueva religión. Hay nuevos estándares.
Ya no podemos darnos el lujo de vivir con errores, defectos,
mala calidad, malos materiales, manejando daños,
trabajadores temerosos e ignorantes, entrenamiento
deficiente o nulo, cambios continuos de un empleo a otro por
parte de los ejecutivos y un servicio desatento y hosco.
Las empresas rara vez aprenden de la insatisfacción
de sus clientes.
Los clientes no se quejan, simplemente cambian de proveedor.
Seria mejor tener clientes que elogien el producto.
Adoptar una nueva filosofía.
Las firmas norteamericanas inspeccionan un producto de
manera característica cuando sale de la línea
de producción o en etapas importantes. Los productos
defectuosos, o bien se desechan, o bien se reprocesan; tanto
lo uno como lo otro es innecesariamente costoso.
La inspección que se hizo con el ánimo de
descubrir los productos malos y botarlos es demasiado
tardía, ineficaz y costosa. La calidad no se produce
por la inspección, sino por el mejoramiento del
proceso.
Como cuestión práctica, siempre será
necesario ejercer cierto grado de inspección, aunque
sea para averiguar lo que se esta haciendo. En algunos casos,
podría ser necesaria una inspección del 100%,
por razones de seguridad.
La inspección debe de llevarse acabo de manera
profesional, no con métodos superficiales, el objetivo
de toda compañía de ser abolir la calidad por
inspección. La inspección no debe dejarse para
el producto final, cuando resulta difícil determinar
en que parte del proceso se produjo un defecto.
Dejar de confiar en la inspección masiva.
Los departamentos de compras
tienen la costumbre de actuar sobre los pedidos en busca del
proveedor que ofrezca el precio más bajo. Con
frecuencia, esto conduce a suministros de baja calidad.
Tiene tres serias desventajas: la primera es que, casi
invariablemente, conduce a una proliferación de
proveedores. La segunda es que ello hace que
los compradores salten de proveedor en proveedor. Y la
tercera es que se produce una dependencia de las
especificaciones, las cuales se convierten en barreras que
impiden el mejoramiento continuo.
La mejor forma de servirle un comprador a su
compañía es desarrollando una relación a
largo plazo de lealtad y confianza con un solo proveedor, en
colaboración con el departamento de ingeniería y de otros departamentos,
para reducir los costos y
mejorar la calidad.
Poner fin a la práctica de conceder negocios
con base en el precio
únicamente.
El mejoramiento no se logra de buenas a primeras. La
gerencia está obligada a buscar continuamente maneras
de reducir el desperdicio y de mejorar la calidad.
Hay que incorporar la calidad durante la etapa del
diseño, y el trabajo en
equipo es esencial para el proceso. Una vez que los
planes están en marcha, los cambios son costoso y
causan demoras.
Todo el mundo y todos los departamentos de la
compañía deben convenir en implantar el
mejoramiento continuo. Este no debe limitare a los sistemas de
producción o de servicio. Los de compras,
transporte, ingeniería, mantenimiento,
ventas, personal, capacitación y contabilidad, todos tienen un papel que
desempeñar.
La gerencia debe tomar la iniciativa. Solamente la
gerencia puede iniciar el mejoramiento de la calidad y la
productividad. Es muy poco lo que los trabajadores empleados
en la producción pueden lograr por si solos. La
eliminación de un problema irritante o la
solución de un problema particular, no forma parte del
mejoramiento de un proceso.
Mediante el uso de datos interpretados apropiadamente
pueden tomarse decisiones inteligentes.
Mejorar constantemente y por siempre el sistema de
producción y servicios.
Con mucha frecuencia los trabajadores han aprendido sus
labores de otro trabajador que nunca fue entrenado
apropiadamente. Se ven obligados a seguir instrucciones
imposibles de entender. No pueden desempeñar su
trabajo porque nadie les dice como hacerlo.
Es muy difícil borrar la capacitación
inadecuada, esto solamente es posible si el método
nuevo es totalmente diferente o si a la persona la
están capacitando en una clase distinta de habilidades
para un trabajo diferente.
Por otra parte, la capacitación no debe finalizar
mientras el desempeño no haya alcanzado el control
estadístico y mientras haya una posibilidad de
progreso. Todos los empleados tendrán que recibir
alguna capacitación en el significado de la
variación, y es preciso que tenga un conocimiento rudimentario de los gráficos de control.
Instituir la capacitación.
El trabajo de un supervisor no es decirle a la gente
qué hacer o castigarla, sino, orientarla. Orientar es
ayudarle a la gente a hacer mejor el trabajo y conocer por
medio de métodos objetivos quién requiere ayuda
individual.
Ejercer el liderazgo
es tarea de la gerencia. Es responsabilidad de la gerencia descubrir las
barreras que les impiden a los trabajadores enorgullecerse de
lo que están haciendo. En lugar de ayudar a los
trabajadores a hacer su trabajo en forma correcta, la mayor
parte del personal de supervisión hace exactamente lo
contrario.
En la actualidad, frecuentemente el trabajo es tan nuevo
para el supervisor como para los trabajadores, se sienten
cómodos en un sistema que les impone a los empleados
cantidad o cuotas.
La tarea del gerente es
guiar, ayudarle a los empleados a realizar mejor su trabajo.
Al contratarlos, la gerencia asume la responsabilidad de su éxito o
fracaso.
La mayor parte de las personas que no realizan bien su
trabajo no son holgazanes que fingen estar enfermos para no
trabajar, sino que simplemente han sido mal ubicadas. Si
alguien tiene una incapacidad o no puede realizar un trabajo,
el gerente
tiene la obligación de encontrar un lugar para esa
persona.
Instituir el liderazgo.
Muchos empleados temen hacer preguntas o asumir una
posición, aun cuando no entiendan en que consiste el
trabajo, o qué está bien o que está
mal.
Las personas que ocupan posiciones gerenciales, no
entienden en que consiste su trabajo ni lo que esta bien o
mal, no saben como averiguarlo. Muchas temen hacer preguntas
o asumir una posición. La gente tiene miedo de
señalar los problemas por temor de que se inicie una
discusión o que lo culpen del problema.
La gente teme perder su aumento de sueldo o su ascenso, o
lo que es peor su empleo. Teme que le asignen trabajos
punitivos o que le apliquen otras formas de discriminación. Temen que sus
superiores puedan sentirse amenazados y se desquiten de
algún modo si se muestra
demasiado audaz. Teme por el futuro de su
compañía y por la seguridad de su empleo. Teme
admitir que cometió errores.
Para lograr mejor calidad y productividad, es preciso que
la gente se sienta segura. Los trabajadores no deberán
tener miedo de informar sobre un equipo dañado, de
pedir instrucciones o de llamar la atención sobre las condiciones que son
perjudiciales para la calidad.
Eliminar el temor.
Con frecuencia, las áreas de staff, departamentos o
secciones, están compitiendo entre sí o tienen
metas que chocan entre sí.
Esto sucede cuando los departamentos persiguen objetivos
diferentes y no trabajan en equipo para solucionar los
problemas, para fijar las políticas o para trazar nuevos
rumbos.
Aunque las personas trabajen sumamente bien en sus
respectivos departamentos, si sus metas están en
conflictos, pueden arruinar a la
compañía. Es mejor trabajar en equipo, trabajar
para la compañía.
Derribar las barreras que hay entre las áreas.
Estos nunca les sirvieron a nadie para hacer un buen
trabajo.
Los eslóganes generan frustraciones y
resentimientos. Una meta sin un método para alcanzarla
es inútil. Pero fijar metas sin describir como han de
lograrse es una practica común entre los gerentes
norteamericanos.
Es totalmente imposible para cualquier persona o para
cualquier grupo desempeñarse fuera de un sistema
estable, cualquier cosa puede suceder. La tarea de la
gerencia, tal como hemos visto, es tratar de estabilizar los
sistemas.
Un sistema inestable produce una mala impresión de la
gerencia.
Eliminar los lemas, las exhortaciones y las metas de
producción para la fuerza
laboral.
Las cuotas sólo toman en cuenta los números,
no la calidad o los métodos. Por lo general,
constituyen una garantía de ineficiencia y de altos
costos.
Las cuotas u otros estándares de trabajo tales como
el trabajo diario calculado, obstruyen la calidad más
que cualquier otra condición de trabajo. Los
estándares de trabajo garantizan la ineficiencia y el
alto costo.
A menudo incluyen tolerancia
para artículos defectuosos y para desechos, lo cual es
una garantía de que la gerencia los
obtendrá.
En ocasiones la gerencia fija expresamente un
estándar de trabajo por lo alto, con el
propósito de descartar a la gente que no puede
cumplirlo. Cuando las cuotas se fijan para los que pueden
cumplirlas, la desmoralización aun es mayor.
Los incentivos
estimulan a la gente para que produzcan cantidad en vez de
calidad. Incluyen los costos de trabajo rechazado, repetido o
de menor calidad como elementos de la ecuación. En
algunos casos, los trabajadores son objetos de deducciones
salariales por razón de las unidades defectuosas que
producen.
Un estándar de trabajo apropiado definirá lo
que es y lo que no es aceptable en cuanto a calidad. La
calidad aumentará a una tasa cada vez mayor de esa
etapa en adelante. En lugar de asignarle cuotas a un trabajo,
se debe estudiar dicho trabajo y definir los límites de dicho trabajo.
Eliminar las cuotas numéricas.
La gente esta ansiosa por hacer un buen trabajo, y se
siente angustiada cuando no puede hacerlo.
A medida que mejora la calidad, también mejora la
productividad. A menudo los gerentes se conmocionan cuando se
enteran de lo que anda mal. Los trabajadores se quejan de que
no saben de un día para otro lo que de ellos se
esperan. Los estándares cambian con frecuencia. Los
supervisores son arbitrarios. Rara vez se les proporciona una
retroalimentación de su trabajo hasta
que conozcan las evaluaciones del desempeño o se hagan
aumentos de sueldo, y entonces ya será demasiado
tarde. Hoy en día, a la gente la consideran como si
fuera una mercancía que se usa cuando se necesita. Si
no se necesita, se devuelve al mercado.
Una cortina de humo es un medio al que recurre el gerente
para aparentar que esta haciendo algo al respecto de un
problema. Tales programas
muestran una notable tendencia a desvanecerse, porque la
gerencia nunca les confiere autoridad
alguna a los empleados ni actúa sobre sus decisiones o
recomendaciones. Los empleados se decepcionan más
aún.
Remover las barreras que impiden el orgullo por un trabajo
bien hecho.
Tanto la gerencia como la fuerza
laboral
tendrán que ser entrenadas en el empleo de los nuevos
métodos.
El hecho de que usted tenga gente buena en su
organización no es suficiente. Ella debe estar
adquiriendo continuamente los nuevos conocimientos y las
nuevas habilidades que se necesitan para manejar nuevos
materiales y nuevos métodos. La
educación y el reentrenamiento son necesarios para
la planificación a largo plazo.
A medida que mejora la productividad, se requerirá
menos gente en algunos casos. Quizá se agreguen
algunos puestos, pero otros pueden desaparecer. Debe poner en
claro que nadie perderá su empleo debido al aumento en
la productividad.
La educación y el entrenamiento
deben preparar a la gente para asumir nuevos cargos y
responsabilidades. Habrá necesidad de una mayor
preparación en estadística, en mantenimiento y
en la forma de tratar con los proveedores. La preparación en
técnicas estadísticas, sencillas pero poderosas,
será necesaria en todos los niveles.
Instituir un programa vigoroso de educación y recapacitación.
Tomar medidas para llevar a cabo la
transformación.

Se requerirá un equipo de altos ejecutivos con un plan
de acción para llevar a cabo la misión que
busca la calidad. Los trabajadores no están en condiciones
de hacerlo por su propia cuenta.

Todos lo empleados de la compañía, incluyendo
los gerentes, deben tener una idea precisa de como mejorar
continuamente la calidad. La iniciativa debe venir de la
gerencia. El ciclo Deming hoy en día constituye el
elemento esencial del proceso de planificación.

Paso 1: el primer paso es estudiar un proceso, decidir que
cambio podría mejorarlo.

Paso 2: efectúe las pruebas, o
haga el cambio, preferentemente en pequeña escala.

Paso 3: observe los efectos.

Paso 4: ¿que aprendimos?.

Para lograr la transformación es vital que todos
empiecen a pensar que el trabajo de cada cual, debe
proporcionarles satisfacción a un cliente.

¿ Qué son las
normas
ISO?

Son una familia de
normas
técnicas interrelacionadas, emitidas por la International
Organization for Standarisation (IOS) a través de sus
comités regionales. Se eligió el término
ISO porque
significa igual en griego. Las principales son la ISO 9001,
ISO 9002 e ISO
9003.

Estas normas certifican
la calidad de las unidades de negocio de la Empresa (por tanto,
nunca se refieren a los productos), y no distinguen distintos
niveles de excelencia, es decir, las compañías
pueden optar por estas normas en función de sus
ámbitos de actuación.

Así, las firmas que diseñen, fabriquen o
comercialicen sus mercancías podrán aspirar a
conseguir la ISO 9001, ya que
esta norma certifica calidad de diseño, desarrollo,
producción, instalación y servicio
postventa.

En estos tres últimos puntos se centra el ISO
9002. Los ISO 9003 miden los ensayos
finales de los productos y las inspecciones.

El cumplimiento de las normas ISO
sólo es obligatorio cuando así lo estipule una
cláusula contractual entre proveedor y cliente, o por
exigencias de la administración
pública.

Estas normas son tan sólo un sistema de
aseguramiento de la calidad. Certifican un mínimo de
excelencia y garantizan que la calidad es estable de acuerdo con
los objetivos marcados por la Empresa. Lo verdaderamente
importante no es la obtención del ISO, sino el proceso por
el que pasa la empresa para conseguir el certificado.

Según los expertos, el ISO se ha convertido en
una herramienta de marketing y
muchas compañías se anuncian en los medios de
comunicación utilizando como reclamo el hecho de que
sus productos hayan obtenido un certificado, lo que puede llegar
a confundir al cliente potencial. Habrá que legislar en
este sentido, para erradicar este tipo de publicidad
engañosa, que sobrevive gracias a la confusión
existente en torno al concepto de
calidad.

Es aconsejable, aunque no imprescindible, acudir en
primer lugar a una consultora. Ésta orientará al
empresario, y le recomendará un plan de calidad a aplicar
en su gestión, a través de la cual
conseguirá el certificado que le acredita como cumplidor
de las normas ISO.

La implantación de un plan de calidad suele
proponer un cambio en la cultura de la
Empresa. Los fracasos tienden a producirse en los momentos de
puesta en marcha, ya que la compañía debe realizar
una autoevaluación que permita definir los puntos
más débiles para conseguir mejorarlos.

Una vez superado este primer trámite, el plan
establecido es sometido a una exigente auditoria por parte de las
compañías certificadoras, que serán las
encargadas de juzgar si la gestión llevada a cabo es
acreditable.

Esto es el mínimo a conseguir para una Empresa que
desea calidad; luego, hay que mantenerlo con posteriores
evaluaciones, constantes mejoras y sucesivas auditorias.

En el año 99 se celebró en Madrid la II Conferencia
Internacional sobre Calidad en la Gestión (Cical 99). En
ella quedaron establecidos los ingredientes para el éxito
de una oficina de
control de calidad y de su director:

Explicar la incidencia del control de calidad en la
reducción de costes y el incremento de
ingresos.
Profundizar sobre las razones de cambio a
través del Benchmarking
(sistema articulado sobre una doble base: primero tomar como
ejemplo las mejores estrategias de
las empresas en el ámbito práctico; segundo, la
medición del grado de satisfacción
y motivación de las personas que trabajan
en el proceso productivo, así como del
cliente).
Convertirse en estímulo para los principales
departamentos y para la dirección, que además
debería funcionar como una auditoría
interna; y,
Trabajar al lado del cliente.

Las áreas examinadas para conceder van desde el
sistema de control de los proveedores, pasando por todo el
proceso de producción y fabricación, hasta la
escala
jerárquica de responsabilidad dentro de la Empresa. Cerca
de 20 factores distintos de la estructura de
la compañía son sometidos a
revisión.

En Cical, algunos expertos cifraron el precio de la
no-calidad en el 15-20% de los costes financieros.

La compañía que implanta un sistema de
calidad suele reducir sus costes de una forma considerable. Pero
éste no es el único resultado positivo, ya que los
ingresos también son susceptibles de mejora gracias a una
mayor satisfacción del cliente y de los empleados (que se
encuentran mucho más integrados en la Empresa).

Además, muchas grandes firmas exigen a sus
clientes la certificación ISO 9000. La
Segunda Semana Europea de Calidad, celebrada en noviembre de
1996, tenía como lema "Calidad en Europa: Unidos
ganamos". Y es que hay que insistir que la calidad es cosa de
todos y a todos beneficia.

El cliente tiene la garantía de que el nivel de
calidad programado por la Empresa se cumple de forma constante.
Cuando una compañía establece un sistema de
calidad, debe mantener una visión actualizada de la firma
a lo largo de todo el proceso para aunar las iniciativas y los
planes de mejora.

En este caso, se entiendo por visión el
sueño con el que se quiere entusiasmar al accionista pero,
sobretodo, al cliente, que resulta ser el objetivo principal y
uno de los mayores beneficiados.

Existe una complicada jerarquía de entidades
encargadas de normalizar el proceso certificador. Cada una de
ellas está capacitada para certificar determinados
sectores industriales.

Ventajas del registro ISO
9000:

Optimización de la estructura
de la empresa y motivación e integración del personal.
Mejor conocimiento de los objetivos de la
empresa.
Mejora en las comunicaciones y en la calidad de la
información.
Definición clara de autoridad y
responsabilidades.
Análisis de las causas de los problemas de
calidad.
Mejora en la utilización del tiempo y los
materiales.
Aseguramiento de una calidad constante, con sistemas
formalizados y certificados.
Disminución de defectos, menos trabajos
repetidos y reducción de costes de calidad.
Prevención de errores.
Mejores relaciones con clientes y
proveedores.
Mejora de la imagen
corporativa.
Presentación de ofertas más
competitivas13. Posible reducción de auditorías de clientes.
Documentación más adecuada en caso de
reclamaciones.

El Mejoramiento Continuo es un ejemplo de calidad
total y de competitividad, más que una mera
extensión histórica de uno de los principios
de la gerencia científica, establecida por Frederick
Taylor,
que afirma que todo método de trabajo es susceptible
de ser mejorado.
La administración de la calidad total
requiere de un proceso constante, que será llamado
mejoramiento continuo y competitividad, donde la perfección
nunca se logra pero siempre se busca.
El Mejoramiento Continuo es un proceso que
describe muy bien lo que es la esencia de la calidad y
refleja lo que las empresas necesitan hacer si quieren ser
competitivas a lo largo del tiempo.
A continuación se presentan algunas
definiciones de lo que significa el mejoramiento continuo
para algunos autores:
Para James Harrington mejorar un proceso,
significa cambiarlo para hacerlo más efectivo,
eficiente y adaptable, qué cambiar y cómo
cambiar depende del enfoque específico del
empresario y del proceso.
Fadi Kabboul define el mejoramiento continuo como
una conversión en el mecanismo viable y accesible,
al que las empresas de los países en vías de
desarrollo cierren la brecha tecnológica que
mantienen con respecto al mundo desarrollado.
Abell, D. se expresa del mejoramiento continuo
opinando que es mera extensión histórica de
uno de los principios de la gerencia científica,
establecida por Frederick Taylor,
que afirma que todo método de trabajo es susceptible
de ser mejorado.
L. P. Sullivan define el mejoramiento continuo,
como un esfuerzo para aplicar mejoras en cada área
de la organización de lo que se entrega a los
clientes.
El
mejoramiento continuo
La importancia de esta técnica gerencial
radica en que con su aplicación se puede contribuir
a mejorar las debilidades y afianzar las fortalezas de la
organización.
A través del mejoramiento continuo se logra
ser más productivos y competitivos en el mercado al
cual pertenece la organización, por otra parte las
organizaciones deben analizar los procesos
utilizados, de manera tal que si existe algún
inconveniente pueda mejorarse o corregirse; como resultado
de la aplicación de esta técnica puede ser
que las organizaciones crezcan dentro del mercado y
hasta lleguen a ser líderes.
La importancia de esta técnica gerencial
radica en que con su aplicación se puede contribuir
a mejorar las debilidades y afianzar las fortalezas de la
organización.
A través del mejoramiento continuo se logra
ser más productivos y competitivos en el mercado al
cual pertenece la organización, por otra parte las
organizaciones deben analizar los procesos utilizados, de
manera tal que si existe algún inconveniente pueda
mejorarse o corregirse; como resultado de la
aplicación de esta técnica puede ser que las
organizaciones crezcan dentro del mercado, y hasta puedan
llegar a ser líderes.
Importancia
del mejoramiento continuo.
Ventajas y
desventajas del mejoramiento continuo

Ventajas

Se concentra el esfuerzo en ámbitos
organizativos y de procedimientos
puntuales.
Consiguen mejoras en un corto plazo y resultados
visibles.
Si existe reducción de productos defectuosos,
trae como consecuencia una reducción en los costos, como
resultado de un consumo
menor de materias primas.
Incrementa la productividad y dirige a la
organización hacia la competitividad, lo cual es de
vital importancia para las actuales organizaciones.
Contribuye a la adaptación de los procesos a
los avances
tecnológicos.
Permite eliminar procesos repetitivos.

Desventajas

Cuando el mejoramiento se concentra en un área
específica de la organización, se pierde la
perspectiva de la interdependencia que existe entre todos los
miembros de la empresa.
Requiere de un cambio en toda la organización,
ya que para obtener el éxito es necesaria la
participación de todos los integrantes de la
organización y a todo nivel.
En vista de que los gerentes en la pequeña y
mediana empresa son muy conservadores, el Mejoramiento Continuo
se hace un proceso muy largo.
Hay que hacer inversiones
importantes

La
Eficiencia
del Proceso

Lograr la efectividad del proceso representa
principalmente un beneficio para el cliente, pero la eficiencia
del proceso representa un beneficio para el responsable del
proceso. Las características típicas de eficiencia
son:

Tiempo del ciclo por unidad o
transacción.
Recursos (dólares, personas,
espacio).
Porcentaje del costo del valor
agregado real del costo total del proceso.
Costo de la mala calidad.
Tiempo de espera por unidad o
transacción.

A medida que realiza la revisión, busque y
registre los procedimientos
para medir la eficiencia de actividades y grupos de actividades.
Estos datos se utilizaran posteriormente, cuando se establezca el
proceso total de medición.

Partes: 1, 2, 3

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