Clima organizacional

1.
2. Resultados que se
obtiene de un diagnostico de clima
organizacional
3. Importancia del
clima organizacional en la administración de
empresas
4. Contexto de la cultura
organizacional en las empresas colombianas en la
organización moderna
5. Diferencia entre clima y
cultura organizacional

1. Que es clima
organizacional

De todos los enfoques sobre el concepto de
Clima
Organizacional, el que ha demostrado mayor utilidad es el
que utiliza como elemento fundamental las percepciones que el
trabajador tiene de las estructuras y
procesos que
ocurren en un medio laboral
(Gonçalves, 1997).
La especial importancia de este enfoque reside en el hecho de que
el comportamiento
de un trabajador no es una resultante de los factores
organizacionales existentes, sino que depende de las percepciones
que tenga el trabajador de estos factores.
Sin embargo, estas percepciones dependen de buena medida de las
actividades, interacciones y otra serie de experiencias que cada
miembro tenga con la empresa. De
ahí que el Clima
Organizacional refleje la interacción entre características personales y
organizacionales.
Los factores y estructuras
del sistema
organizacional dan lugar a un determinado clima, en
función
a las percepciones de los miembros. Este clima resultante induce
determinados comportamientos en los individuos. Estos
comportamientos inciden en la
organización, y por ende, en el clima, completando el
circuito que mostramos en la Figura 1.

A fin de comprender mejor el concepto de Clima
Organizacional es necesario resaltar los siguientes
elementos:

• El Clima se refiere a las características del medio
  ambiente de trabajo.
• Estas características son percibidas directa o
  indirectamente por los trabajadores que se desempeñan en
  ese medio ambiente.
• El Clima tiene repercusiones en el comportamiento laboral.
• El Clima es una variable interviniente que media
  entre los factores del sistema
  organizacional y el comportamiento individual.
• Estas características de la organización son relativamente
  permanentes en el tiempo, se
  diferencian de una organización a otra y de una
  sección a otra dentro de una misma empresa.
• El Clima, junto con las estructuras y
  características organizacionales y los individuos que la
  componen, forman un sistema interdependiente altamente
  dinámico.

Las percepciones y respuestas que abarcan el Clima
Organizacional se originan en una gran variedad de
factores:

• Factores de liderazgo y
  prácticas de dirección (tipos de supervisión: autoritaria, participativa,
  etc.).
• Factores relacionados con el sistema formal y la
  estructura
  de la
  organización (sistema de comunicaciones, relaciones de dependencia,
  promociones, remuneraciones, etc.).
• Las consecuencias del comportamiento en el trabajo
  (sistemas de
  incentivo, apoyo social, interacción con los
  demás miembros, etc.).

Basándonos en las consideraciones precedentes
podríamos llegar a la siguiente definición de Clima
Organizacional:

El Clima Organizacional es un fenómeno
interviniente que media entre los factores del sistema
organizacional y las tendencias motivacionales que se traducen
en un comportamiento que tiene consecuencias sobre la
organización (productividad,
satisfacción, rotación, etc.).

Características del clima
organizacional

Las características del sistema organizacional
generan un determinado Clima Organizacional. Este repercute sobre
las motivaciones de los miembros de la organización y
sobre su correspondiente comportamiento. Este comportamiento
tiene obviamente una gran variedad de consecuencias para la
organización como, por ejemplo, productividad,
satisfacción, rotación, adaptación,
etc.

Litwin y Stinger postulan la existencia de nueve
dimensiones que explicarían el clima existente en una
determinada empresa. Cada una
de estas dimensiones se relaciona con ciertas propiedades de la
organización, tales como:

1. Estructura

Representa la percepción
que tiene los miembros de la organización acerca de la
cantidad de reglas, procedimientos,
trámites y otras limitaciones a que se ven enfrentados en
el desarrollo de
su trabajo. La medida en que la organización pone el
énfasis en la burocracia,
versus el énfasis puesto en un ambiente de
trabajo libre, informal e inestructurado.

2. Responsabilidad (empowerment)

Es el sentimiento de los miembros de la
organización acerca de su autonomía en la toma de
decisiones relacionadas a su trabajo. Es la medida en que la
supervisión que reciben es de tipo general
y no estrecha, es decir, el sentimiento de ser su propio jefe y
no tener doble chequeo en el
trabajo.

3. Recompensa

Corresponde a la percepción
de los miembros sobre la adecuación de la recompensa
recibida por el trabajo bien hecho. Es la medida en que la
organización utiliza más el premio que el
castigo.

4. Desafio

Corresponde al sentimiento que tienen los miembros de la
organización acerca de los desafíos que impone el
trabajo. Es la medida en que la organización promueve la
aceptación de riesgos
calculados a fin de lograr los objetivos
propuestos.

5. Relaciones

Es la percepción por parte de los miembros de
la empresa
acerca de la existencia de un ambiente de trabajo grato y de
buenas relaciones sociales tanto entre pares como entre jefes y
subordinados.

6. Cooperación

Es el sentimiento de los miembros de la empresa sobre la
existencia de un espíritu de ayuda de parte de los
directivos, y de otros empleados del grupo. El
énfasis está puesto en el apoyo mutuo, tanto de
niveles superiores como inferiores.

 7. Estándares

Es la percepción de los miembros acerca del
énfasis que pone las organizaciones
sobre las normas de
rendimiento.

8. Conflictos

Es el sentimiento del grado en que los miembros de la
organización, tanto pares como superiores, aceptan las
opiniones discrepantes y no temen enfrentar y solucionar los
problemas tan
pronto surjan.

9. Identidad

Es el sentimiento de pertenencia a la
organización y que se es un elemento importante y valioso
dentro del grupo de
trabajo. En general, es la sensación de compartir los
objetivos
personales con los de la organización.

El conocimiento
del Clima Organizacional proporciona retroalimentación acerca de los procesos que
determinan los comportamientos organizacionales, permitiendo
además, introducir cambios planificados, tanto en las
actitudes y
conductas de los miembros, como en la estructura
organizacional o en uno o más de los subsistemas que
la componen.

La importancia de esta información se basa en la
comprobación de que el Clima Organizacional influye en el
comportamiento manifiesto de los miembros, a través de
percepciones estabilizadas que filtran la realidad y condicionan
los niveles de motivación
laboral y rendimiento profesional, entre otros.

Otros autores sugieren medir el Clima Organizacional por
medio de las siguientes dimensiones:

1. Actitudes
hacia la compañía y la gerencia de
la empresa

2. Actitudes hacia las oportunidades de
ascenso

3. Actitudes hacia el contenido del puesto

4. Actitudes hacia la supervisión

5. Actitudes hacia las recompensas
financieras

6. Actitudes hacia las condiciones de
trabajo

7. Actitudes hacia los compañeros de
trabajo

Funciones del
clima organizacional

2.
Resultados que se obtiene de un diagnostico de clima
organizacional

*DO: Diagnostico Organizacional

La lista siguiente muestra algunos
de los resultados que se pueden esperar de las diferentes
intervenciones del DO:

1. Retroalimentación. Eso se refiere al
aprendizaje de
nuevos datos acerca de
uno mismo, de los demás, de los procesos de grupo o de la
dinámica organizacional – datos que antes
la persona no tomaba
en cuenta en una forma activa. La retroalimentación se
refiere a las actividades y los procesos que reflejan una
imagen
objetiva del mundo real. La conciencia de esa
nueva información puede ser conducente al
cambio si la
retroalimentación no es amenazadora. La
retroalimentación es prominente en intervenciones como
consultoría de procesos, reflejo de la
organización, capacitación en sensibilidad,
orientación y consejo, y retroalimentación de
encuestas.

2. Conciencia de las normas socioculturales
cambiantes o de las normas disfuncionales actuales. A menudo
las personas modifican su conducta,
actitudes, valores,
etcétera, cuando se percatan de los cambios en las normas
que están ayudando a determinar su conducta. Por
consiguiente, la conciencia de la
nueva norma tiene un potencial de cambio, porque
el individuo ajustará su conducta para alinearla con las
nuevas normas. Aquí se supone que la conciencia de que
"éste es el nuevo juego de
pelota", o de que "ahora estamos jugando con una nueva serie de
reglas", es una causa de cambio en la conducta individual.
Además, la conciencia de las normas disfuncionales
actuales puede servir como un incentivo para el cambio. Cuando
las personas ven una discrepancia entre los resultados que
están produciendo sus normas actuales y los resultados
deseados, esto puede conducir al cambio. Este mecanismo causal
probablemente está operando en la formación de
equipos y en las actividades intergrupo de formación de
equipos, en el análisis de la cultura y en
los programas de
sistemas
sociotécnicos.

3. Incremento en la interacción y la
comunicación. La creciente interacción y
comunicación entre individuos y grupos, en y por
sí misma, puede efectuar cambios en las actitudes y la
conducta. Por ejemplo, Homans sugiere que la creciente
interacción es conducente a un incremento en los
sentimientos positivos. Los individuos y los grupos aislados
tienden a desarrollar una "visión de túnel" o de
"autismo",
según Murphy. La creciente comunicación contrarresta esta tendencia.
La creciente comunicación, permite que uno verifique sus
propias percepciones para ver si están socialmente
validadas y compartidas. Este mecanismo es la base de casi todas
las intervenciones del DO. La regla empírica es: lograr
que las personas hablen e interactúen en nuevas formas
constructivas y de ello resultarán cosas
positivas.

4. Confrontación. El término se
refiere a sacar a la superficie y abordar las diferencias en
creencias, sentimientos, actitudes, valores o
normas, con el fin de eliminar los obstáculos para una
interacción efectiva. La confrontación es un
proceso que
trata en forma activa de discernir las diferencias reales que se
están "interponiendo en el camino", de hacer salir a la
superficie esos problemas y trabajar en ellos de una manera
constructiva. Hay muchos obstáculos para el crecimiento y
el
aprendizaje; siguen existiendo cuando no se observan y se
examinan en forma activa. La confrontación es el
fundamento de la mayor parte de las intervenciones de
resolución de un conflicto, como la formación de
equipos intergrupo, la conciliación de terceras partes y
la negociación del rol.

5. Educación. Esto se refiere a las
actividades diseñadas para mejorar a)el
conocimiento y los conceptos, b) las creencias y actitudes
anticuadas, c) las habilidades. En el desarrollo
organizacional, la educación puede estar
dirigida hacia el entendimiento de estos tres componentes en
varias áreas de contenido: logro de la tarea, relaciones y
conducta humanas y sociales, dinámica de procesos de la
organización, y procesos de administración y control del
cambio. Desde hace mucho tiempo, la educación ha sido
una técnica de cambio aceptada. La educación es el
principal mecanismo causal en el modelamiento de la conducta, el
análisis del campo de fuerzas, y la
planificación de la vida y
carrera.

6. Participación. Esto se refiere a las
actividades que incrementan el número de personas a
quienes se les permite involucrarse en la resolución de
problemas, el establecimiento de metas, y la generación de
nuevas ideas. Se ha demostrado que la participación
incrementa la calidad y la
aceptación de las decisiones, la satisfacción en el
trabajo, y que promueve el bienestar de los empleados. La
participación es el principal mecanismo que sustenta los
círculos de calidad, las
organizaciones
colaterales, los programas de
calidad de
vida en el trabajo (CVT), la formación de equipos, la
retroalimentación de encuestas, y
las juntas de Confrontación de Beckhard. Es muy probable
que la participación desempeñe un rol en la mayor
parte de las intervenciones del DO.

7. Responsabilidad creciente. Esto se refiere que
aclaran quién es responsable de qué, y que vigilan
el desempeño relacionado con dichas responsabilidades.
Estos dos aspectos deben estar presentes para que la
responsabilidad mejore el desempeño. Las intervenciones
del DO que incrementan la responsabilidad son la técnica
del análisis del rol, el delineamiento de
responsabilidades, la Gestal del DO, la planificación de la vida y carrera, los
círculos de calidad, la administración por objetivos (APO), los
equipos autodirigidos, y la participación.

8. Energía y optimismo crecientes. Esto se
refiere a las actividades que proporcionan energía a las
personas y las motivan por medio de visiones de nuevas
posibilidades o de nuevos futuros deseados. El futuro debe ser
deseable, de mérito y alcanzable. La energía y el
optimismo crecientes a menudo son los resultados directos de
intervenciones tales como la indagación apreciativa, la
visión, "reunir a todo el sistema en la
habitación", los programas de calidad de
vida en el trabajo, las conferencias de búsqueda
futura, los programas de calidad total,
los equipos autodirigidos, etcétera.

Estas son algunas de las áreas que se deben
considerar cuando se planifican los programas de DO, se eligen
las intervenciones de éste, y se ponen en práctica
y se administran las intervenciones de DO. Se aprende mediante la
experiencia, lecturas, talleres, maestros, y reflexionando acerca
de los éxitos y fracasos.

3. Importancia del clima organizacional en la
administración de empresas

Hablar de cultura en
administración no solo implica una mayor riqueza en los
estudios organizacionales al adoptar los conocimientos y
metodologías de otras disciplinas como la sociología, la antropología y la sicología, ni el
mero análisis positivista de variables, en
la búsqueda por elevar la productividad y la calidad; la
cuestión va más allá, implica reformular la
serie de ideas que han regido los paradigmas
organizacionales y que resultan ser, la mayoría de las
veces, homogeneizadores, universalistas y lineales. Sin duda, al
hacer el mejor uso de esa reformulación para el desarrollo
organizacional, estaremos hablando no sólo de una
mejora sustancial en la empresa, sino también en la
sociedad.

Consecuentemente, la convergencia multidisciplinaria
puede utilizarse en provecho de los estudios organizacionales,
pues ¿qué sentido tendría mantener
escindidas las trayectorias de la antropología, la sociología y los estudios comunicacionales
en un periodo en el que los objetos clásicos de investigación en las ciencias
sociales se entremezclan? (García Canclini,
1995).

En Colombia existen
al menos dos razones por las que la cultura es fundamental en el
estudio de las organizaciones: la necesidad de crear un estilo
propio de gestión, con base en el reconocimiento de
los diversos procesos culturales del país y con una clara
definición de las estrategias de
desarrollo
para el mismo y la inclusión de la problemática
cultural como una dimensión clave y específica en
las investigaciones
relacionadas con el logro de la productividad y calidad desde una
perspectiva integral.

En consecuencia es innegable la necesidad de crear una
cultura
organizacional propia, ante la importancia estratégica
que adquieren las actividades de investigación y desarrollo experimental
para el crecimiento y autonomía de los países
subdesarrollados, pues éstos no tienen forma de
incorporarse ampliamente a la nueva revolución
tecnológica en marcha si no generan capacidades
endógenas de creatividad,
selección de tecnologías, especialización de
su propia producción de conocimientos e
información y reflexión independientes acerca de
sus problemas y  de las capacidades disponibles para su
solución.

Por tanto, debe reconocerse la función clave que
cumple el ámbito cultural al elaborar y transmitir
símbolos de identidad
individual y social, así como al ser instrumento de
análisis y comprensión que hace posible encontrar
un sentido propio para la construcción de una modernidad
latinoamericana en momentos de crisis que
llevan a cuestionar, en muchos casos, la modernidad
occidental.

Parece claro que en el futuro inmediato la economía y el
desarrollo de los países latinoamericanos dependerá
en gran medida de la capacidad de producir conocimientos
básicos y aplicados, en los que se encontrarán los
estilos gerenciales a acordes con la idiosincrasia y la cultura
de cada país.

En este terreno, pues, resulta absolutamente necesario
emprender estudios de diagnóstico de los diversos tipos de
organización que existen en tanto expresión de
la cultura que representan, ya que aquí casi todo
está por ser explorado, conocido e intentado. Deben
estudiarse, por ejemplo, experiencias exitosas de organizaciones
para descubrir qué factores contribuyeron a su éxito y
hasta dónde pueden ser recreados en otros espacios y
tiempos; es necesario, también, estudiar y evaluar los
programas de formación de los nuevos gerentes. Asimismo,
hay que examinar y estudiar las oportunidades de los
países latinoamericanos para la creación de nuevas
técnicas de gestión
en beneficio propio; hecho que permitiría competir con
eficacia e
integrarse sobre la base de aportes gerenciales propios y
específicos.

Al hablar de la necesidad de generar un modelo de
gestión propio basado en la cultura
organizacional de empresas
Colombianas, no se pretende caer en una visión que
considera lo nacional como único e incomparable, sino
más bien reconocer que América
Latina es un espacio heterogéneo que
deberevalorarse.

Sobre todo, si pensamos que lo distintivo del quehacer
del nuevo administrador no
residirá en ocuparse de preservar estructuras que en un
momento de extrema competitividad
pudieran llegar a ser obsoletas o disfuncionales, sino en
estudiar las diferencias, la alteralidad y las relaciones
interculturales para que mediante ellas se dé la
generación de patrones nuevos de conducta que dejen
atrás la visión que se tiene de nuestro continente
como productor de mano de obra barata carente de
calificación.

Sin embargo, al emprender esta tarea lo primero que
salta a la vista es la casi total ausencia de estudios
metodológicos para abordar la heterogeneidad de lo que en
administración se denomina "cultura organizacional". Pues
los modelos que se
utilizan, en su mayoría, suelen homogeneizar las
diferencias de las sociedades, lo
que se traduce en una absorción transnacional de los
procesos simbólicos, marginando las culturas
locales.

Un cambio de enfoque metodológico que revalide la
diferencia, sería útil para la comprensión
de la dinámica organizacional de los países
subdesarrollados, incidiría directamente en el estilo de
dirigir y comenzaríamos a darnos cuenta de que debemos
concebir al ser humano inmerso en una totalidad, que le reclama
responsabilidad y compromiso consigo mismo. La cultura es
primordial en el análisis organizacional y es hacia esta
comprensión que debemos dirigirnos en los próximos
años con una mirada renovada.

4. Contexto de
la cultura organizacional en las empresas
colombianas en la organización moderna

A fines del siglo XX la humanidad vive una fase en la
que se observa un cambio radical de la cultura patriarcal
prevaleciente, al emerger un nuevo estadio de la conciencia en el
ser humano, que evidencia la destructividad de los valores
egocéntricos y el potencial creativo de los valores
transpersonales. Todo ello bajo el pensamiento
holístico que promueve la relación armónica
del ser humano con la naturaleza.
En efecto, esta nueva conciencia de respeto al otro y
de corresponsabilidad,permite la revisión profunda de la
estructura social existente y la creación de modelos y
realidades organizacionales de complementariedad y
colaboración conjunta, que promueven una cultura emergente
ante un sistema social, económico y cultural altamente
dominador y depredador del hábitat.
Desde esta visión holística se valoran las
relaciones existentes en función del todo, y es
precisamente la dinámica del todo la que determina el
comportamiento de las partes; de tal suerte, Colombia se ve
como una telaraña de acontecimientos relacionados entre
sí, se reconocen las propiedades de cada parte como
fundamental para todas, para apreciar que la columna global de
sus relaciones recíprocas es, precisamente, la que
determina la estructura de la totalidad (Morin, 1983). En otras
palabras, el universo es un
todo indisociable (Bohm, 1988).

Es así como surge un interés
significativo por repensar las teorías
y modelos organizacionales que permitan entender la compleja
interrelación del sistema mundial y el cambio continuo
bajo un enfoque holístico, favorecido por el proceso de
globalización económica, el profundo
cambio tecnológico, pero, sobre todo por el cambio
cultural (Wheatley, 1992; Hamel y Prahalad,
1996).

A partir de esta nueva visión se empiezan a
cuestionar la operación y los resultados organizacionales
que surgieron bajo los parámetros de la gestión
funcional, positivista y racional; a evidenciar que las maneras
de operar de las organizaciones, separadas de su entorno e
incluso sin verdaderos vínculos internos, son inadecuadas
para el desarrollo integral de las mismas.

De tal manera, la concepción actual de la
organización y su administración se aleja cada vez
más de los principios y
prácticas que florecieron en la edad de la burocracia. Ahora
se habla de estructuras orgánicas, flexibles y ligeras al
tiempo que se reconoce a las organizaciones como sistemas
abiertos con capacidad de autorrenovación y
aprendizaje.

Las fluctuaciones y desequilibrios ya no son signos de
desorden destructor sino más bien la fuente primigenia de
la creatividad.
La nueva organización en Colombia , incluso, aprende de
sus errores, los aprovecha al máximo debido a que reconoce
lo costoso de los mismos, y todo esto es expresión de una
nueva cultura organizacional.
Así, el debilitamiento de la administración
positivista puede ser visto como la manifestación de un
conjunto de transiciones económicas, sociales,
políticas y tecnológicas, pero sobre todo
culturales, reconocidas como transiciones al mundo postfordista,
postindustrial o postmoderno, que da cuenta de las
transformaciones de una sociedad y
filosofía monolítica, mecánica y previsible, a otra fundada en la
complejidad, el cambio continuo y la incertidumbre.

Por lo que se refiere a la actividad del nuevo
directivo, emanada del contexto que se ha esbozado, será
más compleja pues deberá administrar la diversidad
cultural, combinar una variedad de estilos de liderazgo y
trabajo en
equipo, actuar de manera estratégica, utilizar la
nueva tecnología, mejorar los flujos de
información, responder a fuentes
múltiples de autoridad,
administrar los conflictos,
ser promotor más que supervisor y tener habilidades claves
como las de aprendizaje, de negociación de recursos vitales
y sensibilidad humana.

Así, la transición que se está
viviendo en Colombia no es una simple traslado del modelo
burocrático tradicional a un nuevo modelo flexible; la
transición demanda un
cambio de perspectiva en la visión del mundo
organizacional: en cómo pensamos acerca de la
organización, de cómo la organización se va
convirtiendo por sí misma en cultura y de las formas que
se adoptan para su administración. Por tanto, entender la
transición en términos del tipo de perspectiva
sobre la realidad, es mucho mejor que entenderla en
términos de modelos diferentes

5. Diferencia entre clima y cultura
organizacional

El debate sobre
cultura y clima organizaciones radica en las diferencias
metodológicas y epistemológica. La discusión
no se refiere tanto al qué estudiar sino al cómo
estudiarla.

Clima

Los investigadores del clima , con base en cuestionarios
, trataron de caracterizar situaciones organizacionales
específicas con respecto a dimensiones y principios
universales. Casi todos eran sicometristas quienes consideraban
que el progreso consistía en mejoras increméntales
dentro del contexto de este enfoque básico.

Cultura

Los investigadores de la cultura, con copiosas notas de
campo, trataron de entender los valores y las hipótesis fundamentales que los miembros
individuales de organizaciones agregaban al sistema social del
cual formaba parte y la importancia que el sentido o
propósito tenía para el funcionamiento
organizacional.

Clima organizacional

El clima se refiere  a una percepción
común o una reacción común de individuos
ante una situación. Por eso puede haber un clima de
satisfacción, resistencia,
participación o como lo dice Studs Tirkel
"salubridad".

Cultura organizacional

La cultura organizacional, atmósfera o ambiente
organizacional, como se quiera llamar , es un conjunto de
suposiciones, creencias, valores u normas que comparten sus
miembros. Además, crea el ambiente humano en que los
empleados realizan su trabajo . De esta forma, una cultura puede
existir en una organización entera o bien referirse al
ambiente de una división, filial, planta o
departamento.

Autor:

Luis Martinez
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