Modelo de gestión de un sistema de inteligencia tecnológica (página 2)

De este modo, se han planteado como objetivos de este
trabajo:

• Proponer un Modelo de
  Gestión del Sistema de
  Inteligencia
  Tecnológica que pueda ser aplicado a la gestión
  comercial y de negocios de
  cualquier entidad para lograr impacto positivo en su
  gestión integral, en la calidad, los
  costos y el
  plazo de ejecución de sus Proyectos o
  contratos.
• Precisar algunos de los principales productos a
  obtener con la aplicación del Modelo.
• Enunciar algunas de las principales ventajas de su
  aplicación y los obstáculos a vencer.

2. Objetivos de
un Sistema de Inteligencia Tecnológica
(SIT).

Algunos objetivos fundamentales que se derivan de un
Sistema de Inteligencia Tecnológica (Mc Carty et
al, 1997), se muestran en la figura 1.

Figura 1. Objetivos de un Sistema de
Inteligencia Tecnológica.

La utilidad de este
producto ha
sido interesantemente resumida por Porter (1995) de la siguiente
manera: "Dar la información oportuna a la persona adecuada,
en el momento preciso, para tomar la decisión
acertada". De este modo, la inteligencia debe basarse
principalmente en identificar las señales
en el momento oportuno, a fin de brindar a quienes deciden la
posibilidad de tomar medidas proactivas, cuando todavía la
evolución de una tendencia futura no es
más que una observación apenas perceptible. Allí
radica la importancia de convertir la información en
inteligencia.

3. El aporte de
un Sistema de Inteligencia Tecnológica.

En la actualidad, las organizaciones
necesitan conocer qué es lo que sucede a su alrededor
pues no es un ente aislado, al contrario, resulta evidente que
todo lo que suceda a su alrededor, como consecuencia de las
lógicas interacciones que se dan en su entorno
determinan en gran medida su posición competitiva.
Entonces, es necesario que dispongan de un sistema de análisis estratégico de la
información que le permita anticiparse a los movimientos
que puedan afectarla, permitiéndole detectar
rápidamente las oportunidades de mejora a través de
la adopción y
el desarrollo de
nuevas
tecnologías, alianzas estratégicas,
expansión de mercado u otras
formas. Esta información generará innovación y desarrollo cuando es
convertida en conocimiento a
través de su análisis y selección,
lo cual permitirá la realización de una acción
directa.

Algunos de los principales productos derivados de un
Sistema de Inteligencia Tecnológica, se muestran en el
cuadro 1.

Cuadro 1. Productos del sistema de Inteligencia
Tecnológica, clientes claves y
frecuencia de elaboración.

En la Gestión Estratégica de la
Inteligencia Tecnológica la información juega
un papel trascendental, por lo que se debe tener claro que
obtener la información es una cosa; mientras que
obtener la información correcta, transformarla hacia un
producto de valor
estratégico, distribuirlo a la gente por vías
apropiadas y en el momento oportuno y hacer que ésta sea
correctamente utilizada, son cosas muy diferentes.

En la actualidad, a pesar de que resultan numerosas las
organizaciones que aparentemente siguen un "proceso de
inteligencia", en realidad no hacen otra cosa que realizar
actividades aisladas de obtención de información, o
sencillamente, contratan a profesionales brillantes que trasmiten
información la cual no llega a la máxima dirección; en consecuencia, se cae en un
compás de espera pasiva a que alguien tome una
decisión. Muchas de estas organizaciones basan su "labor
de inteligencia" en lo que realmente es una "exploración
tradicional" del medio externo (Escorsa, 1995) consistente en las
conversaciones que sostienen los empresarios con sus clientes y
proveedores,
asistencia a ferias, análisis de los productos de la
competencia,
revisión de revistas técnicas y
otras formas, que no llegan a constituirse en un sistema
ordenado, lógico y coherente de trabajo, que implica la
realización de actividades lícitas con la finalidad
de saber optimizar la información; es decir, precisar los
requisitos de la información a obtener, en estricta
correspondencia con los objetivos y características de
la
organización y de su entorno, qué herramientas
analíticas deben ser empleadas con la finalidad de obtener
resultados útiles para el diseño
de la estrategia y la toma de
decisiones, que permitan ejecutar acciones para
anticiparse a los cambios, con respuestas rápidas con
vistas a identificar oportunidades y, en consecuencia, mejorar la
competitividad.

Visto así, resulta evidente que el alcance de un
Sistema de Inteligencia es mayor al de un monitoreo tradicional
del entorno, pues si bien éste tiene comúnmente un
carácter pasivo, el primero comprende la
auditoria de las necesidades de información, buscando una
alta conexión con el cliente, e
incluso, con el usuario final, definiendo los medios
más apropiados a utilizar para obtener la
información, determinar a qué y a quién,
cómo, dónde y cuándo recurrir, que tipo de
análisis se debe realizar, en qué formato y en
qué tiempo se
deben trasmitir los resultados ( sentido de urgencia y
oportunidad), pero sobre todo, determinar cómo incorporar
los resultados del proceso de inteligencia a la planeación
estratégica de las actividades de la organización.

4. La estrategia,
el plan
tecnológico y los SIT.

Algunos de los procesos
básicos para los cuales la inteligencia tecnológica
representa un valioso apoyo para la elaboración del plan
tecnológico de una organización o la
elaboración y ejecución de un Proyecto
son:

• Proveer oportunos conocimientos acerca de desarrollos
  técnicos de movimientos tecnológicos que pudieran
  provocar impactos, positivos o negativos, al éxito
  de la organización o la concepción,
  definición y ejecución de sus Proyectos y
  negocios.
• Identificar nuevos Proyectos, negocios o productos,
  así como la variación de los procesos vinculados
  a éstos y las oportunidades de colaboración para
  el desarrollo exitoso de los mismos.
• Entender y precisar, en sentido general, las
  implicaciones de eventos técnicos, congresos,
  seminarios, coloquios, y tendencia de su entorno competitivo
  para la toma de decisiones estratégicas.

El importante papel de la inteligencia en la
formulación e implementación de la estrategia de
una organización, en sentido general y, en particular, la
que aplicará a los diferentes Proyectos y negocios que
ejecuta, se explicará en función
de:

• La descripción del entorno competitivo.
  Permite definir el entorno competitivo en el cual está
  inmersa la organización. Este estudio, combinado con el
  realizado por el departamento de mercadotecnia – ambos son diferentes en cuanto a
  su alcance – permite definir un "modelo de respuesta
  competitivo".
• La predicción del entorno competitivo.
  Contribuye a predecir el comportamiento que tendrá el mercado, una
  línea de negocio de la organización o una
  tecnología.
• El cambio en
  los supuestos que afectan a la dirección
  estratégica de la organización y el Proyecto o
  negocio. Permite comprobar si la percepción que normalmente se ha tenido
  sobre un hecho continúa siendo válida (aspectos
  económicos, políticos, sociales,
  tecnológicos, de mercado, de clientes y
  otros).
• Identificar y contribuir a la compensación
  de debilidades. Permite determinar y evaluar las propias
  debilidades y puntos vulnerables de la organización y
  sus Proyectos o negocios. Se pretende evitar que las
  debilidades se conviertan en puntos vulnerables factibles de
  ataques por parte de la competencia.
• Emplear la inteligencia con la finalidad de
  implementar y ajustar la estrategia a las condiciones
  cambiantes de su entorno competitivo. Permite validar la
  efectividad de la estrategia aplicada en cada momento, detectar
  e iniciar los cambios necesarios para compensar posibles
  ataques de la competencia.
• Determinar oportunamente cuándo la
  estrategia ya no es sostenible. La estrategia una vez
  implementada debe ser sometida a un monitoreo
  sistemático para evaluar su efectividad. Al surgir
  cambios importantes en el entorno con su lógico impacto
  en la organización, obliga a realizar modificaciones a
  la misma y detectar si es o no sostenible.

5. Algunas
ventajas derivadas de la
aplicación de los SIT.

Ahora, sería oportuno presentar algunas de las
ventajas, además de las referidas con anterioridad, a
través de ejemplos vinculados a la aplicación de
los Sistemas de
Inteligencia Estratégica, reportados por Ashton y Stacey
(1995) y Ashton, Kinzey y Gunn (1991), por su elevado nivel de
implementación en la Gerencia de
Proyectos o negocios:

• Identificar amenazas tecnológicas
  potenciales que puedan dañar la participación
  en el mercado y el bienestar de la empresa o
  unidad de negocio, a corto, mediano y largo
  plazo.
• Identificar oportunidades para invertir en
  tecnología, incluyendo la comercialización.
• Incorporar nuevos avances
  tecnológicos en la ejecución de los
  Proyectos, los negocios y los procesos vinculados a
  éstos, para elevar la calidad de los
  productos.
• Ayudar a determinar la estrategia para los programas
  internos de I+D.
• Cancelar proyectos científicos y/o
  tecnológicos promisorios.
• Identificar posibles organizaciones colaboradoras
  para el desarrollo de actividades científicas y
  tecnológicas vinculadas a la organización y sus
  Proyectos o negocios.
• Proveer datos
  técnicos y servicios
  de información y desarrollar / mantener una cultura
  tecnológica.
• Identificar tendencias tecnológicas y de
  mercado.

6. El ciclo de la
Inteligencia Tecnológica.

Ashton y Stacey (1995) y Ashton, Kinzey y Gunn (1991),
desarrollaron una metodología para realizar Inteligencia
Tecnológica, obteniendo resultados positivos para la toma
de decisiones estratégicas en las empresas por
ellos estudiadas.

Del mismo modo, Martinet y Marti (1995),
diseñaron una metodología para implantar un sistema
de inteligencia en la organización; éste, aplicado
en Francia, uno
de los países pioneros en monitoreo del entorno
tecnológico, permitió obtener resultados altamente
satisfactorios.

El autor, después de revisar la literatura a su alcance en
relación a estos temas, e incorporar su propia experiencia
durante varios años de investigación al respecto,
reconoce el extraordinario valor y aporte de las
metodologías existentes y estima que las principales
actividades a realizar pueden ser agrupadas en cuatro
grandes etapas, que conforman un ciclo cerrado con sus
correspondientes interfases. De este modo, plantea el esquema
que se muestra en la
figura 1.

El conocimiento, selección y verificación
de la fuente de información en correspondencia con el tipo
y profundidad que de ésta se requiera en un momento
determinado, tiene una extraordinaria importancia al gestionar un
Sistema de
Información Estratégica. Por tal motivo, en el
Cuadro 2, se refieren algunas de las principales fuentes que
pueden ser utilizadas exitosamente, siendo importante destacar
que cada una de ellas tendrá una importancia relativa en
dependencia del objetivo
específico que en cada caso se pretenda
alcanzar.

Figura 1. Ciclo de Inteligencia
Tecnológica y principales actividades asociadas (Luis,
1998).

Cuadro 2. Algunas fuentes de
información importantes.

7. Estructura del
Sistema.

La definición y decisión de la estructura
del sistema es un paso de extraordinaria importancia en la
Gestión Estratégica de los Sistemas de Inteligencia
Tecnológica. Así, se refieren, en general, dos
tipos de estructuras:
la centralizada y la descentralizada.

En la estructura centralizada la actividad de IT
la realizará un organismo central que se adaptaría
y/o se crearía para tal efecto. Es común en
empresas relacionadas con los sectores de informática y telecomunicaciones pues los cambios
tecnológicos son bastantes acelerados y radicales; en
consecuencia, deben ser seguidos muy de cerca por razones
elementales y objetivas de supervivencia.

En la estructura descentralizada, la responsabilidad de llevar a cabo la actividad de
IT sería compartida por empresas y unidades de negocios.
Es característico de organizaciones pertenecientes a
sectores industriales, ya que los cambios tecnológicos
son relativamente lentos o paulatinos y la introducción de tecnología ocurre en
un tiempo razonable.

En opinión del autor, teniendo en cuenta las
características del sector de la construcción y de las entidades comerciales
a éste asociadas parece más razonable adoptar
estructuras descentralizadas, aún cuando pudieran
centralizarse determinadas actividades como la informática
u otras que en su momento así lo requieran por
determinados planteamientos estratégicos, interés o
importancia de las mismas. Esto se fundamenta, además, si
tenemos en cuenta los factores relacionados con la madurez de la
tecnología en este sector. Este esquema, especialmente en
aquellas entidades que dispongan de diferentes filiales o
sucursales y una matriz, como es el caso de las corporaciones,
empresas mixtas, u otras asociaciones que respondan a este
esquema, representan adicionalmente un ahorro en
inversiones al
no requerir la creación de una estructura centralizada
aparte.

En estos casos, resulta recomendable la
designación de profesionales de los diferentes
áreas, divisiones o departamentos técnicos en estas
filiales o sucursales, según el caso, como enlaces
técnicos responsables de coordinar y facilitar la
actividad de inteligencia y de interactuar con las organizaciones
en materia
tecnológica. Esta opción, permite maximizar el
intercambio del conocimiento técnico y comportamiento y
análisis del mercado, sus negocios y la marcha de la
comercialización y las ventas en toda
la organización.

Cuatro aspectos claves a tener en cuenta por las
organizaciones que pretendan establecer un SIT son:

• Determinación de clientes claves y decisiones
  afectadas por la tecnología.
• Identificar los aspectos claves a ser
  investigados.
• Desarrollar estrategias de
  investigación de los aspectos claves.
• Ejecutar las estrategias e integrarlas en el proceso
  de toma de decisiones.

Otros elementos importantes que deben ser cuidadosamente
analizados y aplicados con carácter permanente
son:

• Necesidad de compartir la
  información.
• Manejar la información de manera
  confidencial.
• Debe tenerse presente que actualmente se considera a
  la información como un elemento de competitividad
  para las empresas.
• Es necesario saber "quién es quién"
  interna y externamente.
• La comunicación con los diversos contactos
  que conforman la red de información de la
  organización debe ser regular, con la finalidad de
  nutrir y actualizar la fuente de
  información.
• Se debe trazar una estrategia permanente de
  ampliación continua de la red de
  información.
• Para la extensión de la red de
  información se pueden utilizar los controles ya
  existentes.
• Establecer un sentido profundo de credibilidad mutua
  entre la organización, sus clientes y contactos que
  conforman la red de información.
• Verificar constante y permanentemente cualquier
  información suministrada por los
  contactos.
• Identificar y ubicar expertos a través de la
  utilización sistemática de la
  literatura.

8.
Algunas consideraciones finales.

Resultará interesante enumerar las principales
dificultades que han de superar las empresas que pretendan
vincular su actividad a la Gestión de los SIT, y que deben
ser evaluadas por las mismas para identificar las suyas propias.
Estas, se agruparán en cuatro niveles
fundamentales:

1. Culturales.

• Escasa cultura innovadora.
• Reticencia al cambio.
• Poca conciencia
  sobre la implantación de los cambios que se suscitan en
  el entorno exterior de la empresa.
• Percepción de infalibilidad frente a los
  eventos científicos y tecnológicos
  externos.
• Reconocimiento limitado del valor de la
  información estratégica, tendencia a los
  extremos: sobreproducción de información o escasa
  utilización.
• Insuficiente comunicación y
  colaboración entre áreas, así como con el
  entorno exterior.
• Desarrollo nulo o inadecuado de patrones de
  comunicación entre suministradores y receptores de la
  información, para la detección de necesidades y
  posterior retroalimentación.
• Individualismo: oposición a lo que hacen otras
  áreas y dentro del propio Equipo de
  Proyecto.

2. Organizacionales.

• Alta jerarquización. Poca comunicación
  horizontal.
• Burocracia.
• Estructuras poco integradas.
• Subordinación de funciones.
• Escasa designación de responsabilidades en la
  obtención, análisis y protección de la
  información científica y
  tecnológica.
• Escasa infraestructura de soporte a las actividades
  de inteligencia.
• Estructuras que dificultan la
  comunicación entre la empresa y su entorno
  exterior.
• No disponer de un Sistema de Calidad

3. De gestión.

• Ausencia de un sistema de concientización y
  capacitación en gestión
  estratégica.
• Escasa orientación hacia la aplicación
  de métodos
  oportunos de detección de amenazas y oportunidades en el
  entorno.
• Ausencia de métodos para proteger la
  información.
• Poca atención a la gestión
  estratégica de la tecnología e inteligencia
  tecnológica y a la creación de un Sistema de
  Inteligencia Tecnológica.
• Procedimientos que dificultan la integración del Proyecto, con la
  innovación y desarrollo de tecnologías y el
  proceso de decisión estratégica.
• No incorporar la gestión de la calidad como
  parte de la gestión estratégica de sus
  Proyectos.

4. En recursos.

• Escasa disponibilidad de recursos económicos
  para invertir en nuevas tecnologías y en sistemas de
  gestión, capacitación del personal y su motivación, estimulación y
  compensación.
• Escasos activos de
  conocimientos, pocas capacidades para asimilar y transformar
  nuevas tecnologías, producir innovaciones en productos,
  procesos y/o sistemas de gestión
  estratégica.
• Infraestructura débil para la
  generación de nuevas ideas, incentivar la creatividad
  y generar innovaciones.
• Poco valor a los recursos
  humanos, olvidando que la imagen de una
  organización está dada por la imagen de sus
  recursos humanos.

En general, estas empresas deben garantizar que su
personal clave mantenga contacto continuo con fuentes externas de
información, así tendrá mayores
posibilidades para conseguir éxito en entornos
tecnológicos de alto dinamismo. Sin dudas, conforme mayor
sea el grado de comunicación entre la empresa y su
entorno, más efectiva será la empresa en generar,
desarrollar, e implantar productos y procesos innovadores, y
mayor también será su competencia.

Los directivos de estas empresas no pueden obviar el
principio de que obtener información es una cosa; mientras
que obtener la información correcta, transformarla hacia
un producto de valor estratégico y distribuirla a su
personal en una vía apropiada es otra.

Por esto, los directivos de estas empresas necesitan
conocer que es lo que ocurre a su alrededor pues no es un
ente aislado, al contrario, las interacciones que se dan en su
entorno determinan en gran medida su posición
competitiva.

De este modo, es necesario que dispongan de un
sistema de análisis estratégico de la
información que le permita anticiparse a los
movimientos que puedan afectar a su bienestar y detectar
oportunidades de mejora a través de la adopción /
desarrollo de nuevas tecnologías, alianzas
estratégicas, expansión de mercado u otras
formas.

Por último, estas empresas deben ser capaces
de:

• Identificar amenazas tecnológicas potenciales
  que puedan dañar su participación en el mercado y
  su bienestar, a mediano y largo plazo.
• Identificar oportunidades para invertir en
  tecnología y capacitación de su
  personal.
• Incorporar los avances de la Ciencia y
  la Técnica.
• Profundizar, precisar y determinar su estrategia para
  los programas internos de I+D.
• Cancelar Proyectos no promisorios.
• Identificar posibles organizaciones colaboradoras
  para el desarrollo de actividades científicas y
  tecnológicas.
• Proveer datos técnicos y servicios de
  información a su personal.
• Desarrollar y mantener una cultura
  tecnológica, de la calidad y de
  innovación.
• Identificar tendencias
  tecnológicas.

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Autor:

Prof. Dr. Ing. Arturo Luis
Romero1

Lic. Sandor Luis Miranda. 2

Mayo del 2007

1: Ingeniero Civil. Ingeniero Hidráulico. Doctor
en Ciencias
Técnicas. Profesor
Titular. Investigador Titular. Master en Cálculo
Estructural de Obras de Ingeniería. Diplomado en Dirección
de Empresas, Marketing y
Negociaciones. Master en Dirección Integrada de Proyectos.
Diplomado en Estrategias de Negocios y Comunicación.
Diplomado en Gestión de
Riesgos, Gestión de la Calidad y Ambiental.

2: Licenciado en Contabilidad y
Finanzas.
Especialista Comercial. Departamento de Gestión
Tecnológica. Instituto de Ciencia Animal. La Habana.
Cuba.