¿POR
QUÉ MEJORAR?
El Cliente es el
Rey
"En el mercado de los
compradores de hoy el cliente es el rey", es decir, que los
clientes son las
personas más importantes en el negocio y por lo tanto los
empleados deben trabajar en función de
satisfacer las necesidades y deseos de éstos. Son parte
fundamental del negocio, es decir, es la razón por la cual
éste existe, por lo tanto merecen el mejor trato y toda la
atención necesaria.
La razón por la cual los clientes prefieren
productos del
extranjeros, es la actitud de los
dirigentes empresariales ante los reclamos por errores que se
comentan: ellos aceptan sus errores como algo muy normal y se
disculpan ante el cliente, para ellos el cliente siempre tiene la
razón.
Diseño
El acto intuitivo de diseñar podría
llamarse creatividad
como acto de creación o innovación si el objeto no existe, o es una
modificación de lo existente inspiración
abstracción, síntesis,
ordenación y transformación.
Referente al signo, significación, designar es
diseñar el hecho estético de la solución
encontrada. Es el resultado de la economía de recursos materiales, la
forma y el significado implícito en la obra dada su
ambigua apreciación no puede determinarse si un diseño
es un proceso
estético cuando lo accesorio o superfluo se antepone a la
función o solución. El acto humano de
diseñar no es un hecho artístico en sí mismo
aunque puede valerse de los mismos procesos y los
mismos medios de
expresión, al diseñar un objeto, o signo de
comunicación visual en función de la
búsqueda de una aplicación
práctica.
Diseño como verbo "diseñar" se refiere al
proceso de creación y desarrollo
para producir un nuevo objeto o medio de comunicación
(objeto, proceso, servicio,
conocimiento o
entorno) para uso humano. Como sustantivo, el diseño se
refiere al plan final o
proposición determinada fruto del proceso de
diseñar (dibujo,
proyecto,
maqueta, plano o descripción técnica), o (más
popularmente) al resultado de poner ese plan final en
práctica (la imagen o el
objeto producido).
Diseñar requiere principalmente consideraciones
funcionales y estéticas. Esto necesita de numerosas fases
de investigación, análisis, modelado, ajustes y adaptaciones
previas a la producción definitiva del objeto.
Además comprende multitud de disciplinas y oficios
dependiendo del objeto a diseñar y de la
participación en el proceso de una o varias
personas.
Gestión
En términos generales los conceptos de administración, gerencia y
gestión, son sinónimos a pesar de
los grandes esfuerzos y discusiones por diferenciarlos. En
algunos países la
administración está más referida a lo
público y la gerencia a lo privado. En los libros
clásicos se toman como sinónimos administración y gerencia.
Lo esencial de los conceptos administración,
gestión y gerencia está en que los tres se refieren
a un proceso de "planear, organizar, dirigir, evaluar y
controlar" como lo planteara H. Fayol al
principio del siglo o Koontz.
A pesar de la esencia común a los tres
conceptos, algunas personas le dan un alcance diferente a la
administración, la gerencia y la gestión. A la
gerencia, muchos expertos le están dando una
connotación más externa, más innovadora y de
mayor valor agregado
en contraste con la administración que la consideran
más interna, más de manejo de los existente o de lo
funcional.
En esa concepción, al gerente le
corresponde una mirada al entorno de modo que la
organización pueda generar desarrollo: tomar recursos
y producir más recursos. Al administrador le
corresponde más el mantenimiento
y conservación. De manera similar el profesor
Carlos Valencia ha defendido en sus cursos una concepción
del gerente para enfrentar lo horizontal, lo transversal de la
organización, lo cual lleva a la
innovación que se materializa en lo fundamental por
proyectos. A
la administración se le concibe funcional o
vertical.
Con lo anterior hemos tratado de dejar en claro que los
tres conceptos tienen una esencia común que no incluye la
operación o ejecución. También hemos
ilustrado que a la administración se le puede dar un
alcance (¿o actitud?) más conservador.
Definición de control
El control es una
etapa primordial en la administración, pues, aunque
una empresa
cuente con magníficos planes, una estructura
organizacional adecuada y una dirección eficiente, el ejecutivo no
podrá verificar cuál es la situación real de
la organización i no existe un mecanismo que se cerciore e
informe si los
hechos van de acuerdo con los objetivos.
El concepto de
control es muy general y puede ser utilizado en el contexto
organizacional para evaluar el desempeño general frente a un plan
estratégico.
La palabra control tiene muchas connotaciones y su
significado depende de la función o del área en que
se aplique; puede ser entendida:
- Como la función administrativa que hace parte
del proceso
administrativo junto con la planeación, organización y
dirección, y lo que la precede. - Como los medios de regulación utilizados por
un individuo o
empresa, como
determinadas tareas reguladoras que un controlador aplica en
una empresa para acompañar y avalar su desempeño
y orientar las decisiones. También hay casos en que la
palabra control sirve para diseñar un sistema
automático que mantenga un grado constante de flujo o de
funcionamiento del sistema total; es el caso del proceso de
control de las refinerías de petróleo o de industrias
químicas de procesamiento continuo y automático:
el mecanismo de control detecta cualquier desvío de los
patrones normales, haciendo posible la debida
regulación. - Como la función restrictiva de un sistema para
mantener a los participantes dentro de los patrones deseados y
evitar cualquier desvío. Es el caso del control de
frecuencia y expediente del personal para
evitar posibles abusos. Hay una imagen popular según la
cual la palabra control está asociada a un aspecto
negativo, principalmente cuando en las organizaciones
y en la sociedad es
interpretada en el sentido de restricción,
coerción, limitación, dirección, refuerzo,
manipulación e inhibición.
También hay otras connotaciones para la palabra
control:
- Comprobar o verificar;
- Regular;
- Comparar con un patrón;
- Ejercer autoridad
sobre alguien (dirigir o mandar); - Frenar o impedir.
Evidentemente todas esas definiciones representan
concepciones incompletas del control, quizás definidas en
un modo subjetivo y de aplicación; en definitiva, debe
entenderse el control como:
Una función administrativa, ya que conforma parte
del proceso de administración, que permite verificar,
constatar, palpar, medir, si la actividad, proceso, unidad,
elemento o sistema seleccionado está cumpliendo y/o
alcanzando o no los resultados que se esperan.
Requisitos de un buen control
- Corrección de fallas y errores: El control
debe detectar e indicar errores de planeación,
organización o dirección. - Previsión de fallas o errores futuros: el
control, al detectar e indicar errores actuales, debe prevenir
errores futuros, ya sean de planeación,
organización o dirección.
Importancia del control
Una de las razones más evidentes de la
importancia del control es porque hasta el mejor de los planes se
puede desviar. El control se emplea para:
- Crear mejor calidad: Las
fallas del proceso se detectan y el proceso se corrige para
eliminar errores. - Enfrentar el cambio: Este
forma parte ineludible del ambiente de
cualquier organización. Los mercados
cambian, la competencia en
todo el mundo ofrece productos o servicios
nuevos que captan la atención del público. Surgen
materiales y tecnologías nuevas. Se aprueban o enmiendan
reglamentos gubernamentales. La función del control
sirve a los gerentes para responder a las amenazas o las
oportunidades de todo ello, porque les ayuda a detectar los
cambios que están afectando los productos y los
servicios de sus organizaciones. - Producir ciclos más rápidos: Una cosa
es reconocer la demanda de
los consumidores para un diseño, calidad, o tiempo de
entregas mejorados, y otra muy distinta es acelerar los ciclos
que implican el desarrollo y la entrega de esos productos y
servicios nuevos a los clientes. Los
clientes de la actualidad no solo esperan
velocidad,
sino también productos y servicios a su
medida. - Agregar valor: Los tiempos veloces de los ciclos son
una manera de obtener ventajas competitivas. Otra forma,
aplicada por el experto de la administración japonesa
Kenichi Ohmae, es agregar valor. Tratar de igualar todos los
movimientos de la competencia puede resultar muy costoso y
contraproducente. Ohmae, advierte, en cambio, que el principal
objetivo de
una organización debería ser "agregar valor" a
su
producto o servicio, de tal manera que
los clientes lo comprarán, prefiriéndolo sobre la
oferta del
consumidor.
Con frecuencia, este valor agregado adopta la forma de una
calidad por encima de la medida lograda aplicando procedimientos
de control. - Facilitar la delegación y el trabajo en
equipo: La tendencia contemporánea hacia la
administración participativa también aumenta la
necesidad de delegar autoridad y de fomentar que los empleados
trabajen juntos en equipo. Esto no disminuye la responsabilidad última de la gerencia.
Por el contrario, cambia la índole del proceso de
control. Por tanto, el proceso de control permite que el
gerente controle el avance de los empleados, sin entorpecer su
creatividad o participación en el
trabajo.
Bases del control
Se podría comenzar definiendo qué es una
base. Bastaría traer a nuestra memoria y
fijarnos en la clase de
geometría cuando nos explicaban que un
triángulo está conformado por dos elementos
principales: base y altura. Para aquel entonces bastaba fijarnos
en la parte inferior de la figura y darnos cuenta que sin aquella
base ¿sería acaso posible la estabilidad del
triángulo? Asimismo funciona con el control organizacional
y sus basamentos, podríamos decir que el control se basa
en la consecución de las siguientes
actividades:
- Planear y organizar.
- Hacer.
- Evaluar.
- Mejorar.
- Los objetivos son los programas que
desea lograr la empresa, los
que facilitarán alcanzar la meta de
esta. Lo que hace necesaria la planificación y organización para
fijar qué debe hacerse y cómo. - El hacer es poner en práctica el cómo
se planificó y organizó la consecución de
los objetivos. De éste hacer se desprende una información que proporciona detalles
sobre lo que se está realizando, o sea, ella va a
esclarecer cuáles son los hechos reales. Esta
información debe ser clara, práctica y
actualizada al evaluar. - El evaluar que no es más que la interpretación y comparación de la
información obtenida con los objetivos trazados, se
puedan tomar decisiones acerca de que medidas deben ser
necesarias tomar. - La mejora es la puesta en práctica de las
medidas que resolverán las desviaciones que hacen perder
el equilibrio
al sistema.
Elementos del control
El control es un proceso cíclico y repetitivo.
Está compuesto de cuatro elementos que se
suceden:
- Establecimiento de estándares: Es la primera
etapa del control, que establece los estándares o
criterios de evaluación o comparación. Un
estándar es una norma o un criterio que sirve de base
para la evaluación o comparación de alguna cosa.
Existen cuatro tipos de estándares; los cuales se
presentan a continuación: - Estándares de cantidad: Como volumen
de producción, cantidad de existencias, cantidad de
materiales primas, números de horas, entre
otros. - Estándares de calidad: Como control de
materia
prima recibida, control de
calidad de producción, especificaciones del
producto, entre otros. - Estándares de tiempo: Como tiempo
estándar para producir un determinado producto,
tiempo medio de existencias de un productos determinado,
entre otros. - Estándares de costos:
Como costos de
producción, costos de administración,
costos de ventas,
entre otros.
- Estándares de cantidad: Como volumen
- Evaluación del desempeño: Es la segunda
etapa del control, que tiene como fin evaluar lo que se
está haciendo. - Comparación del desempeño con el
estándar establecido: Es la tercera etapa del control,
que compara el desempeño con lo que fue establecido como
estándar, para verificar si hay desvío o
variación, esto es, algún error o falla con
relación al desempeño esperado. - Acción correctiva: Es la cuarta y
última etapa del control que busca corregir el
desempeño para adecuarlo al estándar esperado. La
acción correctiva es siempre una medida
de corrección y adecuación de algún
desvío o variación con relación al
estándar esperado.
El Proceso
de Mejoramiento
La búsqueda de la excelencia comprende un proceso
que consiste en aceptar un nuevo reto cada día. Dicho
proceso debe ser progresivo y continuo. Debe incorporar todas las
actividades que se realicen en la empresa a todos los
niveles.
El proceso de mejoramiento es un medio eficaz para
desarrollar cambios positivos que van a permitir ahorrar dinero tanto
para la empresa como para los clientes, ya que las fallas de
calidad cuestan dinero.
Asimismo este proceso implica la inversión en nuevas maquinaria y equipos de
alta tecnología más eficientes, el
mejoramiento de la calidad del servicio a los clientes, el
aumento en los niveles de desempeño del recurso humano a
través de la capacitación continua, y la
inversión en investigación y desarrollo que permita
a la empresa estar al día con las nuevas
tecnologías.
Actividades Básicas de
Mejoramiento
De acuerdo a un estudió en los procesos de
mejoramiento puestos en práctica en diversas
compañías en Estados Unidos,
Según Harrington (1987), existen diez actividades de
mejoramiento que deberían formar parte de toda empresa,
sea grande o pequeña:
- Obtener el compromiso de la alta
dirección. - Establecer un consejo directivo de
mejoramiento. - Conseguir la participación total de la
administración. - Asegurar la participación en equipos de los
empleados. - Conseguir la participación
individual. - Establecer equipos de mejoramiento de los sistemas
(equipos de control de los procesos). - Desarrollar actividades con la participación
de los proveedores. - Establecer actividades que aseguren la calidad de los
sistemas. - Desarrollar e implantar planes de mejoramiento a
corto plazo y una estrategia de
mejoramiento a largo plazo. - Establecer un sistema de reconocimientos.
Qué
es productividad
Productividad puede definirse como la relación
entre la cantidad de bienes y
servicios producidos y la cantidad de recursos utilizados. En la
fabricación la productividad
sirve para evaluar el rendimiento de los talleres, las máquinas,
los equipos de
trabajo y los empleados.
Productividad en términos de empleados es
sinónimo de rendimiento. En un enfoque sistemático
decimos que algo o alguien es productivo con una cantidad de
recursos (Insumos) en un periodo de tiempo dado se obtiene el
máximo de productos.
La productividad en las máquinas y equipos esta
dada como parte de sus características técnicas.
No así con el recurso humano o los trabajadores. Deben de
considerarse factores que influyen.
Además de la relación de cantidad
producida por recursos utilizados, en la productividad entran a
juego otros
aspectos muy importantes como:
Calidad: La calidad es la velocidad a la cual los
bienes y servicios se producen especialmente por unidad de labor
o trabajo.
Productividad = Salida/ Entradas
Entradas: Mano de Obra, Materia prima,
Maquinaria, Energía, Capital.
Salidas: Productos.
Tipos de productividad.
Aunque el término productividad tiene distintos
tipos de conceptos básicamente se consideran dos: como
productividad laboral y como productividad total de los
factores (PTF).
La productividad laboral se define
como el aumento o disminución de los rendimientos,
originado en la variación de cualquiera de los factores
que intervienen en la producción: trabajo, capital,
técnica, etc.
Se relaciona con el rendimiento del proceso
económico medido en unidades físicas o monetarias,
por relación entre factores empleados y productos
obtenidos. Es uno de los términos que define el objetivo
del subsistema técnico de la organización. La
productividad en las máquinas y equipos esta dada como
parte de sus características técnicas.
Importancia De La Productividad
El único camino para que un negocio pueda crecer
y aumentar su rentabilidad
(o sus utilidades) es aumentando su productividad. Y el
instrumento fundamental que origina una mayor productividad es la
utilización de métodos,
el estudio de tiempos y un sistema de pago de salarios.
Del costo total a
cubrir en una empresa típica de mano factura de
productos metálicos, 15% es para mano de obra directa, 40%
para gastos generales.
Se debe comprender claramente que todos los aspectos de un
negocio o industria –
ventas, finanzas,
producción, ingeniería, costos, mantenimiento y
administración- son áreas fértiles para la
aplicación de métodos, estudio de tiempos y
sistemas adecuados de pago de salarios.
Hay que recordar que las filosofías y
técnicas de métodos , estudio de tiempos y sistemas
de pago de salarios son igualmente aplicables en industrias no
manufactureras. Por ejemplo: Sectores de servicio como
hospitales, organismos de gobierno y
transportes. Siempre que hombres, materiales e instalaciones se
conjugan para lograr un cierto objetivo la productividad se puede
mejorar mediante la aplicación inteligente de los principios de
métodos, estudios de tiempos y sistema de pago de
salarios.
Mejora de la Productividad
La mejora de la productividad se obtiene innovando
en:
- Tecnología
- Organización
- Recursos humanos
- Relaciones laborales
- Condiciones de trabajo
- Òtros.[]
Valor Agregado
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El valor agregado o valor añadido es el valor que
un determinado proceso productivo adiciona al ya plasmado en la
materia prima y el capital fijo (bienes intermedios) o desde el
punto de vista de un productor, es la diferencia entre el ingreso
y los costos de la materia prima y el capital fijo. Desde el
punto de vista contable es la diferencia entre el importe de las
ventas y el de las compras.
El valor agregado puede estimarse para una empresa, un
sector de la economía o para un país, o para la
economía
internacional. La técnica del ingreso-producto
determina la corriente anual de bienes y servicios, obtenidos en
función de los insumos o recursos utilizados procedentes
de otros núcleos productivos.
Desde el punto de vista macroeconómico el valor
agregado es la suma total de los sueldos, salarios u honorario,
intereses, alquileres, beneficios de los empresarios e impuestos
percibidos por el estado, en
un determinado período de tiempo.
Calidad de
Vida
Se define en términos generales como el
bienestar, felicidad y satisfacción de un individuo, que
le otorga a éste cierta capacidad de actuación,
funcionamiento o sensación positiva de su vida. Su
realización es muy subjetiva, ya que se ve directamente
influida por la
personalidad y el entorno en el que vive y se desarrolla el
individuo., la calidad de
vida es "la percepción
que un individuo tiene de su lugar en la existencia, en el
contexto de la cultura y del
sistema de valores en los
que vive y en relación con sus objetivos, sus
expectativas, sus normas, sus
inquietudes. Se trata de un concepto muy amplio que está
influido de modo complejo, su estado
psicológico, su nivel de independencia,
sus relaciones sociales, así como su relación con
los elementos esenciales de su entorno".
Cambio Organizacional
Muchos cambios están ocurriendo a nivel mundial,
exigiendo una nueva postura por parte de las organizaciones. No
se pueden quedar observando y dejar que las cosas sucedan sin
nada que hacer, pues esto puede acarrear inseguridad en
cuanto al propio futuro de la propia organización. Hay
algunos cambios que vienen como un huracán y no pide
permiso para entrar, provocando una rápida inestabilidad
si no se esta preparado gerencialmente para el cambio. La
alternativa, muchas veces, es saber lidiar con lo ocurrido
intentando sacar el mejor provecho posible de la
situación. Por ejemplo, podemos colocar el proceso de
privatización, el cual generalmente su
decisión no es compartida por todos los funcionarios,
encontrando muchas opiniones total mente contrarias a su
ejecución.
Muchas veces las personas no se comprometen con el
cambio porque no saben lo que va a pasar. Por no saber como
actuar. A razón de que lo nuevo no es algo definido, por
lo tanto una forma de defenderse de lo desconocido es
agarrándose de lo conocido y, consecuentemente negando lo
nuevo. Un proceso de cambio ocurre de forma muy eficiente si
todos están comprometidos con él. En tanto para que
las personas se comprometan, estas no pueden ser atropelladas por
el proceso, como si fueran algo ajeno al mismo. En la verdad, el
cambio ocurre a través de las personas. Y para que se
considere a las personas como parte del proceso de cambio es
necesario conocer sus valores, sus creencias, sus
comportamientos.
El término de cambio constituye uno de los
aspectos más relevantes del proceso de globalización, toda vez que la
organización comienzan a enfrentar complejas situaciones
de cambio en su entorno que no deben ser atendidas de manera
dispersa, sino que requieren de una plataforma mínima que
asegure con éxito
el cambio en la organización.
Sin embargo, acometer un proceso cambios no es tan
fácil como pudiera pensarse en un primer momento debido a
la gran cantidad de elementos que involucra; además de que
para ello debemos estar completamente seguros de que la
organización pueda absorber los cambios y, muy
particularmente, que sus recursos
humanos comprendan su importancia y se comprometan de hecho
en su desempeño, teniendo presente que el mismo es un
proceso continuo que hay que tratarlo como tal y no como algo
transitorio.
Por último, se quiere dejar claro que como idea
central se debe considerar que para tratar cualquier proceso de
cambio es necesario manejar muy integradamente aspectos
técnicos y aspectos humanos, ya que sin capacidad para
tratar los aspectos humanos el proceso de aceptación del
cambio y la adopción
de los aspectos técnicos propiamente del cambio o el
objeto principal del cambio
organizacional, en función, resultan mucho más
dificultoso y hasta pueden tener una gran probabilidad
de fracaso.
Cambio
Organizacional – Concepto y Aspectos
Cambio Organizacional se define como: la capacidad de
adaptación de las organizaciones a las diferentes
transformaciones que sufra el medio ambiente
interno o externo, mediante el aprendizaje. Otra definición
sería: el conjunto de variaciones de orden estructural que
sufren las organizaciones y que se traducen en un nuevo comportamiento
organizacional.
Los cambios se originan por la interacción de fuerzas, estas se clasifican
en:
Internas: son aquellas que provienen de dentro de la
organización, surgen del análisis del comportamiento
organizacional y se presentan como alternativas de
solución, representando condiciones de equilibrio, creando
la necesidad de cambio de orden estructural; es ejemplo de ellas
las adecuaciones tecnológicas, cambio de estrategias
metodológicas, cambios de directivas, etc.
Externas: son aquellas que provienen de afuera de la
organización, creando la necesidad de cambios de orden
interno, son muestras de esta fuerza: Los
decretos gubernamentales, las normas de calidad, limitaciones en
el ambiente tanto físico como económico.
Muchas de las alteraciones que se traducen en fuerzas,
no siempre traen como resultado un cambio de orden estructural,
por ejemplo el cambio de pintura de la
fábrica, el intercambio de oficinas, cuando esto sucede
estamos en presencia de los Cambio Genéricos. Otro factor
a considerar que si los cambios originan una nueva conducta esta
debe tener carácter de permanencia de lo contrario
podría estar en presencia de un acto reflejo, se expresa
lo anterior para traer a colación el aprendizaje,
todo cambio debe ir de la mano con el aprendizaje, tal es la
relación que muchos de los autores consideran que cambio y
aprendizaje son palabras sinónimas, somos de la
opinión de que el aprendizaje es cualquier cambio de
carácter permanente en el comportamiento que ocurre como
producto de la interacción de las experiencias, es
importante a nuestro criterio el sintetizar este párrafo
con las siguientes frases:
El Aprendizaje involucra cambios.
Hay aprendizaje cuando se observa cambios de
conductas.
Los cambios deben ser permanentes, caso contrario pudo
haber sido originado por un instinto.
Los Cambios Organizacionales surgen de la necesidad de
romper con el equilibrio existente, para transformarlo en otro
mucho más provecho financieramente hablando, en este
proceso de transformación en un principio como ya se dijo,
las fuerzas deben quebrar con el equilibrio, interactuando con
otras fuerzas que tratan de oponerse, ( Resistencia al
Cambio) es por ello que cuando una organización se
plantea un cambio, debe implicar un conjunto de tareas para
tratar de minimizar esta interacción de
fuerzas.
LAS FUERZAS EXTERNAS E INTERNAS PARA EL
CAMBIO
Para tratar cualquier proceso de cambio, es necesario
manejar muy integradamente aspectos técnicos y aspectos
humanos, ya que sin la capacidad para tratar los aspectos
humanos, el proceso de aceptación y adopción del
cambio resulta mucho más dificultoso. En el gráfico
siguiente presentamos una selección
de temas que pueden formar parte de un enfoque de trabajo
integrado:
LOS ASPECTOS DEL CAMBIO
b. La Singularidad de cada proceso de cambio
Está claro que no todos los cambios son iguales
ni se dan en condiciones similares. Los factores condicionantes
que pueden trabar el cambio y los elementos reforzadores que
pueden facilitarlo, suelen diferir significativamente en cada
caso. Todo esto hace que cada situación de cambio sea
única. Si queremos lograr un cambio efectivo, lo primero
que necesitamos es identificar cuáles son las
características particulares del proceso de cambio a
encarar. De esta forma, podemos posicionarnos en términos
de qué procesos establecer y que herramientas
utilizar.
En la figura siguiente observamos algunos de los
factores que deben ser tenidos en cuenta en el momento de
establecer los planes de soporte del cambio.
Evidentemente, la complejidad del cambio aumenta cuanto
mayor es su magnitud y menor la disposición a cambiar en
los sujetos del cambio. A mayor complejidad, mayor es la
necesidad de generar una estructura que
sustente el cambio y mayores deben ser los recursos dedicados al
proceso.
c. El proceso de cambio organizacional
Cambiar no es muy fácil, primeramente por que ni
todas las personas están dispuestas a realizar esfuerzos
en este sentido y, aun que estén dispuestas es muy
fácil volver a los antiguos padrones de funcionamiento.
Kurt Lewin estructuro un proceso en la tentativa de tomar un
cambio efectivo y duradero. Básicamente, la idea es de
descongelar valores antiguos, cambiar y, recongelar estos nuevos
valores.
1. Descongelar implica tornar tan obvia la necesidad de
cambio a punto del individuo, del grupo o de la
organización poder
fácilmente verla y aceptarla.
2. El cambio implica un agente de cambio entrenando, que
ira a liderar a los individuos, los grupos o toda la
organización durante el proceso. En el decorrer de este
proceso, el agente de cambio ira a alimentar a los nuevos
valores, aptitudes y comportamientos a través de los
procesos de identificación e internalización. Los
miembros de la organización irán a
identificarse con los valores,
aptitudes y comportamientos del agente de cambio,
internalizándolos así que percibieren su eficacia en el
desempeño.
3. Recongelar significa transformar en regla general un
nuevo padrón de comportamiento, usando para esto
mecanismos de apoyo o refuerzo, de modo que se torne una nueva
norma.
El cambio es un fenómeno conceptualmente simple
en que intervienen dos conceptos bien identificados: una
situación inicial de la que queremos salir y una
situación objetivo que juzgamos como relativamente
ventajosa. El tercer concepto, más difuso, mucho
más difícil de calificar y de operar, es el de la
transición.
La transición es esa especie de situación
intermedia donde notamos las trabas, las dificultades y los
costes del cambio y donde, desafortunadamente, no hemos
aún abandonado completamente las desventajas originales ni
hemos obtenido todavía los beneficios que esperamos. Es el
momento en que el cambio es más frágil.
En el gráfico siguiente podemos observar una
situación típica de cambio. En cierto punto se
rompe la inercia que trae consigo la situación inicial y
luego de un período, si el cambio es exitoso, se logran
los objetivos buscados. En tanto, durante el período de
transición, se da frecuentemente un decaimiento temporal
del nivel de desempeño, como producto de la falta de las
condiciones necesarias para operar en el nuevo entorno, tanto a
nivel organizacional como personal y de la necesidad de aplicar
los recursos disponibles a dos frentes simultáneos (el
viejo y el nuevo esquema de trabajo).
El desafío en todo este proceso es claro:
consiste en minimizar el decaimiento temporal, pero sin resignar
la profundidad que el cambio requiere y, por otra parte, en
reducir la duración de la transición pero
atendiendo a la capacidad de la organización y de los
individuos para absorber los nuevos conceptos y adquirir las
nuevas capacidades que se requieran para asegurar los resultados
finales y su estabilidad en el tiempo.
Medir beneficios o costos de un mejor o peor manejo del
cambio resulta dificultoso. Normalmente las organizaciones no
registran integralmente este tipo de situaciones y mucho menos
los costes de oportunidad de las malas decisiones o de las
inacciones.
Sin embargo, los riesgos que se
corren por un mal manejo del proceso de cambio son muy
altos:
Resultados finales negativos (peores que los que
existían en el punto de partida) o beneficios sólo
marginales,
Mayores esfuerzos y costes en todo el
proceso,
Retrocesos a viejas prácticas luego de cierto
tiempo, con el descrédito que ello trae aparejado para los
procesos de cambios futuros,
Efectos desfavorables en el clima de la
organización, desmotivación, excesiva
rotación de personal, o
El desmejoramiento de la cadena de liderazgo de
la empresa y el pago de costes políticos internos, entre
otros posibles.
Hay formas de reducir estos riesgos, hay situaciones en
las que ciertas intervenciones tienen un impacto muy positivo y
otras en que no se logran efectos favorables. Es muy importante
tener un enfoque situacional, pero esto requiere un grado de
experiencia práctica que no se da frecuentemente en el
managment de las empresas. Los
costos de experimentación son demasiado altos y las
posibilidades de éxito muy bajas.
La firma consultora Arthur Andersen realizo, hace 4
años, una encuesta entre
empresas que atravesaron procesos de cambios de gran magnitud
para relevar cuál había sido su propia
percepción en cuanto a sus niveles de
éxito.
Los resultados son bastante sorpresivos:
LOS RESULTADOS DEL CAMBIO
Se ve claramente que los valores obtenidos no son los
esperados. Sólo un 13% de los entrevistados muestra niveles
aceptables de conformidad (quienes evaluaron los resultados como
exitosos o moderadamente exitosos) y un número importante
manifiesta algún tipo de dudas.
El análisis también indica que la
mayoría de las empresas que declararon estar conformes con
los resultados del cambio dedicaron una cantidad suficiente de
recursos a atender la problemática de la
transición.
d. ¿Por qué fracasan las iniciativas de
cambio?
Una encuesta realizada, revela que cuando los
empresarios deben indicar las causas de sus fracasos en procesos
de cambio, coinciden con frecuencia en ciertos patrones
específicos.
En la siguiente gráfica se observa el resultado
del estudio realizado
LAS CAUSAS DE
LOS CAMBIOS FALLIDOS
Lo interesante de esta investigación es que la
mayoría de las causas expuestas tienen que ver con
aspectos humanos del cambio y que, de entre todas ellas,
sólo las limitaciones de los sistemas en uso parecieran
estar relacionada con los aspectos técnicos.
Ideas correctas y tecnología adecuada no bastan
por sí solas para lograr el cambio efectivo, a pesar de
que sobre estos componentes las empresas invierten el 90% de sus
recursos para el cambio. Es necesario profundizar mucho
más en cuanto a los enfoques más efectivos para
encarar cualquier tipo de proyectos de cambio.
e. La Resistencia al
Cambio
Vale la pena hacer algunos comentarios sobre la
más popular de todas las causas de fracaso mencionadas: la
resistencia al cambio. Douglas Smith, en su obra Taking Charge of
Change menciona que "…la ignorancia sobre la intima naturaleza de
nuestra resistencia a cambiar es lo que mata el cambio, y no la
resistencia en sí misma…".
La resistencia al cambio es un síntoma
absolutamente natural. Ahora bien, ¿cuales son los motivos
que pueden ocasionarla?
En primer lugar, en la base de la pirámide, nos
encontramos con que las personas que no conocen lo suficiente,
tienden a demorar el cambio, lo que es percibido como cierta
forma de resistencia. Esta ignorancia esta generalmente
ocasionada por:
La falta de comunicación sobre el proyecto de
cambio. En general se resiste cualquier tipo de cambio
si no se conoce en que consiste, para que se lleve a cabo y cual
es su impacto en términos personales;
La visión demasiado parcializada del cambio. En
numerosas ocasiones las personas juzgan negativamente al cambio
exclusivamente por lo que sucede en su ámbito de
influencia (su grupo de trabajo, su sector, su gerencia), sin
considerar los beneficios globales que obtiene la empresa en su
conjunto.
Si las personas tienen suficiente información
sobre el cambio, pueden ofrecer cierta resistencia simplemente
porque perciben que no pueden cambiar. Sucede que se sienten
condicionadas por la organización, no saben como hacer lo
que deben hacer o no tienen las habilidades requeridas por la
nueva situación. Esta sensación provoca cierta
inmovilidad que es percibida como resistencia a cambiar. Algunos
factores que contribuyen a esto son:
el tipo de cultura
organizacional que castiga excesivamente el error;
la falta de capacidad individual, que limita el accionar
concreto;
las dificultades para el trabajo en equipo, necesario
para revisar todo el esquema de interacciones que propone el
cambio;
la percepción de la falta de recursos, ya sea en
medios económicos o humanos;
la sensación de que el verdadero cambio no puede
producirse. Los agentes del cambio perciben que están
atados de pies y manos para encarar las iniciativas realmente
necesarias.
Por último, si las personas conocen lo suficiente
sobre el cambio a encarar y se sienten capaces de realizarlo,
empieza a tener mucha importancia la verdadera voluntad de
cambiar.
En algunos casos, el cambio despierta sentimientos
negativos en las personas y éstas sencillamente no quieren
cambiar; ya que consideran que no les conviene o que las obliga a
moverse fuera de su zona de comodidad. Estas reacciones pueden
partir de sentimientos tales como:
el desacuerdo. Los individuos pueden estar simplemente
en desacuerdo en cuanto a las premisas o los razonamientos sobre
los que se sustenta el cambio. En algunos casos basan sus juicios
en modelos
mentales muy cerrados o tienen dificultades para abandonar
hábitos muy arraigados;
la incertidumbre. Los efectos del nuevo sistema no son
totalmente predecibles y esto genera temor por falta de confianza
en sus resultados;
la pérdida de identidad. A
veces, las personas edifican su identidad sobre lo que hacen. En
este marco de referencia, los cambios califican y ofenden.
Aparecen las actitudes
defensivas;
la necesidad de trabajar más. Normalmente se
percibe que deben encararse simultáneamente dos frentes
distintos: el de continuación de las viejas tareas y el de
inicio de las nuevas rutinas.
En casi todos los cambios de gran magnitud aparecen de
alguna forma y en alguna medida los sentimientos mencionados,
pero también es cierto que también pueden aparecer
algunos sentimientos positivos como: el entusiasmo por la
posibilidad de un futuro mejor, la liberación de los
problemas del
viejo orden y las expectativas de crecimiento o
consolidación personal.
– Anderson A.H. y Barker D. (1996) Effective Enterprise
and Change Management. Oxford: Blackwell Publishers
Ltd.
– Beckhard R. (1992) Changing the Essence: the Art of
Creating and Leading Fundamental Change in Organizations. San
Francisco; London: Jossey-Bass.
– Brooks E. (1980) Organizational Change. The Managerial
Dilemma. London: The MacMillan Press Ltd.
– Arthur Andersen (1998) Prácticas de Gerencia
del Siglo XXI. Editorial La Palma.
Autora:
Yibetza Romero
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