1. Introducci�n
2. La teor�a Z
3. Principios fundamentales de la teor�a Z
4. C�mo desarrollar la cultura de la empresa Z
5. Metas comunes
6. Caracter�sticas de las empresas estudiadas por Ouchi
7. Lecciones b�sicas de la teor�a Z
8. Conclusi�n
9. Bibliograf�a

INTRODUCCI�N

Despu�s de la d�cada de 1970 y la crisis energ�tica del petr�leo, en la industria estadounidense entraron en decadencia los niveles de productividad, mientras en las empresas japonesas sus indicadores iban en alza.

Para ese entonces William  Ouchi se preocup� por conocer la causa del fen�meno japon�s, de lo cual indujo que en el estilo gerencial estaba la diferencia entre ambas culturas. Publicando su estudio bajo el t�tulo de: Theory how American Business can meet the Japanese Challenge, conocida como Teor�a Z, debido al rasgo caracter�stico de las empresas norteamericanas que se asemejaban en el estilo gerencial al japon�s. 

Muchas han sido las teor�as desarrolladas en cuanto al crecimiento organizacional, las cuales fueron puestas en practicas en su oportunidad, unas sobrevivieron y se mantienen, otras fueron decayendo hasta convertirse en meras tesis que una vez funcionaron pero que no soportaros los embates del crecimiento globalizado. Algunas pr�cticas se basaron en el crecimiento de las organizaciones en base al capital invertido, sin tomar en cuenta el recurso humano, otras como la teor�a Z, abrazaron el recurso humano como parte fundamental en el crecimiento de las empresas sea cual fuere su funci�n.

1.- LA TEOR�A Z

La "teor�a Z" tambi�n llamada "m�todo japon�s", es una teor�a administrativa desarrollada por William Ouchi y Richard Pascale (colaborador), quienes, al igual que McGregor al constratar su teor�a Y a una teor�a X, la contrastaron con una "teor�a A".

B�sicamente Ouchi considera que hay tres tipos de empresa, la del tipo A que asimil� a las empresas americanas, las del tipo J que asimil� a las firmas japonesas y las de tipo Z que tienen una nueva cultura, la cultura Z.  Esta nueva cultura Z est� llena de caracter�sticas poco aplicadas en las empresas de occidente de la �poca y m�s bien recoge ciertas caracter�sticas comunes a las de las compa��as japonesas.

La teor�a Z es participativa y se basa en las relaciones humanas, pretende entender al trabajador como un ser integral que no puede separar su vida laboral de su vida personal, por ello invoca ciertas condiciones especiales como la confianza, el trabajo en equipo, el empleo de por vida, las relaciones personales estrechas y la toma de decisiones colectiva, todas ellas aplicadas en orden de obtener un mayor rendimiento del recurso humano y as� conseguir mayor productividad empresarial, se trata de crear una nueva filosof�a empresarial humanista en la cual la compa��a se encuentre comprometida con su gente.

Pero �por qu� esta �urea de comprensi�n tan filial entre empresa y empleados? porque Ouchi considera firmemente que un empleo es m�s que eso, es la parte estructural de la vida de los empleados, es lo que les permite vivir donde viven, comer lo que comen, vestir lo que visten, define sus a�os de vejez…, entonces, si este empleo es desarrollado de forma total dentro de una organizaci�n (como ocurre en la teor�a Z), la persona se integra a ella y crea un sentido de pertenencia  que la lleva a dar todo lo que es posible por alcanzar los objetivos empresariales, con lo cual la productividad estar�a pr�cticamente asegurada.

Teor�a Z -> Cultura Z

2.- PRINCIPIOS FUNDAMENTALES DE LA TEOR�A Z

Son tres los principios b�sicos de la teor�a
de Ouchi:

• Confianza
• Atenci�n a las relaciones humanas
• Relaciones sociales estrechas

La confianza es la piedra angular de la cultura Z

3.- C�MO DESARROLLAR LA CULTURA DE LA EMPRESA Z

Ouchi identific� los siguientes trece pasos que
permiten transformar la organizaci�n en una empresa Z:

1.- Comprender primeramente el Tipo Z de organizaci�n
y el papel que han de jugar los participantes en la transformaci�n.

2.- Revaluar la filosof�a establecida en la organizaci�n
a punto de transformarse.

3.- Definir la nueva filosof�a a implementar y
hacer part�cipe a la directiva de la nueva direcci�n a tomar.

4.- Comenzar la implementaci�n creando las estructuras
y los incentivos.

5.- Desarrollar los lazos personales entre los participantes
de la nueva organizaci�n.

6.- Re-evaluar el progreso hasta este punto.

7.- Participar al sindicato en el proceso.

8.- Estabilizar el n�mero y categor�as
de empleados.

9.- Establecer el sistema (lento) de evaluaci�n
y promoci�n de los trabajadores.

10.- Ampliar y generalizar las carreras de los trabajadores.

11.- Implementaci�n final hasta este punto.

12.- Promover la participaci�n y dedicaci�n
de los trabajadores a la organizaci�n.

13.- Promover la dedicaci�n totalmente envolvente
entre los empleados. Esto incluye todos los aspectos de la vida social
y familiar de estos.