- Pronósticos de la oferta de
empleados - Oferta interna de trabajo
- Oferta externa de trabajo
- Planes de recursos
humanos - Importancia de la planeación de recursos
humanos - Planeación de recursos
humanos y capacidad organizacional
estratégica - La planeación de recursos humanos y la
exploración del entorno - Elementos de una planeación eficaz de Recursos
Humanos - Tasa de rotación de nuevos
empleados - Transferencias
- Promociones
- Promociones basadas en el mérito
- Principio de Peter
- Promociones basadas en la antigüedad
- Prácticas De Reclutamiento
- Políticas y normas
de la organización - Límites y desafíos del
reclutamiento
- Políticas y normas
- Entorno de reclutamiento
- Ventajas de reclutar desde el
interior - Medios para localizar candidatos calificados para
el puesto - Sistema de registro
por computadora - Recomendaciones de los empleados de la
empresa - Limitaciones del reclutamiento interior
- Ventajas de reclutar desde el
- Reclutamiento dentro de la organización
- El mercado
laboral - Fuentes de reclutamiento externo
- Anuncios
- Agencia pública de
colocación - Agencia privadas de colocación
- Agencia para reclutamiento de
ejecutivos - Instituciones educativas
- Recomendaciones de los empleados
- Organizaciones profesionales
- Sindicatos
- El mercado
- Reclutamiento fuera de la organización
- Reclutamiento entre las clases
protegidas - Reclutamiento de mujeres
- Reclutamiento de minorías
- Reclutamiento de discapacitados
- Reclutamiento de personas de edad
avanzada
- Reclutamiento entre las clases
- Reclutadores organizacionales
- Candidatos espontáneos
- Solicitantes y currículos que llegan
solos - Índice de tolerancia
- Costo del reclutamiento
- Inventario de recursos humanos
- Datos personales
- Preparación académica
- Antecedentes Laborales
- Pertenencia a instituciones, distinciones,
pasatiempos - Referencias
- Autenticidad
- Planillas de solicitud de empleo
- Definición de entrevista
- Entrevista inicial o preliminar
- Entrevista de selección
- Inicio
- Cima
- Cierre
- Fases la entrevista
- Incentivos
- Revisión preliminar realista del
puesto - Disminución de la disonancia
- Informe de la entrevista
- Pruebas psicológicas
- Pruebas de trabajo
- Examen medico de admisión
- Estudio socioeconómico
- Decisión final
- Ética profesional
- Resultados Y Retroalimentación
- Mejoramiento de la eficiencia del
reclutamiento - Colocación
- Orientación
- Programas de orientación
- Oportunidades y errores
- Beneficios de los programas
de orientación - Seguimiento de la orientación
- Socialización
- Implicaciones internacionales
- Ubicación y obstáculos para la
productividad - Ubicación del empleado
- Efectividad
- Cumplimiento de las normas legales
- Aspectos De La Ubicación
Bibliografía
DESARROLLO
- Programas de identificación de vacantes
entre el personal: Informan a cada empleado sobre las
vacantes que hay en la
organización, así como los requisitos
necesarios para llenarlas. Por medio de esta información, los interesados pueden
solicitar que se les considere para ocupar una vacante
dada. Los requerimientos del puesto se obtienen de la
información derivada del análisis del puesto. El objetivo
de estos programas es alentar a los empleados a buscar
promociones y transferencias que ayuden al departamento de
personal a llenar las vacantes mediante recursos internos y
ayudar a los empleados a lograr sus objetivos de carácter personal. Estos programas no
suelen incluir todas las vacantes. Se exceptúan las
vacantes de los niveles inferiores, así como las
vacantes gerenciales y de muy alto nivel. Por el contrario,
son muy efectivas estas técnicas para vacantes de nivel bajo
e intermedio en labores de oficina,
puestos técnicos y de supervisión.
- Programas de identificación de vacantes
- Vacante: El proceso se
inicia cuando se presenta una vacante, cuya definición
literal es: puesto que no tiene titular. Para efectos de este
ensayo, se
entiende como tal la disponibilidad de una tarea a realizar o
puesto a desempeñar, que puede ser de nueva
creación debido a imposibilidad temporal o permanente
de la persona que
lo venia desempeñando. Antes de proceder a cubrir
dicha vacante, deberá estudiarse la posibilidad de
redistribución del trabajo,
con objeto de que dichas tareas sean realizadas entre el
personal
existente y, solo en caso de no ser posible, se solicitara
que se cubra.- Enfoque cuantitativo: Estos suponen
el uso de técnicas estadísticas o matemáticas; son los enfoques que
utilizan los teóricos y los planificadores
profesionales. Por ejemplo, en el análisis de
tendencia se realiza siguiendo varios pasos:
- Enfoque cuantitativo: Estos suponen
- Pronóstico de la demanda de
empleados: Un componente fundamental de la
planeación de recursos humanos es el pronóstico
de la cantidad y tipo de personas necesarias para cumplir con
los objetivos de la organización. Varios factores
organizacionales pueden influir en la demanda de recursos
humanos al igual que los factores externos como los ciclos
económicos, que influyen en gran parte. Con
frecuencia el pronóstico es más un arte que una
ciencia y
proporciona aproximaciones inexactas en lugar de resultados
absolutos. Existen 2 enfoques para el pronóstico de
recursos humanos: cualitativo y cuantitativo.
- se elige un factor adecuado de negocios
- se traza una tendencia histórica del factor de
negocios en relación con el número de
empleados - se calcula la relación de productividad
de los últimos 5 años por lo menos - se calcula la demanda de recursos humanos dividiendo
el factor de negocios entre la relación de
productividad
- Enfoque cualitativo: En contraste con
los enfoques cuantitativos, los enfoques cualitativos de
pronóstico son menos estadísticos, tratan de
reconciliar los intereses, capacidades y aspiraciones de los
empleados individuales con las necesidades actuales y futuras
de personal de una organización. En organizaciones grandes y pequeñas, los
planificadores de recursos humanos quizá dependan de
expertos que les ayuden a preparar pronósticos para anticipar los
requerimientos de personal. Los pronósticos ejecutivos
son opiniones de supervisores, jefes de departamento,
expertos y otras personas respecto a las necesidades futuras
de empleo de
la organización.
- Separaciones: Constituyen una decisión
de terminar la relación laboral entre
la empresa y el
empleado. Se pueden originar en razones disciplinarias,
económicas, personales y varias más. La función
del departamento de personal consiste en emplear el método
más satisfactorio para llevar a cabo el término
del vínculo laboral con el mínimo de dificultades
para la organización. - Prevención de las separaciones: Es una
de las áreas más creativas. A fin de reducir la
pérdida de los recursos humanos, los departamentos de
personal pueden llevar a cabo varias acciones.
Tanto el nivel de renuncias voluntarias como el de despidos
pueden reducirse mediante un ambiente de
trabajo satisfactorio, un puesto interesante y atractivo,
supervisión de alta calidad y
oportunidades de desarrollo. - Renuncias: Puede deberse a jubilación,
mejores ofertas externas, a relaciones conflictivas con
miembros de la organización o a razones personales. La
renuncia voluntaria constituye siempre un procedimiento
más libre de dificultades para la organización.
Permite que se reorganice el área en que ha surgido el
problema sin añadir un problema legal. En algunos
países, la organización puede optar por negociar
la renuncia del empleado actual. Esa negociación la lleva a cabo por lo
general el gerente del
departamento afectado junto con el gerente de relaciones
industriales. - Las renuncias voluntarias y la situación
interna de empleo: Cuando se producen renuncias voluntarias
en una organización en expansión, las vacantes se
llenan por los canales normales de reclutamiento y selección. Aunque constituyen un
método lento para reducir la población global de la
organización, ofrecen la vía menos dolorosa para
lograr esa meta. El programa de
recursos humanos a mediano y largo plazo permite establecer
predicciones basadas en factores demográficos para
conocer la manera en que descenderá la población
global. - Suspensión de relaciones
laborales: Cuando las condiciones de la empresa lo
ameritan, es probable que deba procederse a una
suspensión parcial de actividades. Si las razones son
poderosas y se presentan de manera honesta y convincente al
personal, es probable que esta medida no encuentre una
oposición fuerte entre los trabajadores. - Terminación del contrato de
trabajo: La organización puede decidir
unilateralmente dar por terminado el vínculo laboral que
mantiene con un empleado. Por lo general esta decisión
obedece a razones disciplinarias o de productividad. Suele
tomarse en los más altos niveles de la
organización y sus repercusiones sobre la moral de
los trabajadores es duradera. En organizaciones de grandes
dimensiones, el departamento de personal (o el departamento
legal) llevan estadísticas de los despidos producidos y
de las compensaciones que se han debido cubrir. Estas cifras
constituyen un índice realista de las necesidades de
presupuesto del
departamento que deba efectuar estas liquidaciones. - Recorte organizacional: Cuando las
organizaciones tienen un exceso de empleados en ciertas
áreas, deben encontrar maneras de reducir el conteo de
cabezas. - Tomar la decisión de despedir
empleados: Por lo general, las decisiones de despedir
empleados se basan en la antigüedad, el desempeño o ambas. En algunas
organizaciones, en especial las que tienen contratos
colectivos, quizá la consideración fundamental
sea la antigüedad. En otras, quizá prevalezcan
factores como la habilidad y la aptitud al determinar los
despidos. - Reclutamiento: Se llama reclutamiento al proceso
de identificar e interesar a candidatos capacitados para
llenar las vacantes, las descripciones de puestos constituyen
instrumentos esenciales y proporcionan la información
básica sobre las funciones y
responsabilidades que incluye cada vacante. Es un conjunto de
procedimientos orientado a atraer candidatos
potencialmente calificados y capaces de ocupar cargos dentro
de la organización, esta divulga y ofrece al mercado
de recursos humanos las oportunidades de empleo que pretende
llenar. El proceso de reclutamiento se inicia con la
búsqueda y termina cuando se reciben las solicitudes
de empleo, obteniéndose así un conjunto de
solicitantes, del cual saldrán posteriormente los
nuevos empleados. El proceso de selección se considera
independiente del reclutamiento. Los recursos humanos
adecuados para realizar ciertas labores no abundan en ninguna
sociedad.
Los métodos de reclutamiento son muy
variados y en la mayoría de los países no se
encuentran sujetos a limitaciones legales, salvo las obvias
constricciones que obligan a actuar en forma ética
y veraz.- Análisis y evaluación de puestos: Pudiera
decirse que una vacante es una pieza faltante de una
maquina. Si no se tiene idea de la forma de la
refacción ni de sus funciones, es imposible llenar
el hueco. Siguiendo metáfora, el análisis
de puestos y su evaluación nos dice la forma de
la pieza que falta y su valor. - Requisitos Del Puesto: El reclutador debe
hacerse la pregunta: ¿Qué es lo que realmente
requiere este puesto? A niveles intermedios, se ha
determinado que con frecuencia las habilidades realmente
esenciales son la capacidad de leer y escribir bien, una
actitud
de responsabilidad profesional, y la capacidad
de comunicarse con otras personas. La disposición
para aprender es también una característica
crucial. Por lo general, las personas más
calificadas y con más experiencia solicitarán
ingresos
más altos. Una segunda dificultad deriva del bajo
nivel de satisfacción en el
trabajo que es posible que una persona excesivamente
calificada va a encontrar en un puesto que presenta
mínimos desafíos a su capacidad profesional.
Es esencial responder a lo siguiente para desempeñar
este puesto:
- Análisis y evaluación de puestos: Pudiera
- Proceso de reclutamiento: Los reclutadores
llevan a cabo varios pasos. El reclutador identifica las
vacantes mediante la planeación de recursos humanos o a
petición de la dirección. El plan de
recursos humanos puede mostrarse especialmente útil,
porque ilustra las vacantes actuales y las que se contemplan a
futuro. El reclutador se referirá tanto a las
necesidades del puesto como a las características de la
persona que lo desempeñe.
- ¿Qué es necesario hacer?
- ¿Qué es necesario saber?
- ¿Qué es necesario aprender?
- ¿Qué experiencia es realmente
relevante? - Costos: el reclutador debe operar en el marco de
presupuestos
que por lo común son poco flexibles. El costo de
identificar y atraer candidatos puede en ocasiones ser
considerable para la organización.
- Pronósticos de la oferta de empleados:
Una vez que una organización ha pronosticado los
requerimientos futuros de personal, a continuación debe
determinar si dispone de la cantidad y tiempo
suficiente de personas para cubrir las vacantes esperadas. Es
posible aplicar el análisis de la oferta a las dos
fuentes de
reclutamiento: interna y externa. - Oferta interna de trabajo: Un análisis
de la oferta interna puede comenzar preparando organigramas, o
sea representaciones gráficas de todos los puestos en la
organización, más el número de personas
que los ocupan y los requerimientos futuros de empleo.
- Oferta externa de trabajo: Cuando una
organización carece de oferta interna de empleados para
promociones, o bien, cuando cubre posiciones de nivel
básico, los gerentes deben considerar la oferta externa
de trabajo. - Planes de recursos humanos: En las
compañías grandes y tecnológicamente
avanzadas, los reclutadores usan con frecuencia un plan de
recursos humanos para definir su estrategia de
reclutamiento, en especial cuando la corporación sigue
una política basada en las promociones
internas. Estos planes pueden estipular cuáles puestos
se deben llenar con personal externo, y cuáles se deben
cubrir externamente. La planeación de recursos humanos
es el proceso de anticipar y prevenir el movimiento
de personas hacia el interior de la organización, dentro
de ésta y hacia fuera. Su propósito es utilizar
estos recursos con tanta eficacia como
sea posible, donde y cuando se necesiten, a fin de alcanzar las
metas de la organización. - Importancia de la planeación de recursos
humanos: Hoy en día, casi una tercera parte de la
fuerza de
trabajo está compuesta por personas que trabajan por
horas, trabajadores eventuales y empleados independientes, la
planeación ha sido siempre un proceso esencial de
la
administración, el creciente énfasis en la
planeación de recursos humanos se torna especialmente
crítico cuando las organizaciones proyectan realizar
funciones, ubicar plantas,
recortar personal o clausurar instalaciones de
operación. - Planeación de recursos humanos y capacidad
organizacional estratégica: A medida que las
organizaciones planean su futuro, los gerentes de recursos
humanos deben preocuparse de mezclar la planeación de
recursos humanos con la planeación estratégica de
negocios. La planeación de recursos humanos y la
planeación estratégica se tornan eficaces cuando
entre ambas existe una relación recíproca e
interdependiente. En esta relación, el equipo de alta
dirección reconoce que las decisiones de
planeación estratégica afectan aspectos de
recursos humanos y a su vez éstos los
afectan. - La planeación de recursos humanos y la
exploración del entorno: La exploración del
entorno es la vigilancia sistemática de las principales
fuerzas externas que influyen en la organización. A su
vez, la planeación de recursos humanos debe anticipar el
posible impacto de estas estrategias en
la administración de los recursos
humanos. Las organizaciones pueden escoger cualquier
número de factores ambientales para explorar, las
siguientes 5, son las más vigiladas:
- Factores económicos, incluyendo las
condiciones generales y regionales, así como las
tendencias competitivas - Cambios tecnológicos, incluyendo robótica y automatización de la oficina
- Aspectos políticos y legislativos, incluyendo
leyes y
disposiciones administrativas - Aspectos sociales, incluyendo el cuidado de los
niños
(guarderías) y las prioridades de educación - Tendencias demográficas, incluyendo edad,
composición étnica y analfabetismo
Además de explorar el entorno externo, se debe
tener cuidado de explorar su medio ambiente
interno. Debido a que las empresas
consideran básico para el éxito
la cultura
orientada a los empleados, realizan auditorias
culturales para examinar las actitudes y
actividades de la fuerza laboral. En esencia, dichas auditorias
comprenden discusiones entre gerentes de alto nivel sobre
cómo se difunde la cultura
organizacional a los empleados y cómo influir en ella
o mejorarla. La auditoria puede incluir preguntas, como lo
son:
- ¿Cómo emplean los empleados su
tiempo? - ¿Cómo interactúan entre
ellos? - ¿Tienen autoridad?
- ¿Cuál es el estilo predominante de
liderazgo de
los gerentes? - ¿Cómo escala el
personal dentro de la organización?
Al hacer entrevistas a
fondo y hacer observaciones durante cierto lapso, los gerentes
pueden aprender sobre la cultura de la organización y las
actitudes de los empleados.
- Elementos de una planeación eficaz de
Recursos Humanos: Al planear los recursos humanos, los
gerentes siguen un proceso sistemático, o modelo. Los
3 elementos fundamentales del proceso son pronosticar la
demanda de recursos humanos, analizar la oferta y equilibrar
las consideraciones de oferta y
demanda. Una cuidadosa atención a cada factor ayudará a
los altos funcionarios y supervisores a cumplir sus
requerimientos de personal. - Tasa de rotación de nuevos empleados:
Cuando el departamento de personal ayuda a que los empleados
alcancen sus objetivos personales, la satisfacción
individual y colectiva tiende a aumentar, lo cual favorece a la
organización porque disminuye la rotación de
personal. El costo de la rotación del personal es alto,
incluye no solamente los gastos de
reclutamiento y selección, sino también los que
origina la apertura de registros en el
departamento de personal, el establecimiento de una nueva
cuenta en la nómina, la capacitación y el suministro de equipos
especiales (uniformes y herramientas
especialmente calibrados). Los departamentos de personal pueden
contribuir a la disminución de la tasa de
rotación de personal colaborando activamente en la labor
de conseguir que los empleados logren sus
objetivos. - Transferencias: Una transferencia consiste en
un movimiento lateral a un puesto con igual nivel de
responsabilidad, pago y posibilidades de promoción. Una herramienta para lograr
esa flexibilidad es la técnica de efectuar
transferencias de personal para colocar a los individuos
más idóneos en los puestos que más
corresponden a sus aptitudes. Pueden ser positivas para el
personal que adquiere nuevas experiencias y perspectivas y se
convierte en un grupo humano
con potencial de promoción más alto. Bien
manejadas, pueden aumentar el nivel de satisfacción. En
general, siempre que una persona sea transferida, su nivel de
satisfacción será directamente proporcional a la
idoneidad que tenga para el puesto. - Promociones: Una promoción se lleva a
cabo cuando se cambia a un empleado a una posición mejor
pagada, con mayores responsabilidades y a nivel más
alto. Por lo general, se concede un reconocimiento al
desempeño anterior y al potencial a futuro. Las
promociones se basan en el mérito del empleado y/o
antigüedad. - Promociones basadas en el mérito: Se
fundamentan en el desempeño relevante que una persona
consigue en su puesto. Suelen encontrarse dos dificultades: Que
quien toma la decisión puedan distinguir en forma
objetiva entre las personas con un desempeño
sobresaliente y las que no lo han tenido. - Principio de Peter: las personas tienden a
subir en la escala jerárquica hasta alcanzar su nivel de
incompetencia. Aunque no es universalmente válida, esta
regla aporta un elemento importante: el buen desempeño
en un nivel no es garantía de éxito en un nivel
superior. - Promociones basadas en la antigüedad: Por
"antigüedad" se entiende el tiempo que la persona ha
estado al
servicio de
la compañía. La ventaja de este enfoque radica en
su objetividad. Se basa en la necesidad de eliminar los
elementos subjetivos en las políticas de promoción. Por otra
parte, los directivos se sienten más presionados a
capacitar a su personal. Generalmente, esta técnica se
emplea para las promociones de personal sindicalizado, por su
transparencia y objetividad. En muchas ocasiones el candidato
más idóneo no es el más antiguo. Cuando se
establece un rígido sistema de
promoción por antigüedad, el personal joven y con
talento es bloqueado en sus posibilidades. - Prácticas de reclutamiento: En el
pasado con frecuencia, las organizaciones tienden a perpetuar
políticas y prácticas que dieron resultado en el
pasado, sin someterlas a un análisis crítico, sin
considerar que conviene revisarlas con frecuencia. - Entorno de reclutamiento: Se debe considerar
el entorno en que habrán de moverse. Los límites
del ese entorno se originan en la organización, el
reclutador y el medio externo, de los cuales los elementos
más importantes son:
- Disponibilidad interna y externa de recursos
humanos. - Políticas de la
compañía. - Planes de recursos humanos.
- Prácticas de reclutamiento.
- Requerimientos del puesto.
- Políticas y normas de la
organización: En ocasiones, las políticas
que se fije la compañía pueden convertirse en
limitantes de las actividades de reclutamiento:
- Políticas de promoción interna: Las
políticas de promoción interna estipulan que los
actuales empleados tienen opción preferencial para
acceder a determinados puestos. Tiene el mérito de
garantizar a cada empleado una carrera y no solamente un
empleo. Esta práctica puede tener el efecto negativo de
limitar el ingreso de personas con ideas y perspectivas nuevas
en la organización. Obviamente, la necesidad de contar
con un inventario
actualizado de conocimientos y habilidades del personal se
incrementa cuando la organización instituye esta
política. - Políticas de compensación: Un factor
limitante común en muchas áreas de reclutamiento
son los niveles de compensación que estipulan las
organizaciones. Por lo común, los reclutadores tienen un
mínimo grado de discrecionalidad en las compensaciones
que ofrecen. El reclutamiento a nivel internacional conduce a
múltiples excepciones y modificaciones de las
políticas nacionales. En esta área, el reclutador
deberá trabajar en colaboración con los asesores
legales y comerciales de la corporación. - Políticas sobre situación del personal:
Actuando en consonancia con las leyes de un país
determinado, la organización puede proceder a vetar o
favorecer la contratación de personal temporal, por
ejemplo. Estas decisiones y parámetros incidirán
directamente sobre las actividades de
reclutamiento.
- Políticas de contratación
internacional: Con frecuencia, determinadas legislaciones
estipulan el nivel máximo de extranjeros que pueden
laborar en una organización, lo cual ejerce efectos
directos sobre las políticas de una
corporación.
- Límites y desafíos del
reclutamiento: La disponibilidad interna y externa de
recursos humanos, la tasa de desempleo en
el área, las condiciones del ramo de la
compañía, la abundancia o escasez en
la oferta de personal, los cambios en la legislación laboral y las actividades
de reclutamiento de otras compañías incluyen en
la tarea de obtener un grupo de solicitantes para una
ocupación dada. Aunque estos factores se incluyen en
la planeación de recursos humanos, con frecuencia las
condiciones económicas varían
rápidamente.
El reclutador puede acudir a tres índices
básicos:
- Indicadores económicos: Permiten conocer las
actuales coyunturas de la economía de un
sector, de una zona geográfica o de toda la nación. - Actividades de reclutamiento de otras
compañías: Permiten conocer las estrategias
básicas que se plantean las organizaciones competidoras.
En muchos casos, puede medirse con relativa precisión a
través de los avisos publicados. Pero esta
técnica puede resultar costosa. - Las ventas
actuales de la compañía y sus metas: Debido a que
los planes de recursos humanos se basan parcialmente en las
predicciones de ventas, las variaciones entre las ventas reales
y las previstas constituyen un factor vital.
- Ventajas de reclutar desde el interior: La
mayoría de las organizaciones trata de seguir una
política de cubrir las vacantes de la
jerarquía superior al nivel básico de la
empresa, mediante promociones o transferencias. Al
llenarlas de este modo, una organización puede
aprovechar la inversión que ha realizado en
reclutamiento, selección, capacitación y
desarrollo de su personal actual. - Medios para localizar candidatos calificados
para el puesto: El uso eficaz de las fuentes internas
requiere un sistema para localizar a los candidatos
calificados y permitir que quienes se consideran
calificados soliciten la vacante. Es posible ubicar a los
candidatos calificados en la organización mediante
los sistemas
de registro por computadora, colocación de anuncios,
y entre los despedidos. - Sistema de registro por
computadora: Las computadoras han permitido la
creación de bancos
de datos
con los registros y aptitudes completas de cada empleado de
una organización. - Recomendaciones de los empleados de la
empresa: Es probable que los empleados de la empresa
refieran candidatos potenciales al departamento de
personal. Esta práctica tiene algunas ventajas: Los
candidatos que llegan a la compañía por ese
canal ya poseen cierto conocimiento de la organización, es
probable que el personal especializado de la
compañía conozca a otros técnicos y
científicos difíciles de localizar. Los
empleados tienden a presentar a sus amistades, quienes
probablemente mostrarán similares hábitos de
trabajo y actitudes semejantes. Además, estos
candidatos desearán esmerarse en su trabajo para
corresponder al amigo que lo recomendó. - Limitaciones del reclutamiento interior: A
veces no es posible cubrir desde el interior de la empresa
ciertos puestos de niveles medios y
superiores que requieren capacitación y experiencia
especializadas, por lo que se deben llenar desde el
exterior. Esto es particularmente común en las
organizaciones pequeñas. Así mismo, en el
caso de ciertas vacantes quizá sea necesario
contratar a personas del exterior que hayan obtenido
el
conocimiento y la experiencia que se requieren para
estos puestos en otra empresa.
- Ventajas de reclutar desde el interior: La
- Reclutamiento dentro de la organización:
El reclutamiento es el proceso de localizar e invitar a los
solicitantes potenciales a solicitar las vacantes existentes
o previstas. Durante este proceso, se hacen esfuerzos por
informar plenamente a los solicitantes respecto a las
aptitudes requeridas para desempeñar el puesto y las
oportunidades profesionales que la organización puede
ofrecer a sus empleados. Por supuesto, si cierta vacante ha
de ser cubierta por alguien del exterior o del interior,
dependerá de la disponibilidad de personal, las
políticas de recursos humanos de la
organización y los requerimientos del puesto que se va
a cubrir.- El mercado laboral: El mercado laboral, o
el área donde se reclutan los solicitantes,
varían según el tipo de puesto que se va a
cubrir y el monto de las compensaciones. El reclutamiento
de ejecutivos y de personal técnico, que requiere un
alto grado de conocimiento y habilidades, puede ser de
alcance nacional, o aun internacional. La facilidad con que
los empleados puedan cambiar de trabajo también
incide en los límites del mercado
laboral. - Fuentes de reclutamiento externo: Las
fuentes externas de reclutamiento varían de acuerdo
con el tipo de puesto. Por ejemplo, no es probable reclutar
un programador de computadoras de la misma fuente que al
operario de una máquina. Las escuelas especializadas
pueden proporcionar candidatos a puestos de nivel
jerárquico básico, aunque no son tan
útiles en el caso de empleados altamente
calificados. Durante los periodos de alto desempleo,
es posible que las organizaciones mantengan una oferta
adecuada de solicitantes calificados con base en los
currículos que llegan solos. Un mercado laboral
estrecho, con bajo desempleo, quizá obligue al
patrón a anunciarse más, o buscar apoyo en
las agencias locales de empleo o ambas. - Anuncios: Uno de los métodos
más comunes de atraer solicitantes son los anuncios.
Si bien periódicos y revistas especializadas son los
medios más socorridos, también se utilizan
la
radio, la
televisión, los anuncios en vía
pública, los carteles y el correo
electrónico. Los anuncios tienen la ventaja de
llegar a una mayor cantidad de posibles solicitantes. Los
anuncios de solicitud de personal describen el empleo y las
prestaciones, identifican a la
compañía y proporcionan instrucciones sobre
cómo presentar la solicitud de trabajo. Cuando se
intenta localizar candidatos muy especializados pueden
insertarse anuncios en revistas y periódicos
profesionales. Esta técnica presenta la desventaja
de que puede producirse un alud de solicitudes, o por el
contrario encontrar escasa respuesta. Cuando la
compañía empleadora se identifica en el
aviso, no es posible encontrar candidatos para reemplazar a
un empleado actual. Resulta importante redactar los avisos
desde el punto de vista del candidato. Es erróneo
presentar exclusivamente los requerimientos de la
compañía. Siempre es preferible ser breve y
conciso. El aviso ideal debe incluir:
- El mercado laboral: El mercado laboral, o
- Reclutamiento fuera de la organización:
A menos que haya una reducción en la fuerza de trabajo,
es preciso encontrar un reemplazo del exterior para cubrir una
vacante cuando el ocupante pasa a un nuevo puesto en la
organización. Así, cuando se retiran el
presidente o el director ejecutivo de una organización,
es posible que ocurra una reacción en cadena de
promociones como consecuencia. Por tanto, la cuestión no
es traer personas a la organización, sino más
bien en que nivel se incorporan.
- Las responsabilidades del empleo.
- La manera en que el interesado debe solicitar el
empleo, especificando canales e información inicial a
presentar. - Los requerimientos académicos y laborales
mínimos para cumplir la función.
- Agencia pública de
colocación: Estas agencias, enlazan a los
solicitantes desempleados con las vacantes, las agencias
públicas de empleo, pueden ayudar a los patrones con
la prueba de selección, el análisis de puestos,
los programas de revisión y las encuestas
de niveles de ingresos en la comunidad. - Agencia privadas de
colocación: Cobrar una tarifa permite a las
agencias privadas de colocación personalizar sus
servicios
de acuerdo con las necesidades de sus clientes.
Estas agencias, difieren en los servicios que ofrecen, en el
profesionalismo y en el nivel de sus asesores. Si estos
trabajan a comisión, quizá su deseo de realizar
un trabajo profesional sea superado por el deseo de ganar la
comisión. Así, es posible que inviten a los
solicitantes a aceptar puestos para los cuales no son
apropiados. El pago a la agencia puede provenir de la
compañía contratante o del candidato. Una
tarifa común es un mes de sueldo del empleado o el 10%
de su ingreso anual. - Agencia para reclutamiento de
ejecutivos: En contraste con la mayoría de
las agencias de colocación, las agencias de
búsqueda de ejecutivos, ayudan al patrón a
encontrar a la persona adecuada para el puesto. Buscan
candidatos con las aptitudes que concuerdan con los
requerimientos del puesto que busca cubrir el cliente.
Estas agencias no se anuncian en los medios de
comunicación en busca de candidatos para un
puesto, ni aceptan dinero de
la persona que ubican. - Instituciones educativas: Son una
fuente de solicitantes jóvenes con instrucción
formal, pero relativamente poca experiencia laboral en
horarios corridos. Las universidades, las escuelas
técnicas y otras instituciones académicas son
una buena fuente de candidatos jóvenes que
harán moderadas peticiones de salarios. - Recomendaciones de los
empleados: Pueden ayudar a los esfuerzos del
reclutamiento de una organización. Los gerentes han
descubierto que la calidad de los solicitantes recomendados
por los empleados es bastante elevada, ya que vacilan en
recomendar a personas que acaso no funcionen. Otros incentivos
que utilizan las organizaciones incluyen una cena de
agradecimiento, descuentos en mercancías, viajes con
todos los gastos pagados y seguros
gratuitos. - Organizaciones profesionales: Muchas
organizaciones y sociedades
profesionales ofrecen el servicio de colocación a sus
miembros como uno de sus beneficios. Es posible que incluyan
una lista de los miembros que buscan empleo en sus
publicaciones, o tal vez lo anuncien en las reuniones
nacionales. En éstas, por lo general se establece un
centro de colocación para el beneficio mutuo de
patrones y de quienes buscan empleo. Muchas asociaciones
profesionales establecen programas para promover el pleno
empleo entre sus afiliados. Los profesionales que pertenecen
en forma activa a una asociación tienden a mantenerse
muy actualizados en su campo. - Sindicatos: Algunos sindicatos, cuentan con bolsa de trabajo que
pueden proporcionar solicitantes, en particular para las
necesidades de corto plazo. Es práctica
común de muchos sindicatos llevar relaciones
actualizadas de sus afiliados, especificando incluso su
disponibilidad laboral.
- Reclutamiento entre las clases protegidas:
Al cumplir la obligación legal de proporcionar
igualdad
de oportunidades en el empleo, muchas veces los patrones
desarrollan un programa formal. Una parte esencial de
cualquier política es un esfuerzo afirmativo para
reclutar miembros de las clases
protegidas. - Reclutamiento de mujeres: Las mujeres
constituyen el grupo más numeroso de las clases
protegidas. La mayoría de las mujeres no trabajan
solo por "salir de casa" o por cubrir necesidades
psicológicas, al igual que los hombres, lo hacen por
diversas razones, pero en particular por la necesidad
económica. - Reclutamiento de minorías: Para
muchas minorías, las oportunidades de empleo
aún son muy limitadas, debido a las desventajas
sociales y educacionales. Así mismo, como el entorno
social de estas personas puede encontrarse a veces separado
de la corriente principal, es difícil conectarlas
mediante los métodos comunes de
reclutamiento. - Reclutamiento de discapacitados: Las
obstrucciones físicas, se eliminan a medida que los
patrones realizan las mejoras aprobadas por las
legislaciones federales para dar cabida a los trabajadores
discapacitados. Se espera que los esfuerzos para eliminar
la discriminación de los discapacitados
en cuanto a contratación, promoción y
compensación aumenten de manera dramática, a
medida que las organizaciones comienzan a cumplir las
obligaciones que establece la Ley para
discapacitados. - Reclutamiento de personas de edad
avanzada: Esto de contratar a personas de mayor edad,
es resultado del cambio
de la demografía de la fuerza de trabajo,
así como de las actitudes de los patrones y los
empleados. Las organizaciones se han dado cuenta que los
trabajadores de mayor edad cuentan con experiencia laboral
comprobada, conocimientos prácticos sobre el trabajo
y son confiables. Las personas de mayor edad son una
excelente fuente de reclutamiento para puestos de tiempo
por horas y completo que, de otra manera, serían muy
difíciles de cubrir.
- Reclutamiento entre las clases protegidas:
- Reclutadores organizacionales: Quien
realiza la función de reclutamiento depende
principalmente del tamaño de la organización. Las
empresas grandes contratan reclutadores profesionales de
recursos humanos para encontrar nuevos empleados. En
organizaciones más pequeñas, el reclutamiento
puede estar a cargo de quien maneja de manera general los
recursos humanos, o si la organización no tiene un
puesto de RH, los gerentes y supervisores pueden realizar el
reclutamiento. - Candidatos espontáneos: Los candidatos
espontáneos se presentan en las oficinas del empleador
para solicitar trabajo o envían por correo su curriculum
vitae. Las solicitudes que se consideran de interés
se archivan hasta que se presenta una vacante o hasta que
transcurre demasiado tiempo para que se las considere
válidas (un año). - Solicitantes y currículos que llegan
solos: Muchos patrones reciben solicitantes y
currículos de personas que quizá sean buenas
oportunidades de empleo. Aun cuando el porcentaje de
solicitantes aceptables en esta fuente no sea elevado, no debe
ignorarse. - Índice de tolerancia: Ayudar a definir
cuáles fuentes de reclutamiento son más eficaces
para atraer a candidatos calificados para el
puesto. - Costo del reclutamiento: El costo de los
diversos procedimientos de reclutamiento puede calcularse
utilizando una fórmula. - Inventario de recursos humanos: El siguiente
paso consiste en la localización, en el inventario de
recursos humanos, de las personas que, prestando actualmente
sus servicios en la organización, reúnen los
requisitos establecidos, lo cual permitirá
proporcionar los elementos que conocen la
organización, y de los cuales se conocen la
actuación que han tenido en el tiempo que tienen que
prestar sus servicios. Esto disminuirá el periodo de
entretenimiento y, lo más importante,
contribuirá a mantener alta la moral del
personal que ya trabaje en la organización, al
permitir que cada vacante signifique la oportunidad de uno o
varios ascensos- Datos personales: El deber ético de
mantener privada la información disponible es
evidente. El reclutador debe mantener la atención en
las características que realmente son operativas
para el puesto. - Preparación académica:
La
educación recibida constituye un indicador
decisivo para la evaluación de los candidatos. Un
reclutador debe procurar identificar candidatos con
formación académica que se relacione con el
puesto en forma operativa. Los grados académicos no
garantizan eficiencia en el desempeño de ciertas
funciones. - Antecedentes Laborales: Los empleos
anteriores permiten saber si el solicitante es una persona
estable o si cambia de una ocupación a otra con
frecuencia. Tener un antecedente sobre el desempeño
laboral proporciona datos sobre las responsabilidades y
experiencias del candidato. - Pertenencia a instituciones, distinciones,
pasatiempos: Especialmente cuando se recluta para
llenar vacantes de nivel ejecutivo, las
compañías suelen tener muy presente el hecho
de que sus empleados constituyen la imagen de
la organización. Los pasatiempos revelan las facetas
importantes de la
personalidad. - Referencias: Aunque es un elemento
subjetivo, las referencias revelan aspectos importantes del
candidato. - Autenticidad: Es común solicitar al
candidato que firme la solicitud de su puño y letra.
Bajo la rúbrica aparece una leyenda que advierte al
solicitante que cualquier inexactitud, ocultamiento o
tergiversación deliberada hará nulo su
contrato de
trabajo. Esta cláusula no tiene vigencia indefinida,
normalmente el plazo máximo es el período de
prueba.
- Datos personales: El deber ético de
- Planillas de solicitud de empleo: Una vez
localizados los candidatos, el ambiente en que sean recibidos,
así como la manera en que sean tratados,
contribuirá en alto grado a mejorar la impresión
que se fomente la organización. Es aconsejable una sala
de espera confortable, iluminada y suficientemente ventilada,
así como cubículos privados que permitan las
condiciones ambientales necesarias para la realización
de las diferentes etapas del proceso de selección.
Determinada él área donde serán recibidos
los candidatos, se procede a llenar la solicitud de empleo que
abarcara básicamente datos personales como: nombre,
edad, sexo, estado
civil, IVSS, experiencia ocupacional, puesto y sueldo deseado,
disponibilidad para iniciar labores, planes a corto y largo
plazo, etc. Las solicitudes de empleo deberán estar
diseñadas de acuerdo con el nivel al cual se
están aplicando: para nivel de ejecutivos, nivel de
empleados y nivel de obreros. - Definición de entrevista: En sentido estricto se puede
decir que entrevista es una forma de comunicación interpersonal, que tiene por
objeto proporcionar o recabar información o modificar
actitudes, y en virtud de las cuales se toman determinadas
decisiones. Cada entrevista en particular tiene un objeto
específico, el cual debe estar predeterminado para
poder
precisar el procedimiento a seguir, la información
previa requerida, el ambiente en el que se realizara y su
duración. - Entrevista inicial o preliminar: Esta
entrevista pretende detectar que manera gruesa y en el
mínimo de tiempo posible, los aspectos más
ostensibles del candidato y su relación con los
requerimientos del puesto, por ejemplo: apariencia física, facilidad
de expresión verbal, habilidad para relacionarse, etc,
con objeto de descartar aquellos candidatos que de manera
manifiesta no reúnen los requerimientos del puesto que
se pretende cubrir, debe informarse también la naturaleza
del trabajo, el horario, la remuneración ofrecida, las
prestaciones, a fin de que el decida si interesa seguir
adelante con el proceso. - Entrevista de selección: Si la
entrevista es una conversación y tiene un
objetivo, habrá de considerarse que eso implica una
interrelación de 2 individuos, entrevistado y
entrevistador, que van a ejercer una acción recíproca, y aún
que es uno de los medios más antiguos para llegar a la
información del solicitante, sigue representando a la
fecha un instrumento clave en el proceso de selección,
lo cual implica el conocimiento de diversas técnicas a
utilizar en la misma, dependiendo de las
características del entrevistado y del nivel a que se
están seleccionando. Paralelamente, el entrevistador
requiere, como profesional que es, un adiestramiento y supervisión, incluye
el conocimiento de sí mismo, que va a contribuir en la
objetividad, al valorar la información recibida,
disminuyendo los perjuicios y la
contaminación por limitaciones, que le son propias
al entrevistador. Una actitud informal, práctica,
relajada, facilita la actitud positiva del solicitante,
mientras que una actitud agresiva, formal, reservada, puede
ser deseable en otras circunstancias, lo importante es
precisar qué clase de
elecciones desea provocar el entrevistador y cuáles
son las que realmente está generando.- Inicio: En esta etapa se crea una
concordancia, simpatía, es una etapa del entrevista
que tiene como propósito de el solicitante romper el
hielo y aunque en sentido estricto la conexión deber
reinar durante toda la entrevista, un trato cordial ayuda a
establecer las preguntas, por lo contrario lo dificulta al
sarcasmo, la ironía, las interrupciones, etc. En la
entrevista de empleo, puede ayudar a establecer el hecho de
que el entrevistador explique antes las
características de la organización, sus
prestaciones, el horario, un propósito de la
empresa, en otras palabras, es romper el hielo.
Frecuentemente este acercamiento inicial no se realiza en
el terreno verbal, sino más bien a través de
actitudes: mostrándose cordial y amistoso, en virtud
de que el candidato habitualmente es una persona a la que
no se conoce. Tal vez el escritorio es una barrera, es
mejor emplear sillones de sala. - Cima: Dicha etapa se refiere la
realización de la entrevista propiamente ya
través de ella van explorar ese las áreas que
se comenzaron de manera general y que sirven también
para la elaboración de la solicitud. - Cierre: 5 o 10 minutos antes de dar por
terminada la entrevista, se anuncia el final de la misma,
dando oportunidad al solicitante para que haga las
preguntas que estime pertinentes y manifieste sus
impresiones sobre la entrevista misma y, finalmente, se le
dé a conocer cuál es el siguiente paso a
realizar si el candidato no es aceptable, se le
deberá orientar, lo cual implica un conocimiento,
por parte del entrevistador, del mercado de trabajo, para
lograr que su interlocutor y obtenga un beneficio personal,
que sienta que "la entrevista vale la pena" y que el no ser
aceptado no implica derrota sino, por el contrario, un
estímulo para buscar un empleo que le permita el
aprovechamiento más adecuado de sus
recursos.
- Inicio: En esta etapa se crea una
- Fases la entrevista: Podemos representar las
gráficamente en la siguiente figura: - Incentivos: Las compañías
modernas no solamente promueven sus productos,
también venden su imagen laboral, con incentivos y
programas que les dan un margen de ventaja en el campo del
reclutamiento de los recursos humanos. Ejemplos: programas de
apoyo a la educación formal de su personal, servicios de
guardería, planes de cafetería. - Revisión preliminar realista del
puesto: Acto de dar información a los
candidatos acerca de todos los aspectos del puesto, incluyendo
tanto sus facetas agradables como las desagradables.
- Disminución de la disonancia: Las
entrevistas realistas disminuyen las brechas
psicológicas que se presentan entre las expectativas de
los recién llegados y la realidad de su labor. La
diferencia entre lo que la persona espera encontrar y la
realidad recibe el nombre de disonancia cognoscitiva. Si el
nivel de disonancia sube en exceso, las personas emprenden
diversas acciones. Para los empleados nuevos, la acción
que llevan a cabo puede ser la de retirarse. Otra causa
potencial para la disonancia puede encontrarse en el puesto
mismo (normas laborales, compañeros de trabajo,
supervisión). Sólo hasta que la nueva persona se
presenta a trabajar es cuando tanto la organización como
el nuevo empleado pueden detectar las posibles áreas de
conflicto. - Informe de la entrevista: El resultado y
conclusiones de la entrevista, en relación al objetivo
de la misma, debe ser redactados inmediatamente después
de concluida, con objeto de no omitir ninguna
información que distorsionen resultado logrado. El
informe de
ser claro, concreto e
inteligible para quien posteriormente tenga necesidad de
consultarlo. En algunas organizaciones están ya
señalado los puntos que de contener de
información en una forma diseñada al efecto. La
tarea del entrevistador no termina con la redacción del informe. Es aconsejable que
para sí mismo realice una crítica sobre la entrevista realizada,
que conteste preguntas como las siguientes:
- ¿Obtuvo información necesaria antes de
la entrevista? - ¿pude establecer una conexión real con
el solicitante? - ¿Alcance el objetivo?
- ¿La entrevista se realizó de acuerdo
con lo planeado? - ¿Logré darle seguridad al
entrevistado? - ¿Conseguí el acercamiento
requerido?
- Pruebas psicológicas: En esa etapa del
proceso técnico de selección se hará una
valoración de la habilidad y potencialidad del individuo,
así como de su capacidad de relación con
requerimientos del puesto de las posibilidades de futuro
desarrollo. - Pruebas de trabajo: El examen médico de
admisión reviste una importancia básica en las
organizaciones, al grado de llegar a influir en elementos tales
como la calidad y cantidad de producción, índices de ausentismo
y puntualidad y, siendo un poco más extenso, afecta a
los aspectos de desarrollo de dicha organización, con
repercusiones al desarrollo y progreso de un país. Todos
estos argumentos han servido como puede legal, económico
y social, para establecer una serie de reglamentos y
políticas que tienden a proteger al aspirante cuando
ingresa un trabajo, al grupo laboral que está en
funciones y, en última instancia, a evitar el
desperdicio humano por ubicar al candidato en trabajos que por
su naturaleza física y no desempeñará
eficazmente al no satisfacer los requerimientos que necesitan
determinadas actividades. - Examen medico de admisión: Existe
cierta normativa legal que exige a las empresas ciertos
exámenes según la naturaleza del trabajo,
así es que para los trabajadores del lago se les exige
una prueba de nado entre otros, y para los que trabajan con
alimentos un
certificado de manejo de alimentos, y así sucesivamente.
También se le exige a ciertas empresas realizar
exámenes periódicos a fin de constatar la
salud de los
trabajadores por el alto riesgo que
implica su trabajo o por la naturaleza del producto que
ofrecen. Estas evaluaciones médicas buscan entre otras
cosas:
- Contratar individuos capacitados para la
realización de un determinado trabajo. - Evitar que algún aspirante con padecimiento
infecto contagioso pueda transmitir el mal. - Propiciar el desarrollo al acoplar la capacidad
física del trabajador al tipo de puesto
desempeñar. - Protegerá la aspirante de futuras enfermedades profesionales
al valorar su estado de salud.
- Estudio socioeconómico: La investigación socioeconómica de
cubrir tres áreas:
- proporcionar una información de la actividad
social familiar, a efecto de conocer las posibles situaciones
conflictivas que influían directamente en el rendimiento
del trabajo. - Conocer lo más detalladamente la posible
actitud, responsabilidad y eficacia en el trabajo en
razón de las actividades desarrolladas en trabajos
anteriores. - Corroborar la honestidad y
veracidad de la información proporcionada.
De manera general las áreas que se exploran
son:
- Antecedentes personales, estado civil, nacionalidad, enfermedades, accidentes,
estudios, antecedentes penales, pasatiempos,
intereses. - Antecedentes familiares, nombre, estudio y
ocupación padres, de los hermanos, de la esposa, de los
hijos, e integración familiar ( proviene de un
hogar desavenido o bien integrado). - Antecedentes laborales: puestos desempeñados,
salarios percibidos, causa de la baja, evaluación de su
desempeño, comportamiento. - Situación económica: presupuesto
familiar, renta, colegiaturas, propiedades,
ingresos.
- Decisión final: Con información
obtenida en cada una de las diversas fases del proceso de
selección, se procede a evaluar comparativamente los
requerimientos del puesto con las características de los
candidatos. Hecho esto, se presenta al jefe inmediato y, de ser
necesario, al jefe departamento o gerente de área, para
su consideración y decisión final. Es
recomendable en que la decisión final corresponde al
jefe u jefes inmediatos del futuro empleado, por ser el
responsable directo del trabajo del futuro subordinado, al
departamento de selección de
personal corresponde un papel asesor en dicha
decisión final. En casos especiales, resulta pertinente
reunir a los candidatos entre los cuales va a recaer la
decisión final, para que en una prueba de
situación se valora su habilidad para interrelacionarse,
su reacción ante la presión,
su manejo de problemas
emocionales, entre otros, facilitando la toma de la
decisión y ayudando a los candidatos que no se acepten,
a percibir directamente los motivos de la decisión
adversa para la vacante en particular. De no ser aconsejable,
por diversas causas, deberá comunicarse el resultado de
la decisión, procediéndose a la
contratación del seleccionado, al registro de los
candidatos que deberán ser considerados para futuras
vacantes y a los que por cualquier circunstancia no tengan
ninguna posibilidad futura. En ambos casos, como en fases
anteriores en las que por cualquier circunstancia se interrumpe
el proceso de selección es un función social y
obligación profesional orientarnos para el mejor
aprovechamiento de sus recursos, para lo cual les menester
tener un conocimiento actualizado sobre el mercado de trabajo
de la zona, de la competencia o
de ramas industriales similares. - Ética profesional: Parece que muchos
seleccionadores no se han dado cuenta cabal de las enormes
implicaciones éticas y humanas de su trabajo, a juzgar
por la proliferación de oficinas de selección que
no cumplen los más elementales principios
técnicos de esa función. Es imprescindible
insistir en que el proceso de selección implica una
serie de decisiones. Ahora bien, esas decisiones pueden afectar
a la vida futura del candidato. Si no es aceptado, si se le
coloca en un puesto para el cual no tiene habilidades, o para
el cual tiene más capacidad de la necesaria, son
circunstancias que pueden convertirse en fuente de
frustraciones para el candidato y que, por tanto, pueden minar
su salud mental
y la de su familia y
afectar negativamente la organización. Es
imprescindible, pues, que el seleccionador tenga plena conciencia
de que sus actividades pueden afectar, a veces definitivamente,
la vida de otras personas. Es esta una gravísima
responsabilidad. - Resultados Y Retroalimentación: El resultado final
del proceso de selección se traduce en el nuevo personal
contratado. Si los elementos anteriores a la selección
se consideraron cuidadosamente y los pasos de la
selección se llevaron a cabo en forma adecuada, lo
más probable es que el nuevo empleado sea idóneo
para el puesto y lo desempeñe productivamente. Para
evaluar tanto al nuevo empleado como el proceso de
selección en sí, se requiere
retroalimentación. La retroalimentación positiva
se obtiene por juicios favorables al nuevo empleado:
promociones, desempeño adecuado, falta de conflictos,
etc. La retroalimentación negativa consiste en una
renuncia prematura o la necesidad de separar al nuevo empleado
de la empresa, niveles bajos de evaluación y factores
similares. - Mejoramiento de la eficiencia del
reclutamiento: Con todas las incertidumbres
implícitas del reclutamiento externo, a veces es
difícil determinar si los esfuerzos de una
organización por localizar talentos prometedores son
eficaces y eficientes en términos de costos. Sin
embargo, los gerentes pueden hacer varias cosas para aumentar
la probabilidad
del éxito al máximo. Esto incluye calcular los
índices de tolerancia de las fuentes de reclutamiento,
capacitar a los reclutadores organizacionales, y realizar
revisiones preliminares realistas de los
puestos. - Colocación: es muy común esto
teniendo en cuenta solamente un puesto en particular, pero
parte de la tarea del seleccionador es tratar de incrementar
los recursos humanos de la organización por medio del
descubrimiento de habilidades como actitudes que puedan
aprovechar los candidatos en su propio beneficio y en el de
la organización. Así pues, si un candidato no
tiene las habilidades necesarias para un determinado puesto,
pero se le considera potencialmente un buen prospecto por
otras características personales que se mencionara en
más adelante, es necesario descubrir otras
habilidades, las cuales puedan ser requeridas en otra parte
de la organización o en otra ocupación dentro
de la misma.La razón primordial de esta postura parece
ser que sí se dice a los candidatos que no han sido
aceptados, frecuentemente desean conocer las razones de esa
decisión, es decir, desean juzgar el trabajo de los
propios seleccionadores, lo cual puede molestar a
éstos. Quiera desde luego, a la propia habilidad del
seleccionador, realizada esta orientación para que sea
adecuada, sin menoscabar los principios éticos
necesarios. Un método muy común para reducir la
tasa de rotación de personal es la aplicación
entre los recién contratados de un programa de
orientación (también llamado de inducción) que sirve para familiarizar
a los empleados con sus funciones, la organización,
sus políticas y otros empleados. Factores como la
supervisión, las políticas de la empresa y el
nivel salarial ejercen mayores efectos a largo plazo. Las
personas que siguen el programa de orientación
aprenden sus funciones rápidamente. - Orientación: Es necesario considerar la
labor del seleccionador ya no como limitada por las fronteras
de la organización, sino en un sentido más
amplio y teniendo como marco de referencia los problemas de
su ocupación y desempleo en el país. Entonces,
en caso de que no sea posible aceptar a un candidato es
importante orientarlo, es decir, dirigirlo hacia otras
posibles fuentes de empleo, o así el incremento de sus
recursos a través de una escolaridad adecuada, en
resumen, si los candidatos han dado su tiempo y esfuerzo a la
organización a fin de que está decidida si
pueden ser miembros de ella, en este último caso lo
menos que puede hacer para corresponder es proporcionar esta
orientación. Sin embargo, en la práctica sucede
frecuentemente lo contrario. Es muy común y que si el
candidato no es considerado adecuado, sencillamente se le
mienta y se le diga que su solicitud será estudiada y
que después se le avisara el resultado. La verdad es
que se le rechazó y simplemente se deja al tiempo que
resuelva el problema: que el candidato encuentre otro
empleo.- Programas de orientación: Los
programas formales de orientación suelen ser
responsabilidad del departamento de personal y del
supervisor. Este enfoque dual (o de objetivos
múltiples) es común porque los temas
cubiertos se comprenden en dos categorías: las de
interés general, relevantes para todos o casi todos
los empleados, y las de interés específico,
dirigidas en especial a los trabajadores de determinados
puestos o departamentos. Los que se comprenden bajo los
rubros "temas de la organización global" y
"prestaciones y servicios al personal", se dirigen
prácticamente a todos los empleados. Estos dos
aspectos se complementan a menudo mediante un manual
del empleado, en el que se describen las políticas
de la compañía, normas, prestaciones y otros
temas relacionados. Además de presentar el nuevo
empleado a su departamento, el supervisor debe continuar la
orientación. Es él quien efectúa las
presentaciones de las personas directamente relacionadas
con el puesto. - Oportunidades y errores: Con frecuencia,
los aspectos más débiles del programa de
orientación se registran en el desempeño del
futuro supervisor. Generalmente, los supervisores
están más ocupados (e interesados) en los
problemas inmediatos de la labor y tienden a considerar que
los problemas de orientación de su nuevo colaborador
son menos importantes. Es conveniente dar al supervisor una
lista de verificación de los temas que debe cubrir,
la que se basa en los rubros "presentaciones" y "funciones
y deberes específicos". Una técnica
complementaria de gran utilidad
consiste en asignar a uno de los compañeros de
trabajo del recién llegado para que lo guíe.
Una ventaja de esta técnica la constituye la
experiencia directa que el recién llegado puede
obtener, que es un complemento, y nada más, de la
labor de orientación del supervisor, quien pierde
una excelente oportunidad de establecer una
comunicación abierta con su nuevo colaborador (si no
lleva a cabo la orientación). Es probable que al
cabo de un lapso corto el recién llegado prefiera
comunicarse con sus compañeros y evitar al
supervisor. Hay otras posibles dificultades que tanto el
departamento de personal como el supervisor deben
considerar para que el programa de orientación
obtenga éxito:
- Programas de orientación: Los
- Socialización: En general, puede
decirse que un programa de orientación logra su objetivo
porque consigue acelerar la socialización de los nuevos empleados. La
socialización es el proceso por el que un empleado
empieza a comprender y aceptar los valores,
normas y convicciones que se postulan en una
organización. El proceso de socialización provoca
la coincidencia de los valores de
la empresa y los del individuo. Usando métodos formales,
como los programas de orientación, o informales, como
los grupos
espontáneos de iniciación al trabajo, los valores
de la organización se transfieren al recién
llegado. La capacitación continúa y expande el
proceso de socialización, pues lleva al empleado a
aprender y ejecutar las funciones que se espera que
desempeñe. A medida que una persona se expone a la
orientación, capacitación e influencia de grupo
de una organización, los valores, las preferencias y las
tradiciones de la empresa se adaptan en forma paulatina. En
pocas ocasiones la capacidad y los conocimientos del nuevo
empleado son suficientes para llenar las necesidades del
puesto. El potencial del empleado necesita el estímulo y
el suplemento de la orientación y la
capacitación.
- El recién llegado no debe ser abrumado con
exceso de información. - Debe evitarse que sea sobrecargado de formas y
cuestionarios que llenar. - Es negativo empezar con la parte desagradable de la
labor. - Nunca se le debe pedir que realice labores para las
que no está preparado y en las que existe posibilidad de
fracasar.
- Beneficios de los programas de
orientación: Uno de los principales beneficios
derivados de un buen programa de orientación estriba
en la reducción del nivel de ansiedad del nuevo
empleado. Además, requerirá menos
atención por parte del supervisor. Asimismo, es menos
probable una renuncia temprana. - Seguimiento de la orientación: Los
programas de orientación que tienen éxito
incluyen procedimientos adecuados de seguimiento. El
seguimiento se hace necesario porque con frecuencia los
nuevos empleados se muestran renuentes a admitir que no
recuerdan cuánto se les informó en las primeras
sesiones. El departamento de personal puede utilizar un
cuestionario o una entrevista corta en que se
pida al nuevo empleado describir los puntos que a su juicio
fueron débiles en el programa de
orientación.
- Implicaciones internacionales: Cuando un
empleado nuevo se destina a una plaza de trabajo internacional,
la orientación se hace más importante, pero
también más compleja. El nuevo empleado necesita
adquirir más información sobre la
compañía: su estructura,
programas de prestaciones y el trabajo específico. Una
orientación rápida sobre la cultura, el lenguaje
e incluso las diferencias en cuanto a la legislación
siempre resultarán beneficiosos. - Ubicación y obstáculos para la
productividad: Un obstáculo que se presenta consiste
en que los empleados tienen mayor tendencia a retirarse de la
organización en el curso de los primeros meses de su
labor. - Ubicación del empleado: La
ubicación de un empleado consiste en la
asignación (o reasignación) a un puesto
determinado. Incluye la asignación inicial, así
como la promoción y la transferencia. En forma similar
a como se opera con los solicitantes de empleo, es necesario
proceder a un proceso de reclutamiento, selección y
orientación. La ubicación del personal ya en
funciones es más sencilla porque el departamento de
recursos humanos mantiene registros que incluyen la solicitud
de trabajo original, el inventario de la capacidad del
empleado y su historia
laboral. A pesar de que se puede omitir la parte
correspondiente a la orientación que proporciona el
departamento de personal, la que suministra el supervisor
sigue siendo igual o doblemente necesaria para acelerar el
proceso de socialización. Por lo general, el
supervisor de cada empleado consulta a los ejecutivos de su
departamento antes de tomar decisiones sobre
ubicación.- Efectividad: La efectividad de una nueva
ubicación o transferencia depende del grado en que
puedan reducirse al mínimo las interrupciones en la
labor diaria, tanto para el empleado como para los
demás miembros de la
organización. - Cumplimiento de las normas legales: El
conocimiento a fondo de las leyes laborales y los
demás aspectos jurídicos resulta de vital
importancia para los departamentos de personal
(protección de los menores de edad, servicios de
salud, jornadas de trabajo, jubilación).
- Efectividad: La efectividad de una nueva
- Aspectos De La Ubicación
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