LA HISTORIA CORRECTA, EN EL MOMENTO
CORRECTO
La clave de una buena narración es saber
cuánto contar de la historia —y qué parte de
ella— en una determinada situación. Kalyn
sabía que sus doce prospectos no querían oír
una exhortación sobre todas las cosas maravillosas que el
MLM había hecho por ella. Por una parte, todos eran
networkers consumados, y además, conocían bien la
industria. Tambien, muchos de ellos no se sentian amablemente
dispuestos hacia el MLM en ese momento en particular.
"Me enteré de lo que le pasó a tu
compañía," le dijo Kalyn a una mujer. "Cómo
te sientes?" "Me siento como,contestó su prospecto, usando
una expresión cruda. "Me siento como si me hubieran
traicionado completamente."
"Sé como te sientes," afirmó Kalyn.
"Sé qué se siente cuando tu compañía
te traiciona. He pasado por eso." Eso era todo lo que Kalyn
quería decir en ese momento, pero su pequeña
historia decía suficiente. Transmitía tanto
compasión como esperanza —compasión por la
mala situación de su prospecto y esperanza de que pudiera
salir del desastre, al igual que ella. "Quizás tenga algo
que pueda ser de interés para ti," continuaba. Su historia
había hecho su trabajo. La mujer estuvo de acuerdo en
escuchar la presentación de Kalyn, y posteriormente se
asoció a su red.
RELACIONES INSTANTÁNEAS
Kalyn usó esencialmente la misma historia con
todos los prospectos que contactó esa mañana. El
enfoque creó relaciones instantáneas. Pero,
más importante aún, posicionó a Kalyn como
una persona que ya estaba en la industria hacía tiempo, y
que conocía la verdadera situación. "Actualmente la
gente no es tan ingenua en el momento de elegir a su
auspiciador," afirma Kalyn. "Quieren a alguien que tenga algo de
experiencia, y nosotros definitivamente la
teníamos."
En otros tiempos, se daba por entendido que quien le
presentan la oportunidad tenía el derecho de auspiciarlo.
Pero la gente hoy en día busca auspiciadores con el mismo
cuidado con el que busca compañía. Kalyn recuerda a
un hombre que puso un aviso en la cartelera de mensajes de AOL,
diciendo que buscaba auspiciador. "Era muy incómodo para
nuestra comunidad online," comenta Kalyn, "porque todos
comenzamos a competir con todos. Tuvimos una gran
discusión al respecto y les solicitamos a los prospectos
que no hicieran eso nunca más."
LA LEY PARETO
Las redes de network marketing funcionan de acuerdo a la
teoría Pareto: veinte por ciento de la gente hace el 80
por ciento del trabajo. Ese 20 por ciento está compuesto
por quienes desarrollan el negocio, los lideres, los pso pesados
—gente dispuesta a hacer lo necesario para duplicar el
esfuerzo de usted y encontrar a otros dispuestos a duplicar el de
ellos. Si su negocio es triunfar, debe asociar líderes.
Por esa razón, Kalyn aconseja suspender la regia de
"tamizar y elegir" cuando llega el gordo a su red.
Con la mayoría de los prospectos, Kalyn no pierde
tiempo. Si no parecen interesados, pone fin a la
conversación en forma educada pero firme, y prosigue. Pero
con líderes potenciales, Kalyn cambia su táctica.
Un peso pesado de otra empresa es un premio por el que vale la
pena esperar.
Usted tiene la oportunidad de atrapar toda su red de un
solo golpe. En esos casos, Kalyn no escatima esfuerzos.
Perseguirá a su presa implacablemente, esperando meses,
incluso años hasta que él cambie de idea. "La
persistencia es el 90 por ciento del juego," afirma.
ATRAPAR A UN PEZ GORDO
Una de las personas de la empresa en bancarrota
prospectadas por Kalyn, parecía interesada en Neways. Sin
embargo no se asociaría a la línea frontal de
Kalyn. El hombre tenía una relación tan buena con
su upline, que la única manera de irse a una nueva
compañía era si su auspiciador se iba primero y lo
auspiciaba a él. De esa manera, tendría en Neways
el mismo auspiciador que tenía en su antigua
compañía. Era un pedido fuera de lo común.
Pero la historia se hizo aún más extraña.
Cuando Kalyn se contactó con el auspiciador del hombre,
hizo también el mismo pedido con respecto a su upline.
Kalyn rastreó hacia arriba en cinco niveles de esa
organización, recibiendo la misma historia como respuesta
en cada nivel. "Todo el equipo quería permanecer unido
manteniendo exactamente las mismas posiciones en las que
estaban," se maravilló Kalyn.
Esa clase de lealtad era consecuencia del liderazgo en
la parte superior. Kalyn se daba cuenta de que en la cima de esa
red había un premio para atrapar. Resultó ser un
emprendedor exitoso que había vendido su negocio de
construcción hacía pocas semanas, para dedicarse
por completo al network marketing. El repentino fracaso de su
empresa MLM era un golpe devastador. Pero el hombre no se
había enterado apenas sucedió. Cuando la
compañía quebró, él estaba esquiando
en Aspen, Colorado. Nadie pudo contactarlo durante varios
días. A pesar de eso, cuando Kalyn se comunicó con
él a su teléfono celular, su red ya le había
dejado mensajes, suplicándole que se asociara a Neways.
"Ni siquiera tengo opción en esto," le dijo a Kalyn. "Mi
red me obliga a hacerlo, Aquí tiene mi número de
Seguridad Social. Asócieme."
LA DIFICULTAD
Al concentrarse en jugadores clave, Kalyn logró
más de lo que esperaba. "Personalmente traje sólo
cinco personas a mi línea frontal," afirma. "Pero ellos
trajeron a todo el resto. Comenzó a crecer como una bola
de nieve." Tres semanas después, Kalyn había creado
cinco nuevas líneas en su organización,
había traído cientos de personase y su ingreso
anterior se había triplicado. "Esta es la clase de cosas
por las que la gente reza," comenta.
"Esto es lo que el network marketing promete pero rara
vez cumple, porque la gente no se queda el tiempo necesario para
encontrar a las personas que realmente lo harán rico."
Kalyn cree que el exito es inevitable si se sigue auspiciando.
Quizás tenga que auspiciar a dos mil personas antes de
encontrar al pez gordo que lo lleve a la cima o quizas sean
solamente cincuenta personas.
"El número es diferente para cada uno," declara.
"Y uno no sabe cuál será su número hasta
haber alcanzado el éxito. Esa es la dificultad." Para
aquellos networkers que se prepararon a lo largo de años
de paciente esfuerzo, estarán listos para obtener provecho
de la gran oportunidad, cuando esta aparezca.
UNA HISTORIA MEJOR
Ahora Kalyn tiene una historia mucho mejor para contar.
Es la historia de cómo dio vuelta su negocio simplemente
contando su historia, una y otra vez, año tras año,
hasta que finalmente se la contó a la gente correcta. El
nuevo éxito de Kalyn se ha extendido a lo largo de su red,
a las antiguas y a las nuevas líneas por igual. Su
organización se vigorizó por el poder de la nueva
historia de Kalyn.
En cuanto a Kalyn, está encaminada a alcanzar las
metas que pegó en su mapa del tesoro. El viaje a
Disneylandia es un hecho consumado. Ella y Douglas calificaron
para un bono de Neways por un automóvil gratis. Y
están buscando una nueva casa. ‘Antes
estábamos bien," dice. "Luego de cuatro años y
medio como networkers a tiempo completo, éramos
autosuficientes y nos apoyábamos en nuestros ingresos de
Neways. Pero no eran grandes cifras." Ahora se ha abierto una
nueva frontera para Kalyn. Sabe que el sueño MLM puede
sucederle a ella también. Su organización
está creciendo más rápido cada vez, y Kalyn
no tiene idea de cuán lejos la puede llevar la
duplicación. Pero no ve mucho sentido en especular. Ella
simplemente sigue contando su historia día tras
día, y espera la próxima gran
oportunidad.
OCTAVA PARTE
OLA 4
Manténgalo
Simple
Capítulo TREINTA
Estómago a
Estómago
Existe un fenómeno extendiéndose por
nuestra industria en respuesta a toda esta tecnología, al
cual yo llamo Manía de Ola 3" comenta Chuck Huckaby,
presidente de la consultora MLM Profit Now, en la edición
de noviembre/diciembre de 1997 de the Network Trainer. "De
repente la reunión de oportunidad es anticuada y todos
quieren un sistema de prospección de la Ola 3 de vuelta de
llave." En el proceso, según Huckaby, la gente le puede
estar perdiendo el rastro a la ventaja clave del network
marketing su metodología cara a cara, estómago a
estómago.
Huckaby dice que es tan fanático de la
Revolución de la Ola 3 como cualquiera, pero que
también ve una desventaja. "A pesar de que somos cientos
de veces más eficientes que en los viejos tiempos, de
igual manera somos menos proclives a desarrollar cualquier
contacto personal con nuevos distribuidores." Huckaby destaca que
un networker a la vieja usanza podía dedicar veinte horas
y gastar 200 dólares prospectando a un nuevo distribuidor,
mientras que un networker de la Ola 3 podría dedicar tan
sólo cinco horas y gastar 50 dólares. El
auspiciador al estilo antiguo trabajaba más y gastaba
más dinero, pero también le dedicaba más
tiempo a sus prospectos.
"En otros tiempos existía mucho trabajo
fatigoso," afirma Huckaby. "Había que almacenar
mercadería, enviarla a los distribuidores pagarles del
propio cheque de bonificación y la única manera de
auspiciar, en la mayoría de los casos, era en reuniones de
oportunidades en un gran hotel o en la casa de alguien.
Pero… era… una rutina que demandaba mucho contacto
personal con sus distribuidores."
EL PEGAMENTO
La mania de la Ola 3 amenaza con convertir al MLM en un
"negocio sin relaciones" advierte Huckaby. Esto podria lastimar a
los networkers de muchas maneras. Al usar métodos de
contacto automático, como correo electrónico,
páginas Web y fax a pedido, Huckaby dice, "La gente logra
tener redes de 10.000 personas que hacen pedidos una única
vez y luego nunca se sabe más nada de ellos. Eso no es
construir ingreso residual."
El network marketing funciona mejor cuando se lo
mantiene simple, afirma Huckaby, trabajando cara a cara y
estómago con la gente diariamente. "El único
pegamento que mantendrá unida una red durante mucho tiempo
es la amistad, lealtad y relación," declara. Por esa
razón, Huckaby predice que la Ola 4 verá un regreso
al networking cara a cara, usado en conjunción con ayudas
tecnológicas tales como Internet.
PALOS Y PIEDRAS
"Einstein dijo que la Tercera Guerra Mundial se
pelearía con armas nucleares, pero la Cuarta Guerra
Mundial se pelearía con palos y piedras," me dijo Huckaby
recientemente. "Eso también se aplica al MLM. La Ola 4 nos
llevará de vuelta a los palos y las piedras. La gente
tendrá que bajar a las trincheras y encontrar verdaderos
clientes en algún lado."
Estoy de acuerdo. Los sistemas vuelta de llave no pueden
reemplazar el esfuerzo. Automatizan trabajos esclavos repetitivos
y dejan más tiempo libre para los distribuidores. Pero si
usted quiere desarrollar una red sólida, ese tiempo debe
ser reencauzado a áreas productivas, como venta y
entrenamiento cara a cara. "Reinvierta parte del tiempo y dinero
ahorrados en desarrollar relaciones," recomienda
Huckaby.
SOBRECARGA DE INFORMACIÓN
Muchos de estos enfoques fueron ya presagiados en Ola 3.
Ese libro contenía un capítulo titulado "Más
allá de la Ola 4", en el que yo predecía que los
networkers de carne y hueso serían un componente
indispensable del nuevo mercado interactivo. Ola 3 fue escrito en
1993 y 1994, antes de que Internet se hiciera grande. Sin
embargo, las corporaciones estadounidenses ya estaban murmurando
acerca de la "súper autopista de la información" en
forma de televisión interactiva.
En aquel capítulo citaba a Wayne McIlvaine, ex
director de marketing de la agencia publicitaria McCann-Erickson.
Luego de jubilarse, McIlvaine se había convertido en
consultor de marketing para grandes corporaciones, como General
Foods, Campbell’s Soup, Phillip Morris y Nabisco.
También se convirtió en fiel defensor del network
marketing.
"Network marketing es la ola del futuro," me dijo. "Las
corporaciones más importantes ya se ven obligadas a
aceptar el hecho de que ya no tendrán tan sólo
cuatro redes de televisión en las cuales hacer publicidad,
sino cien. Están analizando el hecho de poder pagar seis
horas de tiempo televisivo por día para hacer venta
educacional, en lugar de 30 a 60 segundos… En eso está
la gran oportunidad para el network marketing. Porque
quizás sea difícil para la gente descubrir
cómo acceder a toda esta información sin ayuda de
un profesional de red."
LA PARADOJA INTERACTIVA
Lo que McIlvaine quería decir es que ya de por si
el número de productos y servicios publicados a
través de medios interactivos confundiría y
desalentaría a los compradores. Los consumidores
sufrirían de sobrecarga de información. Cuantas
más opciones enfrenten, menos probable será que
hagan elecciones adecuadas. Del lado del proveedor, las
compañías que venden productos a través de
medios interactivos atravesarán momentos aún
más difíciles para captar la atención de los
consumidores. Su mensaje se perderá en tal mescolanza.
Allí es donde reside la paradoja del marketing del siglo
veintiuno.
Más que nunca, necesitamos seres humanos que nos
guíen a través de la selva desconcertante de
propuestas digitalizadas, que nos muestren cómo acceder a
la información y dónde encontrar los mejores
negocios. Donde McIlvaine mencionaba cien canales de
televisión, ahora tenemos millones de páginas Web
en Internet. El problema no hace más que agravarse con
cada año que pasa.
DE VUELTA A LAS BASES
En la era de la Ola 4, los profesionales de red
serán guías de safari, orientando a los clientes a
través de la selva digital en busca de su presa. El tiempo
que los networkers logren ahorrar por medio de sistemas de vuelta
de llave, será reinvertido en el negocio. Pasarán
más tiempo desarrollando relaciones duraderas con clientes
y socios. Tal como veremos en el próximo capítulo,
las compañías de MLM más avanzadas
tecnológicamente ya están dando cabida a una nueva
raza disponible de profesional de red. En muchos aspectos,
están retornando a las bases del MLM —trabajar
estómago con estómago y cara a cara con clientes y
socios— otorgando exactamente la clase de toque humano que
la gente necesita y anhela en una sociedad digital. "La gente
terminará por buscar relaciones," afirma Huckaby, "en las
que sientan que pueden confiar en la ética de las
personas, lograr apoyo personal para desarrollar capacidades
comerciales, y simplemente trabajar en una organización
con gente que les agrade y a quienes respeten."
Capítulo TREINTA Y
UNO
El Toque Humano
Con la presentación, en septiembre de 1999, de
Quixtar.com -la página de comercio electrónico de
Amway- la corporación se convirtió de la noche a la
mañana en un gigante de Internet. Hace tiempo que Amway
invierte sus masivos recursos financieros en asegurarse que sus
distribuidores tengan los últimos sistemas Ola 4. No
obstante, ningún accesorio ha provocado cambios en los
aspectos básicos del negocio. La interacción cara a
cara sigue siendo la espina dorsal de la distribución
exitosa de Amway. Aún en medio de la conmoción
causada por la alta tecnología, lo que construye y
mantiene redes es el toque humano.
Joe y Doris Shaw resumen el enfoque cara a cara que hace
funcionar al network marketing en la era de la Ola 4. Lo
mantienen simple. Joe y Doris hacen amigos y los ayudan a
triunfar en Amway. Joe y Doris, jubilados y sexagenarios, se
nutren de su experiencia de toda la vida para desarrollar y
mantener relaciones. Auspician y entrenan prospectos con la misma
amable preocupación con la que criaron a sus seis hijos.
Puede haber sistemas de alta tecnología subyaciendo en su
negocio, pero Joe y Doris depositan su fe en una sonrisa
cálida y una actitud de preocupación. Al igual que
millones de otros profesionales de red, le dan un toque humano al
mercado digital.
SEA USTED MISMO
Joe Shaw, docente jubilado, ingresó al negocio
sin tener experiencia en ventas. Pero pronto descubrió que
podía manejar una exitosa operación de venta
minorista simplemente siendo él mismo. Uno de los hijos de
Joe era paramédico y pasaba la mayor parte de su tiempo en
una base operativa de ambulancias. Luego de vender productos de
limpieza a la compañía de ambulancias para la que
trabajaba su hijo, Joe se convirtió en proveedor habitual.
Se le ocurrió que podría lograr acuerdos con otros
negocios de la zona del mismo modo. "De todas maneras, ya
corría habitualmente a los cuatro rincones del
país" comenta Joe, "por lo tanto, imaginé que
así iba a llenar los tiempos ociosos en el camino, a lo
largo de la carretera."
Joe comenzó a detenerse en todos los negocios por
los que pasaba. Luego de presentarse ante el dueño o el
gerente, decía "tengo una ruta de distribución de
productos para comercios y elegí los de la marca Amway
porque es una buena compañía, con buenos productos
y garantía de devolución de dinero." Las reacciones
variaban. Algunas personas suponían que Joe intentaba
asociarlos al negocio Amway. En esos casos, Joe los
tranquilizaba. "No estoy acá para asociarlos" les
decía. "Estoy acá para venderles productos. Paso
dos veces por mes. Si estoy cuando necesiten productos,
habré logrado una venta."
BAJA PRESIÓN
La baja presión es la clave del enfoque de
Joe. No obliga a nada a los prospectos. Antes de irse, Joe les
pregunta, con toda educación, si les molestaría que
pare allí la próxima vez que cumpla su ruta. La
mayoría está de acuerdo. Entonces consigue el
nombre, dirección y teléfono del prospecto y deja
un catálogo Amway y una caja de jabón antibacterial
E2171.
"El jabón remueve olores" declara Joe. "Remueve
olor a cebolla, a ajo, a nafta y a querosén, todo en un
solo lavado." Limpieza y mantenimiento son tareas que todos los
pequeños negocios tienen en común. En la
mayoría de los casos, los prospectos de Joe no pueden
resistir usar el jabón durante las dos semanas previas a
volver a verlo. "De esa manera," afirma Joe, "tenemos tema de
conversación cuando vuelvo al lugar."
UNA CARA AMIGABLE
Joe no siente ninguna presión en cerrar una venta
y no presiona en absoluto a sus prospectos. Sabe que si sigue
yendo regularmente, finalmente él aparecerá en el
momento justo en el que un prospecto necesite algo. "La
mayoría de los vendedores quieren hacer su venta en la
primera visita, pero la mayoría de los clientes no compra
hasta la quinta visita afirma Joe. "Yo sigo desarrollando la
relación."
Joe busca convenirse en parte de la rutina del
prospecto. Al aparecer puntualmente cada dos semanas, se
establece en sus mentes como persona puntual y confiable, "La
relación gradualmente se entibia" dice. "Cuando llegan al
punto en el que pueden confiar en mí, comienzan a comprar.
Soy la cara amigable que aparece cada dos semanas y toma sus
pedidos."
GERENTE DE CUENTA PERSONAL
Técnicamente, los clientes no necesitan a Joe
para hacer un pedido. Una vez que tienen un catálogo
Amway, pueden pedir lo que quieran por teléfono y
recibirlo en dos días. Usan el número de PIN de Joe
para hacer un pedido, así él cobra siempre aunque
nunca más vea al cliente. Pero Joe elige tener el papel de
gerente de cuenta personal. Sus visitas les recuerdan a los
clientes que es hora de pedir de nuevo. Joe contesta preguntas y
recomienda productos. Su presencia personal asegura que los
clientes no dejarán el catálogo de lado y que no se
olvidarán de él.
Como visitante regular, Joe también puede evaluar
a sus clientes y decidir cuándo es el momento correcto de
promocionarles la oportunidad de negocios Amway. Su método
práctico es esperar a que hayan pedido 162 dólares
en productos el precio de un kit de inicio de Amway. Joe le
señala al cliente que los mismos 162 dólares que
gastó pagando el precio minorista los podría haber
usado para iniciarse como distribuidor de Amway, comprando los
productos a precio mayorista, y luego lograr ganancias
vendiéndoselos a otros. Como siempre, Joe mantiene poca
presión. "Algunos lo hacen, otros no," afirma Joe.
"Alrededor del 23 por ciento se asocia al negocio."
ENCUENTRE SU HÁBITO
Para Joe, la ruta comercial resulta un método
para trabajar en el negocio, que está bien adecuado a su
personalidad. En su ruta, Joe puede poner a disposición
sus servicios consistentemente, sin imponerse sobre el tiempo o
la paciencia de la gente. La parte más difícil del
trabajo la hace la compañía. Amway toma los
pedidos, los envía desde el depósito y pasa las
comisiones por su sistema de contabilidad computarizado. Lo
único que tiene que hacer Joe es ser él
mismo.
"Como docente, nunca me podía ir del aula,"
afirma Joe. "Estuve atado a esa aula durante treinta y dos
años, viendo a las mismas personas todos los días.
En mi ruta, puedo salir y conducir por ahí, y hablar con
diferentes personas. Es muy agradable." Pero, mientras se relaja
y disfruta del aire libre, Joe también desarrolla un
negocio serio. Ahora tiene más de 175 clientes regulares
en su ruta.
EN CUALQUIER LADO Y EN TODOS LADOS
"No todos los distribuidores tienen que ser vendedores
minoristas" afirma Doris, "ni todos los vendedores minoristas
tienen que ser distribuidores." Doris eligió un enfoque
más agresivo para la construcción del negocio.
Antes de asociarse a Amway, ya había creado varias
empresas exitosas, incluyendo seguros, corretaje de valores, una
firma de contabilidad y una agencia de bienes raíces con
manejo de propiedades por valor de 4 millones de
dólares.
Cuando una de sus hijas les presentó a Joe y
Doris la oportunidad Amway fue Doris la que inmediatamente vio el
potencial de desarrollar ingreso residual, y fue ella la que
tomó el liderazgo en la construcción y el manejo
del negocio. Su enfoque es simple. Doris promociona el negocio en
cualquier lado y en todos lados, a quien escuche. "No hago
ninguna propaganda," afirma. "Toda mi publicidad es verbal." La
pequeña comunidad agricultora de Edmore, Michigan donde
ellos viven, difícilmente sea un semillero de actividad
comercial. Pero, entre amigos, familiares y comerciantes locales,
Doris no ha encontrado falta de prospectos. Tampoco restringe su
búsqueda a los locales.
Doris cuenta que asoció a una persona luego de
conversar en un vuelo de larga distancia. El hombre
regresó a su hogar y comenzó una nueva línea
de la red de Doris ien Alemania! "Usted debe salir de su zona
cómoda," afirma, tanto geográfica como
psicológicamente."
UNA MANO QUE AYUDA
Doris no corre peligro de sucumbir a la "Manía de
la Ola 4." A pesar del exceso de sistemas de apoyo ultramodernos
de Amway, Doris sabe que su red necesita atención
personalizada. Ya anteriormente, descubrió que pasaba
tanto tiempo preparando a sus asociados, que sería
más eficiente enseñarles a todos de una vez, en una
clase regular. Actualmente, Doris ofrece un curso de ocho
días, cuyas clases son un fin de semana por mes, durante
cuatro meses. Las clases se componen de cincuenta a ochenta
personas, y abarcan definición de metas, formas de
prospectar, y estrategias para calificar en diferentes niveles de
comisión en el plan de compensación de Amway. "Le
enseñamos a la gente cómo ser empresarios" dice
Doris.
También ofrece teleconferencias todos los
miércoles por la noche, con entrenamiento de ventas y
motivación. "Tenemos aproximadamente 180 localidades que
reciben esa teleconferencia," comenta Doris. En cada localidad se
reúnen grupos de personas, para escuchar por
altoparlantes. "Se pueden reunir en sus propios hogares o con su
upline o su red, y mostrar el plan a nuevos
prospectos."
ALTA TECNOLOGÍA, ALTO CONTACTO
Mientras este libro va a impresión, Amway
está en proceso de quitar el velo a Quixtar.com. El
matrimonio Shaw espera abrir nuevos mercados en el ciberespacio.
Pero no piensan sentarse y dejar que la Internet haga el trabajo.
"No va a ser la panacea," comenta Doris. "No será
suficiente decirle solamente a los clientes, estarnos en
Internet, este es mi número, úselo. Ese enfoque no
dará los resultados que estamos buscando."
Así como la amigable cara de Joe mantiene en
actividad a los clientes de su ruta comercial, de igual manera
piensan los Shaw complementar la interacción de alta
tecnología de Quixtar.com con algo de la antigua
intervención de su "alto contacto" personal. "Internet
puede ser muy confusa," afirma Doris. "Voy a hacer lo que pueda
para hacerla más sencilla para la gente. Voy a hablar con
ellos y descubrir sus necesidades y mostrarles cómo
encontrar en Quixtar.com lo que quieren. Los voy a llevar por
todas las funciones, de forma tal que se sientan cómodos
usándola."
MODELOS IMPROBABLES
El matrimonio Shaw se asoció a Amway en 1995. Su
éxito ha sido meteórico. A sólo dos
años de asociarse, se convirtieron en Diamantes Ejecutivos
un nivel top de comisiones de Amway. En su tercer año en
el negocio, habían triplicado el ingreso familiar anterior
a Amway. "Ha traído un gran cambio a nuestras vidas,"
comenta Doris. "La jubilación que teníamos no nos
permitía viajar mucho. Pero ahora vamos a todos
lados.
Estuvimos en Hawaii, Puerto Rico, St.Thomas,
Aruba.
Doris busca compartir su éxito con otros. "Quiero
que la gente se dé cuenta de que esto no es algo
difícil y complicado. Otras personas pueden triunfar, si
ponen el mismo empeño que nosotros." Los dos ciudadanos
mayores de Edmore, Michigan, prácticamente no parecen los
típicos modelos de empresa del siglo XXI. Pero las
personas como ellos son las que otorgan el toque humano que hace
funcionar la economía interactiva.
NOVENA PARTE
OLA 4
Tamizar y
Elegir
Capítulo TREINTA Y
DOS
Descalificar Prospectos
Carla Mannes estaba ansiosa. Finalmente había
atrapado a un pez realmente gordo —un supervendedor que
había ganado más de 150.000 dólares al
año como agente de bolsa. Cuando perdió su trabajo,
el hombre se vio reducido a vender propano para una
compañía de gas —un trabajo que odiaba,
porque era de difícil venta y lo mantenía viajando,
alejado de su familia. El hombre era joven, enérgico y
abierto al cambio. Cuando Carla le contó sobre su
oportunidad Shaklee, inmediatamente estuvo de acuerdo en que se
encontraran para discutirlo mejor.
Lamentablemente, la desilusión se instaló
en su primera reunión. Carla comenzó, como siempre,
pidiéndole a su prospecto que estableciera sus objetivos.
"Quiero ganar 100.000 dólares por año, en un lapso
de dos años" afirmó. Entonces Carla comenzó
a explicar lo que implicaba alcanzar ese objetivo en el plan
Shaklee. Tendría que asociar y preparar a un mínimo
de diez personas constructoras de red, le dijo Carla, y cada una
de ellas tendría que llegar al nivel de coordinadora
—lo que significaba que tendrían que tener
organizaciones de tres a cuatro niveles, y que tendrían
que estar ganando un promedio de 60.000 dólares. A medida
que hablaba, Carla se daba cuenta de que el hombre parecía
estar inquieto por algo. "Esto significa que de verdad voy a
tener que salir a trabajar," dijo finalmente, desdichado.
"Pensé que el network marketing significaba que
simplemente tenía que encontrar a una o dos personas
buenas y que ellos desarrollarían la organización
por mí."
SONIDOS DE ALARMA
Hacía bastante tiempo que Carla estaba en el
negocio, y podía reconocer un problema cuando lo
escuchaba. Las palabras del hombre hicieron sonar todas las
alarmas en su cabeza. A pesar de las apariencias, no era un buen
prospecto. Veía al network marketing como una
artimaña, no como un negocio. No estaba dispuesto a
trabajar en él. Las sospechas de Carla no hicieron
más que profundizarse cuando le pidió al hombre que
hiciera una lista caliente de contactos personales y
profesionales. "Tengo una lista de cien personas a las que
conozco," se jactó. Pero cuando Carla intentó
exigirle que definiera a cuáles de sus prospectos
contactaría primero, el hombre se puso evasivo.
Argumenté que ninguno de sus prospectos
parecía adecuado para el MLM. De hecho, al hombre lo
avergonzaba admitir ante alguno de sus contactos comerciales que
estaba involucrado en el network marketing.
"Creo que esta oportunidad no es para usted," le dijo
Carla finalmente. "Temo que se involucre en esto y no sea la
clase de experiencia que quiere, porque no está dispuesto
a poner el compromiso necesario," Con eso, dio por finalizada la
entrevista, Carla había perdido una hora o más,
pero eso no era nada comparado con los dolores de cabeza que
hubiera tenido si hubiera continuado y asociado al hombre. Carla
sabía por experiencia propia que esa clase de gente pasa
mucho tiempo quejándose pero produciendo poco.
Lo mejor era descalificar los inmediatamente. Al
identificar el problema enseguida, Carla pudo cortar sus
pérdidas y seguir rápidamente con prospectos
más prometedores.
TAMIZAR Y ELEGIR
Los networkers consumados son maestros en "tamizar y
elegir" apartando los prospectos buenos de los malos y perdiendo
el menor tiempo posible con estos últimos. El aguzado
juicio de Carla para examinar a sus prospectos se ha ido
puliendo, a lo largo de los años, por un conjunto
único de experiencias. Desde su temprana infancia, Carla
estuvo inmersa en el mundo del MLM. Sus padres eran pesos pesados
de Shaklee. Actualmente Carla ha tomado el negocio de ellos
— pero no sin antes haber pasado años dando pruebas
de su valor en el mundo de las ventas corporativas de alta
potencia.
"Crecí en el network marketing," afirma Carla.
"Pero nunca entendí verdaderamente el impacto que causaba
en la vida de las personas.
Recién después de estar por mi cuenta en
el mundo corporativo llegué a apreciar Shaklee." En la
actualidad, Carla busca personas que hayan aprendido la misma
lección que ella. Sus mejores prospectos son aquellos
desesperadamente hambrientos de escapar de la carrera de ratas,
pero que también aprecian la estabilidad que proviene de
trabajar con una de las compañías de MLM más
importantes y antiguas.
UNA VIDA MLM
Con sede central en San Francisco, Shaklee Corporation
es parte del puñado de empresas de network marketing cuya
vida abarca más de cuatro décadas. Fue fundada en
1956 por el doctor Forrest C. Shaklee, un temprano defensor de la
salud natural. Durante la década de 1970, las ventas
crecieron de 20 millones a más de 320. Se hizo una oferta
pública en 1973, comenzó a cotizar en la Bolsa de
Valores de Nueva York en 1977, y en 1989 fue adquirida por el
gigante Yamanouchi Pharmaceutical Company de Japón. En la
actualidad, Shaklee ofrece más de doscientos productos
nutricionales, de higiene personal, y para el hogar, elaborados
con ingredientes naturales. En 1998, sus ventas superaron los 750
millones de dólares. Los padres de Carla se asociaron a la
empresa a principios de la década de los 60 y crecieron
con ella. Se convirtieron en multimillonarios y leyendas en el
campo del MLM. Su reputación era tal que le abrió
puertas a Carla cuando se hizo adulta. Luego de la universidad,
Carla fue a trabajar como publicista de una empresa de MLM en
Salt Lake City. "Para mí era sorprendente que la gente
allí hubiera oído hablar de mis padres," comenta.
"Descubrí que yo era muy comercial y que todos estaban
abiertos a oír lo que tenía para decir, simplemente
por quiénes eran mis padres. Yo era ya una jugadora y
todos me conocían."
CAMINANDO SOLA
Cuando esa primera empresa salió del negocio,
Carla terminó trabajando para varias empresas de network
marketing como empleada. Pero la visión de Carla iba mucho
más allá del MLM. Soñaba con triunfar en
grande en el mundo corporativo. "Quería ser independiente
de la industria del network marketing," recuerda Carla. "Me
parecía muy glamoroso trabajar en las corporaciones
norteamericanas. Quería perseguir esos ingresos de seis
cifras y tener una ocupación creíble. A la vista de
muchas personas, el network marketing es nada más vender
jabones y píldoras. No tiene el glamour que otorga
trabajar en una corporación importante."
Carla alcanzó su sueño. Pasó seis
años como planificadora financiera, consejera de
inversiones y corredora de bolsa para firmas tan importantes como
American Express y Merril Lynch. En algunos aspectos, Carla
descubrió que la industria de servicios financieros se
parecía al network marketing. "Había similitudes,"
afirma. "Cuanto más profunda es su base de clientes,
más fondos tiene usted, y más dinero recibe. El
negocio se construye por medio de referencias. Cada cliente lo
remite al próximo." Pero también había
diferencias. Carla estaba encantada de ver la admiración
en los ojos de la gente cuando les decía los nombres de
las firmas eminentes para las que trabajaba. "Finalmente
conseguí la palmada en la espalda que estaba buscando,"
comenta,
ZÁNGANO CORPORATIVO
Sin embargo, el sueño de Carla rápidamente
se convirtió en una pesadilla. Su prédica le hizo
alcanzar su objetivo en la última compañía
para la que trabajó. "Logré el ingreso de seis
cifras, pero nunca tenía tiempo de disfrutarlo," declara.
"La compañía era mi dueña. Hacía 250
llamadas en frío por semana." Además de que la
compañía se quedaba con una importante
porción de las ventas de Carla, el porcentaje de ellos
crecía junto con sus ingresos. "Cuanto más
trabajaba, más se llevaban," dijo. Y si en algún
momento dejaba la empresa, Carla sabía que tendría
que dejar a sus clientes. "Comencé a darme cuenta de que
no era cuerdo trabajar tan duro y no tener nada que mostrar, nada
que realmente pudiera llamar propio."
La terrible verdad de su situación se hizo
presente un día cuando Carla recibió un llamado de
un amigo de la empresa. El amigo le cantó que un conocido
en común, un agente que había trabajado treinta
años en la empresa, acababa de ser despedido. La
compañía había intentado tomar algunos de
sus clientes y dárselos a agentes más
jóvenes y más nuevos. Cuando el hombre se opuso, lo
despidieron. El y su hijo habían armado una base de
clientes valuada en 400 millones de dólares pero cuando
salio de ahí, dice Carla, "salio sin nada no lo
podía creer me pareció loco." Mas exactamente,
Carla se dio cuenta de que lo que le había pasado a ese
hombre fácilmente podría sucederle a ella.
Resolvió que no se quedaría sentada, esperando a
que le cayera el hacha.
Capítulo TREINTA Y
TRES
Pre-tamizar
El año 1997, fue el más difícil en
la vida de Carla. Su padre sufrió un ataque
cardíaco, lo que lo obligó a retirarse casi
totalmente de su negocio Shaklee. Al poco tiempo, Carla se
divorció de quien fuera su esposo durante quince
años. Con cuatro hijos y una profesión de tiempo
completo, su vida como madre sola parecía sombría.
"Era tan infeliz," recuerda Carla, "No quería ir a
trabajar por 70.000 o 90.000 dólares al año y no
ver nunca a mis hijos."
Pero Carla ya tenía la solución en sus
manos. Su padre ya no tenía la energía para manejar
su organización de ventas de 30 millones de dólares
por año de Shaklee. Al poco tiempo de su ataque
cardíaco, le había pedido a Carla que la manejara
por él, por una pequeña tarifa gerencial. Carla
podía usar la oportunidad, le dijo su padre, para comenzar
su propia red Shaklee y construir un ingreso residual propio. No
necesitó mucho para persuadirla. El matrimonio de Carla ya
estaba arruinado, y ella estaba profundamente desilusionada con
su trabajo. Ya habían pasado los días en los que
una joven y mal- criada Carla podía darse el lujo de mirar
con desprecio al network marketing. La vida en el mundo real le
había dado una nueva perspectiva. Luego de separarse de su
esposo, Carla se había quedado tirada en la cama,
deprimida, durante tres meses, sin poder trabajar. Pero el tiempo
de la tristeza se terminó. Ella se dio cuenta de que la
oportunidad Shaklee era lo que tenía, y era hora de hacer
lo mejor posible con ella.
UNA COMPAÑÍA SEGURA
La reputación de inversión segura que
tenía Shaklee, resultaría un importante punto de
venta en el negocio de Carla. Muchos profesionales de red evitan
compañías más antiguas, creyendo que sus
mercados están saturados y su crecimiento es lento. Es
cierto que las compañías maduras suelen crecer con
mayor lentitud que los nuevos emprendimientos —al menos
cuando estos últimos triunfan. Pero la mayoría de
estos emprendimientos fracasan en los primeros dos años.
Carla había tenido amplias oportunidades de ver el otro
lado de la cerca durante sus días en Salt Lake City;
trabajando en el extremo corporativo de las
compañías MLM. Varios de sus empleadores
habían fallado y no habían podido pagar sus deudas.
Y Carla había presenciado la amargura y el sufrimiento que
provocaban.
"La gente se lanzaba con sus ahorros de toda la vida,"
recuerda, "sin analizar realmente la compañía."
Carla estaba sorprendida del desorden gerencial que veía
en algunas de esas oficinas corporativas. "Hablamos de problemas
de inventario, flujo de efectivo, controles financieros. En
comparación, Shaklee estaba manejada de una manera
absolutamente profesional. En todos los años en los que
mis padres estuvieron involucrados, nunca los oi decir que su
cheque de bonificación estaba atrasado o mal
hecho."
Por estas razones, Carla descubrió que los
prospectos más fáciles eran las personas que
habían oído hablar de Shaklee o que habían
tenido parientes involucrados. El historial de la
compañía demostró ser un poderoso aliado
para el auspicio.
GENTE DE PRODUCTO
Lo mismo sucedía con los productos. "Al menos el
95% de las veces" dice Carla, "las personas que vienen a
través de los miembros de la red y desean construir el
negocio, son personas que han tenido buen éxito con los
productos." Carla aprendió tempranamente a apuntar a
usuarios entusiastas de productos como potenciales constructores
del negocio. "Los mejores prospectos para mi son quienes han sido
clientes durante tres a seis meses, han obtenido buenos
resultados con los productos, y los han estado compartiendo con
otras personas."
Carla habla de una mujer de su red llamada Ellen cuya
beba tenía serios problemas de salud. "Había andado
de médico en médico," comenta Carla. "Había
ido a la Clínica Mayo y a un hospital de niños en
Pittsburgh, y no podían descubrir qué problema
tenía la niña." A los seis meses de edad,
todavía no gateaba. Tenía una erupción
cutánea y una infección con forma de hongos que le
cubría la lengua. "Al año de edad," afirma Carla,
"había pasado por veintiséis tandas de
medicación. Le habían puesto tubos en la oreja en
dos oportunidades. Tomaba cuarenta pastillas por día, pero
no mejoraba en absoluto."
PODER TESTIMONIAL
Una amiga de Ellen resultó ser distribuidora
Shaklee en la red de Carla. La amiga le dio a Ellen un cassette
de la doctora Linda Rodríguez, pediatra de Virginia Beach
(también distribuidora Shaklee) que trata muchas
enfermedades en forma natural a través de un
régimen nutricional basado en productos Shaklee. La madre
contactó a la doctora Rodríguez y describió
los síntomas de su hija. Luego de ponerla a dieta especial
para candida o infección de hongos, la niña se
recuperó rápidamente. "En tres días, vieron
cómo se revertía la enfermedad en su hija," afirma
Carla.
Lo que sobrevino fue un caso de manual de marketing
testimonial. El esposo de Ellen era un planificador financiero
bien remunerado que apoyaba su estilo. En circunstancias
normales, Ellen nunca hubiera considerado involucrarse en el MLM.
Pero no podía dejar de hablar de su experiencia con
Shaklee. Ellen compartía su historia con quien escuchara.
No pasaría mucho tiempo para que la gente comenzara a
comprar sus productos. "En dieciocho meses, Ellen pasó de
ser un miembro que compraba 300 dólares de productos
Shaklee por mes para su familia, a ser una distribuidora que
movía un volumen mensual de 6.000 a 8.000 dólares,"
afirma Carla. "Ella espera ganar 50.000 dólares este
año."
PEATONES
A diferencia de muchos profesionales de red, Carla elige
trabajar en un negocio a la calle. Tiene un centro de servicios
de 55 metros cuadrados en Sioux Falls, Dakota del Sur, desde
donde coordina su negocio Shaklee y vende productos al por menor.
"Mi papá siempre tuvo una oficina," afirma Carla. "Nunca
tuvo el negocio en su casa. A mí también me gusta
así. Al final del día, puedo cerrar la puerta, irme
a Casa y se terminó."
Carla estima que mueve 10.000 dólares en
productos desde su negocio minorista cada mes. Los peatones
resultan una fuente inusualmente rica de prospectos. Virtualmente
todos estan interesados en los productos, lo que significa que
entran en el criterio número uno para un buen contacto.
Pero algunos son mas susceptibles al contacto que otros. Carla ha
desarrollado un agudo sentido para separar los ansiosos castores
de los zánganos.
SHAKLEE-ZACIÓN
"Cuando me siento con alguien que traspasa la puerta,
nunca hablamos de negocios," afirma Carla, "hablamos del
producto." El primer paso en el proceso de pre-tamizado de Carla
es venderle a la gente la filosofía de salud natural y los
productos Shaklee. A los clientes habituales que han tenido
éxito con los productos, se los alienta a "Shaklee-zar"
sus hogares —reemplazar las marcas de productos para el
cuidado personal, del hogar y otros, por productos
Shaklee.
Rara vez Carla presiona de entrada a las personas acerca
del negocio. Pero, a medida que desarrolla la relación
cliente-proveedor, busca señales sutiles que puedan
resultar un hueco para realizar una promoción. "Si un
cliente pide descuento," comenta Carla, "ese es un buen momento
para explicar nuestro programa. Les decimos que si traen cinco
personas y logran que compren cierta cantidad de productos,
pueden trabajar para conseguir su bonificación, la cual
pagará sus productos. A la gente le gusta la idea de
conseguir sus productos en forma gratuita."
DESGASTE
Un cierto porcentaje de clientes se descalifican a
sí mismos inmediatamente. "Algunas personas han tenido
experiencias tan horribles con el network marketing que no
quieren tener nada que ver con él," declara Carla. Ella no
los presiona. Pero tampoco los descarta. La gente puede cambiar
de idea, con el tiempo, en la medida que cambian sus
circunstancias financieras. E incluso la persona con la
mentalidad más cerrada puede tener un amigo de mentalidad
abierta. "Nunca se sabe a quién puede traer esa persona
mediante referencias," comenta Carla. Ella se esfuerza por
asegurarse que todos y cada uno de sus clientes tenga una buena
experiencia con los productos Shaklee, para que sigan
viniendo.
En el otro extremo del espectro están las
personas que entran preguntando por el negocio, pero muestran
poco interés en los productos. "No tenemos una gran
opinión de esas personas," afirma Carla. "No descartamos a
nadie, pero tampoco pasamos mucho tiempo alentándolos a
que desarrollen un negocio."
SISTEMA DE ALARMA TEMPRANA
Una vez que Carla delimitó el grupo de prospectos
a quienes sienten tanta curiosidad por el negocio como entusiasmo
por los productos, se mueve para hacer el cierre. Carla sienta a
sus prospectos y les explica el plan de compensación.
Entonces, a quienes parecen dispuestos, se les hace pasar un
proceso de tres etapas de definición de objetivos. Esto
sirve de sistema de alarma temprana, separando a los ambiciosos
de los aficionados.
"Definitivamente no empleo tiempo con personas que me
hacen perder tiempo," afirma Carla, "No se puede, porque te
consume. Por eso, una vez que explico el plan a las personas, les
pido tres cosas antes de disponerme a dedicarles mi tiempo: un
compromiso de veinticuatro meses; una afirmación de la
visión y la misión por escrito; y un plan
comercial."
HITOS CLAROS
La afirmación de la misión determina los
objetivos fundamentales de la vida del prospecto. Le dice a Carla
qué piensa espiritualmente, qué lo hace salir de la
cama todas las mañanas. La afirmación de la
visión delinca sus objetivos específicos dentro del
negocio Shaklee. ¿Cuánto dinero quiere el
prospecto? ¿Cuánto tiempo libre quiere tener para
pasar con su familia? ¿Qué tipo de casa, auto o
vacaciones soñadas quisiera alcanzar? Finalmente, el plan
comercial traza un programa detallado para lograr estos
objetivos, dentro de los límites del plan de
compensación Shaklee. Enumera exactamente cuántos
distribuidores necesitará asociar, y cuánto volumen
tendrá que mover cada uno de ellos en orden de cumplir los
objetivos del prospecto.
Estos documentos escritos resultan un rápido
examen del instinto y la sinceridad del prospecto. Carla descubre
que muchas personas ni siquiera pueden formular objetivos claros.
Literalmente, esas personas no saben lo que quieren. Esas
personas, generalmente terminan siendo pobres inversiones.
"Quienes no tienen objetivos son los mismos que después no
responden nuestros llamados, y no quieren hablar con la gente,"
explica. "Su entusiasmo disminuye inmediatamente." Otros
prospectos abandonan cuando se dan cuenta de todo el trabajo que
exige su negocio —una revelación que suele
golpearlos mientras redactan su plan comercial. "Una vez que todo
está puesto en papel, la gente o bien se siente realmente
entusiasmada, o bien se siente abrumada y dice ‘no puedo
hacerlo’. Estas últimas son las personas con las que
simplemente no perdemos un minuto de nuestro tiempo."
UNA RED SÓLIDA
A través de metódicos tamices y
selecciones, Carla desarrolló una red compuesta por
líderes muy trabajadores, y sólidos usuarios de
productos. Ha logrado elevar su ingreso a partir del grupo de sus
padres hasta 35.000 dólares por mes —un incremento
de 10.000 dólares— en sólo dos años.
En su propio negocio, al cual lo trabaja aparte, ha alcanzado el
rango de supervisora, con ganancias mensuales de 1.000
dólares por su grupo de cuarenta personas.
Cuando recién comenzó en Shaklee, Carla a
veces sentía que extrañaba el glamour y el
prestigio de la vida corporativa. Pero ya no. Ahora son los
empleados de corporaciones con los que se encuentra los que la
envidian. "Las corporaciones estadounidenses han perdido su
atractivo," afirma. "La gente viaja más al trabajo, gana
menos dinero y está muchos menos tiempo en su hogar."
Carla, por otra parte, puede estructurar su vida como desee.
Mientras su negocio crece, ella participa en actividades
comunitarias y en la vida de sus hijos. Recientemente,
llevó a sus dos hijos más grandes a un
espléndido viaje por Europa. "El network marketing ha
dejado una marca indeleble en mi vida," declara. "Las
oportunidades que me brinda son sorprendentes."
DÉCIMA PARTE
OLA 4
Apoye a su Red
Capítulo TREINTA Y
CUATRO
Comprimir el Tiempo
Nunca, nunca más volveré a tener un jefe,
jamás," se dijo Evan Runde. Era domingo por la noche. Evan
sabía que a la mañana siguiente se suponía
que iría a presentarse a trabajar como siempre. Pero
él tenía otros planes. El negocio bancario
había sido bueno para él. A la edad de treinta
años, Evan estaba ganando 100.000 dólares por
año, manejando una región de 600 millones de
dólares para un banco multimillonario de Maryland. Pero
las cosas iban cuesta abajo desde que el banco se había
fusionado con otro banco, tres meses atrás.
En su anterior trabajo, Evan tenía carta blanca
para manejar su cartera de inversiones como le pareciera. A
veces, no veía a su jefe durante dos o tres meses. El
negocio crecía bajo su manejo descentralizado. "A mediados
de la década de los 80, Maryland estaba en movimiento,"
afirma Evan. "Reagan ponía dinero en el presupuesto de
defensa. En la industria bancaria todo era alcohol, mujeres y
cantos." Pero luego de la fusión, en 1990, los nuevos
gerentes cayeron. Evan perdió a sus tres asistentes. Su
carga de trabajo se triplicó. Estaba obligado a presentar
informes de progreso diarios. Su trabajo aumentó de
cincuenta a ochenta horas semanales. Rara vez veía a su
mujer y a sus dos hijas. "Un día, me dejaron una pila de
un metro de informes de préstamos en mi oficina para que
los revisara," comenta Evan. "Estaban mal escritos y mal
documentados. Para miera evidente que había millones de
dólares en malos préstamos en la cartera." De
alguna manera, se suponía que Evan tenía que
arreglar todo. Decidió que eso era demasiado. Ese fin de
semana, Evan pensó en renunciar.
LIBERTAD DE TIEMPO
A Evan, el nuevo estilo gerencial del banco le
parecía una traición. Sus nuevos jefes lo trataban
como una máquina en vez de como a un colega. En lugar de
valorar su tiempo, lo cargaban de tareas innecesarias. Su
experiencia en el banco le enseñó que el tiempo es
el activo más preciado de un hombre de negocios. Y la
única manera de tomar el control de su tiempo era
convenirse en su propio jefe.
Evan se embarcó en una búsqueda de
autosuficiencia, pero la ruta resultó más
difícil de lo que había previsto. Compró una
franquicia TCBY que fracasó al cabo de dos años y
lo dejó con una deuda de 200.000 dólares.
Después se involucró en una compañía
de network marketing cuyas pesadas cuotas lo mantenían en
rojo, por muchos productos que moviera. Evan arrojó la
toalla cinco años más tarde. "El cheque más
importante que logré estaba entre cuatro y cinco mil
dólares" comenta, "y tenía que gastar tres o cuatro
mil dólares para generarlo."
MANTENER EL CURSO
Sin embargo, ninguna de estas derrotas apartaron a Evan
de su objetivo. "Perdimos todo," comenta, "pero mantuve mi
compromiso de trabajar de manera independiente, a pesar de todo."
El compromiso de Evan finalmente lo llevó a aceptar un
trabajo que la mayoría de los hombres grandes hubiera
esquivado —una ruta de entrega de diarios. "Tomamos una
gran distribuidora de periódicos," comenta. "Mi mujer
hacía el trabajo administrativo y yo entregaba los
periódicos durante la noche en una camioneta. Había
pasado de tener ingresos de seis cifras en el mundo corporativo a
ser distribuidor de periódicos."
No hace falta decir que Evan estaba abierto a
alternativas. Pero cuando un amigo se acercó para hablarle
sobre una compañía de network marketing llamada
Life Plus, con sede en Batesville, Arkansas, no quiso escuchar.
"Había jurado abandonar el multinivel," dice. De todas
maneras, Evan decidió probar los productos. Desde 1994
sufría de lupus, un desorden inmunológico que le
daba ataques de depresión fatiga, sensibilidad solar y
artritis. "Tenía treinta y pico de años, pero mis
articulaciones eran las de una persona de ochenta," comenta.
"Tenía tan mal las manos que no podía abrocharme la
camisa o atarme los zapatos a la mañana." Durante dos
años, Evan había tratado su enfermedad con
suplementos nutricionales. El amigo argumentaba que los productos
Life Plus lo habían ayudado muchísimo con sus
alergias. "Supuse que si causaba impacto en su sistema
inmunológico, podía ayudarme," dice
Evan.
MÁS ALLÁ DE LA OLA 3
Life Plus era un invento del farmacéutico J.
Robert Lemon. Pionero de la salud natural en la década de
los 70, Lemon intentó vender algunos de sus productos
nutricionales a través del MLM. Fundó una
compañía llamada Multiway Associates en 1982. Pero
las ventas eran flojas. El complejo plan de compensación,
abarrotado de cuotas mensuales rígidas ahuyentaba a muchos
que, de otra manera, hubieran sido entusiastas usuarios de los
productos. Por eso, en 1992 Lemon se sentó con dos socios
a idear un nuevo enfoque para el network marketing. La
compañía que crearon, Life Plus, estaba destinada a
convertirse en un modelo de la Revolución de la Ola
4.
La idea era derribar todas las barreras
psicológicas que hacían del MLM algo tan
difícil de vender para muchas personas. Como primera
medida, no se cobraría nada por convertirse en miembro.
Cualquier cliente podía recibir un descuento mayorista
simplemente asociándose. No se exigían
rígidas cuotas mensuales para mantener un descuento.
Tampoco había ninguna presión de venderle a
familiares y amigos. El programa de entregas computarizado de
Life Plus, bien adelantado a su tiempo en 1992, le
permitía a los distribuidores manejar sus negocios
totalmente por teléfono. Simplemente le recomendaba el
producto a la gente y le daba el número telefónico
gratuito de la compañía, junto con su número
PIN. Si más adelante ellos le recomendaban el producto a
otros, usted obtenía comisión por sus asociados y
clientes automáticamente. Life Plus aumentó
súbitamente a 250.000 miembros y 60 millones de
dólares en ventas anuales en sólo dos años.
"Es más que la Ola 3," le dijo Lemon a la revista Succes
en junio de 1996, "es una marca."
ACCIÓN MASIVA
Al principio, Evan se negaba a tener cualquier clase de
relación con la oportunidad Life Plus. Pero al mes de usar
los productos, sintió una mejoría significativa en
los síntomas de su enfermedad. Intrigado por el producto,
Evan volvió a analizar el negocio Life Plus. "Me
parecía tan sorprendente que era difícil de creer,"
afirma. "Mi paradigma de la industria había sido mucho
humo, propaganda y espejos de colores, con personas que compraban
5.000 dólares en productos y los llevaban por todos lados
tratando de venderlos a amigos y familiares y quizás, si
tenían suerte, asociaban a un par de personas para que
hicieran lo mismo." Evan descubrió que el sistema Life
Plus era mucho más duplicable que cualquier cosa que
hubiera experimentado antes. "No había honorarios de
ingreso ni inventarios," dice, "nada más un simple
mecanismo de referencias, usando pedidos por correo. Lo
miré y dije, "yo puedo hacerlo’."
Evan se unió con un amigo de su última
compañía de MLM, Todd Burrier. Ingresaron a Life
Plus como socios. Desesperado por recuperar su posición
exitosa, Evan se comprometió a una estrategia de
"acción masiva" —un ataque de contacto único,
las veinticuatro horas, diseñado para desarrollar el
negocio lo más rápido posible. "Durante seis meses,
trabajaba dieciocho horas por día, los siete días
de la semana," comenta Evan. "Todavía tenía mi ruta
de periódicos, así que dejaba el teléfono a
la 1:30 de la mañana, me subía a mi camioneta e iba
a recoger mi carga de periódicos. Aprendí a
arreglarme con quince a veinte horas de sueño por
semana."
ATOLLADERO
El negocio de Evan creció rápidamente. En
los primeros dos años y medio, los socios auspiciaron a
más de veinte mil miembros y alcanzaron un ingreso mensual
de 40.000 dólares, dividido a la mitad entre ellos. Evan
estaba entusiasmado, pero pagó su precio por el
éxito. La libertad de tiempo que codiciaba seguía
eludiéndolo. Noche tras noche, se encontraba en el
teléfono, repitiendo las mismas historias, el mismo
argumento de venta, una y otra vez, no sólo con sus
propios prospectos, sino con los de los miembros de su red, en
llamadas en conferencia.
Evan se había convertido —él
mismo— en un atolladero. Cuanto más crecía su
red, más exigía su atención personal.
Además de que el tiempo de Evan se consumía, sus
distribuidores se veían obligados a esperar en
línea por su ayuda. De muchas maneras, le recordaba a Evan
estar de vuelta en el banco, mirando la pila de informes de un
metro de alto. "Nos dimos cuenta de que teníamos que
encontrar una manera de comprimir el tiempo, tanto para nosotros
como para nuestra gente," recuerda. "Teníamos que instalar
sistemas que nos dieran apalancamiento como líderes, y
ayudaran a nuestro grupo a ser más eficiente." En su
esfuerzo por resolver ese problema, Todd y Evan acabarían
por promover nuevos métodos de apoyo a las redes, los
cuales empujarían a la envoltura de la innovación
de la Ola 4 con firmeza, más allá del
2000.
Capítulo TREINTA Y
CINCO
Autoapoyo
Para Evan la situación llegó al
límite una noche, cuando estaba hablando por
teléfono con una de las distribuidoras de su red. La mujer
era una verdadera hacedora (go getter). Todas las noches, cuando
llegaba de su trabajo como secretaria, se sentaba al
teléfono a desarrollar su red, desde las 7 hasta las 11 de
la noche. Acababa de telefonear a Evan, luego del último
llamado de ese día. "Bueno," suspiró después
de algunos minutos, "es mejor que siga en movimiento.
Todavía tengo que armar quince paquetes de cassettes.
Pasará otra hora y media antes de que me vaya a
dormir.
Eran las once de la noche cuando dijo eso. Esa noche,
Evan tuvo problemas para quedarse dormido, pensando en esa mujer
que se esclavizaba hasta la madrugada, pegando sobres. Le
pareció que era una estúpida manera de perder su
tiempo. Era exactamente la clase de urea monótona de la
cual la gente escapaba cuando se asociaba al MLM. Con toda la
modernización y la automatización por la que
había pasado Life Plus, a Evan le molestaba que
métodos de la Edad de Piedra como ese, todavía
consumieran la productividad de su organización. Mientras
consideraba el problema, Evan reflexionaba sobre todos los otros
atolladeros que él y Todd habían identificado en el
negocio. Resolvió, en ese momento y en ese lugar, hacer
algo por ellos.
TRABAJO MONÓTONO CENTRALIZADO
Evan se dio cuenta de que la clave era centralizar la
mayor cantidad posible de trabajo monótono. El y Todd
pasaron los seis meses siguientes desarrollando sistemas para
aislar a su gente de tareas repetitivas y que consumieran tiempo.
En el proceso, también liberaron gran parte de su propio
tiempo.
Su innovación más ambiciosa fue un centro
de realización, diseñado para liberar a la gente de
tener que armar sus propios paquetes de información. Un
distribuidor que encontraba un probable prospecto, ahora
podía completar un breve formulario de pedido y enviarlo
por fax a la central. En veinticuatro horas se le despachaba,
directamente al prospecto, un kit de información completo,
que incluía un cassette de audio. Además de ahorrar
tiempo y esfuerzo, el centro de realización ayudaba a los
distribuidores a distanciarse del proceso de ventas —una
importante atracción para personas tímidas en lo
que se refería a venderle a su mercado caliente. "Ahora
puede llamar a personas que conoce y decirles ‘acabo de
escuchar la cinta más increíble sobre salud y
nutrición y voy a hacer que esta compañía te
mande una copia’," dice Evan. "Uno se convierte en
intermediario de la transacción, lo cual es un poco
más cómodo para las personas nuevas."
LAS LINEAS GAP
Otra innovación que los dos socios pusieron a
disposición era un menú de mensajes pre-grabados,
accesibles por medio de un número gratuito, y que
cubría temas tales como los productos, la
compañía y la historia de éxito de Evan.
Esto alivió un tremendo atolladero para las personas que
esperaban que Evan o Todd hablaran personalmente con sus
prospectos.
La idea le sobrevino a Evan una noche cuando estaba al
telefono con un prospecto, explicando el programa de
construcción de negocio Fast Track (Vía
rápida), una suerte de negocio embalado en forma de
paquete de inicio de 300 dólares, formado por productos y
materiales de entrenamiento. Cuando Evan terminó, el
prospecto exclamó "Ojalá hubiera grabado eso" "!Lo
explicó tan sucintamente!" Evan se dio cuenta de que
había perfeccionado su argumento por haber repetido la
misma perorata cinco o seis veces al día, mes tras
mes.
"Caramba, ¿por qué no lo grabo?" se
preguntó. Ahora sus "peroratas" están disponibles
para cualquier prospecto con sólo tocar un botón
del teléfono. Evan llama al sistema GAP, del inglés
"grab a pen» (tome una lapicera). "Si le estoy hablando a
usted sobre el negocio," explica Evan, "puedo decir, ‘mire,
antes de que pase mucho más tiempo, veamos si usted
está realmente interesado en esto. Tome una lapicera y
permítame darle estos dos números’."
Solamente los prospectos serios se molestarán en llamar de
nuevo después de haber escuchado las grabaciones. "Es una
gran herramienta de selección," afirma Evan. "Le permite a
la gente tamizar un gran número de prospectos y usar su
tiempo con aquellos que tienen un gran nivel de
interés."
TERROR AL TELÉFONO
La línea GAP ayuda también de otras
maneras. Evan recuerda a una mujer de setenta y seis años
de su red a la que le estaba yendo bien en el negocio.
Había obtenido buenos resultados con los productos y su
testimonio personal ayudó a asociar a muchos miembros.
Además, la mujer era increíblemente sociable.
"Estaba dispuesta a salir, pararse en una intersección
concurrida a las 6:30 de la mañana, y caminar hasta los
autos y entregar volantes," comenta Evan. Había un
único problema. La mujer se paralizaba cada vez que
tenía que contactar personas por
teléfono.
"Con mucha frecuencia, la gente le tiene miedo al
teléfono, especialmente cuando son nuevos, porque no saben
qué decir," explica Evan, "La manera de sobreponerse al
miedo es practicar. Pero el miedo no le permite a la gente entrar
en acción." Luego de la presentación de las
líneas GAP el negocio de esta mujer se fue a las nubes.
"De repente, hablaba con quince o veinte personas por
día," comenta Evan. "Ya no se preocupaba por lo que se
suponía que debía decir. Lo único que
tenía que hacer era ganarse la confianza de la persona y
derivarla a los números GAP." Su volumen de ventas se
duplicó en poco tiempo.
AHORRAR TIEMPO
Las personas del grupo de Evan también pueden
acceder a información por medio de Internet o a
través de fax a pedido. Una página Web ofrece una
presentación de veinte minutos de la oportunidad Life
Plus; junto con datos de los líderes principales,
información de la compañía y de los
productos, una guía de quién es quién en la
corporación información sobre cómo
contactarse, e información de entrenamiento sobre los
sistemas disponibles de última generación y de
desarrollo del negocio para la red de Evan. Gran parte de la
misma información puede ser obtenida
automáticamente vía fax a pedido, simplemente
llamando a un número gratuito.
Todos estos sistemas están diseñados para
alcanzar un objetivo Común: ahorrar tiempo. Antiguamente,
explica Evan, lo primero que se hacía era pedir
algún producto, que podía tardar cuatro o cinco
días en llegar. Luego de usar los productos y de escuchar
una teleconferencia, usted podría decidir la compra de
cien cassettes para promover el negocio. Para cuando recibiera
esos cassettes, y los hubiera empaquetado y enviado por correo,
podría haber pasado un mes o más con poca o nada de
acción en su negocio. Sin embargo, el nuevo sistema de
Evan le permite empezar el primer día, enviando pedidos de
cassettes al centro de realización, y refiriendo personas
a la página Web, al servicio de fax a pedido o a las
líneas GAP "Sobre todo esto trata la compresión del
tiempo," comenta Evan.
LIDERAZGO MEJORADO
"Cuantas más herramientas y sistemas pongamos a
disposición" afirma Evan, "menos importantes son los
líderes para las actividades diarias, Eso no significa que
los sistemas reemplazan a los líderes. Significa que los
mejora." Por ejemplo, actualmente, Evan descubre que pasa mucho
menos tiempo haciendo repetitivas propagandas telefónicas
y mucho más tiempo entrenando a sus mayores
hacedores.
Pero, según cree Evan, los verdaderos
beneficiarios son los profesionales de red comunes, una gran
mayoría de los cuales trabaja en el negocio part time. "En
la actualidad, cada vez en más parejas, trabaja tanto la
mujer como e1 hombre," comenta Evan. "Tienen menos tiempo que
nunca. Cuando llegan a su hogar, están agotados. Llegan a
sus hogares a las seis, siete, ocho de la noche y ya no es tan
probable que tomen el teléfono y lo hagan trabajar por
tres horas como podrían haber hecho en la década de
los 70, u 80." El sistema de Evan ofrece la clase de
compresión de tiempo que estas parejas necesitan para
hacer que el negocio sea realista. "Les damos a quienes trabajan
part time el apoyo que necesitan para que puedan tener algo de
éxito en un período de tiempo relativamente
corto."
DESTRUCTOR DE MITOS
El más importante testeo de cualquier negocio es
su resultado. Aquí, las innovaciones de Evan y Todd han
dado pruebas de su valor muchas veces. Seis meses después
de su instalación, las ventas habían crecido un 30
por ciento, en comparación con un 15 a 20 por ciento
durante los seis meses anteriores, "Hemos crecido como locos,"
comenta Evan. "Y vemos que nuestra gente es más
autosuficiente."
Evan ve a su sistema como parte de un movimiento que
abarca toda la industria. A medida que la Revolución de la
Ola 4 toma forma, las compañías andan a tientas,
día tras día, para solucionar el problema
más persistente del MLM: cómo hacer que el negocio
funcione para aquellos que trabajan part time. Evan cree que Life
Plus ha resuelto muchas de las grandes preguntas, con su plan de
compensación modernizado y su programa de entrega. Pero
sus sistemas de autoapoyo están yendo aún
más lejos, "En esta industria existe el mito de que, si se
hace una lista caliente de cien personas, el dinero le va a
llover," dice. "Bueno, no es así. La mayoría de los
profesionales de red deberá hablar con miles de personas
antes de poder desarrollar un negocio significativo. Las
compañías que verdaderamente capturarán la
próxima ola de la industria son aquellas que puedan
desarrollar sistemas de vuelta de llave para ayudar a que quienes
trabajan part time, a tamizar la mayor cantidad de prospectos lo
más rápido posible."
DÉCIMO PRIMERA
PARTE
OLA 4
Ola 5 y Más
Allá
Capítulo TREINTA Y
SEIS
La Frontera del Comercio
Electrónico
La primera transferencia electrónica de dinero en
la historia, fue realizada por la compañía de
diligencias Wells Fargo, vía telégrafo, en 1864. En
la desapacible frontera estadounidense, donde famosos bandidos
armados se adueñaban rutinariamente de las cajas de dinero
de las diligencias que pasaban. El telégrafo le
permitió a Wells Fargo mover dinero en forma segura entre
sus distantes oficinas. El servicio se hizo popular entre el
público, y muchos agentes de Wells Fargo se
desempeñaban como telegrafistas para ayudar a satisfacer
la creciente demanda de transacciones por medio de los "cables
cantantes".
Esos cables siguen cantando mientras surge el siglo XXI.
Pero actualmente están fabricados en su generalidad con
fibra óptica, y cada banco, corredora, mercado de valores,
corporación y bolsa de mercancías alrededor del
mundo, traspasa enormes sumas de dinero a través de ellos
todos los días. En el cambio de milenio, el comercio
electrónico —también conocido como
e-commerce– se ha revelado como la próxima gran frontera
económica. Nadie sabe hasta donde crecerá este
mercado o cuánto se expandirá. Pero los primeros
signos sugieren que está emergiendo un monstruo. En 1998,
casi 17 millones de estadounidenses hicieron compras por 7 mil
millones de dólares vía Internet. Algunos expertos
predicen que en el año 2002, esos números
pasarán a ser más del triple, con al menos 58
millones de personas haciendo compras online por 41 mil millones
de dólares. Los profesionales de red ya están
tomando un papel decisivo en la inminente explosión del
comercio electrónico.
LA PESADILLA INTERACTIVA
Mi libro Ola 3, de 1994, contenía un
capítulo titulado "Más allá de la Ola 4". En
ese capítulo, trataba de imaginar cómo iba a
encajar el network marketing en un mundo donde las compras se
hicieran exclusivamente por medios interactivos.
"Imagínese que estamos en el año 2010,"
escribí. "Usted hace todas sus compras directamente a
través de una pantalla… Encienda la pantalla y mueva el
cursor al rubro ‘verdulería’. De repente,
usted estará recorriendo un supermercado tan grande como
los Jardines Colgantes de Babilonia. Pasillos llenos de productos
se expanden en todas direcciones. En los estantes, usted ve
imágenes de ‘verduras’ genéticamente
modificadas, jugueteando, bailando y llamándolo por su
nombre."
Mi objetivo, en ese capítulo, era afirmar que el
comercio electrónico podría resultar tanto una
pesadilla como un sueño. El número de productos y
la cantidad de información disponible sobre cada uno de
ellos complicarían en gran medida la experiencia de
comprar, predije. Sin dudas, cada producto "virtual"
estaría equipado por sus proveedores con una andanada de
accesorios atractivos, diseñados para hacerlos sobresalir
del resto. El resultado sería una enloquecedora
cacofonía de mensajes publicitarios.
SOBRECARGA ELECTRÓNICA
"Un paquete sellado de legumbres hidropónicas
irradiadas lanza flashes de luz a su retina," escribí en
Ola 3, "mientras una voz extraña e hipnótica
susurra ‘Cómprame, cómprame’ en
perfecta sincronización con la frecuencia de onda theta de
su cerebro… En la sección de verduras, una caja de
pepinos agigantados artificialmente dice frases a lo Jimmy
Durante: ‘No soy tu nariz! ¡soy un pepino
genéticamente alterado! ¡Cha, cha, cha!
¡Caliente!’ Usted se sonroja al pasar junto a un
estante con tomates maduros, contoneándose obscenamente y
susurrando promesas sexuales explícitas a su
oído.
"Cada producto tiene su estilo propio y personal. Pero
todos están tras el mismo premio. Quieren que ponga el
cursor sobre ellos. ¡Cuidado! En el momento en que lo haga,
estará bajo su control. Su pantalla estallará en un
fantasmagórico programa interactivo, focalizándose
en ese producto en concreto. Anuncios de testimonios de clientes,
historial de quejas y demandas, información nutricional,
incluso testimonios de celebridades, desfilarán ante su
campo visual en colores brillantes, acompañados de luces
intermitentes y sonido rítmico blanco, diseñado
para neutralizar su resistencia psicológica. En
síntesis, ir de compras en el año 2010 será
una verdadera pesadilla."
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