Halagos para Ola 4 (página 5)

Capítulo
DIECISEIS

La Red
Conectada

La reunión comenzó con una nota
sombría. Un abogado les recordó a todos que
habían firmado un acuerdo de no-divulgación. Si
alguien dejara trascender lo que estaba a punto de ser tratado,
les advirtió, la ley de obligaciones federales
establecía que esa persona podía ser juzgada y
encarcelada. "Después de escuchar eso, supimos que esos
tipos hablaban en serio" dice Michael S. Clouse, uno de los
distribuidores de TPN presentes.

Era septiembre de 1998, tres días antes de la
apertura de la convención anual de The Peoples Network en
Dallas. Michael era uno de los doscientos líderes que
habían sido convocados para un adelanto especial de
información. Todos sabían que Jeff Olson,
presidente de TPN, estaba preparando un anuncio importante, pero
todos creían que no significaba nada más que el
lanzamiento de un nuevo producto. Nadie sospechaba lo que se
estaba preparando. La compañía, por cuyo desarrollo
habían trabajado durante más de tres años,
estaba a punto de dejar de existir.

UN TEMA DELICADO

TPN se estaba fusionando con otra
compañía, según el anuncio de Jeff Olson. Ya
no existiría como TPN. En efecto, The Peoples Network
sería absorbido por Pre-Paid Legal Services, Inc., una
firma de network marketing de Ada, Oklahoma, que vendia una clase
de póliza prepaga -como las de medicina– para clientes de
asuntos legales. Los productos de TPN se descontinuarían.
Sus distribuidores se convertirían en representantes de
Pre-Paid Legal. Pre-Paid tomaría su Canal del
Éxito. "Yo estaba pasmado" recuerda Michael. "Había
invertido mi sangre, sudor trabajo en TPN durante casi cuatro
años. Tenía una organización de 5,000
personas. ¿Y si todos renunciaban cuando se enteraran?
¿Cómo lo iba a decir a mi mujer, a mis hijos?
¿Cómo pagaría mis cuentas?"

Michael no estaba solo. El enojo y la confusión
llenaron el salón.

Para los networkers, las fusiones son un tema delicado.
Se ha sabido de organizaciones enteras que desaparecieron de la
noche a la mañana cuando su fuerza de distribuidores
decidió no apoyar una fusión. Los asociados de
Michael se habían unido a TPN para vender suscripciones a
una cadena televisiva motivadora. ¿Por qué
tendrían que cambiar de repente y vender planes de defensa
legal, simplemente porque Michael se los pedía? Al menos,
una preocupante tasa de disminución era probable. De una
manera o de otra, Michael y los otros líderes
sabían que el destino de sus organizaciones se
decidiría en setenta y dos horas. En ese momento la
fusión se anunciaría públicamente en la
convención. Como prisioneros condenados esperando su
ejecución, Michael y los otros contaban los días
que faltaban.

PERCEPCIÓN VERSUS REALIDAD

Irónicamente, la fusión fue una
bendición caída del cielo para TPN. Si la
compañía no hubiera cerrado trato con Pre-Paid
Legal, se hubiera visto obligada a buscar otro socio con
requisitos similares. Así lo demandaban los fríos y
rígidos cálculos económicos. Las comisiones
por ventas de suscripciones al Canal del Éxito, nunca
habían sido suficientes para alimentar la gran red de
asociados en crecimiento de TPN. Olson había agregado un
amplio catálogo de "lociones y pociones", vitaminas,
productos para bajar de peso y cremas para la piel. Pero
inclusive esos productos no lograron proveer la bala
mágica que los representantes de TPN anhelaban un
producto-fácil-de-vender que garantizara comisiones
consistentes.

Michael y los otros líderes se dieron cuenta de
que Pre-Paid Legal tenía el potencial para llenar ese
vacío. Pero ¿aceptaría su gente la
decisión? Sin importar lo que los números
mostraran, los distribuidores huirían de la
compañía en masa si percibían algún
indicio de algo inapropiado. En la batalla por los corazones y
mentes de los asociados a TPN, la percepción
resultaría mucho más decisiva que la realidad.
"Habíamos inculcado en nuestros distribuidores una fe
extrema en que TPN era la respuesta," dice el líder Art
Jonak; "pensaban que la compañía iba a funcionar
siempre." Cuando descubrieran que era diferente, sus sentimientos
de conmoción y traición fácilmente
podrían derivar en histeria.

LA PRESENTACIÓN

Olson preparó el anuncio con la habilidad de un
productor de espectáculos. Cada detalle fue analizado,
para evaluar el efecto psicológico que podría
causar. Antes de la convención, Olson había
insistido en que cada líder tomara el teléfono y
presionara a sus distribuidores para que asistieran.
Quería que la mayor cantidad posible de gente escuchara la
presentación en vivo. Los doscientos líderes
principales fueron informados por anticipado y se les dieron tres
días para que asimilaran la noticia antes de la
convención. Luego del anuncio general en el día de
la apertura del evento, la fuerza de distribuidores
tendría otros cuatro días más para discutir
y debatir la noticia entre ellos antes de que la
convención terminara.

El anuncio en sí mismo fue manejado con guantes
de seda. Primero, Olson mismo daría la noticia,
aprovechando toda la confianza que había logrado en cuatro
años de manejo de la empresa contra viento y marca. En el
proceso, Olson soportaría lo más arduo del enojo y
la consternación de la multitud. Sólo cuando
hubiera pasado la sorpresa inicial comenzaría realmente la
presentación. Olson había quitado todos los recesos
de esa parte del show. Un desfile de los popes de Pre-Paid Legal
subiría al escenario para explicar la tremenda influencia
financiera y de marketing del socio en fusión. El fundador
y presidente del directorio, Harland C. Stonecipher, era la
principal atracción, seguido por el presidente, Wilburn
Smith y el gerente general financiero, Randy Harp. Los
distribuidores de TPN recibirían completa
información corporativa de los principales cerebros de
Pre-Paid.

EL MOMENTO DE LA VERDAD

La reacción ante el anuncio fue, tal como se
preveía, explosiva. Cuando Jeff Olson reveló la
fusión, la indignación cubrió el
salón. "Se veían todos los tipos de emociones
imaginables" dice Michael, "desde lágrimas o enojo, hasta
personas que literalmente salieron caminando. Cayó como
una completa conmoción." Pero luego Harland Stonecipher
subió al escenario y la multitud se quedó en
silencio. Cámaras de video grababan para Success Channel,
al tiempo que Stonecipher se aclaraba la voz y comenzaba a contar
su historia.

Todo comenzó, explicó Stonecipher
allá por 1969 cuando sufrió un accidente frontal de
tránsito. El seguro de Stonecipher cubrió los
gastos hospitalarios y del automóvil. Pero cuando llegaron
los honorarios de los abogados se encontró dependiendo de
sí mismo. "Eso me dio la idea," recordó más
tarde en la edición julio/agosto de 1997 de la revista
Success. Vendedor de seguros de profesión, Stonecipher se
dio cuenta que la gente de ingresos medios necesitaba cobertura
ante gastos legales inesperados de la misma manera en que
necesitaban cobertura de salud. En 1972 abrió una nueva
compañía para ofrecer ese servicio.

A la compañía le llevo un tiempo despegar.
Luego de presentar un plan de compensación MLM en 1982,
las ventas se duplicaron de 4 a 8 millones en un solo año.
Pero Pre-Paid Legal seguía sufriendo un déficit
crónico de dinero. Recién en 1992 Stonecipher
resolvió finalmente el problema, ofreciendo acciones de
Pre-Paid Legal en la Bolsa de Valores Estadounidense. El
éxito llegó rápidamente.

En un período de cinco años que
comenzó en 1993, Pre-Paid Legal fue la oferta
número uno en la Bolsa de Valores Estadounidense, en
términos de crecimiento de ganancias. La revista Fortune,
en su ranking de 1997, ubicó a Pre-Paid Legal como la
vigésima novena compañía de más
rápido crecimiento en los Estados Unidos, con ganancias de
aproximadamente 100 millones de dólares, mientras que
Forbes, en noviembre de 1998, la ubicaba como la quinta
compañía en su ranking de las 200 Mejores
Pequeñas Empresas de los Estados Unidos. Pre-Paid Legal
cotiza en la Bolsa de Valores de Nueva York desde mayo de
1999.

UNA VENTA FÁCIL

Lo que impulsó el crecimiento de Pre-Paid Legal
fue un producto altamente vendible. En una sociedad en la que se
inician más de 100 millones de juicios por año,
donde las personas tienen tres veces más posibilidades de
ser enjuiciadas que de ser hospitalizadas y donde dos tercios de
la población adulta todavía tiene que escribir su
testamento, la necesidad de consejo legal habla por sí
sola. Pero pocas personas de ingresos medios pueden afrontarlo.
Casi como una medicina prepaga, Pre-Paid Legal extiende los
servicios de los abogados al alcance de la gente común.
Por una tarifa modesta, ofrece cobertura legal completa, mediante
una red de estudios de abogados pre-aprobados.

Michael S. Clouse vio el potencial inmediatamente. Luego
de cuatro años de vender The Peoples Network, estaba
cansado de nadar contra la corriente, The Success Channel era
emocionante y atractivo, con su elenco de superestrellas de la
motivación. Pero sólo los adictos al más
completo desarrollo personal parecían dispuestos a
invertir en él. Las lociones y pociones se vendían,
pero se enfrentaban a una feroz competencia. Más del 90
por ciento de las empresas de MLM existentes vendían
productos similares. En Pre-Paid Legal, Michael vio un producto
que le daba sentido al duro esfuerzo puesto en el negocio. "Este
es un producto que se le podría vender a nuestra madre,"
dice Michael, "y aunque tuviera setenta o cincuenta años,
ella apreciaría su valor."

LA USINA DE RUMORES

Las emociones se mantuvieron encendidas durante el
primer día de la convención. Pero, hacia la noche,
parecía claro que muchos distribuidores aceptarían
el nuevo producto. Ahora el verdadero desafío lo
tenía que enfrentar TPN. ¿Cómo llegar a la
gran mayoría de distribuidores que se habían
quedado en su casa? A las pocas horas del anuncio de la
fusión, los boletines de prensa estarían en camino
a los medios especializados en finanzas. Los artículos
periodísticos incitarían la usina de rumores y los
teléfonos comenzarían a sonar.

Hace algunos años, ese lapso de falta de
información hubiera sido suficiente para destruir una
compañía de MLM. Dependientes de las cadenas
telefónicas y de los boletines impresos para recibir
información, los profesionales de red generalmente se
enteraban de las decisiones corporativas sólo a
través de medios informales, Actuaban más sobre la
base de los rumores, que de los hechos. La decisión de
quedarse en una compañía o irse de ella, era tomada
en días, e incluso semanas, antes de que trascendiera
información confiable desde la sede central. Sin embargo,
The Peoples Network tenía la ventaja de una
infraestructura de telecomunicaciones del siglo veintiuno. Su
interconectividad ultra moderna puede haber sido lo que la
salvó del desastre.

CONTROL AUTOMATIZADO DE
SITUACIÓN

Michael S. Clouse volvió a su casa,
preparándose mentalmente para la monumental tarea de
control de situación. Su casilla de correo de voz
seguramente estaría repleta de mensajes de pánico,
exigiendo saber qué pasaba. Habría obsecuencias
intencionadas, argumentaciones y apretones de manos hasta bien
entrada la noche.

Pero cuando entró a su hogar en Seattle, Michael
se encontró con una sorpresa. Los mensajes eran
abrumadoramente positivos, "La gente decía ‘Guau,
parece un producto fabuloso’," recuerda. "Ya sabían
toda la historia," De hecho, la presentación había
sido emitida por el Success Channel, veinticuatro horas
después de que fuera hecha en la convención. La
organización de Michael sabía exactamente
quién era Pre-Paid Legal y cómo los
beneficiaría la fusión. Muchos ya se habían
registrado como distribuidores de Pre-Paid Legal, habiendo
obtenido el formulario llamando a un número
telefónico de envío de fax a demanda.

Por supuesto, otros distribuidores eran menos
complacientes. En general eran aquellos que no tenían
antenas satelitales. "Podría tomar hasta una hora por
teléfono explicarle la situación a cada uno" dice
Michael. "Pasaban por toda clase de emociones. Yo hubiera dado
cualquier cosa para que esas personas tuvieran acceso a un
satélite. Esto habría hecho mi tarea mucho
más fácil."

LA FAMILIA VIRTUAL

Lo que siguió fueron dos semanas de bombardeo de
apoyo electrónico. TPN emitía novedades sobre la
fusión todas las noches. En todos los Estados Unidos, a
las 8 de la noche hora del Este, decenas de miles de
distribuidores TPN se reunían alrededor del televisor para
saber qué estaba pasando en su compañía. "En
promedio, a cada persona le llevaba cinco días pasar por
todas las emociones y salir positivo" recuerda Michael. "Quienes
estuvimos en la convención pasamos esos cinco días
rodeados de nuestros amigos. La gente que estaba en sus hogares
también estaba rodeada de la familia TPN, pero en
televisión. Jeff Olson salía al aire todas las
noches, mirando fijo a la cámara, mirándolos fijo a
los ojos, y llevándolos de la mano por el
camino.

Michael compara la experiencia con el día en que
murió la Princesa Diana y millones de personas se unieron
en el dolor por medio de la televisación de su funeral.
Pero las emisiones ofrecían algo más que apoyo
emocional. También daban consejos prácticos para
manejar el negocio y el caos burocrático de la
fusión. "Se explicaron las pequeñas fallas
técnicas del proceso y se ofrecieron soluciones," afirma
Michael. Las transmisiones preparaban a los distribuidores de TPN
para la compleja transición de vender televisión
satelital a vender servicios legales. También
servían como herramientas de venta en sí mismas.
Los distribuidores invitaban a los contactos a sus hogares a que
vieran la emisión y aprendieran sobre la oportunidad
Pre-Paid Legal, a la vez que ellos mismos también
aprendían. "La cadena nos enseñó cómo
hacerlo," concluye Michael.

RETRANSMITIR

Mientras la compañía emitía
vía satélite, los distribuidores de TPN, por su
cuenta, le retransmitían las novedades a los miembros de
su red a través de correo electrónico. Mucho antes
de la fusión, Art Jonak había armado un sistema de
Alerta por Correo Electrónico para enviar
información y noticias a su gente de manera rápida.
Todo, desde novedades sobre eventos de la compañía
hasta consejos de capacitación y modelos de cartas de
contacto, salía disparado hacia la red de Art
aproximadamente dos mil personas en treinta y cinco
estados.

A las dos horas del anuncio de la fusión, Art
envió un anuncio por correo electrónico, informando
a su red que él apoyaba la fusión en un 100 por
ciento. "En una situación como ésta, si un
líder no toma una decisión en cuarenta y ocho
horas, comienza a perder más gente cada día que
pasa," observa Art. "La indecisión puede matar a una
fuerza de distribución" La interactividad fue crucial en
la estrategia de Art. Se dio cuenta de que los distribuidores
necesitan una oportunidad de expresar sus dudas y hacer
preguntas. Llegaron más de cien correos
electrónicos, respondiendo a la primera alerta de Art.
Respondió en persona cada mensaje, y les pidió a
quienes le habían escrito que se conectaran a una llamada
en conferencia especial la noche siguiente, durante la cual Art
contestaría todas las preguntas. "Los mensajes del correo
electrónico me dieron una buena pauta de los temas que
debía tocar en la llamada en conferencia," observa Art.
"Vi qué preguntas surgían con mayor frecuencia. Y
eso me ayudó a que la conferencia fuera mucho más
poderosa y efectiva."

Tal como se evidenció luego, el Alerta por Correo
Electrónico había salido justo a tiempo. Llovieron
respuestas, especialmente de personas que ya habían
leído rumores sobre la fusión en las carteleras de
mensajes sobre network marketing en America Online. La
conexión instantánea que Art había
establecido con su red, lo ayudó a eliminar esos rumores y
apagar los peores incendios, incluso antes de que TPN emitiera su
programa satelital.

INTERCONECTIVIDAD

La interconectividad ayudó a mantener
intacta la red de TPN. Art perdió casi el 50 por ciento de
su fuerza de distribución de los niveles inferiores.
Superficialmente parece un número grande. Pero, de todas
maneras, muchos asociados suelen permanecer inactivos en el
negocio, incluso en los mejores momentos. "Los distribuidores van
y vienen" observa Art, "pero el núcleo de su negocio
está en el liderazgo" Art retuvo un asombroso 85 por
ciento de los miembros más importantes de su negocio
contando a quienes vendían, quienes contactaban y
asociaban, y quienes lo desarrollaban en su totalidad.

A medida que muchos distribuidores luchaban para
efectuar la transición a Pre-Paid Legal, el Canal del
Éxito apuntalaba el estado de ánimo con una
corriente continua de historias de éxito. "A la
emisión del lunes por la noche," recuerda Michael,
"llevaban personas cuyos primeros cheques de Pre-Paid Legal iban
desde 15.000 hasta 40.000 dólares por mes. Mi primer
cheque fue el doble de mi último cheque en TPN." Muchos
distribuidores no tuvieron tal éxito instantáneo
con el nuevo producto. Pero las emisiones satelitales los
mantenían con la vista fija en el premio, y las mentes
alejadas de sus penas.

UN MOVIMIENTO INTRÉPIDO

El éxito de TPN en controlar su red
reforzó los instintos originales de Harland Stonecipher.
Durante años, había admirado la manera en que
compañías MLM como Primerica y TPN usaban sus
cadenas satelitales para capacitar y coordinar a sus grupos. Con
casi toda su fuerza de ventas equipada con el servicio satelital
Primestar, TPN era la joya de la corona en la revolución
de la interconectividad. "Ninguna otra compañía de
venta directa tiene conexión satelital entre el presidente
y cada uno de los distribuidores," se había jactado Jeff
Olson en 1996. "Eso no ha sucedido nunca antes. Tenemos nuestras
propias instalaciones de producción nuestra propia
conexión y nuestro propio radiofaro. Tenemos un estudio
privado al lado de mi oficina, de manera tal que, durante las
veinticuatro horas del día, los siete días de la
semana, yo pueda entrar, encender la cámara y hablarle a
los distribuidores."

Stonecipher codiciaba esa clase de contacto personal con
su fuerza de ventas. De hecho, estaba tan entusiasmado con el
sistema de Olson que tomó una decisión arriesgada y
valiente: pagar con un millón de acciones de Pre-Paid
Legal para adquirirlo —aunque el riesgo era tan alto que
toda la fuerza de distribuidores de TPN podría evaporarse
en el trato, dejando a Pre-Paid Legal tan sólo con El
Canal del Éxito. Stonecipher comprendía que
solamente ese canal equiparía a su compañía,
un gigante con 140,000 distribuidores, con la interconectividad
que necesitaba para prosperar en el mercado del siglo
XXI.

MANTENER EL CURSO

Siempre visionario, Stonecipher no se acobardó
cuando las acciones de Pre-Paid Legal se desplomaron por la
noticia de su adquisición. La adquisición de The
Peoples Network y su Canal del Éxito por parte de Pre-Paid
Legal en Primestar a comienzos de este mes, precipitó el
valor de las acciones a 14, uno de los niveles mas bajos del
año " informaba The Journal Record el lunes 19 de octubre
de 1998 "El acuerdo ha provocado cierto cuestionamiento acerca
del rumbo de la empresa.

Algunas personas podrían haber dudado pero
Stonecipher mantuvo el curso con fría determinación
Comprendía, aunque los analistas de Wall Street no lo
hicieran, que la conectividad electrónica era la corriente
sanguínea de una comunidad de network marketing "Solo
tenemos que hacer lo que hemos estado haciendo" dijo Stonecipher
frente a la caída de las acciones. "Vamos a crecer muy
rápidamente y la gente comprenderá porqué
compré el canal. Esto nos da la capacidad de comunicarnos
directamente con nuestra fuerza de ventas, y de hacerlo
diariamente."

EL FUTURO INTERACTIVO

A semanas de la fusión, las estremecedoras
predicciones de los expertos de Wall Street se esfumaron cuando
las ventas de Pre-Paid Legal treparon hasta las nubes, lo que
repercutió en sus acciones, que llegaron a un precio de 30
dólares por acción. La incorporación de
distribuidores de TPN ha traído una nueva energía a
la fuerza de ventas. "El último día de octubre de
1998," recuerda Michael, "generamos más negocios que los
que Pre-Paid Legal haya podido lograr en un solo día,
durante sus veinticinco años de historia. Era como una
gran ola causada por un maremoto (tsunam). Estos nuevos
distribuidores provenientes de TPN veían el canal,
comprendían el producto, hacían el papeleo y
salían a hacer el trabajo. Y ellos habían estado
asociando personas a diestra y siniestra. Esta es la venta de
productos más simple que yo haya experimentado." A medida
que Pre-Paid Legal se mueve hacia adelante con su plan para
saturar a los miembros de su propia red de antenas satelitales de
Primestar por medio de DirectTV, los viejos distribuidores de
Pre-Paid se están apurando para alcanzar a los
recién llegados de TPN.

Los programas satelitales, como el de TPN, son
sólo el comienzo. A medida que la Revolución de la
Ola 4 sigue su curso, la nueva tecnología promete video
conferencias poco costosas para cada red. Stuart Johnson, cuya
compañía Video-Plus, de Lake Dallas, Texas, vende
productos y servicios para comunicaciones a
compañías de MLM, cree que los networkers del
futuro recibirán videos corporativos de sesiones de
capacitación en tiempo real, anuncios de la
compañía y reuniones de presentación de la
oportunidad por Internet —así como ahora obtienen
estos programas a través de costosas emisiones
satelitales.

Todo lo que se necesita es mayor amplitud de banda
afirma, lo que provendrá de conexiones por cable
módem, o conexiones telefónicas DSL de mayor
velocidad. Actualmente, de cien millones de hogares, sólo
uno o dos millones cuentan con esa tecnología. Pero ese
número crecerá substancialmente en los
próximos dos años." Cuando suceda, puede estar
seguro de que los networkers estarán a la vanguardia de
esta revolución de video, conectando
electrónicamente sus redes para que tengan máxima
interconectividad y ventas explosivas.

Capítulo
DIECISIETE

¿Qué es
la Ola 4?

Hemos hablado mucho de la Revolución de la Ola 4
y su impacto en las corporaciones estadounidenses, ¿Pero
qué es la Ola 4 exactamente? En el capítulo 5,
definimos las cuatro olas de la evolución del network
marketing de la siguiente manera:

OLA 1: (1945-1979) La fase
subterránea

OLA 2: (1980-1989) La fase de
proliferación

OLA 3: (1990-1999) La fase de mercado
masivo

OLA 4: (2000 y después) La fase
universal

Durante las tres primeras olas, el network marketing
creció y prosperó. Sin embargo siempre
permaneció como una contracultura. Los networkers no
tenían lugar en la corriente corporativa. No
aparecían en periódicos financieros ni en informes
de analistas de Wall Street. No eran mencionados en las salas de
reuniones corporativas ni en simposios de escuelas de
economía. El de ellos era un mundo aparte.

Pero a medida que comienza la era de la Ola 4, el MLM ha
salido de su aislamiento. Hoy es ampliamente reconocido como una
herramienta legítima de marketing. Sus éxitos son
destacados en la prensa económica. Cada vez en mayor
medida, el público en general ve al MLM como una
alternativa realista al empleo corporativo de ocho horas. En
síntesis, el network marketing se ha unido a la corriente
masiva. Como cada vez más compañías ceden
ante la presión centrífuga de la
privatización en masa, la influencia del MLM se siente
universalmente en el mundo económico, desde Wall Street
hasta Main Street.

LA MANERA DE LA OLA 4

A diferencia de las firmas de MLM en el pasado, las
compañías de la Ola 4 están completamente
integradas a la economia corporativa. Proveen servicios vitales a
las empresas del índice Fortune 500, las cuales mueven
bienes
y servicios por la Autopista de Distribución MLM. Las
compañías de la Ola 4 proveen empleo real a una
fuerza de trabajo cada vez más inquieta, preocupada por
los procesos de reducción. Ofrecen un salario acorde a una
dedicación de tiempo completo, un ingreso razonable en
caso de dedicación
de tiempo parcial y un potencial virtualmente ilimitado de
ganancias para los
motivados y ambiciosos.

Los poco elaborados conceptos MLM del pasado
prometían estas cosas pero con demasiada frecuencia no
lograban cumplirlas. Las compañías de la Ola 4 han
transformado este sueño en realidad. Para alcanzarlo, han
tenido que evolucionar, a través de los años, de
cinco maneras críticas. Podemos resumir estos cinco sellos
distintivos de la estrategia de un negocio Ola 4 de la siguiente
manera:

1. Interconectividad

2. Impulso infinito

3. Sistemas "vuelta de llave"

4. Comisiones sustentables

5. El factor de contacto

INTERCONECTIVIDAD

Una compañía de la Ola 4 provee
telecomunicaciones ultra modernas a sus distribuidores. Los
representantes comunes usan correo de voz y emisiones por correo
electrónico para coordinar sus actividades. Conferencias
satelitales por video o televisión llevan los mensajes
corporativos al hogar. Los distribuidores acceden a voluntad a
información vital, por medio de servicios de fax a demanda
y recuperación de información vía
Internet.

IMPULSO INFINITO

El antiguo "adicto al MLM" solía saltar de una
compañía a otra, tratando de "alcanzar la ola" o de
"involucrarse desde el Principio hasta obtener ganancias de un
nuevo emprendimiento, justo antes de que alcanzara el "momentum"
un ciclo sostenido de crecimiento exponencial. Por supuesto, la
mayoría de las empresas nunca llegaban a la fase del
momentum. Y las que si lo hacían, generalmente
sucumbían al poco tiempo, una vez que finalizaba dicha
etapa. Los adictos al MLM vivían como apostadores, siempre
buscando la próxima gran ganga.

Era una fórmula pobre para desarrollar un
negocio. Por otra parte, la compañía de la Ola 4
ofrece oportunidades de crecimiento sustentable a lo largo de
toda la vida de la empresa. Hace esto, primero, abriendo los
mercados extranjeros al distribuidor promedio, de manera que toda
su fuerza de constructores de redes pueden extraer ganancias de
la ilimitada fuente de clientes globales. Se instalan sistemas
que hacen tan fácil construir y sostener una red en Hong
Kong como en el estado vecino. El crecimiento también se
sostiene a través de la constante presentación de
nuevas líneas de productos y lanzamientos de nuevas
subsidiarias y marcas, para que los distribuidores siempre tengan
mercados nuevos que conquistar.

SISTEMAS "VUELTA DE LLAVE"

Un sistema de "vuelta de llave" es cualquier
método o procedimiento que simplifica o automatiza parte
del negocio, facilitando su operación por parte de gente
común. Dichos sistemas conforman el corazón y el
alma de una compañía Ola 4. Por ejemplo, los
programas de entrega automatizada, drop-shipping automatizan el
proceso de venta minorista. En lugar de acopiar mercaderia,
recibir pedidos y enviar productos a sus clientes, el networking
de la Ola 4 sólo le da su número de PIN a un
cliente, quien lo usa para pedir directamente a la empresa lo que
quiere, a través de una página en Internet o un
teléfono gratuito. La prospección de nuevos
asociados también puede ser automatizada, mediante videos
de contacto, comisiones satelitales y sitios en Internet
equipados con tecnología de respuesta automática
inmediata. Muchas compañías automatizan la
capacitación de nuevos distribuidores con programas
estandarizados, manejados por empresas como la Universidad
PFS.

COMISIONES SUSTENTABLES

Las viejas compañías de MLM solían
pagar a sus distribuidores de mayor nivel comisiones altas y a
sus distribuidores de menor nivel, muy poco. Las
compañías de la Ola 4, por otra parte, equilibran
sus planes de compensación para que puedan prosperar tanto
quienes trabajan medio tiempo como aquellos con altas
expectativas. Quienes trabajan esforzadamente y se elevan en la
escala de ganancias, siguen recibiendo comisiones más
altas. Pero las empresas de la Ola 4 también permiten que
una porción importante de las ganancias circule entre los
niveles inferiores.

EL FACTOR DE CONTACTO

¿Alguna vez ha llamado a una empresa de
computación pidiendo apoyo técnico, y se
descubrió escuchando a una voz grabada
instruyéndolo para que fuera a tal y tal página en
Internet donde supuestamente encontraría

respuesta a todas sus preguntas? Pero luego, cuando
llegó a la página, no pudo encontrar ninguna
referencia a su pregunta en particular? La moraleja de la
historia es que la automatización tiene sus limitaciones
incorporadas.

A medida que más y más personas hacen sus
negocios diarios a través de medios interactivos, como
páginas Web, la necesidad de seres humanos de carne y
hueso que guíen a esas personas a través del
proceso y los ayuden con sus problemas, no hace más que
aumentar. El futurista John Naisbitt llamó a esta paradoja
"Alta tecnología, alto contacto". A medida que la
tecnología acelera, predijo, pasa lo mismo con nuestro
deseo de atención amistosa por parte de seres humanos. El
network marketing está singularmente equipado para suplir
esa necesidad, ya que mueve productos vía relaciones
humanas. Los distribuidores clee la Ola 4 nunca tendrán
que preocuparse por ser reemplazados por tecnología de
avanzada. Por el contrario, las compañías de la Ola
4 inventan continuamente nuevas maneras de complementar los
avances de alta tecnología con servicio de alto contacto,
provisto por distribuidores de carne y hueso.

EL ESTADO DE CONECTDAD

En capítulos previos nos hemos referido a los
networkers de la Ola 4 como "ciberpioneros", y al mercado libre
del siglo veintiuno como grado de conectividad
electrónica. Pero no suponga que las personas
necesitarán convertirse en expertos hackers para ser parte
de la Revolución de la Ola 4. En gran parte, lo contrario
es cierto.

En síntesis, lo más importante de la
computación nunca fue la incorporación de
información, escriben Watts Wacker, Jim Taylor, y Howard
Means en Los 500 años Delta. "La incorporación de
datos era el medio, la conectividad era el fin… Máquinas
de fax, módems, televisión interactiva y
proveedores de Internet eran el medio, la conectividad era el
fin… La conectividad es un estado de existencia, nada
más. El verdadero fin es lo que sucede cuando las cosas
están en conexión, lo que ocurre cuando la
conectividad en sí misma se fusiona con la
información."

CAJA NEGRA

Surge la Revolución de la Ola 4. Pero no
necesitamos ser técnicos para interconectamos. Tenga en
cuenta la Apple iMac, la computadora pasonal más vendida
del mercado hoy en día. Todo e1 software requerido viene
cargado en la máquina. Todo el hardware viene incorporado
en una sola unidad. El cliente tan sólo la saca de la
caja, la hace arrancar y comienza a usarla.

La iMac es una caja negra un dispositivo complejo por
dentro, pero simple por fuera. Así es la Revolución
de la Ola 4. Los networkers de la Ola 4 no necesitan entender las
complejidades de la entrega de
productos, hosting de páginas Web, reparto de comisiones,
cambio de moneda extranjera y cosas por el estilo. La
compañía se ocupa de todo eso. Al igual que un
usuario de iMac, el networker de la Ola 4 sólo tiene que
apretar el botón de "encendido" y empezar a trabajar. Las
habilidades que necesita no son de Alta Tecnología, sino
de Alto Contacto.

Incluyen la capacidad de formar y manejar relaciones,
evaluar oportunidades y explotar ventajas en el mercado. Al
cultivo de estas habilidades sutiles está dedicado el
resto del libro.

TERCERA PARTE

OLA 4

PREPARARSE PARA COMENZAR

Capítulo
DIECIOCHO

Elegir Una
Compañía

El primer paso en su odisea personal en la Ola 4
será encontrar y unirse a una compañía de
network marketing. Pero ¿cual? Una difícil
elección lo espera. Cientos de compañías
compiten por su atención, la mayoría de las cuajes
son nuevos emprendimientos. Entre esas nuevas, el porcentaje de
fracaso es alto más del 96 por ciento durante el primer
año, de acuerdo a un cálculo realizado por Leonard
Clements, autor de Dentro del Network Marketing (Inside Network
Marketing), sobre la base de su análisis de listados de
compañías y encuestas en publicaciones
económicas. No hay manera de quitarle riesgo al proceso
empresarial, ya sea en network marketing o en cualquier otro
negocio. Pero si usted sigue el proceso de evaluación de
oportunidades de MLM delineando en este capitulo, estará
bien equipado para tomar esa decisión.

PASO # 1 EVALUAR EL PRODUCTO O
SERVICIO

Para triunfar, una compañía MLM debe tener
un producto o servicio vendible, y lo ideal sería que
fuera difícil de obtener a partir de otras fuentes
diferentes del MLM. Pregúntese, ¿compraría
este producto, a este precio, si alguien me lo ofreciera a
mí? Productos de consumo, tales como suplementos herbales
son preferibles a los de única vez, como alarmas contra
ladrones y similares. Una vez que su cliente consume la primera
botella de suplemento, tiene que volver por más. Los
servicios que tienen que ver con tarifas continuas, como seguros,
también aseguran una fuente constante de comisiones.
Busque oportunidades que impliquen una "transferencia de compra".
Es más fácil persuadir a la gente de que cambie de
una marca a otra de un producto o servicio que ya usa por
ejemplo, cambiar del servicio de larga distancia de AT&T al
servicio de su compañía que convencerlos de comprar
alguna exótica loción nueva por la cual no perciben
una necesidad obvia.

PASO # 2 CONSTATAR LOS RUMORES DE LA
INDUSTRIA

Las carteleras de mensajes online son una rica fuente de
chismes de la industria. Para saber lo que la gente dice sobre
una compañía en particular, puede visitar la
página de America Online. Ingrese las palabras clave "MLM"
o "marketing multinivel", y entrará en el Foro de Network
Marketing Ventas Directas, Seleccione "Cartelera de mensajes",
luego "Cartelera de mensajes de network marketing". Ahora puede
navegar por carteleras de más de doscientas oportunidades
MLM, en orden alfabético por el nombre de la
compañía. También puede poner sus propios
mensajes, pidiendo información sobre oportunidades en
particular.

Para encontrar otros anuncios en Internet, visite
www.deja.com y escriba el nombre de la empresa que está
investigando. Obtendrá una amplia selección de
mensajes publicados en toda clase de grupos diferentes de
noticias. www.MLM.com también ofrece un foro de
discusión. Al evaluar los rumores de la industria, tenga
cuidado con la desinformación. Algunas personas desgastan
a las compañías de la competencia como estrategia
para asociarlo a sus propias oportunidades. Siempre considere la
fuente.

PASO # 3 CONSULTE A LOS GUARDIANES DE LA
INDUSTRIA

Tres publicaciones se especializan en hacer evaluaciones
objetivas y profesionales. Mi preferida es El guardián del
MLM (The MLM Watchdog), publicada por Rod Cook, presidente de MLM
Consultants de Estados Unidos. (www.mlmconsultant.com y
www.mlmwatchdog.com). Puede ser contactado en: (800) 532-9810,
RO. Box 701125, San Antonio, TX 78270. Carta de Alerta de la Ola
de Mercado (Market Wave Alert Letter) es publicada por Leonard W
Clements, autor de Dentro del Network Marketing (Inside Network
Marketing, Prima Publishing 1997), teléfono: (800)
688-4766; e-mail: mwave[arroba]aol.com; dirección: 7342
North lvanhoe Avenue, Fresno, CA 93722. También es
confiable El network marketing hoy (Network Marketing Today),
publicado por Corey Augenstein. Todos los años, Corey
publica un ranking de las diez primeras compañías
MLM. Tel: (305) 947-8655; e-mail: coreya[arroba]mlminsider.com.
Página Web: www.mlminsider.com. Dirección: Network
Resources Enterprises, Inc., 3741 NE 163 Street, suite 123, North
Miami Beach, PL 33160.

PASO #4 HAGA UNA INVESTIGACIÓN EN LOS
MEDIOS

Busque lo que los medios dicen sobre la
compañía a la que usted apunta. Esto lo puede hacer
sin cargo en la biblioteca, entrando en la base de datos
Lexis-Nexis. También puede buscar en Internet, por 24
dólares por día. Para asociarse, ingrese en
www.nexis.com y seleccione "LN reQUESTer" del menú que
baja a su pantalla. Finalmente, puede buscar por teléfono,
usando Lexis-Nexis Express, que cobra por hora y por cantidad de
texto impreso. Los artículos encontrados se
enviarán por correo, fax o e-mail, según se
solicite. el: (800) 843-6476; fax: (937) 865-7418; e-mail:
lexis-nexis.express[arroba]lexis-nexis.com. Dirección
postal: PO. Box 933, Dayton, Ohio 45401-0933.

PASO #5 INSPECCIONE LAS QUEJAS

Varías organizaciones gubernamentales y privadas
guardan información sobre las quejas contra
compañías MLM. Entre estas organizaciones se
encuentran la Oficina del Fiscal General del Estado, el
Departamento de Asuntos del Consumidor del Estado, la Oficina de
Mejores Negocios, la Comisión Federal de Comercio, la
Comisión de Valores e Intercambio, y la Asociación
de venta Directa de Washington D.C.

Sea cuidadoso en la evaluación de las quejas.
Muchas compañías generan quejas debido a problemas
temporarios que luego son resueltos. Si las quejas fueron
resueltas o no, es un indicador mucho mejor de la ética de
una empresa que el simple número de quejas. Además,
algunas agencias no distinguen entre quejas y consultas. Cada
llamada es registrada como una queja, aunque realmente sea
sólo un pedido de información. Asegúrese de
que la agencia realmente diferencie las quejas reales de otro
tipo de llamadas.

PASO #6 INSPECCIONE LAS FINANZAS

Si la compañía a la que apunta cotiza en
la bolsa de valores, usted tiene suerte. La ley les exige que
publiquen informes detallados de sus finanzas. Puede pedir un
informe anual directamente a la empresa. O puede obtener los
registros financieros de la empresa en la Comisión de
Valores e Intercambio (SEC), o de Dun & Bradstreet en el
teléfono (800) 234-3867. Los registros de la SEC se pueden
obtener en Internet, en www.sec.gov

Sin, embargo, la mayoría de las empresas de
network marketing son privadas lo que significa que no se les
exige divulgar información financiera. Tendrá que
hacer trabajo de detective. Dun & Bradstreet provee
información sobre algunas empresas privadas, pero no
todas. Intente pedirle directamente a la compañía
de su interés un estado de resultados. La mayoría
se negará. Llame al banquero de la compañía
y pregúntele si la empresa toma préstamos y si es
cumplidora con sus pagos. También pregunte si pidió
créditos y si fueron otorgados. Puede checar los
créditos por medio de agencias de información
crediticia, como Trans Union, Experian (antes TRW), o Equifax.
Los informes se pueden obtener por Internet. Si usted no
está conectado, pídale asistencia a su
banquero.

PASO #7 INSPECCIONE EL HISTORIAL DE
LITIGIOS

Averigüe en qué acciones legales estuvieron
involucrados la compañía y sus principales
funcionarios. ¿Cuáles fueron los montos de los
juicios, si los hubo? ¿Hubo embargos preventivos estatales
o federales? Los informes crediticios darán un listado de
juicios y pleitos pasados. Se puede obtener información
legal en Lexis-Nexis o en CSC Networks/Prentice Hall Legal and
Financial Services en el (800) 221- 0770.

PASO #8 TENGA EN CUENTA LA FASE DE CRECIMIENTO DE LA
COMPAÑIA

¿Qué antigüedad tiene la empresa?
Algunas personas prefieren unirse a compañías que
recién se inician, porque pueden ganar mucho dinero
empezando desde abajo en la futura Amway o Excel al menos,
teóricamente. Pero, ¿cómo saber que la
compañía a la que usted se une va a triunfar? No se
sabe. Sólo un pequeño número sobrevive a los
dos primeros años. Las que sobrevivan podrán o no
hacerlo a lo grande.

Aún cuando tenga la suerte de elegir una
compañía nueva que logre "momentum" es decir, el
brote de crecimiento exponencial que la catapulta a los buenos
tiempos— sus problemas no habrán terminado
todavía. Las compañías de rápido
crecimiento inevitablemente atraen el escrutinio de reguladores
gubernamentales. En un momento u otro, prácticamente todas
las empresas de MLM grandes atravesaron lo que Leonard W
Clements, autor de Dentro del network marketing (Inside Network
Marketing), llama "la fase del escrutinio" —un
período de intensa investigación por parte del
gobierno y de los medios. Las que tienen suerte escapan con algo
de mala prensa y unos pocos pagos importantes en efectivo. La
mayoría terminan muy vapuleadas.

En síntesis, unirse a una empresa que se inicia,
es algo así como un juego de dados, Se gana dinero en
forma más lenta pero más segura con los gigantes de
la industria. Estas suelen crecer con mayor lentitud que las
nuevas, al igual que cualquier empresa de buena reputación
en cualquier campo. Pero también tienden a ser inversiones
más seguras, porque ya atravesaron la fase del escrutinio
y sobrevivieron.

PASO #9 —BUSQUE BANDERAS ROJAS
LEGALES

Antes de unirse a cualquier compañía,
debería evaluar el riesgo de intervención por parte
del gobierno. Algunas compañías son más
vulnerables que otras. Por ejemplo, tenga cuidado con las
compañías que afirman que sus productos generan
curas milagrosas estrafalarias. Se arriesgan a un escrutinio
inoportuno por parte de la UDA (Administración Federal de
Alimentos y Medicamentos). También son
problemáticas las compañías que prometen un
camino rápido y fácil hacia la riqueza, o que
llevan a la "carga frontal" presionar a los distribuidores para
que adquieran grandes cantidades de mercadería. Se
arriesgan a ser investigadas como esquemas
piramidales.

Las compañías legítimas de MLM no
exigen compras onerosas a los nuevos asociados. Como
máximo, les piden que compren un kit de inicio al costo
(generalmente bajo). Los kits pueden contener cintas de audio y
video, ayudas impresas para ventas, solicitudes para asociar
distribuidores, muestras de productos, y cosas por el estilo. Las
compañías legítimas también
garantizan un reintegro de alrededor del 90 por ciento en todos
los productos que se deseen devolver. Se abstendrán de
garantizar altos niveles de ingresos y dejarán en claro a
los nuevos asociados que el éxito sólo le llega a
quienes trabajan arduamente y venden muchos productos.

También tenga cuidado con las
compañías cuyos distribuidores alardean demasiado
sobre sus ganancias. Los reguladores a veces interpretan esas
afirmaciones como un intento de engañar a los prospectos
para que piensen que todos los que se asocian a la oportunidad de
negocio obtendrán un ingreso igualmente importante. Las
compañías inteligentes apuestan a lo seguro
disuadiendo a sus distribuidores de que muestren sus cheques de
cobro.

PASO #1O —HACA UNA LISTA DE CHEQUEO OLA
4

Los primeros nueve pasos están diseñados
para ayudarlo a evaluar si la compañía a la que
usted apunta es legal, ética y financieramente
sólida. Pero, ¿es una compañía de la
Ola 4? ¿Está bien posicionada para triunfar en la
economía del siglo veintiuno? La siguiente lista de
chequeo lo ayudará a discriminar las
compañías innovadoras de los
dinosaurios.

1. Está conectada la
compañía?

Las compañías Ola 4 ofrecen servicios de
telecomunicaciones con descuentos a sus distribuidores, como
servicios de correo de voz y emisión de voz; hosting de
páginas Web y acceso a Internet, y boletines disponibles
mediante fax, correo de voz o electrónico. Algunas
compañías incluso ofrecen emisiones satelitales
de televisión y videoconferencia.

2. Qué sistemas "vuelta de llave"
ofrece?

El distribuidor de la Ola 4 debería tener
acceso a una amplia gama de sistemas para atenuar el trabajo,
incluyendo material de ventas impreso de alta calidad; videos
de contacto de alta calidad y cintas de audio (de bajo costo);
programas de capacitación estandarizados;
teleconferencias y emisiones satelitales para contactar y
entrenar; acceso a mapas de red o genealogías
actualizadas, a volúmenes de ventas grupales,
confirmación instantánea de pedidos y anuncios
corporativos vía fax, correo de voz, correo
electrónico o páginas Web; informes
estadísticos sobre los hábitos de compra de los
clientes; entrega directa de pedidos de clientes a
través de un número telefónico gratuito o
una página Web de comercio electrónico
(drop-shipping); recepción de pedidos las veinticuatro
horas, con tarjeta de crédito, sin mínimo de
unidades ordenadas, y entregas garantizadas desde el
depósito dentro de las cuarenta y ocho horas (con
opción de entrega en 24 horas previo pago de recargo);
una línea telefónica siempre disponible para
responder a muchas de las preguntas de los distribuidores, de
manera que usted no tenga que manejar personalmente todas las
dudas de sus asociados.

3. ¿Tiene la oportunidad un componente de alto
contacto?

El producto o servicio debería permitir la
venta de persona a persona. Por ejemplo, aquellos que requieran
mucha explicación prolongada o testimonio personal son
adecuados para los métodos de distribución de la
Ola 4.

4. ¿Tiene la compañía una
estrategia de crecimiento a largo plazo?

Un solo producto o servicio, por muy exitoso que sea,
no sostendrá una compañía de la Ola 4
indefinidamente. Al menos, su compañía
debería tener planes hechos para inducir al momentum
infinito mediante diversificación de productos y
expansión internacional. La compañía de la
Ola 4 se posiciona como una Autopista de Distribución
Global, moviendo productos y servidos para un gran
número de clientes, en todos los continentes.

5. ¿Cuenta con un plan de compensación
de la Ola 4?

El plan de compensación es la estructura de
comisiones de la compañía, a través de la
cual se calculan los ingresos de los distribuidores. Las
compañías de la Ola 4, ofrecen un plan
equilibrado con oportunidades tanto para el muchachito que
trabaja en MLM fuera de hora, como para el constructor de
negocios a tiempo completo, que aspira a alcanzar un ingreso
significativo. En el próximo capítulo
podrá encontrar un análisis completo acerca de
los plañes de compensación.

BÚSQUEDA DE PERFECCIÓN

La compañía de la Ola 4, tal como se
delineó previamente, es un ideal. Pocas, o casi ninguna
empresa de network marketing ofrece todos estos beneficios
simultáneamente. Si usted demanda perfección en
todos los aspectos, probablemente se verá decepcionado.
Pero la compañía a la que apunta debería, al
menos, tener visión Ola 4, y mostrar evidencia de estar
moviéndose en dirección Ola 4. Debería tener
un esquema realista para modernizar las telecomunicaciones,
expandir los mercados y líneas de productos, mejorar
sistemas de "vuelta de llave", y equilibrar los planes de
compensación. Mantenga a la compañía de su
elección en los estándares de la Ola 4, y usted se
encontrará bien posicionado para crecer en el siglo
veintiuno.

Capítulo
DIECINUEVE

Comprender su
plan de compensación

Cuánta importancia tiene entender los planes de
compensación? Ninguna, dirán algunos. Muchos
veteranos exitosos del MLM se ufanan de que nunca dirigieron su
atención a cómo se calculaban sus comisiones. Dejan
esos temas en manos de la computadora de la
compañía. En lugar de atormentarse con
bonificaciones y comisiones especiales, invierten su tiempo y
energía en entrenar a sus asociados.

Este enfoque tiene sus méritos. Investigar
compulsivamente los planes de pago puede, en efecto, distraerlo
de su objetivo. Los planes en sí mismos suelen ser
complejos y difíciles de descifrar. Puede llegar a pasar
mucho tiempo desenmarañándolos. Y una vez que lo
haya logrado, descubrirá que, la mayoría de las
veces, un plan resulta ser tan bueno como otro. "El diseño
de los planes de compensación es, sin dudas, el aspecto
del negocio más orientado por la percepción," dice
Leonard Clements, editor de la revista Market Wave y autor de
Inside Network Marketing (Dentro del network marketing). "Existen
toneladas de formas de hacer aparecer un plan más
lucrativo en papel, aunque en realidad, se pueda ganar lo mismo
que con cualquier otro plan."

En síntesis, las diferencias entre los planes de
compensación han sido muy exageradas. Algunos son
más generosos que otros, eso es cierto. Pero es una
apuesta segura que cualquier compañía en
crecimiento y legítima, con un historial exitoso, tiene un
plan en marcha que es perfectamente adecuado para asegurar su
éxito siempre y cuando usted ponga la acción.
Así que surge la pregunta: ¿por qué
molestarse en analizar los planes de
compensación?

REPELENTE DE PROMOCIONES

Una razón es la autodefensa. Cada networker es
bombardeado hoy en día por promociones de
compañías rivales en gran parte centradas en el
tema de planes de compensación. En Internet abundan
propagandas de contacto que prometen planes de pago más
fáciles y generosos. Muchos pueden parecer muy atractivos.
Si usted es un principiante en busca de su primera oportunidad,
fácilmente puede ser atraído a unirse a una
compañía con productos pobres, gerenciamiento
negligente, ventas estancadas y una cuenta bancaria vacía,
simplemente porque prometía mejores
"dividendos".

Incluso los profesionales de red experimentados
están en riesgo. Suponga que usted tiene una
relación larga y estable con una compañía en
particular. Puede sentir que es inmune a las propagandas de
planes de compensación. Y quizás lo es. Pero
¿y sus asociados? ¿Qué les dice cuando le
piden consejo sobre una empresa rival que dice tener un plan
más "fácil" que el suyo? A muchos líderes
esas preguntas los sorprenden con la guardia baja. No tienen idea
de lo que deben responder.

"Todos los días de mi vida se me acercan otras
compañías," dice Kalyn Gibbens de Neways (cuya
historia puede leerse en los capítulos 28 y 29). "Y las
personas de mi red también sufren ese acoso. Me aseguro de
enseñarles acerca de planes de pago, para que sepan
cómo responder cuando alguien intente venderles otro
plan."

SEIS CRITERIOS PARA ELEGIR UN PLAN DE
COMPENSACIÓN

No se necesita un doctorado en planes de
compensación para ver a través de la propaganda.
Unos pocos principios serán suficientes. Evalúe
todo plan con los seis criterios que se enumeran a
continuación, y usted tendrá una muy buena idea de
sus pros y sus contras.

1. Tamaño potencial de la
organización

Su organización MLM crece en dos direcciones
—horizontal y verticalmente en ancho y en profundidad.
Averigüe exactamente qué límites le pone el
plan de compensación al ancho y a la profundidad de su
red. La profundidad es el número de niveles por el cual
se le permite extraer comisiones. El ancho es el número
de personas que puede ubicar en su línea frontal. Los
planes matriz y los binarios limitan el ancho. Todos los otros
planes permiten un ancho infinito, pero controlan estrictamente
su profundidad hasta un cierto número de niveles. Tenga
cuidado cuando calcule la profundidad. Quizás vea dos
planes que dicen permitir seis niveles cada uno. Pero si mira
más de cerca quizás descubra que uno es de nivel
único, que detiene sus comisiones luego del sexto nivel,
mientras que el otro puede ser escalones / ruptura, que permite
extraer comisiones del doble de niveles, bajo ciertas
circunstancias. Vea más adelante una explicación
detallada.

2. Calificaciones

Para calificar para comisiones y bonificaciones, puede
que se requiera comprar una cierta cantidad de productos cada
mes, al por mayor. Este es su requerimiento de volumen
mínimo personal. La mayoría de los planes
también exigen que usted ordene productos adicionales
todos los meses, para calificar para ciertos niveles de
comisiones. Averigüe cuáles son estos montos
requeridos. Si las cuotas son muy altas, usted se sen-
tirá presionado a comprar más productos de los
que pueda vender. Si son muy bajas, su red quizás se
sienta poco incentivada a vender y compre solamente los
productos necesarios para satisfacer sus necesidades
personales. Algunos planes también exigen que usted
asocie, en ciertos niveles, a un cierto número de
distribuidores que hayan alcanzado un nivel de logro
establecido, antes de que a usted se le permita extraer niveles
más altos de comisiones. Asegúrese de que sus
objetivos de asociación sean realistas, si desea evitar
la frustración.

3. ¿Extremo delantero o
posterior?

Las comisiones de algunos planes son mayores en el
extremo delantero, mientras que las de otros lo son en el
posterior. El extremo delantero se refiere a los niveles
más altos o a la parte más temprana del plan.
Generalmente, estas son las primeras personas a las que usted
asocia. Si se reciben comisiones más altas por las
primeras personas, eso significa que podrá recibir
dinero más rápido y más fácilmente.
El extremo posterior son los niveles más profundos.
Generalmente, estas son las últimas personas que se
asocian a su red las asociadas por sus socios, y así
sucesivamente. Los planes tradicionales pagan las comisiones
más altas por los niveles más bajos. Eso
significa que deberá trabajar más durante
más tiempo antes de comenzar a recibir las comisiones
realmente grandes. A primera vista, parecería más
lógico ir tras las comisiones más rápidas
y fáciles. Pero en realidad, comisiones de extremo
posterior más altas ofrecen una gran ventaja para
aquellos que trabajan con dedicación y construyen
organizaciones profundas. Es por eso que los niveles más
profundos —los socios de los socios de los socios de los
socios de los socios de sus socios originales— son los
que tenderán a ser más numerosos. En los niveles
profundos es donde comienza a desarrollarse toda la fuerza del
crecimiento geométrico. Para mayores explicaciones, vea
más adelante.

4. Dividendos

Toda compañía dice tener una cierta
cantidad de dividendos. Este es el porcentaje de ventas totales
que la compañía paga en forma de comisiones a sus
distribuidores. La sabiduría convencional sostiene que a
mayores dividendos, mejor es la compañía. Sin
embargo, es importante tener en cuenta que cuanto más
dinero paga la compañía, menos guarda para
sí misma, en términos de ganancias corporativas.
Si una compañía paga con demasiada generosidad,
podría tener que enfrentar problemas de flujo de
efectivo. Comisiones más altas no lo ayudarán, si
la compañía que las ofrece está
tambaleando al borde de la quiebra. El volumen de ventas y la
absoluta salud financiera son mucho más importantes que
los dividendos. "El setenta y cinco por ciento de cero sigue
siendo cero," explica Leonard Clements, el autor de Inside
Network Marketing. "Una compañía con grandes
dividendos pero ventas pobres, no es una oportunidad tan buena
como una compañía con dividendos bajos pero que
tiene un gran volumen de ventas." Tenga en cuenta
también que algunas compañías triunfaron
en ofrecer dividendos más altos simplemente aumentando
los precios de sus productos más allá del tope.
Una compañía que venda frascos de champú a
25 dólares tendrá bastantes complicaciones para
encontrar clientes, por más que atraiga a muchos
distribuidores con sus altas comisiones de extremo
posterior.

5. Incumplimiento

De acuerdo con Clements, ninguna
compañía puede realmente enfrentar dividendos de
más del 60 por ciento es decir, 60 centavos de
comisión por cada dólar de venta mayorista. Si
pagara más, estaría en peligro de ir a la
quiebra. Por eso, cuando escuche hablar de
compañías que ofrecen dividendos de 75 por ciento
o más, puede estar muy seguro de que sus planes tienen
algún desfasaje.

Desfasaje es la diferencia entre lo que su empresa
promete pagar y lo que realmente paga. La letra chica de la
mayoría de los planes de compensación
contendrá un sinnúmero de estipulaciones sutiles
cuyo propósito es reducir sus comisiones, elevar los
requisitos para calificar, o descalificar partes de su volumen
de venta, en ciertas circunstancias.

Por ejemplo, es natural suponer que todo el volumen de
ventas de su organización cuenta para llegar a su cupo
mensual. Pero ¿es así? Muchas empresas
sólo consideran lo que llaman volumen "libre de
gravámenes", que se define como el volumen de su grupo
personal, pero no el de sus líneas de ruptura Luego,
existen empresas que trasladan su verdadero volumen de ventas a
lo que llaman "volumen de bonificación" un monto que
suele ser menor que el verdadero volumen de ventas (por
ejemplo, 700 dólares en volumen de bonificación,
comparados con 1.000 dólares de ventas mayoristas).
Cuando llega el momento de calcular su cupo mensual, la cifra
que usan es el volumen de bonificación, no el volumen de
ventas. Se crea aún más desfasaje a través
de las penalizaciones. Muchas empresas imponen rígidas
penalizaciones por no lograr cumplir el cupo. En algunas, usted
podría ser degradado un nivel de comisiones más
abajo —incluso al más bajo de todos en algunos
casos— al primer mes de no llegar al cupo. Planes
más amables y gentiles ofrecerán un
período de gracia de varios meses antes de reducir la
prosperidad, dándole una oportunidad de elevar su
volumen de nuevo. Y algunos planes son tan gentiles que nunca
lo degradan en absoluto.

Es importante recordar que el desfasaje no tiene nada
de malo en sí mismo. Es tan sólo una maniobra
publicitaria para hacer que los planes de compensación
parezcan más atractivos, al igual que lo hacen los
vendedores minoristas, al fijar el precio de sus
artículos en 9.99 en vez de 10 dólares, para que
parezcan más baratos. Mantenga una mirada seria en los
verdaderos dividendos de la empresa (descontado el desfasaje) e
ignore sus dividendos publicados (incluido el desfasaje). De
esa manera, podrá tomar una decisión
responsable.

6. Tipo de plan

Existen cuatro tipos importantes de planes que
encontrará, una y otra vez, en el negocio del network
marketing, cada uno con sus propias fortalezas y debilidades.
Estos son: el de escalones / ruptura, el matriz, el de nivel
único y el binario. Compararemos y exploraremos los
variados planes a continuación.

EL PLAN DE COMPENSACIÓN OLA 4

En mayo de 1994, el jefe editorial de la revista Upline,
John Milton Fogg me entrevistó en relación a mi
libro Ola 3, entonces recientemente editado. En el transcurso de
esa entrevista, me hizo esta pregunta: "Richard, hay una Ola 4?"
Respondí: "Creo que la nueva frontera del network
marketing involucra a los planes de compensación, donde
todos se darán cuenta de que los planes pueden
evolucionar… que puede haber más dinero disponible para
los distribuidores rasos que están haciendo una cantidad
moderada de trabajo."

Me refería al hecho de que cada vez más
empresas, en ese momento, comenzaban a pagar comisiones
más altas a los extremos frontales de sus planes es decir,
a niveles más altos. Tal como se explicó
previamente, este arreglo hace más fácil que mucha
más gente gane dinero con mayor rapidez
—especialmente el pequeño hombre, que quizás
nunca pudo asociar a más de un puñado de
personas.

Me hace feliz informar que mi predicción de mayo
de 1994 ha soportado la prueba del tiempo. La tendencia clara
entre las empresas de MLM es ofrecer comisiones más
generosas en los niveles más altos. En efecto, es
difícil encontrar una compañía de network
marketing que no haya aligerado su plan, de alguna manera, en los
últimos años.