Halagos para Ola 4 (página 4)

Capítulo ONCE

El Big Bang

Soy dueño de una librería. Pero nunca
trabajo allí. Nunca manejo la máquina registradora,
ni barro el piso, ni me preocupo constantemente por el
inventario, ni regateo con el propietario. De hecho, lo
único que hago es cobrar mi cheque cada trimestre, cuando
llega a mi casilla de correo. Como miles de otras personas
alrededor del mundo, soy socio de Amazon.com. Para comprar un
libro a través de mi página web www.richardpoe.com,
un cliente simplemente toca un botón. Amazon.com se ocupa
del resto. Recoge los pedidos, procesa las tarjetas de
crédito y envía la mercadería. No cuesta
nada adherirse al programa. Al final de cada trimestre,
Amazon.com me paga una pequeña comisión por cada
compra. Yo no tengo que hacer nada.

No, no es una oportunidad de network marketing. Pero
Amazon.com ejemplifica una tendencia creciente entre
corporaciones convencionales, de adoptar cada vez más
estrategias similares al MLM. A medida que la Revolución
de la Ola 4 transforma a las corporaciones estadounidenses, la
línea que divide al MLM de los negocios tradicionales se
hace cada vez más borrosa. Cada vez más
compañías piden referidos a los clientes, asocian
clientes como distribuidores y tratan a los empleados como
empresarios.

Si las tendencias actuales continúan, las masivas
burocracias corporativas de la actualidad dentro de poco se
diseminarán en una galaxia de propiedades individuales,
conectadas tan sólo por Internet, y nutridas mediante una
red de relaciones invisibles entre proveedores. Los negocios de
auto-reproducción exacta, tales como Amazon.com,
abundarán. La gente trabajará desde sus hogares, en
medio de sus seres queridos. Y el marketing multinivel
surgirá como una estrategia dominante para organizar a
esos millones de nuevos dueños de negocios independientes.
Estén atentos a esa explosión que vendrá en
los próximos años. Yo la llamo el Big
Bang.

CORPORACIONES DISOCIADAS

Por supuesto, la teoría del Big Bang no
tiene nada de nuevo. Los futuristas como John Naisbitt y Alvin
Toffler han venido prediciendo, desde hace años, una
disociación en gran escala de las corporaciones. Pero
sólo recientemente los expertos han comenzado a reconocer
que el network marketing tendrá un papel en ese proceso.
Barry Carter, el autor de Riqueza Ilimitada, fue una de las
primeras personas en ver la conexión. Carter predice lo
que llama una "privatización en masa" una transferencia
mayorista de activos de burocracias corporativas y
gubernamentales a las manos de los trabajadores de las bases. En
lugar de esclavizarse por un salario, los hombres y mujeres del
siglo veintiuno trabajarán para ellos mismos, con un
ingreso proporcional a sus esfuerzos.

"Ya tenemos nuestras primeras empresas de
privatización masiva" dice Carter. "Los profesionales de
red son dueños de sus propios negocios y reciben un
porcentaje por todo ingreso que produzcan por ventas. El network
marketing ha probado que tiene fuerza de permanencia, y que ha
ganado legitimidad. Hasta la fecha, sólo la industria del
network marketing ha triunfado en el ofrecimiento de una
oportunidad de negocios viable, basada en el modelo de
privatización en masa."

ROBOTS INCONCIENTES

Carter no está involucrado en el network
marketing. Actualmente, tiene cuarenta y dos años y es
gerente en una compañía del listado Fortune 100.
Como ejecutivo, ingeniero y consultor gerencial de corporaciones
que van desde IBM y Revlon hasta Hughes Aircraft, Carter ha
pasado gran parte de su vida navegando por el laberinto de la
burocracia corporativa. Y muchas veces se ha asombrado por lo que
encontró allí. "He trabajado en ambientes fabriles
donde un montaje eléctrico incorrecto hecho por un
trabajador de la línea de producción, literalmente
podría matar a un cliente," dice Carter. "Cuando
mencionaba este hecho a esos trabajadores, se impresionaban.
Simplemente, no eran conscientes de la seriedad de su
trabajo."

La gente de las corporaciones funciona como robots,
concluyó Carter, actuando como sonámbulos a
través de rutinas ordenadas, sin reflexión,
visión ni esperanza lo que les falta a sus vidas es un
sentido de posesión. Trabajadores y gerentes por igual
trabajan para beneficiar a otros, no a ellos mismos. Un trabajo
de mejor calidad raramente resulta en un salario de mejor
calidad. Doscientos años después de que Adam Smith
escribiera la riqueza de las naciones, parecería que la
libre empresa todavía tiene que llegar a la vida de la
mayoría de las personas.

"No hay mucha diferencia entre una burocracia
corporativa y una comunista," observa Carter. ‘Ambas
están diseñadas para aplastar la iniciativa"
Durante las últimas dos décadas, legiones de
gurúes del gerenciamiento han buscado aliviar este
problema. Sin embargo, sus ministerios casi no ha tenido
más efecto que el cascabel de un chamán. "He
trabajado prácticamente con casi todos los programas
gerenciales de moda de los últimos veinte años,"
agrega. "He realizado círculos de calidad, gerenciamiento
por objetivos, equipos auto-dirigidos, organizaciones
horizontales, potenciación de trabajadores y todo lo
demás. Pero ninguno funcionó de verdad. Eran nada
más que apósitos protectores en una herida
abierta."

POTENCIACIÓN NATURAL

Carter se dio cuenta de que el problema era la empresa
misma. Mientras la gente trabajara para burocracias gigantescas,
no eran mejor que siervos. La verdadera libertad llegaba
sólo a aquellos que eran dueños y controlaban sus
propios negocios. Pero, ¿cómo podrían
convertirse en dueños, repentinamente, decenas de millones
de empleados de corporaciones? ¿De dónde
obtendrían el capital, los clientes, los conocimientos
prácticos? ¿Habría suficiente demanda en la
economía para sostener tantos negocios?

La sabiduría convencional decía que no.
Decía que los emprendedores trabajando desde sus hogares
serían aplastados por las mega corporaciones que
ofrecían mejores servicios a precios más bajos.
Pero Carter rechazó la sabiduría convencional.
Él observó que las fuerzas fundamentales en la
economía ya se estaban comiendo a las grandes
corporaciones, como termitas. Carter creía que los
empleados pronto lograrían su libertad, sin la ayuda o
intervención de ningún guia del gerenciamiento. El
cambio vendría natural y espontáneamente, por el
colapso de los Grandes Negocios. Y llegaría más
rápido de lo que todos esperaban.

EN BÚSQUEDA DE HORATIO ALGER

En 1931, un joven británico estudiante de
economía llamado Ronald Coase, viajó a los Estados
Unidos. Esperaba encontrarse con el espíritu de libertad
mencionado en las clásicas novelas de pobres convertidos
en ricos escritas por Horatio Alger. Pero, en su lugar, Coase
encontró a los estadounidenses dirigiéndose en
tropel a las corporaciones, como ovejas, en busca de trabajos
estables. ¿Qué había sucedido con el
espíritu legendario del empresariado estadounidense? Coase
se preguntaba: "por qué, en una economía de libre
empresa, un trabajador se sometería voluntariamente a las
órdenes de una corporación en lugar de vender su
propia producción o servicio a los clientes del
mercado?"

En busca de una respuesta para esa pregunta, Coase
escribió un ensayo llamado "La naturaleza de la firma". Un
día le significaría un Premio Nobel. En el ensayo,
Coase concluía que para las corporaciones era más
barato contratar empleados de tiempo completo, porque los costos
operativos de hacer negocios con contratistas externos eran muy
altos. En otras palabras, era más barato tener una
secretaria, que firmar un contrato con un dactilógrafo
externo por cada letra. Por consiguiente, los potenciales
héroes al estilo de Horatio Alger no tenían
clientes reales en el mundo corporativo, porque sus servicios
estaban sobrevaluados. La fría lógica de la
economía no les dejaba otra opción que someterse,
sombrero en mano, al departamento de personal, con la esperanza
de obtener un puesto con salario fijo.

MÁS CHICO ES MEJOR

Pero en la actualidad, se da todo lo contrario. Tal como
lo explica Paul Zane Pilzer en Dios quiere que usted sea rico,
"Si Coarse escribiera ese mismo ensayo hoy en día,
llegaría a una conclusión exactamente

opuesta." La tecnología ha reducido tanto los
costos operativos que ahora es más barato y más
fácil para las empresas tercerizar la mayor parte del
trabajo. Tarifas telefónicas bajas, correo
electrónico gratis, servicios de entrega nocturna y
facturas computarizadas al instante, facilitan la
colaboración, incluso entre personas a miles de
kilómetros de distancia. Según Pilzer, la
economía de hoy en día dicta que "la mayoría
de las grandes empresas deberían tener mucho menos
empleados" y muchas grandes empresas directamente no
deberían existir."

De hecho, esto es exactamente lo que está
sucediendo. Las empresas grandes se están reduciendo, y
las empresas más pequeñas están abarcando
más negocios. "El 50 por ciento de las exportaciones de
los Estados Unidos se generan en compañías con 19
empleados o menos escribe John Naisbitt en La paradoja global
(The Global Paradox) "El índice Fortune 500 ahora
representa sólo un 10 por ciento de la economía
estadounidense, habiendo descendido con respecto al 20 por ciento
de 1970."

EL FACTOR ENJAMBRE

Científicos que estudiaban bandadas de aves con
película de alta velocidad hicieron un descubrimiento
notable. Observaron que las aves reaccionan con mayor velocidad a
los sutiles movimientos de la bandada que a las señales de
sus propios cerebros. Cuando la bandada se desvía para
evitar a un depredador, a cada pájaro le toma 1/70avo de
segundo imitar el cambio de dirección de un pájaro
vecino. Eso es inferior al tiempo de reacción de un ave
individual. La bandada se desvía, baja en picada y cambia
de forma como algo vivo, eludiendo con gracia al depredador. Pero
no la guía ninguna inteligencia. Es dirigida
únicamente por la reacción inconsciente de cada ave
a los movimientos de su vecino. "La bandada es más que la
suma de las aves", concluye el editor ejecutivo de Wired, Kevin
Kelly, en su libro Fuera de control (Out of Control).

A medida que la economía se disemina en unidades
cada vez más pequeñas, también comienza a
exhibir lo que Kelly llama comportamiento de bandada. Una red de
millones de pequeñas unidades puede reaccionar más
rápida y decisivamente en el mercado que una pesada
burocracia. "La matemática dice que el valor total de una
red se incrementa en función del cuadrado del
número de miembros…" escribe Kelly en Nuevas reghis para
ía nueva economía (New Rules for the New Econornv).
"Por lo tanto, mil miembros pueden tener un millón de
amistades." Tanto en el hombre como en los animales, es el
número de relaciones casuales entre individuos lo que da
fluidez a la bandada. Cuantas más unidades se tengan en
una red, más relaciones pueden formarse entre ellas. Y,
cuantas más relaciones tenga usted! toda la red
responderá con mayor rapidez y efectividad al
mercado.

FUERZA CENTRÍFUGA

En la actualidad, las corporaciones se están
separando como por una fuerza centrífuga. Existe una
carrera para ver qué compañía puede
disgregarse en unidades más pequeñas con mayor
rapidez, y así transformarse de burocracia en enjambre. En
esta extraña carrera por el auto-desmembramiento
está en juego la vida misma. "Corporaciones gigantes como
IBM, Phillips y General Motors, deben desmembrarse para
convenirse en confederaciones de compañías
emprendedoras pequeñas y autónomas, si quieren
sobrevivir," escribe Naisbitt en La paradoja global. Así,
Asca Brown Boyen (el tercer fabricante mundial de
artículos de electricidad, después de Siemens y
General Electrics) se ha separado en mil doscientas empresas
distintas, cada una con alrededor de doscientos empleados.
AT&T se ha dividido en veinte subdivisiones, cada una
responsable de sus propias ganancias y pérdidas. Pero, de
acuerdo a Barry Carter estas no son nada más que medidas
parciales. En la economía actual, la ventaja no pertenece
a esas compañías que logran separarse en una
veintena o incluso en cientos de partes distintas, sino a las que
logran explotar en millones. El Factor Enjambre logrará su
mayor intensidad sólo cuando cada trabajador alcance
autonomía y pueda volar sobre el mercado con tanta
libertad como un pájaro en una bandada. En eso reside el
poder de la privatización en masa. "Cuando una
organización en una industria, se convierta a la
privatización en masa," afirma Carter, "toda la industria
caerá como fichas de dominó, de a una
compañía a la vez. O bien se verán obligadas
a abandonar los negocios, o a la privatización en
masa."

LA PRÓXIMA FRONTERA

A modo de ejemplo, Carter apunta a la industria del
libro. Amazon.com logró penetrar el mercado a la velocidad
del rayo al liberar a una bandada de socios independientes que
llevaron el logotipo de la compañía a cada
rincón de Internet. Las cadenas más importantes de
librerías no tuvieron otra opción que seguir el
ejemplo. Barnes and Noble, Bordas y otras cadenas de
librerías no sólo crearon páginas Web
competidoras, sino que ofrecieron programas de asociación
similares al de Amazon.com. De hecho, en los últimos meses
se ha presenciado en Internet una explosión de programas
similares que van más allá de la industria del
libro, En www.associate-it.com, los futuros empresarios pueden
elegir entre más de mil programas de afiliación
diferentes, en negocios que van desde inmobiliarias y
envío de flores a avisos clasificados. Algunos programas,
como wwwbuyMLMtools.com, ofrecen incluso compensación
multinivel, permitiéndole a los afiliados asociar a otros
afiliados y obtener comisiones por sus ventas. Jupiter
Communications, Inc. predice que los programas de
afiliación representarán el 24 por ciento del
comercio electrónico en el año 2002.

Carter elogia el modelo de afiliación como
prototipo de la privatización en masa. De hecho, él
es socio de Amazon.com. Pero Carter reconoce que esos negocios
online todavía no aportan el ingreso suficiente como para
reemplazar un salario corporativo. El Big Bang de la
privatización en masa ocurrirá solamente cuando se
desarrollen estrategias para proveer ingresos para que miles de
personas puedan vivir de ello. Según Carter, hasta ahora
parece que sólo las empresas MLM han llegado a dominar
esta habilidad.

"El network marketing tiene sus limitaciones," asegura
Carter. "Brinda la oportunidad de ser dueño de negocios
sólo en el área de ventas y marketing, y la
mayoría de las personas no están preparadas para
vender". No obstante, Carter cree que el MLM ha dado un
impresionante primer paso como pionero de la privatización
en masa. "El network marketing lidera una revolución,"
afirma Carter. "Es una revolución que está
destinada a cambiar no sólo la manera en que trabajamos,
sino cómo aprenden nuestros hijos, cómo se
estructuran nuestras familias, cómo ordenamos la
sociedad."

Capítulo DOCE

El Poder del
Enjambre

El delirio llegó a Wall Street el 6 de abril de
1998. Por primera vez en la historia, el Indice Industrial Dow
Jones trepó por encima de los 9.000 puntos. La prensa
financiera se llenó de comentarios entusiastas. Sin
embargo, la parte más intrigante de la historia nunca se
contó. Los expertos pasaron totalmente por alto el
pequeño pero decisivo papel que había tenido el
network marketing en llevar el Dow Jones a nuevas
alturas.

Todo comenzó con la fusión corporativa
más grande de la historia, anunciada ese mismo día,
un rato antes —un acuerdo de 85.000 millones de
dólares entre el segundo banco más grande del
mundo, Citicorp, y el gigante de los seguros Travelers Group.
Juntos, formaron una nueva entidad llamada Citigroup, que
inmediatamente ocupó su lugar como la
compañía de servicios financieros más grande
del mundo. Citigroup se jactaba de sus casi 700.000 millones de
dólares en activos, y de sus 100 millones de clientes. Las
acciones financieras y comerciales treparon hasta las nubes en
respuesta al acuerdo. Los fondos comunes de inversión con
fuertes intereses en la fusión, subieron más de lo
esperado.

EL CATALIZADOR

Pero, ¿qué tiene que ver el network
marketing con todo esto? En realidad, el MLM se hallaba en el
centro de la fusión de Citigroup. Uno de los activos
más valorados del Travelers Group era una subsidiaria de
MLM llamada Primerica. Actuaba como canal de distribución
para una amplia variedad de compañías del grupo.
Primerica vendía de todo, desde fondos comunes de
inversión de Smith Barney, hasta préstamos de
Credit Commercial y seguros de Travelers/Aetna para propiedades y
contra daños. Y los vendía con extraordinario
vigor.

Un informe de enero de 1998 hecho por CIBC Oppenheimer
denominó a Primerica "el vehículo primario de
Travelers Group para ventas cruzadas". En un informe de marzo de
1998, Donaldson, Lufkin & Jenrette Securities se maravillaba
de que Primerica hubiera logrado vender casi el 50 por ciento de
todos los préstamos en circulación del Credit
Commercial. "De hecho, en relación a unos nuevos fondos
comunes de inversión de Barney Smith Inc., Primerica
vendió, en 1996, más que la propia Barney Smith
Inc.," se entusiasmó el Atlanta Business Chronicle el 14
de febrero de 1997.

BANQUEROS PUERTA-A-PUERTA

En resumen; Travelers Group tenía sinergia. Su
fuerza de venta MLM proveía el vehículo perfecto
para mover servicios financieros. Y las numerosas subsidiarias de
Travelers mantenían a Primerica bien abastecida de ofertas
para sus clientes. "De hecho, una de las cosas que llevó a
la fusión entre Citicorp y Travelers Group," dice Joseph
Plumeri, CEO de Primerica, en la edición de abril de 1999
de Network Marketing Lifestyles. "era la oportunidad de la venta
cruzada de productos financieros de todas nuestras potenciales
compañías hermanas."

Ahora que Primerica ha intimado con el segundo banco
más grande del mundo, sus agentes pronto pueden comenzar a
vender por las calles cuentas corrientes de Citicorp , sugiere
Plumeri. "Su analista financiero personal puede ir a su casa,
entregarle sus cheques, hacer un análisis financiero
personal y ayudarlo a planificar su vida financiera, que ahora
incluye el aspecto bancario", le dijo a American Banker en
noviembre de 1998. "De pronto, usted tiene banqueros haciendo
visitas hogareñas." Así como predijo el fin del
‘ir de compras’ en El Reporte Popcorn, Faith Popcorn
predice el final del ‘ir al banco’, tal como lo
conocemos, en su nuevo libro "Haciendo click" (Clicking).
"Imagine… un banco donde siempre tiene asignado un
individuo que sabe su nombre y su historia crediticia… su
‘banquero privado’…" escribe Popcorn anhelante. El
network marketing dentro de poco puede realizar ese sueño
de una manera inesperada: a través de
Primerica.

"UN SISTEMA DE COMISIONES DE MOLTIPLES
CAPAS"

Mucho antes de la fusión, los analistas de Wall
Street habían notado la fuerza de venta innovadora de
Primerica. Sin embargo, muchos de ellos estaban tan poco
familiarizados con el network marketing que no sabían
cómo llamarlo. Elogiaban a los pioneros del MLM de
Primerica en los términos clínicos, pero llenos de
admiración, de un especialista en lepidópteros que
encuentra una nueva especie de mariposas.

"Standard & Poor’s ve a la fuerza de ventas de
Primerica compuesta por más de 110,000… como su
fortaleza competitiva más importante" decía un
típico informe de S&P de 1997. "El sistema… es de
muy bajo costo… sin embargo los agentes tienen muchos de los
atributos de un sistema controlado. La compensación de los
agentes es reforzada por un sistema de comisiones de
múltiples capas que promueve la asociación de
nuevos agentes y permite que cada agente construya una
organización para si mismo."

Muchos expertos parecían no ser conscientes de
que el MLM se había usado durante décadas en una
multitud de compañías diferentes. Por ejemplo,
cuando A. M. Best elevó la calificación de
Primerica de "A-" a "A" en diciembre de 1996, explicó:
"Esta acción de calificación refleja el progreso
que ha hecho la compañía en darse cuenta de los
beneficios de su sistema de distribución único,.."
Pero por supuesto el sistema de Primerica estaba lejos de ser
único. Era tan sólo una de las miles de redes de
MLM que se entrecruzaban en el mundo, para ese
entonces.

PRIVATIZACIÓN EN MASA

Con Primerica, la revolución de la Ola 4
había llegado a Wall Street. Superficialmente, la mega
fusión de Travelers y Citicorp parecía una
consolidación del poder corporativo tradicional —una
movida hacia la grandeza antes que hacia la pequeñez.
Pero, en realidad Citigroup se deslizaba inexorablemente hacia la
privatización en masa. En 1998 redujo su personal en un 6
por ciento, despidiendo 10,400 personas. Y mientras el personal
convencional de Citigroup disminuía, su fuerza de ventas
MLM crecía, llegando a 139.000 agentes en 1999.

Al igual que las corporaciones estadounidenses en
general Citigroup reducía empleos pero expandía las
oportunidades empresariales. Se valía del poder del
enjambre. Los agentes de Primerica aparecían en el mercado
como aves en bandada, apuntando a nichos pequeños o
inaccesibles que los vendedores convencionales podrían
haber pasado por alto. Miles de empresarios actuando
concertadamente, de Primerica lograron lo que los mayores
gigantes financieros del mundo nunca podria haber logrado por su
cuenta.

HOMBRE CON UNA MISIÓN

Tyrone Taylor es parte de la bandada de Primerica. Para
el la privatización en masa es más que un concepto.
Le ha cambiado la vida. Primerica lo ayudó a pasar de un
puesto de supervisor de Xerox con ingresos

por 26.000 dólares al año, a ser un
empresario con un ingreso de seis cifras. Actualmente utiliza a
Primerica para pelear una cruzada solitaria contra la pobreza.
Criado en los barrios medios de Detroit, la misión de vida
de Tyrone es diseminar prosperidad entre sus pares negros
estadounidenses

"El 98 por ciento de mis asociados son afroamericanos"
dice Tyrone. "Lo único que separa a una persona pobre de
una rica es el conocimiento. Mi pasión es producir
personas económicamente independientes en mi comunidad."
En el proceso, Tyrone ha logrado un nivel considerable de
independencia económica para si mismo. Ganó
más de 425.000 dólares en 1998, provenientes de su
red.

Las cosas no siempre fueron tan fáciles para
Tyrone. Creció en la zona este de Detroit, hijo de padres
de la clase trabajadora. "Era un medio ambiente difícil"
recuerda. Su padre era encargado de un edificio y su madre, ama
de casa, Ellos luchaban por darle un hogar decente a su familia.
Pero querían que sus doce hijos tuvieran más.
"Siempre nos decían que estudiáramos en la
universidad y que consiguiéramos un buen trabajo" dice
Tyrone.

ZÁNGANO CORPORATWO

Lamentablemente, la fórmula no funcionó
para él. A los veintisiete años, había
llegado a un punto muerto. Como supervisor de producción
de Xerox Corporation, Tyrone trabajaba de seis a siete
días por semana. Pero la pirámide corporativa
ofrecía poco lugar para crecer. Comenzó a buscar
oportunidades comerciales de tiempo parcial. Un viejo amigo de la
universidad lo introdujo en una compañía de seguros
de vida llamada Corporación A.L. Williams, fundada en 1977
por el ex entrenador de fútbol A. L. Williams. Era una
compañía de network marketing. Entusiasmado ante la
oportunidad de ganar ingreso residual, Tyrone comenzó de
inmediato a construir su red. Pero, pronto su jefe lo
descubrió entregando tarjetas comerciales en el trabajo.
"Me dijo que dejara de hacer el negocio A.L. Williams o me fuera"
recuerda Tyrone. "Estaba sorprendido. Me hizo sentir como si
estuviera en prisión, como un esclavo de las corporaciones
estadounidenses."

Tyrone prometió dejar de contactar en horario de
trabajo, pero siguió desarrollando su negocio en paralelo.
Seis meses más tarde, ganaba suficiente dinero como para
dejar su empleo. Le llevó otros dos años ganar un
ingreso de seis cifras, "Fue un gran esfuerzo," recuerda, "pero
yo estaba apasionado por lo que hacía."

RECTITUD SIN VICIOS

Al haber ingresado en la compañía en 1985,
Tyrone la vio atravesar muchos cambios. A.L. Williams fue
adquirida por Primerica en 1988, que a su vez fue absorbida por
Travelers Group Inc. en 1994 y finalmente por Citigroup en 1998.
La cultura de la compañía cambió junto con
sus dueños. "Creo que todo sucede por una razón"
reflexiona Tyrone. "A.L. Williams fue bueno en su momento.
Fundó la compañía y puso las cosas en
movimiento, Pero a medida que entrábamos a la
década de los años 90, necesitábamos a un
visionario que pudiera profesionalizamos y darnos un sistema para
triunfar." Ese visionario resultó ser Joseph J. Plumeri,
ejecutivo de Travelers que fue designado CEO de Primerica en
1994. Una de las primeras movidas de Plumeri fue disciplinar a la
fuerza de ventas, exigiendo el estricto acatamiento de las
reglamentaciones gubernamentales. Los auditores escrutaron a cada
agente. Aquellos que no se enmendaban eran expulsados. El
resultado es una fuerza de ventas con mas rectitud y menos vicios
que sus competidores convencionales. En un momento en el que la
industria de los seguros está tambaleando por acciones
legales y reguladoras, Primerica "está más
allá de las disputas", decía la edición de
febrero de 1997 de la revista del mercado de seguros Best’s
Review. Mostraba a Primerica como "un modelo para sus
competidoras fatigadas por los pleitos."

SISTEMAS "VUELTA DE LLAVE"

El paso siguiente de Plumeri fue instalar sistemas
vuelta de llave que unificarían y simplificarían el
negocio Primerica. Uno de esos fue la Universidad PFS, un
programa de entrenamiento para nuevos asociados. Anteriormente,
casi el 80 por ciento de los asociados de Tyrone abandonaban
luego de reprobar los exámenes para obtener la licencia de
seguros y valores. Ahora que la Universidad PFS prepara a los
miembros de la organización de Tyrone antes del examen, su
tasa de éxito se elevó hasta casi un 45 por
ciento.

Y aún de mayor ayuda ha sido una herramienta
estandarizada de venta llamada Análisis de Necesidades
Financieras (en inglés, FNA). En la actualidad, los
agentes de Primerica hacen que las personas que contactan
completen un cuestionario de FNA —una amplia encuesta sobre
las finanzas del prospecto— como primer paso en el proceso
de venta. Entonces, los agentes se llevan los números a su
casa y los ingresan a un programa de computación, que les
revela al instante dónde está el déficit
financiero de su prospecto.

UNA PALMADA EN LA CARA

"Es corno una palmada en la cara" explica el ex
vicepresidente de relaciones públicas de Primerica, Mark
Supic. En la siguiente reunión con el prospecto, los
agentes vienen armados con hechos. Le muestran los huecos de su
planificación financiera la insuficiencia de su ingreso
actual para llegar a la casa de sus sueños, o a la
educación universitaria para sus hijos, o a la
jubilación confortable que desean. "Una vez que ven ese
déficit," dice Tyrone "la mayoría de la gente se
encuentra queriendo hacer algunos movimientos."

Esos movimientos pueden consistir en comprar seguros
invertir en fondos comunes de inversión o suprimir sus
préstamos de consumo todos ellos disponibles en Primerica.
O pueden consistir en asociarse a la red del propio vendedor,
como agente de Primerica. "Si la persona parece adecuada para
eso" dice Tyrone, "se le propone que una manera de reducir ese
déficit de ingresos sería involucrarse en el
negocio Primerica."

DE A UNA PERSONA

Como sucede en todas las empresas de network marketing,
la capacidad de Primerica de convertir a clientes en vendedores
le permitió penetrar más profundamente en mercados
que de otra manera estarían cerrados. El programa
Primerica se disemina por una comunidad, de a una persona por
vez, mediante una cadena interminable de contactos personales,
entre amigos, vecinos, parientes y relaciones comerciales. Lleva
todo el conjunto de servicios de Citigroup directo al capullo
— el santuario enclaustrado de hogares, iglesias y familias
de las personas. Primerica ha usado su estrategia de boca-en-boca
para llegar a familias obreras y de ingresos medios, despreciadas
por la mayoría de los aseguradores. "Demasiadas personas
en este negocio me han dicho "ah, no podemos darnos el lujo de
venderle a personas que ganen menos de 100,000 dólares al
año’," escribe el editor gerente Edward Keenan, en
la edición del 16 de septiembre de 1996 del boletín
Probe sobre seguros de vida. "Primerica… ha ganado mucho dinero
vendiéndole a la misma gente que nosotros hemos
desatendido."

DE VUELTA A LAS RAICES

Uno de esos grupos descuidados eran los afroamericanos
—que constituyen algo así como el 20 por ciento de
los líderes de ventas de Primerica. "La gente de mi
mercado realmente se entusiasma mucho con Primerica" dice Tyrone.
"La mayoría no tiene mucho dinero. Quieren saber
cómo salir de la esclavitud económica- Tyrone, su
esposa Carolyn y su hija Camille, ahora viven en una casa valuada
en un millon de dolares en Franklin, un exclusivo suburbio de
Detroit.

"Hablo en iglesias y en muchos lugares distintos donde
se reúne la congregación afroamericana" dice "En mi
antiguo barrio, se ven muchos bancos y cooperativas de
crédito, pero ninguna firma de corretaje. Los niños
crecen viendo a sus padres trabajar durante treinta años e
ir al banco, y nunca acumular nada, así que terminan por
tomar la misma ruta. Nadie les enseña a invertir. Poder
traer a Barney Smith a mi barrio es emocionante para
mí."

Como sucede en todas las empresas de network marketing,
la capacidad de Primerica de convertir a clientes en vendedores
le permitió penetrar más profundamente en mercados
que de otra manera estarían cerrados.

BASTA DE RISAS

Cuando Arthur L. Williams presentó por primera
vez su compañía MLM de seguros de vida en 1977, la
industria se rió. Un ex entrenador de fútbol
liderando un ejército de medio tiempo de camioneros,
policías de transito, docentes y obreros fabriles no
parecía una amenaza muy seria. Pero ya nadie se
ríe. El poder del enjambre ha silenciado cada burla. Una
década después de su retiro en 1990, la
visión de ¡ A. L. Williams sigue sacudiendo al mundo
corporativo. Hoy en día mientras revoloteamos al borde del
Big Bang —la explosión de las corporaciones
estadounidenses en millones de empresas pequeñas—la
presencia de Willliams no parece para nada carente de
inspiración.

Capítulo TRECE

El efecto
McDonald’s

Meg Nelly Smith estaba viviendo una pesadilla.
Ésta, la había asaltado de repente sin advertencia.
Pocos meses antes había estado en la cima del mundo. Como
vicepresidente senior del duodécimo fondo de ahorro y
préstamo del país, manejaba una cartera de
préstamos inmobiliarios de 12.000 millones de
dólares. Su esposo, Jay Smith, era igualmente exitoso.
Hacía veinte años que dirigía su propia
compañía de servicios de seguros en el condado de
Mann, California, justo al norte de San Francisco. Tanto Meg como
Jay estaban acostumbrados a ingresos mensuales de cinco cifras.
Suponían que el dinero les seguiría fluyendo para
siempre.

Pero no fue así. A fines de la década de
1980, Tanto Meg como Jay tropezaron con un bache en el camino. La
industria de ahorro y préstamo se vino abajo, junto con el
negocio de seguros en California "Vi a mi compañía
en riesgo" recuerda Meg. Su esposo estaba en peor
situación. Los proveedores de seguros y las firmas de Wall
Street a las que proveía de servicios de procesamiento,
comenzaron a diferir sus pagos. Jay se encontraba atascado, con
más de trescientos empleados reclamando sus sueldos, pero
sin suficiente dinero para pagarlos Comenzó a vender
activos. "En lugar de que los empleados trabajaran para
él, él trabajaba para ellos" recuerda Meg. "Estaba
liquidando sus activos, pero no podía quedarse con nada de
dinero.

Después de veinte años en el negocio, Jay
tenía miedo de no poder jubilarse nunca."

EL MITO E

El esposo de Meg había dado de lleno con el mito
E —el mito empresarial. De acuerdo con el consultor de
pequeñas empresas Michael E. Gerber, cada año,
cientos de miles de personas son engañadas pensando que
pueden escapar de la carrera de ratas corporativa simplemente
iniciando sus propios negocios. Pero para la mayoría, el
sueño de libertad resulta tan esquivo como las Siete
Ciudades de El Dorado.

Puede que la verdad tome años en hacer mella.
Pero cuando lo hace, golpea fuerte. "De repente," escribe Gerber
en El mito E (The EMyth), uno se enfrenta con la realidad de su
condición. No es dueño de un negocio, sino de un
trabajo. Y más aún, se trata del peor trabajo del
mundo." A diferencia de su empleo corporativo, éste no le
deja tiempo libre para vacaciones. Lo consume, siete días
a la semana, veinticuatro horas diarias.

Contratar empleados no ayuda. Ningún gerente
parece lo suficientemente bueno como para hacerse cargo de todo.
Usted escudriña a todos mientras trabajan, y diariamente
interviene para prevenir desastres. Al final, usted se da cuenta
de que ha sacrificado su vida, su familia, su paz mental y su
salud por el negocio. Y a cambio ¿qué ha obtenido?
La mayor parte de sus ganancias parecen acabar en las manos de
sus empleados, más que en las suyas propias.

LA SOLUCIÓN DE LA VUELTA DE
LLAVE

Entonces, ¿no hay escapatoria a la carrera de
ratas corporativa? Según Gerber, sí la hay, para
quienes conocen el secreto. Éste consiste en una nueva
manera de hacer negocios, todavía poco comprendida por la
mayoría de las personas. "Actualmente, estamos
presenciando una revolución…" alega Gerber. "La
Revolución de la Vuelta de Llave. Ésta, no
sólo está cambiando la manera de hacer negocios en
los Estados Unidos, sino que también está cambiando
el perfil de quienes se involucran en negocios, la manera en que
lo hacen y sus probabilidades de triunfar."

Cuando usted compra un automóvil nuevo, no
debería poner su cabeza en el capó y revisar.
Sólo debería dar vuelta la llave y comenzar a
conducir. Eso es lo que significa la frase "vuelta de llave". En
el mundo de los negocios, se refiere a un sistema preparado con
tal perfección que no requiere revisión,
desciframiento, ni ensayos de prueba y error. Sólo
dé una vuelta a la llave y comience a ganar
dinero.

Gerber predice que en los años venideros, un
número creciente de personas lograrán libertad
empresarial a través de negocios de vuelta de llave. Le
deberán su éxito a un fenómeno que Gerber
denomina el Efecto McDonald’s.

HAMBURGUESAS DE LÍNEA DE
MONTAJE

El fenómeno debe su nombre a dos hermanos,
Maurice y Richard McDonald. Allá por 1948, ellos
inventaron una nueva manera de servir comida rápida. Su
negocio de hamburguesas en San Bernardino, California, funcionaba
como una línea de montaje de Detroit. Tenía un
menú despojado, que ofrecía sólo
hamburguesas, batidos y papas fritas. Usando procedimientos
simples y estandarizados, entregaban los pedidos en tiempo
récord. Los clientes acudían en masa al
restaurante, que los hermanos denominaron con su propio nombre:
McDonald’s. En 1954, un vendedor de máquinas para
hacer batidos llamado Ray Kroc, visitó el restaurante.
Estaba tan impresionado que hizo un acuerdo con los hermanos para
transformar el concepto en una franquicia.

Kroc acordó vender las franquicias de
McDonald’s por una tarifa de 950 dólares. Una vez
que el negocio estuviera montado y puesto en funcionamiento, el
franquiciado le pagaría a Kroc el 1.9 por ciento de las
ventas totales, porcentaje del cual, un cuarto sería para
los hermanos McDonald. El trato de Kroc hizo historia. Más
de 24.500 locales McDonald’s se expanden actualmente por el
mundo, y las ventas del sistema en su totalidad, ascienden a
36.000 millones de dólares.

A PRUEBA DE TONTOS

Algunos podrían suponer que lo que estaba
detrás del extraordinario éxito de la cadena de
restaurantes, era el genio de los hermanos McDonald. Pero
estarían equivocados. El McDonald’s original de San
Bernardino era un negocio exitoso, pero no de vuelta de llave.
Sólo un negocio de vuelta de llave podría haber
funcionado consistentemente, una y otra vez, manejado por
más de 24.000 dueños distintos. Ray Kroc lo hizo
posible. El fue quien empaquetó el concepto
McDonald’s y lo convirtió en una franquicia viable,
desencadenando la fuerza imparable que Gerber ha denominado el
Efecto McDonald’s.

Luego de firmar el acuerdo con los hermanos McDonald,
Kroc memorizó, paso a paso, cada procedimiento usado para
preparar y servir comida. Entonces instaló un prototipo en
Chicago para ver si podía repetir el éxito. Pero
resultó una tarea desalentadora. La pura imitación
era insuficiente para duplicar la magia de McDonald’s.
Antes de que su franquicia estuviera lista para el mercado, Kroc
tenía que hacerla a prueba de tontos. Tenía que
descifrar cada problema imaginable y suministrar sistemas de
apoyo para evitarlos. Cuando terminó, había
repensado todo el concepto, desde el principio. Era una tarea
ingrata. Pero gracias a que Kroc había pensado todo de
antemano, quienes compraban la franquicia se veían
liberados de reinventar el negocio por su cuenta. En el momento
en el que le pagaban a Kroc la tarifa de 950 dólares, lo
único que les quedaba por hacer era sentarse al volante y
dar vuelta a la llave.

OBSESIÓN ESPLÉNDIDA

Kroc era obsesivo. Exigía perfección en
cada detalle. Cuando su primera tanda de papas fritas
Mcdonald’s salió blanda y empapada de aceite, se
enfrascó en una investigación a gran escala.
Finalmente, dedujo que el viento del desierto secaba las papas de
los hermanos McDonald’s, que eran almacenadas en jaulas de
tela metálica abiertas. Eso explicaba su sabor tostado
único. Entonces, Kroc montó un sistema interior de
curación en el sótano de su restaurante, donde las
papas eran secadas por un ventilador eléctrico.

Kroc perfeccionó cada detalle del procedimiento
Mcdonald’s en ese primer prototipo de restaurante. En el
proceso, manejaba a su gerente Ed MacLuckie como un sargento de
una academia militar. "A veces, Ed MacLuckie se olvidaba de
prender el cartel al anochecer y eso me enfurecía ,
recuerda Kroc en su autobiografía Producir rutinariamente
(Grinding it out). "O quizás había un poco de
basura en el terreno y Ed decía que no había tenido
tiempo de recogerla. Esas pequeñas cosas, que a algunas
personas no parecían molestarles, eran graves afrentas
para mí. Gritaba como loco y descargaba mi furia en Ed…
La perfección es algo muy difícil de alcanzar, y
perfección era lo que yo quería para
McDonald’s. Todo lo demás era secundario para
mí."

MÁS ALLÁ DE LA
FRANQUICIA

La impresionante obsesión de Ray Kroc irritaba a
los empleados quienes recibían el latigazo de sus
palabras. Pero, por otra parte, bendijo a miles de franquiciados
con el regalo de un negocio exitoso. A cambio de pagas una tarifa
por única vez, y un pequeño porcentaje de las
ventas, hoy en día, los dueños de McDonald’s,
acceden a un sistema probado una marca prestigiosa y al poder de
la publicidad masiva de una corporación multimillonaria.
Kroc no inventó el formato completo de franquicia pero
elevó la técnica al nivel de una ciencia. Siguiendo
sus pasos, los negocios franquiciados representan aproximadamente
el 50 por ciento de las ventas minoristas en los Estados Unidos,
de acuerdo a la Asociación Internacional de
Franquicias.

En el amanecer del siglo veintiuno, el Efecto
McDonald’s repercute más allá de los
límites del franchising tradicional. Los sistemas de
vuelta de llave han mostrado la misma capacidad que
McDonald’s para duplicarse miles de veces, incluso en
negocios diferentes a las franquicias. Por ejemplo los
profesionales del MLM se benefician a partir de un sistema y
marca probados al igual miles de veces, que quienes adquieren
franquicias. Inclusive, se duplican con mayor rapidez. Más
veloz aun es la diseminación de los sitios de comercio
electrónico en Internet, entrelazados entre sí por
links a programas de afiliación preexistentes. La
revolución de la vuelta de llave ya está entre
nosotros. Y ha llegado justo a tiempo. A medida que los empleos
tradicionales desaparecen y los potenciales emprendedores se
enredan en el Mito E los sistemas de vuelta de llave bien pueden
representar la alternativa más realista.

UNA SALIDA

"Con la reducción de las grandes empresas toda la
estructura económica de trabajo se está
convirtiendo en algo diferente a todo lo conocido hasta ahora,"
dice Michael Gerber. "Pero no habrá seis mil millones de
personas en la calle vendiendo lápices. Las personas van a
tener que contar con un sistema, un marco de referencia, un
contexto." Gerber predice que negocios de vuelta de llave como
las franquicias el marketing multinivel y los programas de
afiliación a Internet, proveerán gran parte de la
estructura de apoyo necesaria para facilitar la transición
de una economía basada en empleos, a una construida sobre
la privatización en masa y el autoempleo.

La consultora de Gerber, E-Myth Academy, con sede en
Santa Rosa, California, enseña a dueños de
pequeños negocios a parecerse más a Ray Kroc,
racionalizando y estandarizando sus procedimientos para hacerlos
sistemas de vuelta de llave que puedan ser vendidos,
franquiciados o puestos en manos de gerentes. Pero la verdad es
que la mayoría de las personas prefieren comprar una
franquicia a ser Ray Kroc. Prefieren comprar un sistema de vuelta
de llave antes que inventar uno desde cero.

Esta es la elección que Meg y Jay enfrentaron
cuando sus propias carreras llegaron a un callejón sin
salida, Ambos eran gerentes experimentados y altamente
capacitados. Ambos podrían haber construido una
compañía desde abajo y manejarla mientras
dormían. Ambos eran potenciales Ray Krocs. Pero Meg y Jay
estaban cansados de la carrera de ratas. No querían
más mundos para conquistar. Lo único que deseaban
era una salida. La revolución de la vuelta de llave les
daría una ruta de escape, de una manera que
asombraría a ambos.

Capítulo CATORCE

El Negocio
Virtual

Durante siete años. Jay y yo casi nunca
nos veíamos," recuerda Meg. No era solamente porque ambos
tuvieran trabajos de gran actividad sino porque, además,
Meg tenía que viajar más de novecientos
kilómetros hasta su trabajo en San Diego. Volvía a
su casa sólo los fines de semana. Cuando se presentaron
los problemas en sus negocios, les resultó casi como un
alivio. Ahora tenían la excusa perfecta para quebrar su
rutina y buscar un modo de vida menos pesaroso.

En 1989, tanto Meg como Jay habían tomado una
arriesgada decisión. Jay había vendido su negocio y
Meg había renunciado a su trabajo. Ninguno de los dos
tenía una idea clara del próximo paso a seguir.
Sólo en cinco cosas estaban totalmente de acuerdo: en
primer lugar, querían encontrar un negocio que pudieran
construir juntos, como socios; en segundo lugar, querían
ser parte de una industria en expansión, con mucho
potencial de crecimiento; en tercer lugar, no querían
tener que vérselas ni con un solo empleado, nunca
más; cuarto, no querían invertir mucho dinero; y
quinto, querían lograr ingreso residual. "No
queríamos arriesgar el dinero que nos quedaba," dice Meg.
"Estábamos dispuestos a trabajar fuerte durante cinco o
seis años, para desarrollar el negocio con esfuerzo
parejo. Pero después de eso, queríamos que
produjera ingresos residuales." En síntesis, se
habían autoimpuesto un conjunto de objetivos casi
imposibles.

DILIGENCIA DEBIDA

No pasó mucho tiempo hasta que Meg y Jay
descubrieron que los métodos convencionales de negocios
les ofrecían pocas esperanzas de cumplir su plan. Para
ganar ingresos residuales, tendrían que cobrar por el
esfuerzo de otras personas. Eso significaba, o bien contratar a
mucha gente —lo que se habían prometido no
hacer— o comprar partes de negocios existentes, lo cual
significaba arriesgar mucho dinero. "El último
vehículo restante era el network marketing." afirma Meg
"No nos sentimos precisamente emocionados cuando llegamos a esa
conclusión. No sabíamos mucho sobre network
marketing, pero lo único que pensábamos que
sí sabíamos, era que era malo.

Como muchas personas de negocios convencionales, Meg y
Jay habían formado su opinión sobre el MLM basados
principalmente en espeluznantes revelaciones de los medios. Sin
embargo, en ese momento se sintieron obligados a investigar la
industria con objetividad. Revisaron detenidamente la biblioteca
legal, en búsqueda de todo lo que pudieran encontrar sobre
MLM. Le solicitaron al fiscal general una lista de las
compañías que se habían cerrado, y las
analizaron para ver qué habían hecho mal. "Cuando
finalizamos nuestra investigación, comprendimos que el
concepto era viable y que las matemáticas funcionaban"
afirma Meg. "Si uno pudiera involucrarse con una
compañía que siguiera las pautas legales y que
ofreciera un producto o servicio con el que uno se sintiera
cómodo, esto brindaría el potencial para cobrar por
el esfuerzo de muchas otras personas."

ODISEA MLM

Meg y Jay pasaron los seis meses siguientes investigando
más de setenta compañías MLM distintas.
Revisaron los avisos de las publicaciones comerciales, tales como
Moneymakers Monthly. Viajaron por todo el país, visitando
las sedes centrales de varias compañías. "Jay
solía bromear diciendo que conocíamos mucha gente
amable, pero que, lamentablemente, la mayoría de ellos no
tenía ni idea de cómo manejar un negocio" dice Meg.
Una y otra vez, encontraban compañías que eran
exitosas vendiendo productos, pero absolutamente ineptas para
administrar su propio crecimiento. "Su propio éxito los
mataría" según Meg, "porque no hacían el
trabajo de base de oficina. No tenían el capital para
hacer inventarios o entregas. No podían rastrear las
ventas. Cuando llegaba el momento de pagar las comisiones, ya
hacía tiempo que no había más con
qué."

Meg y Jay también fueron disuadidos por los
productos. Parecía que la mayoría de las empresas
ofrecían bienes de consumo, desde cremas para la piel y
suplementos a base de hierbas, hasta comida para mascotas. A Meg
no le gustaba la idea de pedirle a la gente que cambiara sus
hábitos de compra, especialmente a favor de productos que
generalmente eran más caros que los comprados en negocios.
En algunos casos, las compañías usaban
métodos anteriores a la Ola 3 —todavía
requerían que sus distribuidores acopiaran y entregaran su
propio inventario. Meg y Jay no podían imaginarse tratando
de convencer a sus acomodados amigos ejecutivos de que llenaran
sus garajes con cartones de humectantes. "Luego de un viaje en el
que visitamos cinco empresas diferentes," recuerda Meg, "le dije
a Jay que había decidido que si había que tragar el
producto o frotarlo sobre la piel, yo simplemente no estaba
dispuesta a hacerlo."

LA NUEVA FRONTERA

Sin que Meg y Jay lo supieran, el objeto de su
búsqueda se estaba desplegando frente a sus ojos, en ese
mismo instante. Los titulares económicos más
importantes eran sobre telecomunicaciones. Desde 1934, la
compañía American Telephone and Telegraph
—AT&T— había disfrutado de un monopolio
favorecido por el gobierno sobre la industria telefónica.
Luego, desde 1974, una compañía llamada Microwave
Communications Inc. (MCI), entabló juicio contra AT&T,
desafiando su monopolio. El Departamento de Justicia de Estados
Unidos siguió con su propia acción
antimonopólica. Finalmente, en 1982, AT&T
acordó dispersar su negocio de llamadas locales y competir
en el mercado abierto para clientes de larga distancia. El plan
entró en funcionamiento en 1984.

Dos compañías, MCI y Sprint,
rápidamente se convirtieron en los mayores rivales de
AT&T, en gran medida por el uso de métodos de venta
MLM. El éxito de compañías de network
marketing, como Amway y Network 2000, en la venta de servicios de
larga distancia, pasó mayormente inadvertido para las
corporaciones estadounidenses. Pero emprendedores astutos vieron
que una nueva frontera se estaba armando. Uno de ellos fue Kenny
A. Troutt, petrolero de Texas.

UNA ESTRATEGIA INNOVADORA

Emprendedor con aptitudes variadas, Troutt había
probado suerte en seguros, en construcción, y en
cría de caballos antes de dedicarse al petróleo.
Sufrió una derrota en la década de 1980 cuando el
precio del petróleo cayó de us $ 50 a us $ 15 por
barril. Tratando de encontrar una nueva idea, Troutt se
enfocó en el sostenido frenesí de los servicios de
llamadas de larga distancia. Un profesional del network marketing
llamado Steve Smith lo convenció de que el MLM era la
clave para romper el mercado. Los dos hombres se asociaron en
1989.

Troutt había fundado Excel Communications, Inc.
el año anterior. Con sede en Dallas, la
compañía operaba con un concepto simple. A
diferencia de Amway y Network 2000, que atraían clientes
para MCI y Sprint, Excel captaba clientes para sí misma.
Buscaba constantemente los mejores precios y servicios, y
cambiaba a los clientes de una prestadora a otra según su
voluntad, dondequiera que aparecieran los mejores
acuerdos.

UN NEGOCIO DEL SIGLO XXI

En su investigación, Jay Smith ya había
identificado a las telecomunicaciones como un negocio en
crecimiento. Con ventas por 52,000 millones de dólares (en
1989), se proyectaba que la industria llegaría a un
billón de dólares en el año 2005. "Jay se
dio cuenta de que iba a ser la industria del milenio," dice Meg.
"Además, las telecomunicaciones nunca tuvieron un
trimestre malo en 150 años." Una compañía de
Atlanta estaba revendiendo servicios de larga distancia comercial
para AT&T. Meg y Jay decidieron asociarse, para vender el
servicio de AT&T a través de una red de MLM, algo muy
parecido a lo que Network 2000 había hecho para
Sprint.

Pero el negocio resultó desalentador. Meg y Jay
apuntaban a grandes empresas, con facturas telefónicas
mensuales entre 1.000 y 10,000 dólares. Eso significaba
largos seguimientos de venta con ejecutivos corporativos,
incluyendo complicados análisis de patrones de llamadas y
estructuras tarifarias. "Era un negocio muy complicado," recuerda
Meg, "altamente técnico."

DUPLICABILIDAD

Meg y Jay lograban clientes corporativos con facilidad,
pero asociar gente a su red era otra cuestión. "No
había muchas personas que pudieran hacer lo que
hacíamos nosotros," admite Meg, "por lo tanto no
podíamos construir una gran fuerza de ventas." El negocio
no ofrecía un sistema de vuelta de llave. Dependía
totalmente de las habilidades peculiares de Meg y Jay. A pesar de
que resultó ser un muy buen trabajo de ventas para ellos,
ofrecía pocas oportunidades de potenciar el esfuerzo de
otras personas —la clave para obtener ingresos residuales
masivos.

Lo que necesitaban era un negocio duplicable uno que
pudiera repetirse una y otra vez, por gente con diferentes
niveles de habilidad. Y eso significaba que debía ser
simple. En el negocio de larga distancia, la venta más
simple era la del cliente residencial. Uno tan sólo lo
asociaba, y nunca más había que pensar en
él. Por ese motivo, Meg y Jay prestaron atención
cuando un amigo les contó sobre una pequeña empresa
de Texas llamada Excel Communications, que vendía servicio
residencial de llamadas de larga distancia a través del
MLM.

EXAMEN DE CONCIENCIA

"Era un poco gracioso" recuerda Meg. Luego de viajar a
Dallas en 1990, descubrieron que Excel Communications Inc.
consistía en cinco empleados y algunos escritorios
apiñados en una oficina. El material de ventas que usaban
sus representantes eran fotocopias de fotocopias. A pesar de
todo, Meg y Jay estaban intrigados. Por muy poco elaborado que
estuviera, el negocio parecía duplicable cualquiera
podía hacerlo.

Ellos se dieron cuenta de que tenían que hacer un
examen de conciencia. Todos sus instintos corporativos les
decían que robaran el concepto de Excel y lo hicieran por
su cuenta. Ambos tenían amplia experiencia en trabajo de
oficina de apoyo para bancos, compañías de seguros
y corredores de Wall Street. "Probablemente estábamos
mejor equipados para hacer ese trabajo que Kenny" dice Meg.
"Podríamos haber repetido fácilmente lo que
él había hecho." Pero, ¿querían
realmente hacer eso? Por primera vez, Meg y Jay se obligaron a
sí mismos a dejar de pensar como ejecutivos corporativos.
Se acordaron de sus objetivos: ni empleados ni riesgo financiero;
ingreso residual. Y lentamente se fueron dando cuenta de que en
el extraño nuevo mundo de la Revolución de la
Vuelta de Llave, esta pequeña compañía con
su oficina liliputiense podría ser exactamente lo que
ellos estaban buscando.

MANTENERLO SIMPLE

"Comenzamos revisando todas las razones por las que nos
habíamos involucrado en el network marketing" recuerda
Meg, "y la mayor ventaja era la falta de empleados". ¿Por
qué no dejar que Excel tuviera todos los dolores de cabeza
de manejar una oficina? ¿Por qué no dejar que ellos
negociaran tarifas con las prestadoras y discutieran la
facturación?. Al dejarle estas responsabilidades a Excel,
Meg y Jay eran libres para volcar toda su atención a
desarrollar su red. Podrían hacer que su negocio Excel
fuese lo más grande posible, sin tener que alquilar una
sola oficina ni contratar un solo empleado. En efecto,
crearían una corporación virtual —una empresa
multimillonaria que no existiría en ningún lado
excepto en la intrincada cadena de relaciones de comisiones
almacenadas en la computadora de Excel. Eso era exactamente lo
que habían soñado. Meg y Jay comenzaron a trabajar
en el verano de 1990.

"Hicimos listas de las personas que conocíamos y
comenzamos a asociar" dice Meg. "Era distinto que antes. Ahora no
necesitábamos personas con conocimientos técnicos o
con habilidades especiales para vender. Asociábamos a
cualquiera que quisiera ganar dinero extra. Y buscábamos a
personas que conocieran a muchas otras, así
podríamos obtener sus referidos." La red creció
rápidamente. A fines de ese año, Meg y Jay
habían cerrado su negocio de larga distancia comercial,
dedicándose por completo a Excel.

UNA VICTORIA AGRIDULCE

Nadie sabe lo que puede deparar el mañana. El
sorprendente éxito que Meg y Jay experimentaron con Excel
tuvo un vuelco agridulce en 1995. Enfermó del
corazón, Jay se desmayó en un aeropuerto y
murió como consecuencia de las heridas que sufrió
en su cabeza al caer. Meg estaba desolada, pero de todas maneras
se sentía agradecida por los cinco buenos años que
disfrutaron juntos, como socios en Excel. Comenzamos este negocio
porque queríamos estar más tiempo juntos" dice Meg.
"Sólo que nunca imaginamos que el tiempo sería tan
corto. Cuando murió Jay, me di cuenta de lo importante que
fue para nosotros hacer esto."

Esos cinco años con Excel también
aseguraron que Meg no tuviera preocupaciones financieras en su
viudez. Con cincuenta años de edad, todavía
construye su negocio Excel, pero ya no necesita hacerlo. Ella y
Jay alcanzaron su anterior ingreso mensual de cinco cifras luego
de tan sólo cuatro años en Excel. Pero esta vez, el
ingreso era residual. Continuaba fluyendo, continuaran o no
trabajando. "Este negocio me dejó financieramente segura
por el resto de mi vida," afirma Meg, "y probablemente por varias
generaciones por venir."

EL ESTILO DE VIDA "VUELTA DE LLAVE"

En lo que a Excel se refiere, siguió
expandiéndose hasta convertirse en la empresa de
telecomunicaciones de más rápido crecimiento en la
historia. En 1996, cuando fue agregada al listado de la Bolsa de
Valores de Nueva York, las ventas anuales de Excel habían
crecido hasta 1.400 millones de dólares un incremento del
200 por ciento con respecto al año anterior. Excel se
mueve constantemente para expandir sus líneas de
productos.

de acuerdo a las tendencias de la Ola 4. Ya ofrece
servicios de radiollamada, tarjetas telefónicas y accesos
a Internet, sumado a servicio de larga distancia residencial y
comercial. Troutt predice que la incorporación del
servicio eléctrico no está lejos. Al haberse
fusionado con la firma canadiense Teleglobe Inc. en 1998, Excel
ahora pertenece a un conglomerado con ventas anuales combinadas
de 3.500 millones de dólares aproximadamente la cuarta
compañía de larga distancia en los Estados
Unidos.

Hoy, Meg Kelly Smith está muy contenta de haber
elegido trabajar en su negocio de esta manera. Su
corporación virtual de decenas de miles de distribuidores
Excel trabaja día y noche con poca supervisión y le
proporciona riquezas aún cuando los distribuidores
desarrollan sus propios negocios. Meg disfruta de leer acerca de
las fusiones y adquisiciones de Excel en The Wall Street Journal.
Pero disfruta aún más de poder doblar su
periódico y sentarse cruzada de brazos en su hogar de
Sausalito, disfrutando de su vista panorámica del puente
Golden Gate. Mientras contempla las aventuras de Excel en el
mercado global, se deleita con el hecho de que otras personas que
no son ella, cargan sobre los hombros el peso de manejar un
gigante multimillonario. En lo profundo de su corazón, Meg
ha abrazado la Revolución de la Vuelta de
Llave.

Capítulo QUINCE

La Frontera
Tecnológica

En la Revolución de la Ola 4 la tecnología
está en el diario acontecer. A medida que se ingresa en
los albores del siglo XXI, el network marketing se ve altamente
influenciado por los avances en las telecomunicaciones. Los
profesionales de red muestran en general tal familiaridad con la
tecnología de punta, que la mayoría de los
ejecutivos de las corporaciones se sentirían avergonzados.
Ellos trabajan todos los días en descentralizados puestos
virtuales, acerca de los cuales la mayoría de los gerentes
y científicos en organización sólo han
leído en libros.

El típico networker interactúa con cientos
—e incluso miles— de personas de todo el mundo en el
transcurso de su operatoria normal de negocios. Es igualmente
posible que sus clientes, contactos y asociados vivan tanto en
Malasia como en su ciudad vecina. Y los networkers usan la misma
tecnología para asociar a sus contactos malayos, que a sus
vecinos de enfrente. Los prospectos son notificados acerca de la
oportunidad mediante correo común, avisos, páginas
de Internet o correo electrónico. Si desean más
información, la pueden recibir inmediatamente a
través de fax a pedido o mediante correo
electrónico de respuesta automática. Luego de
establecer contacto personal, por teléfono o correo
electrónico, el profesional de red puede dirigir a sus
contactos a una tele conferencia o conferencia televisiva
satelital, en la cual miles de contactos participan al mismo
tiempo de una reunión de prospección, dirigida por
el presidente de la compañía. Los networkers
coordinan constantemente sus esfuerzos a través de las
redes, empleando equipos de radiollamada, teléfonos
celulares, anuncios en páginas Web, faxes, correo
electrónico y sistemas de transmisión de
voz.

INTERCONEXION DE MULTIPLES REDES

Hace ya varios años que observadores agudos se
dieron cuenta de que los profesionales del network marketing
estaban liderando el camino en las aplicaciones comerciales de
Internet. En un momento en que las corporaciones estadounidenses
desechaban a Internet por ser nada más que
promoción desmedida sin sustancia, los distribuidores MLM
desarrollaban sus redes mediante promoción en sitios Web y
envío de correos electrónicos. "Los networkers son
uno de los pocos grupos que están haciendo actualmente
negocios exitosos en Internet," observó John Fogg en 1996.
Fogg es el editor fundador de las publicaciones de comercio MLM
Upline y Network Marketing Lifestyles. Existen personas con redes
de 1.500 a 2.000 personas construidas únicamente por medio
de Internet," destacó Fogg.

Lo que era verdad en 1996 resulta aún más
real hoy en día —en varios órdenes de
magnitud. "Los networkers están atentos a cada oportunidad
novedosa afirma Faith Popcorn. "En el futuro, el network
marketing tendrá cada vez más y más de cada
ángulo de Internet. Los networkers son los mejores para
llegar hasta la gente en su capullo. Pero muchos, dentro de sus
capullos, están conectados a Internet, y los
distribuidores de red están respondiendo a ese
desafío."

De acuerdo con Walter Bracero, jefe del programa de
network marketing de Avon, "el MLM se trata de crear redes, y
probablemente no haya actualmente una manera más
rápida de construir una red que a través de
Internet. Estamos enfocados en potenciar Internet con gran
fuerza." Avon ya ha dado un buen paso en esa dirección con
Avon.com, denominado como el sitio más importante de venta
minorista en 1998, según Computer World. Inclusive America
Online se ha convertido en foco de actividad de contacto, por
medio de sus carteleras de mensajes de MLM.

MLM ONLINE

Muchas empresas de network marketing han lanzado
negocios de venta minorista en Internet. Amway, por ejemplo, ha
implementado Quixtar.com, un centro de compras virtual con miles
de productos y servicios de diferentes compañías.
Para hacer pedidos en Quixtar, los clientes ingresan los
números de PIN de los distribuidores Amway que los
remitieron allí. Esos distribuidores reciben
automáticamente una comisión por las compras de sus
clientes. Compañías como World Wide Internet
Marketing (www.futurenet-online.com) no sólo venden
productos a través de sus propias páginas Web, sino
también los aparatos para TV-Internet que los clientes
usan para acceder a esos sitios. Big Planet ofrece un paquete
completo que incluye acceso a Internet, enseñanza de
armado de páginas Web y servicio de hosting
(administración de sitios Web de usuarios).

Un sitio de rápido crecimiento es MLM.com,
lanzado en 1997 por Craig Wennerholm y sus socios. Su Foro de
Discusión resulta un popular lugar de encuentro para
personas con ideas, opiniones y observaciones que compartir sobre
el network marketing. Los visitantes pueden obtener los valores
actualizados del precio de las acciones de empresas MLM, anuncios
corporativos y otras noticias. Al final de su primer año,
MLM.com ya había recuperado sus costos operativos mediante
la venta de espacios de propaganda, y con 100.000 visitas
mensuales ya estaba en camino de dar ganancias.

Wennerholm observa que los profesionales de red siguen
liderando el campo del comercio en Internet. "En 1996," afirma,
"ya estaban usando páginas Web principalmente como
folletos electrónicos. Actualmente vemos un número
creciente de compañías usando las capacidades del
comercio electrónico. Se ha convertido en una herramienta
interactiva para procesar pedidos y asociaciones, para obtener
información de clientes en bases de datos, e incluso para
notificar a la gente sobre eventos por venir. Realmente creo que
es hacia allí adonde se está dirigiendo la
industria." Muchas compañías ya les permiten a sus
distribuidores informarse sobre los montos de sus ventas y la
genealogía de su red, por medio de una página en
Internet.

TECNO-ALIVIO

Todos estos avances de alta tecnología han tenido
un fuerte impacto en la vida diaria de los profesionales de red.
Por ejemplo, Michael Clouse, veterano del MLM, recuerda los malos
viejos tiempos en los que se pasaba la mitad de su vida en el
teléfono, actuando como sistema humano de
retransmisión para el anuncio de nuevos productos y otras
noticias de la empresa. Cada vez que surgía un anuncio en
la sede central, Michael recuerda "mi esposa y yo nos
pasábamos veinte minutos en el teléfono con cada
persona de nuestra organización."

Luego, Michael se asoció a una
compañía llamada The Peoples Network TPN (La red de
la gente), con base en Dallas, que vendía suscripciones al
Success Channel (Canal del éxito), un sistema registrado
de televisión satelital. Casi todos los distribuidores de
la compañía tenían una antena satelital.
Success Channel tenía casi todos los días
programación motivadora con gurúes de la autoayuda,
como Brian Tracy, Jim Rohn y Og Mandino. Pero la verdadera
atracción venía los lunes por la noche, cuando los
distribuidores prendían el televisor para escuchar a Jeff
Olson, presidente de TPN, dirigiéndose a los integrantes
de la fuerza de ventas. Estas emisiones cubrían todo,
desde nuevos productos y promociones especiales hasta eventos de
capacitación, convenciones y cambios en el plan de
compensación. Aliviaban en gran medida a los
líderes como Michael, de la necesidad de otorgar
información rutinaria a sus organizaciones.

LA PRUEBA FINAL

Para Michael y otros líderes de TPN, las
emisiones por satélite mejoraron profundamente su calidad
de vida. Ahora podían digerir sus cenas en paz, en lugar
de salir corriendo al teléfono para comenzar su
maratón de llamados nocturnos. Podían irse unos
días de la ciudad, sin que al volver encontraran su
casilla de correo de voz repleta de preguntas quejumbrosas de sus
asociados. Inclusive, prospectar se hizo más sencillo. En
vez de arrastrar a los potenciales asociados a reuniones en
hoteles, se los podía invitar a que vinieran un lunes por
la noche a sentarse cruzados de brazos viendo un proceso de venta
de TPN, en la propia sala de los Clouse.

En los viejos tiempos, Michael se había sentido
como un robot gran parte del tiempo, repitiendo hasta quedarse
afónico los mismos viejos y gastados mantras de venta y
los boletines de la empresa. Ahora se había convertido en
un ser humano. Estaba libre para prestarle atención al
verdadero trabajo de un profesional MLM: desarrollar una red de a
una relación por vez, y ayudar a sus asociados a
incrementar el movimiento de productos.

Todo era muy alentador. Pero la verdadera prueba del
enfoque innovador de TPN aún estaba por venir. En
septiembre de 1998, la empresa entró en una grave crisis,
suficiente para haber llevado a muchas empresas MLM al borde de
la destrucción. Sin embargo, las telecomunicaciones de
avanzada le permitieron a The Peoples Network no sólo
campear la crisis, sino también prosperar a través
de ella.