Halagos para Ola 4 (página 3)

UNA MENTALIDAD DE FORTALEZA

El cambio continuo de canales es sólo una de las
maneras mediante las cuales la gente se protege hoy en día
de la publicidad. Para preocupación de los publicistas,
cada vez más personas adoptan una mentalidad de fortaleza
contra las intrusiones psicológicas de todo tipo. Pagan
tarifas de suscripción premium para tener canales de cable
sin comerciales. Evitan formularios de garantía, para no
terminar en listas de correspondencia. Adelantan las cintas
evitando las promociones y avances publicitarios de los videos
alquilados. Borran los mensajes comerciales de los correos
electrónicos sin leerlos. Evitan las llamadas indeseadas
por medio de los contestadores automáticos. De cada siete
hogares estadounidenses, prácticamente uno tiene un
número telefónico que no figura en la
guía.

Todo esto es parte de una tendencia a encerrarse como en
capullos, predicha por la consultora de marketing Faith Popcorn
hace más de una década. Popcorn afirma que los
estadounidenses se están refugiando en capullos porque
están abrumados por el paso frenético y el caos
social de la Era de la Información. Buscan un refugio
tranquilo, privado, donde no tengan que ver, escuchar, sentir o
hacer nada, a menos que ellos lo decidan. "Encerrarse en capullos
quiere decir buscar aislamiento y abstinencia, paz y
protección, comodidad y control —una clase de
hiper-anidamiento," escribe Faith en "El informe
Popcorn".

ARMAS Y ROSAS

Temerosos de robos, terrorismo, violadores seriales,
virus mortales, contaminación, tránsito y
sobrecarga mediática, quienes desean aislarse en capullos
buscan tranquilidad de distintas maneras. Algunos ponen
énfasis en la protección física de su
familia y hogar. Popcorn afirma: "fíjense en el importante
crecimiento de industrias de la ‘paranoia’: sistemas
de seguridad del hogar, equipos contra intromisiones, sistemas de
vigilancia computarizados conectados con guardias privados y
ayuda de emergencia." Popcorn destaca que el franco aumento de
las ventas de armas a mujeres es lo que más claramente
representa la quintaesencia de la tendencia del capullo. En su
último libro best seller, Cliking, escrito junto con Lys
Marigoid, Popcorn observa: "Casi 4 millones de estadounidenses
viven ahora en comunidades cerradas —construyendo todas las
semanas muros cada vez más anchos y altos."

Estas personas encapulladas también usan
métodos más sutiles para controlar y mejorar su
medio ambiente. Algunos equipan sus hogares con tecnología
"inteligente", que les permite abrir puertas, ajustar termostatos
o accionar luces y electrodomésticos mediante programas
preseleccionados o a control remoto. Otros equipan sus
baños como virtuales mini-spas , con saunas, hidromasajes
y toalleros calefaccionados. Incluso, hay quienes vuelcan sus
energías en coser, practicar jardinería y otros
métodos tradicionales de acondicionar su
hipernido.

"El valor de las telas antiguas —que nos recuerdan
un pasado más confortable se ha incrementado…’
escriben Popcorn y Marigold en Cliking. Gastamos pequeñas
fortunas (más de 25 mil millones al año) en gazebos
innecesarios, árboles de glicinas…, sistemas de
riego subterráneo para tener césped cada vez
más verde, y parafernalia de jardinería en
general."

FOBIA A LAS COMPRAS

Si se tiene en cuenta el enorme esfuerzo que hacen estas
personas con tendencia al encierro por tener hipernidos seguros,
inexpugnables y cómodos, es comprensible que sean reacios
a arriesgarse a salir. «Cuando salen de su hogar, se lo
llevan con ellos," escriben Popcorn y Marigold. Así, los
automóviles están equipados con soportes para tazas
de café, máquinas de fax, teléfonos,
almohadones de shiatsu y aparatos de música para seis
discos compactos. Las oficinas de las empresas están
provistas de comedores, sillones y cantos gregorianos como
música funcional. La cadena de librerías Barnes
& Noble, les permite a los clientes tomar un capuchino
sentados en sillones, mientras hojean libros a su
antojo.

A pesar de todos estos estímulos, aquella persona
que realmente desea aislarse en capullos, sabe bien que
ningún lugar es como el hogar. Y esas son malas noticias
para los vendedores minoristas. "Es el fin del concepto de salir
a comprar," observa Popcorn "es duro ir a negocios con
niños. Es un medio ambiente muy frío." Depende de
donde viva, incluso puede ser peligroso. Popcorn y Marigold
destacan: "una en- cuesta reciente mostró como resultado
que el 33 por ciento de los consumidores ha cambiado sus
hábitos de compra por temor a delitos. Dentro de este
porcentaje, un 43 por ciento ya no sale a comprar de
noche."

"LOS NEGOCIOS VENDRÁN A
NOSOTROS"

Popcorn predice que el siglo veintiuno será
testigo de profundos cambios en los hábitos de compra.
Según ella: "en lugar de ir a los negocios, los negocios
vendrán a nosotros." Los consumidores ya han dado pasos
drásticos en esa dirección. Miles de millones de
dólares dejaron de dirigirse a minoristas convencionales
para ser gastados en ventas por catálogo, canales
televisivos de compras y negocios virtuales en Internet. Los
distribuidores independientes tienen un papel cada vez mas
importante en esa revolución en las compras.

Popcorn afirma: "En el futuro, consideraremos al network
marketing como hoy consideramos al marketing común. Va a
ser muy respetado." Popcorn ha observado esta tendencia desde su
trabajo en su consultora Brain-Reserve con base en Nueva York,
que tiene clientes de la más alta categoría, como
IBM, Sopas Campbell, American Express y Eastman Kodak, Popcorn
destaca que hace clientes de BrainReserve descartaban
rutinariamente sus urgentes advertencias de prepararse para la
Era de la Información —de la cual, la faceta clave
sería la competencia que representarían Internet y
el MLM. Según recuerda Popcorn, ellos decían
‘Ah, no nos preocupa Internet. No nos preocupa el network
marketing."

Luego, las compras hechas por Internet aumentaron a
más del doble, de 3 a 7 mil millones de dólares.
Los clientes de Popcorn se pusieron serios rápidamente.
"Ahora, cuando hacemos nuestras proyecciones futuras,
mostrándole a nuestros clientes sus posibles competidores
más preocupantes dentro de los próximos diez
años, generalmente apuntamos a los networkers" dice. Los
clientes de Popcorn ahora son mas proclives a hacer caso de sus
advertencias. Popcorn ve una creciente preocupación entre
las corporaciones en general, por el poder del MLM. Dicen,
"bueno, seria mejor que le diéramos un vistazo a este
inmenso mercado emergente".

LA BALA MÁGICA

AT&T fue uno de los primeros gigantes corporativos
en ser herido por los networkers. En el período de cinco
años, que comenzó en 1987, AT&T perdió
un 15 por ciento de su participación en el mercado de
llamadas de larga distancia, a manos de MCI y Sprint (en ese
entonces, US Sprint). Uno nunca lo sabría leyendo los
medios de comunicación masivos, pero estos dos advenedizos
tenían una ventaja secreta, una verdadera bala
mágica que les permitía crecer más
rápido y penetrar mercados con más vigor que su
lento competidor. Esa bala mágica era el network
marketing. MCI vendía su servicio de larga distancia a
través de Amway Corporation. "Nos convertimos en el 25 por
ciento del negocio de MCI en el primer año de asociarnos a
ellos" recuerda el distribuidor de Amway Don Heid, Sprint tuvo un
éxito similar, vendiendo su servicio a través de
una empresa de MLM llamada Network 2000. Jim Adams, ex
vicepresidente ejecutivo de ventas y marketing de Nerwork 2000,
afirma: "en tres años y medio, desde marzo de 1988,
logramos más de 4 millones de clientes para Sprint
—lo que equivale a una corriente anual de ingresos de 500
millones de dólares. Los representantes de marketing
independientes de Network 2000, eran 10 veces más
efectivos para lograr clientes, que los equipos de telemarketing
de Sprint."

Hasta el día de hoy MCI sigue vendiendo a
través de Amway. En cuanto a Sprint, disputas por
facturación y comisiones, tuvieron como resultado una
ruptura inesperada con su vendedor de MLM (que finalizo con un
arreglo de 91 millones de dólares a favor de Network
2000). Sin embargo. no hay dudas de que la alianza, mientras
duró, fue decisiva para el éxito de Sprint.
Entrevisté a un ejecutivo de esa compañía
William Plikaitis, para la revista Success en 1990. Como gerente
conjunto del Grupo de Servicios al Consumidor de US Sprint,
Plikaitis supervisaba el programa de MLM. Sus elogios eran
efusivos, tanto hacia Network 2000, como al marketing multinivel
en general Plikaitis me dijo: "actualmente, no hay mejor manera
de poner un producto justo frente al consumidor."

Los distribuidores independientes tienen un papel
cada vez más importante en esa revolución en las
compras.

DE BOCA EN BOCA

AT&T aprendió de la peor manera que el
network marketing es un competidor temible. Pero para los
ejecutivos innovadores, a su vez ofrece una oportunidad. El MLM
aporta una solución a uno de los problemas más
graves de las corporaciones estadounidenses. Faith Popcorn
advierte: "si hay una lección urgente que tendrán
que aprender quienes trabajan en marketing… será
encontrar nuevas maneras de llegar al consumidor que está
totalmente envuelto en un capullo. . . Ya no espere que los
consumidores vengan a usted. Usted mismo tendrá que ir
hacia ellos, hasta su lugar de encierro."

Ningún método de marketing hace esto mejor
que el MLM. Incluso la persona encerrada más escurridiza,
aún oirá al amigo, pariente, socio o
compañero de trabajo ocasional, que recomienda un
suplemento dietario en particular, un plan de inversión o
un proveedor de servicios de acceso a Internet. Si se maneja
correctamente, el intento de venta no despierta suspicacias ni
provoca ninguna reacción violenta. El marketing de palabra
penetra las barreras psicológicas más gruesas, con
la eficacia de un proyectil cubierto de uranio que perfora un
blindaje.

Popcorn concluye: "ya nadie quiere ir de compras, y el
network marketing tiene la solución. Los distribuidores de
red están penetrando directamente el capullo. Saben
cómo invadir un hogar, sin ser considerados
invasores."

Capítulo SIETE

El Factor
Boca-en-Boca

Para Paul Zane Pilzer, la tendencia al encierro
significa mucho más que un concepto vertido en un libro.
Es una fuerza destructiva de la naturaleza que casi derrumba a su
compañía. Al igual que muchos emprendedores y
ejecutivos de empresas de hoy en día, Paul salvó su
negocio volcándose al network marketing. De esa manera,
puso a su compañía en camino no sólo de
recuperación sino además, de un crecimiento sin
precedentes.

Paul no es un hombre de negocios común. Es un
economista respetado y brillante. A los veintitrés
años, se convirtió en el vicepresidente más
joven del Citibank. Trabajó como asesor económico
de los presidentes Reagan y Bush. Advirtió al Congreso de
la inminente crisis de 200 mil millones de dólares de
ahorro y préstamos años antes de que las
autoridades de Washington estuvieran dispuestas a escuchar. A
pesar de ser profesor de economía, Paul menospreciaba el
mundo académico y se dispuso a probar su teoría en
el mercado. Acumuló una fortuna personal de decenas de
millones de dólares a través de desarrollos
inmobiliarios, y escribió libros que fueron enormes
éxitos de ventas, tales como Riqueza ilimitada (Unlimited
Wealth), Dinero de otras personas (Other People’s Money) y
Dios quiere que usted sea rico (God wants you to be
rich).

LA NUEVA RAZA

Aparentemente, Paul parecía ser la última
persona que se volcaría al MLM. En la mente popular,
hacía tiempo que la industria se asociaba con
soñadores de la clase obrera, adictos a comerciales de
canales de ventas y vendedores callejeros vestidos con trajes de
poliéster, en búsqueda de dinero rápido.
Pero esos estereotipos ya eran anticuados cuando Paul ingreso a
la industria. La nueva raza de networkers estaba compuesta por
profesionales sofisticados, altamente educados, en busca de un
nicho lucrativo en la ciberfrontera. Y Paul encajaba en ese
perfil con admirable precisión.

El camino largo y sinuoso de Paul hacia el éxito
en el MLM comenzó en 1989, cuando produjo su primer CD-ROM
—un programa inspirador basado en un video en el que Paul
intercambiaba ideas económicas con el conocido orador
motivador Anthony Robbins. El éxito del CD charla poderosa
(Power Talk) le dio a Paul una idea. ¿Por qué no
usar este nuevo medio para educar niños? Paul creía
que toda la atención que los niños generalmente
reservaban para los videojuegos podía encauzarse a sus
clases de algebra tan solo si esas clases se animaban con
gráficos interactivos y tentadores. La visión de
Paul estaba adelantada a su tiempo. El mercado potencial era
enorme. Pero el plan de Paul le faltaba un componente crucial,
que casi le cuesta todo.

La nueva raza de networkers estaba compuesta por
profesionales sofisticados altamente educados, en busca de un
nicho lucrativo en la ciberfrontera.

EL PROBLEMA

Paul no había pensado en cómo penetrar
dentro del capullo. Y sin esa estrategia su negocio estaba
sentenciado. Paul pasó años intentando vender sus
CD-ROM educativos a través de canales convencionales, como
publicidad por correo, negocios minoristas y escuelas. Su
empresa, Zane Publishing, con base en Dallas, invirtió 25
millones de dólares en marketing. Pero en cada canal de
distribución perdía dinero. Para hacer una venta,
Paul no tenía que penetrar una, sino tres barreras
mentales. En primer lugar, la mayoría de los padres no
veían la necesidad de involucrarse personalmente en la
tarea escolar de sus hijos. Eso era responsabilidad del colegio
pensaban ellos. En segundo lugar, los padres no entendían
porqué tenían que gastar dinero experimentando con
este medio novedoso. Y, finalmente, los clientes no tenían
manera de discernir, en los pocos segundos que lleva tomar una
decisión de compra, porqué los CDs de Paul eran
mejores que los de las marcas competidoras. Profundamente
encerrados en sus rutinas establecidas, rechazaban los volantes
de Paul y los exhibidores de los negocios. Estos compradores
envueltos en capullos veían a esos señuelos nada
más que como intromisiones psicológicas en un mundo
ya sobre saturado de medios de publicidad.

PERSONA A PERSONA

La solución a este problema estaba disponible
pero Paul no la conocía. No se daba cuenta de que lo que
necesitaba era un enfoque de ventas personalizado. Paul
necesitaba vendedores que pudieran ponerse justo frente a los
consumidores, mantener su atención, ganarse su confianza y
explicar en detalle los beneficios de esta tecnología. En
síntesis, necesitaba marketing de boca-en-boca.

El mundo de los negocios tradicionales no ofrecía
ninguna estrategia para ofrecer testimonios personales, cara a
cara. Los responsables de marketing convencionales veían a
la promoción de boca-en-boca como un resultado de la buena
publicidad, no como una estrategia para comunicarla.

Suponían que una buena campana publicitaria
generaría comentarios de persona a persona mediante
trabajo arduo y con la aplicación de ciertos

principios muy conocidos, de manera repetitiva y con
resultados confiables y generalmente lucrativos. De hecho, esto
era exactamente lo que hacían los distribuidores de red
para vivir. Pasarían varios años antes de que Paul
se diera cuenta siquiera de que existía el marketing
multinivel. Pero, una vez que lo descubrió, se
convertiría rápidamente en uno de los más
fervientes defensores de la industria.

Por otra parte, los networkers consideraban al
marketing de boca-en-boca como una ciencia.

LA FRONTERA DE LA DISTRIBUCIÓN

Paul ingresó a la industria mediante un accidente
feliz. Un día de 1991, un distribuidor de Amway llamado
Don Held se sentó a escuchar una version de Power Talk en
cassette. En la cinta, Paul le explicaba a Anthony Robbins que en
la decada de los 90 las grandes sumas de dinero se iban a
alcanzar encontrando mejores vias de distribución y no
fabricando productos atragantes. char una versión de Power
Talk en cassette. En la cinta, Paul le explicaba a Anthony
Robbins que en la década de los 90 las grandes sumas de
dinero se iban a alcanzar encontrando mejores vías de
distribución y no fabricando productos
atrapantes.

En el cassette, Paul daba un ejemplo memorable para
¡lustrar su idea. Recordaba una famosa escena de la
película El Graduado, en la que un hombre de negocios bien
intencionado le daba un consejo profesional a Ben (el personaje
interpretado por Dustín Hoffman). El consejo era una
única palabra: "plásticos". En la década de
los 60, ese era un buen consejo. En esos días, la mayor
perspectiva de dinero estaba en buscar métodos para
reducir el costo de fabricación. Una manera de lograr eso
era hacer objetos de plástico en vez de metal, Sin
embargo, hacia 1991, esa oportunidad había desaparecido
bastante tiempo atrás.

Paul explicaba que los avances tecnológicos
habían bajado el costo de un producto hasta representar
menos del 20 por ciento del precio minorista. Eso dejaba poco
margen para reducir aún más los costos de
producción, Por otra parte, los costos de
distribución ahora representaban un 80 por ciento del
precio de un producto. Había mucho margen para empujar
estos precios hacia abajo. Por esa razón, explicaba Paul,
ahora la gran oportunidad estaba en encontrar maneras de
distribuir los productos a menor costo.

LA CONEXIÓN MLM

Paul no lo sabía en ese momento, pero una de las
mejores maneras de reducir los costos de distribución es
mediante el marketing de redes. A diferencia de una fuerza de
ventas convencional, los distribuidores de red no reciben
compensación más allá de su comisión.
Su publicidad de boca-en-boca puede penetrar mercados con mayor
efectividad que las multimillonarias campañas
publicitarias convencionales, y al fabricante no le cuesta casi
nada.

A pesar de su reputación como autor, consejero
presidencial, profesor de economía y emprendedor, Paul no
conocía estos hechos básicos. En efecto, nunca
había oído hablar del network marketing. Pero, al
escuchar la cinta Power Talk, Don captó la conexión
inmediatamente.

Don recuerda: "decía que la gran oportunidad
estaba en la distribución. Cuando escuché eso dije:
¡Dios mío, en eso estamos!" Don localizó al
famoso economista y lo contrató para que hablara en una
futura reunión de Amway.

LA MANERA ESTADOUNIDENSE

Por supuesto, Paul Zane Pilzer nunca había
oído hablar de Amway antes. Pero detrás de escena,
Amway venía revolucionando silenciosamente los negocios
estadounidenses desde 1959. Ese año, dos amigos de la
infancia que vivían en Grand Rapids, Michigan —Rich
DeVos y Jay Van Andel— se separaron de Nutrilite Products
Inc. Habían ganado una fortuna distribuyendo vitaminas y
suplementos minerales para aquella primera compañía
de MLM, cuyo dueño era Carl Rehnborg. Pero DeVos y Van
Andel pensaron que les podía ir mejor por su cuenta.
Usando una versión mejorada del plan de
compensación MLM de Rehnborg, formaron una nueva entidad
comercial a la que llamaron Amway Corporation.

Al haber sido miembros de la Fuerza Aérea durante
la Segunda Guerra Mundial, DeVos y Van Andel eran febrilmente
patriotas. También eran cristianos comprometidos, criados
en el protestantismo ortodoxo que sus antecesores inmigrantes
habían traído desde Holanda. Desde el principio,
los socios se propusieron que Amway resumiera las antiguas
virtudes estadounidenses. Su propio nombre era una abreviatwa de
‘American Way" (modo estadounidense). Hasta el día
de hoy, sus seminarios con estilo revival comienzan y terminan
con cantos del tipo del Himno Nacional estadounidense, y otros
himnos motivacionales, con el acompañamiento de la bandera
nacional flameando desde pantallas gigantes; su fuerza de
distribuidores está compuesta en gran parte por devotos
creyentes. Los valores tradicionales encuentran una feliz
síntesis en la visión del mundo de
Amway.

HACIA LO DESCONOCIDO

La fórmula de Amway ha demostrado ser
notablemente exitosa. Lo que comenzó como una
pequeña empresa, que vendía un limpiador
multipropósito biodegradable llamado Frisk, ahora se ha
convertido en una corporación transnacional de 57.000
millones de dólares, que ofrece más de 6.500
productos y servicios diferentes, y maneja uno de los sitios
más importantes de ventas minoristas por Internet. Tan
sólo las instalaciones de investigación y venta de
Amway abarcan ochenta edificios, que conforman una superficie
total de 390.000 metros cuadrados. DeVos y Van Andel aparecen
rutinariamente en las listas anuales de los individuos más
ricos de los Estados Unidos, publicadas en las revistas Forbes y
Fortune.

Paul no sabía nada de todo esto cuando
decidió dar su primera conferencia en un seminario de
Amway. Para él, era nada más que otro trabajo en
una convención pero, sin saberlo, había dado el
primer paso de un viaje que un día lo llevaría
hasta el filo de la innovación del siglo veintiuno. Estaba
yendo hacia donde ningún economista tradicional
había ido antes. Si hubieran sabido en lo que Paul estaba
involucrado, sus profesores de la Escuela de Negocios Warthon
hubieran fruncido el ceño en señal de
desaprobación. Aunque también se hubieran
maravillado de la magnífica oportunidad que Paul estaba a
punto de descubrir.

Capítulo OCHO

La Autopista de la
Distribución

Cuando Paul Zane Pilzer llegó al centro de
convenciones de St. Louis para dar su primera conferencia en un
seminario de Amway inmediatamente se sintió desconcertado.
La multitud de 3.500 personas estaba electrizada. Discursos
motivacionales, testimoniales, y una actuación en vivo de
la estrella de country y western Crystal Gale, mantenían
en alto su entusiasmo. Paul admite "me sentía un poco
intimidado". ¿Cómo reaccionarían estas
personas cuando una aburrida conferencia de un profesor de
economía les interrumpiera su fiesta de sábado por
la noche? ¿Le arrojarían tomates y lo
echarían del escenario a silbidos, como encolerizados
defensores de un show de vodevil?

En cierta forma, en medio de la atmósfera ruidosa
de la reunión, sus dudas no parecían fuera de
lugar. Pero, poco después de subirse al podio, Paul se dio
cuenta de que sus miedos eran infundados. La multitud
demostró ser sorpresivamente atenta. "Cuando me
subí al escenario, subieron un poco las luces, todos
sacaron papel y lápiz, y comenzaron a tomar notas",
recuerda, "Se pusieron muy serios. Sentía que estaba con
mis estudiantes, preparando un final."

MÁS ALLÁ DEL ALBOROTO

Paul había recibido su primera lección de
la cultura del network marketing. Detrás de todo el
alboroto, los networkers son un grupo serio, hambriento de ideas
nuevas y decididamente honestos acerca de ganar dinero. Paul se
reunió con veinte distribuidores líderes luego de
la conferencia y habló de economía hasta el
amanecer Paul recuerda: "me sobrecogió su
dedicación, su deseo de aprender." Paul también
estaba aprendiendo. Había pasado semanas antes de la
convención estudiando a Amway y maravillándose de
sus productos diversos, rápida expansión global y
estrategia de marketing boca-en-boca. Paul se preguntaba por
qué nunca antes había escuchado hablar de esa
compañía. ¿Cómo se le había
escapado toda esta industria? "Si me dedicara a diseñar un
negocio nuevo, aprovechando todas las teorías y tendencias
que surgen de mi libro Riqueza ilimitada, ese negocio
sería el network marketing" dice Paul. Así,
decidió hacer del estudio del MLM una de sus prioridades
de los años venideros.

Detrás de todo el alboroto, los networkers son
un grupo serio, hambriento de ideas nuevas y decididamente
honestos acerca de ganar dinero.

RESISTENCIA DE LOS CLIENTES

A pesar de todo su entusiasmo, pasarían varios
años antes de que Paul comprendiera en su totalidad el
potencial que el MLM le ofrecía a su inexperto negocio de
CD-ROMs. Pasó ocho años en una empresa
quimérica, tratando de vender sus productos a
través de cada método convencional disponible. Paul
afirma: "Ojalá pudiera decirles que desde el principio vi
a Amway como la oportunidad. Pero no lo hice. Pensé que la
clave iba a ser la venta minorista —un error que
eventualmente nos costó una fortuna, y casi la
compañía misma."

Paul probó todos los trucos que conocía
para vender sus productos. Envió correspondencia
publicitaria masiva. Se reunió con directores de colegios,
tratando de lograr pedidos masivos. Convenció a la cadena
de videoclubes Blockbuster de que le dieran rienda suelta para
intentar la venta de sus CD-ROMs en cincuenta sucursales de
California, usando cualquier tipo de exhibidor o de
combinación de productos que le gustara. El experimento
fracaso, tres veces seguidas.

Paul recuerda: "era tan frustrante. No podíamos
crear fidelidad en los clientes". Sin vendedores en su
estructura, Paul tenía una seria desventaja. Ya era
bastante difícil lograr que la gente comprara CD-ROMs
educativos. Pero, incluso aquellos clientes que lo hacían,
a veces no lograban distinguir una marca de otra la siguiente vez
que iban a la tienda Paul se queja: "si volvían, era igual
de probable que compraran un producto de la competencia, a veces
de inferior calidad."

EN EL CAPULLO

Lo que Paul necesitaba era penetrar el capullo.
Necesitaba ganarse la confianza de la gente y atraer su
atención lo suficiente como para contarles la historia.
Lentamente, se fue dando cuenta de que el network marketing
debía ser la clave. Luego de su conferencia de 1991 en St.
Louis, Paul se convirtió en una celebridad del MLM.
Hablaba ante multitudes de Amway u otras convenciones de MLM. De
vez en cuando, durante las conferencias, Paul solia tener
conversaciones casuales con empresarios de red líderes del
más alto nivel, y les contaba sobre sus CD-ROMs. Muchos
pedían muestras para probarlos con sus hijos.

"Comencé dándoles productos a los
Diamantes, los cincuenta líderes top de Amway" recuerda
Paul. "No pasó mucho tiempo hasta que los hijos y nietos
de todos los Diamantes los estaban usando. Así que se
dirigieron a Amway Corporation y dijeron "deberíamos
distribuir esto".

LA RED INTELIGENTE

En el marketing convencional, las decisiones se toman en
los niveles más altos y se transmiten a la fuerza de
ventas. Pero una red de MLM tiene voluntad propia. Compuesta por
dueños de negocios independientes, que actúan en
asociación libre y voluntaria, la red a veces toma la
iniciativa de identificar y explotar oportunidades mucho antes
que los ejecutivos corporativos. Según Paul, "es un punto
a favor del network marketing. Si los distribuidores creen en un
producto o servicio, pueden introducirlo en la
organización." Así sucedió con sus CDs
Power. Comenzó a distribuirlos a través de Amway en
1996. Las ventas despegaron inmediatamente. Con cada año
que pasaba, las otras fuentes de ingreso de Paul se fueron
achicando hasta desaparecer. En cambio las ventas a través
de Amway, fueron aumentado hasta que la distribución por
MLM representó cada centavo de sus 8 millones de
dólares en ganancias. Paul cedió ante lo inevitable
en 1998, reorganizando su empresa para distribuir exclusivamente
a través de Amway. Admite: "fallamos en la venta
minorista. Fallamos en la venta por correo. Pero triunfamos
más allá de nuestras expectativas vendiendo
directamente a través de Amway.

DISTRIBUCIÓN EN LA OLA 4

Paul Zane Pilzer había logrado una visión
del futuro. En un mundo en el que la gente no saldrá a
hacer compras, cada vez más empresas contratarán a
firmas como Amway para entregar sus productos directamente en el
capullo del consumidor. De hecho, muchas compañías
de renombre ya han dado ese paso. Productos y servicios de una
multitud de firmas ahora llegan al consumidor a través de
fuerzas de ventas de network marketing, que pueden estar ligadas
o no al fabricante mediante una relación
subsidiaria.

Por ejemplo, IBM ahora vende programas de
capacitación de internet a través de Big Planet,
una división de NuSkin International, Dupont y Conagra se
unieron en 1988 para formar una empresa biotecnológica
llamada DCV. Luego de separarse de sus compañías
matrices en 1997, DCV lanzó una subsidiaria llamada Legacy
USA para vender productos nutricionales patentados. En mayo de
1999, NBTY (antes llamado Nature’s Bounty Inc.), el gigante
nutricional valuado en 572 millones de dólares,
adquirió una compañía de MLM con sede en
Dallas llamada Dynamics Essential Incorporated (DEI), para usar
como su división de marketing.

"Hemos observado el explosivo potencial del network
marketing" dice el director, CEO y presidente del directorio,
Scott Rudolph. "y creemos que tenemos una oportunidad importante
de crecimiento con el equipo DEI". Luego de años de ver
que competidores, como Rexall Sundown, usaban MLM para lograr
penetrar el mercado a la velocidad del rayo, NTBY decidió
que era momento de unirse a la Revolución de la Ola
4.

MODELO PARA EL FUTURO

Quizás ninguna empresa de MLM ejemplifica mejor
que Amway el modelo de Ola 4 de distribución para
terceros. La compañía vende automóviles de
General Motors, Chrysler y Ford; electrodomésticos de
Hotpoint y Whirlpool, y servicios de larga distancia de MCI.
"Actualmente, nuestro catálogo parece una pequeña
versión del catálogo de las grandes tiendas Sears,"
dice Don Held.

Con su centro de compras virtuales en Internet y su
catálogo de 6500 productos y servicios. Amway Corporation
está mostrando el camino hacia el futuro. En los primeros
tiempos del MLM, los empresarios inventaban mejores productos y
usaban el network marketing para llevarlos al mercado. Pero las
compañías MLM del futuro serán mucho
más parecidas a Amway. Su principal negocio será
vender los productos hechos por otros. Los networkers de la Ola 4
proveerán una Autopista de distribución a
través de la cual miles de empresas clientes
moverán sus mercaderías.

EL GNOMO EN EL PUENTE

En sus cuarenta años de evolución, Amway
Corporation resume la transición del network marketing,
desde la Ola 1 hasta la Ola 4. Sus fundadores, Jay Van Andel y
Rich DeVos, comenzaron con el clásico estilo empresarial,
presentando y vendiendo un producto mejor —un limpiador
biodegradable llamado Frisk. Peto su compañía ha
evolucionado hasta convenirse en un conducto de alta
tecnología para llevar cualquier producto, desde cereales
Kellogg’s hasta secadores Whirlpool, directo a la casa del
consumidor, evitando por completo los necios
minoristas.

Así como Paul Zane Pilzer salvó su negocio
haciendo una alianza estratégica con Amway, las
corporaciones estadounidenses finalmente se verán
obligadas a negociar con los networkers para acceder a su
Autopista de Distribución. Como el gnomo en el puente de
la vieja leyenda escandinava, la industria del MLM guarda
actualmente uno de los canales para entregar productos y
servicios, más buscados del siglo veintiuno. Y al igual
que el gnomo, demandará su propio precio por ceder a ese
conducto.

"Como economista, diré que, en el pasado, la
mayoría de los productos que funcionaban eran descubiertos
por puro efecto del azar," concluye Paul, "Pero el nuevo network
marketing no depende de la suerte. Se trata de encontrar los
mejores productos y distribuirlos, sin importar quién los
hace. Ese es un sistema que funcionará consistentemente en
el futuro, sobre una base de continuidad."

Capítulo NUEVE

La Brecha de
Crecimiento

"No lo voy a hacer," dijo Lisa Wilber. "De ninguna
manera voy a trabajar en este programa." Lisa hablaba con su
gerente de zona de Avon, Había sido convocada, junto a
otros vendedores líderes, a una conferencia especial. En
ella, la gerente de zona de Avon explicó que la empresa
estaba lanzando un nuevo plan de compensación —un
plan MLM, para ser precisos— y que quería que Lisa y
la se negó rotundamente. Corría el año 1992.
Habían pasado cuatro años desde que Lisa
había perdido su trabajo y había tenido esa rabieta
en el piso de su casa rodante. Para ella, habían sido
años difíciles, pero buenos. Con gran esfuerzo,
finalmente había logrado ponerse de pie gracias a su
negocio Avon. Pero el miedo a que le quitaran sus ganancias la
acechaba todos los días. Había peleado como una
tigresa por lo que tenía. Estaba decidida a aferrarse a
cada fragmento de ello. Y nada de lo que dijera su gerente de
zona la iba a convencer de arriesgar su negocio en un desatinado
esquema de MLM.

PUNTO DE INFLEXIÓN

Hasta hoy inclusive, Lisa puede recordar con dolorosa
claridad cómo se sintió cuando recibió la
noticia de que había sido despedida de su trabajo como
secretaria. Recuerda haber llorado todo el camino hasta su casa y
haberse tirado al piso a causa de la desesperación.
"Cariño, es sólo un trabajo" exclamó su
esposo Doug "por qué actúas así?"

Sin embargo, para Lisa era más que un trabajo.
Todas sus esperanzas estaban depositadas en ese salario de 20.000
dólares anuales. Sabía que el mayor ingreso de Doug
por cortar madera nunca iba a cubrir las cuotas de la hipoteca y
del automóvil. Hasta que Doug consiguiera algo mejor,
estaban en aprietos. En ese momento, Lisa se sentía como
uno de los primeros colonos de las praderas del Oeste. Delante de
ella había un páramo hostil, lleno de peligros. Y
le parecía que la única ayuda en la que
podía confiar, era la suya propia.

"Y qué hay sobre ese asunto de Avon que estuviste
haciendo?" sugirió Doug. "Por qué no intentas
desarrollarlo?" Llena de autocompasión, al principio Lisa
no vislumbró la sabiduría de la propuesta de Doug.
Después de todo, había trabajado con Avon siete
años, sin éxito, ¿Por qué
habría de esperar algo diferente ahora? Más algo
hizo que se detuviera por un instante ese día. La
desesperación le había abierto la mente y detenido
su orgullo generalmente feroz. Mientras se secaba las
lágrimas, se le ocurrió que quizás Doug
tenía razón. En realidad, nunca le había
dado a Avon una oportunidad de lucha. Nunca se había hecho
a la idea de trabajar en el negocio todos los días, en
jornada completa, y volcar cada gramo de su energía en
ello, ¿Qué sucedería si lo
hacía?

TESORO ESCONDIDO

En ese momento, su cabeza comenzó a recordar una
de sus cintas de motivación favoritas Liderar el campo, de
Earl Nightingale. En la cinta, Nightingale volvía a contar
la famosa historia del campesino que descubrió diamantes
bajo sus campos. Para ilustrar el principio, Nightingale relataba
una historia verdadera, del dueño de una estación
de servicio que una vez descubrió proverbiales acres de
diamantes en el lugar menos pensado su propia estación de
combustible.

De acuerdo a la historia, el hombre miró por la
ventana de su estación un día y vio a un cliente
que esperaba la carga de combustible. Era una imagen familiar,
Pero en ese día en particular, algo le vino a la mente.
Mientras el cliente estaba parado sin hacer nada, con las manos
en los bolsillos, al dueño se le ocurrió pensar que
ese hombre tenía dinero para gastar y tiempo para hacerlo,
pero no tenía en qué gastarlo. Seguidamente,
aprovisionó su estación con refrigerios y
artículos varios, inventando así la primera tienda
de rubros múltiples dentro de una estación de
servicio.

Lisa se dio cuenta de que su situación no era
distinta de la del hombre de la historia. Era vendedora de Avon a
tiempo parcial desde los dieciocho años, tan familiarizada
con el negocio Avon como el dueño de la estación de
servicio con cargar combustible. Pero, al igual que el hombre de
la historia, Lisa no había logrado ver todo el alcance de
su oportunidad. Es decir, no hasta ese momento. El día que
perdió su trabajo de secretaria, ella finalmente
entendió algo. Comenzó a mirar a Avon con nuevos
ojos. "Comencé a pensar que quizás mis Acres de
Diamantes estaban allí mismo, en el trabajo que ya
tenía," recuerda. En ese momento, decidió volcar
sus esfuerzos de tiempo completo en Avon.

DOS FUENTES DE INGRESOS

En ese momento, Productos Avon era una
compañía convencional de venta directa. No usaba
plan de marketing multinivel. Pero la compañía
estaba experimentando con un programa de asociación que
permitía a los representantes de ventas construir una
organización con un nivel de profundidad. Presentado en
1984, el Programa de Avon de Patrocinio de Ganancias,
permitía a los representantes asociar nuevos
representantes de ventas y lograr una comisión del 5 por
ciento sobre toda venta de inventario hecha por sus asociados.
Lisa armó un plan de negocios que le permitiría
explotar ambas fuentes de ingreso a la vez: ingreso lineal sobre
ventas directas, e ingreso residual por
asociación.

Para desarrollar sus habilidades de prospección,
Lisa llamó a su gerente de zona y le pidió que la
acompañara con sus contactos. También se
aseguró de que sus avisos ofrecieran tanto los productos
como la oportunidad comercial, así los prospectos
podrían elegir. Por ejemplo, en el costado de su
desvencijada camioneta Yugo, Lisa pintó la frase "para
vender o comprar Avon", junto a un número
telefónico gratuito.

MARKETING TOTAL

Los representantes de Avon no solían promocionar
sus negocios con exhibiciones tan llamativas. La cultura Avon
alentaba un enfoque de perfil más bajo. Pero Lisa no
veía motivos para no aprovechar cada táctica de
marketing imaginable. "Quería hacer todo lo que
hacía un negocio normal", recuerda. "Si usted llama a un
electricista, no espera que venga en un vehículo con
carteles identificatorios?"

Lisa puso avisos clasificados y salió a las
calles, poniendo puestos en cada mercado de pulgas de su zona.
Imprimió tarjetas comerciales y etiquetas. Y se puso el
objetivo de pegar diez por día, donde fuera que la
llevaran sus pasos. Algunas terminaron en carteleras de boletines
comunitarios y en baños públicos, otras en
restaurantes, Inclusive ella misma se transformó en una
promoción ambulante. "Tenía la palabra Avon bordada
en todas mis camisas, y puse la palabra Avon en mi agenda", dice,
"Más tarde, puse un letrero luminoso de Avon en el techo
de mi automóvil, y un cartel de Avon en mi casa. Mi
buzón de correos tiene forma de lápiz
labial."

Los esfuerzos de Lisa finalmente dieron resultado. Su
ingreso crecía lenta pero firmemente. Aunque
pasarían varios años hasta que lograra reemplazar
su ingreso como secretaria, rápidamente comenzó a
ganar el dinero suficiente como para pagar sus cuentas y salir de
deudas. Para ella, era un sueño hecho realidad.
Después de todo, quizás Nightingale tenía
razón, pensaba. Quizás los acres de diamantes que
buscaba estaban más cerca de lo que había pensado.
Pero, apenas comenzó a disfrutar de su nuevo éxito,
una amenaza inesperada se hizo realidad.

LA BRECHA DEL CRECIMIENTO
GEOMÉTRICO

El programa de Patrocinio de Avon ofrecía ingreso
residual genuino, pero dicho programa estaba desesperanzadamente
retrasado. A diferencia de los planes multinivel, le
permitía a los auspiciadores recolectar comisiones
sólo a partir de su primera línea de asociados. De
esa manera, se les negaba acceso al crecimiento geométrico
disponible en las organizaciones multinivel. Como consecuencia,
se desarrolló una brecha en el potencial de ingresos entre
Avon y sus competidores MLM. Esta brecha se haría cada vez
más inquietante para los ejecutivos de la
compañía, a medida que pasaba el tiempo. Los
líderes de ventas llegaron a evitar a Avon por ser una
oportunidad de segunda categoría. Preferían las
ricas retribuciones de las firmas de MLM de rápido
crecimiento. Por sus propias elecciones, la importante y antigua
empresa de cosméticos, se había excluido
efectivamente de la fiebre del oro del network marketing de la
década de 1980. Y, con los mejores talentos yéndose
en masa a las compañías competidoras, la
tensión ya comenzaba a notarse.

"SI NO LOS PUEDES VENCER, ÚNETE A
ELLOS"

Una revolución estaba en camino en la industria
de la venta directa. Para cuando Lisa fue convocada a esa
conferencia de ventas en 1992, muchas compañías
más antiguas ya se habían rendido a la
presión del MLM. Algunas salieron del negocio. Otras
decidieron "si no los puedes vencer, únete a ellos". Las
estadísticas cuentan la historia. En 1990, el 75 por
ciento de las compañías miembros de la
Asociación de Venta Directa (DSA) trabajaban en base a
comisión lineal. Pero, hacia el final de la década,
el número de firmas convencionales se había
reducido a menos del 23 por ciento. Los planes de MLM ahora se
usan en más del 77 por ciento de las
compañías miembros de la DSA.

En medio de esta transformación, Lisa fue
convocada a la reunión especial de ventas. "Tenemos un
nuevo programa llamado Liderazgo", anunció la gerente de
la zona. Explicó que el programa era similar al de
Patrocinio pero mejor, porque le permitía a los
auspiciadores cobrar incluso por la gente asociada por sus
asociados. Lisa escuchó las palabras con un silencio
pétreo. Aunque la gerente nunca usó las palabras
"marketing multinivel", Lisa sabía exactamente de
qué hablaba. Después de 106 años de venta
directa convencional, Productos Avon se estaba transformando en
MLM.

EL PROBLEMA DE IMAGEN

Lisa estaba francamente horrorizada. "Dejé bien
en claro que no iba a hacerlo" recuerda. A lo largo de los
años, había sido contactada muchas veces por
asociados de empresas de MLM. Rechazaba sus tácticas
agresivas, y despreciaba sus programas sospechosos y no
confiables, para enriquecerse rápidamente. Una y otra vez,
Lisa había visto firmas de MLM censuradas por los medios
como esquemas piramidales. Siempre se había sentido
bendecida por estar asociada con una firma de alto perfil como
Avon, cuya reputación centenaria y tácticas
conservadoras la protegían de la prensa
negativa.

"Y si Avon ensucia su nombre con esto?" pensó
¿Y si 106 años de buena voluntad se iban por la
cañería, en medio de un torbellino de
escándalo? Era claro que los ejecutivos de Avon no
habían pensado esto correctamente concluyó Lisa.
"Pensé que tan sólo estaban tratando de seguir el
ritmo de las otras compañías" dice. "Me
parecía una mala idea

ACRES DE RIPIO

Lisa se fue de la reunión de ventas ese
día con un peso en el corazón. Los acres de
diamantes que había esperado descubrir en Avon, se estaban
transformando en acres de ripio. Al menos, así lo
veía ella. Pero Lisa no podía estar más
lejos de la verdad. Lo que no podía vislumbrar, es que el
network marketing estaba cambiando su imagen en ese momento. Su
constante papel de chivo expiatorio de la prensa económica
estaba llegando a su fin. Y el día del triunfo final del
MLM estaba al alcance de la mano. Lisa estaba destinada a tener
un papel muy personal en ese triunfo. Su impacto en la
Revolución de la Ola 4 sería considerable. Sin
embargo, gracias a su implacable propensión a la
auto-compasión, pasarían muchos años antes
de que comprendiera con qué abundancia había sido
bendecida.

Capítulo DIEZ

Una Frontera
Competitiva

La primera señora Avon de la historia fue P.E.E.
Albee de Winchester, New Hampshire. Fue contratada en 1886 por un
hombre llamado David H. McConnell, para vender una nueva
línea de esencias y cremas para el rostro. Como vendedor
de libros puerta a puerta, McConnell había descubierto que
sus clientes mujeres generalmente apreciaban más los
frascos gratuitos de perfume que él les entregaba, que los
libros que vendía. Por eso, McConnell y su mujer Lucy
formaron una nueva empresa a fin de satisfacer dicha demanda.
Tenía base en Nueva York, pero la llamaron California
Perfume Company, para evocar los fragantes capullos
característicos de ese estado.

La compañía de McConnell debió gran
parte de su éxito a los esfuerzos de la señora
Albee. Tenía a su cargo un enorme territorio de ventas que
abarcaba gran parte del noreste de los Estados Unidos. Mediante
la venta de productos y la asociación de mujeres al
negocio la señora Albee plantó las semillas de lo
que se convertiría en una de las fuerzas de venta directa
más grandes del mundo. Para cuando la
compañía de McConnell cambió su nombre por
Avon Products en 1950 producía ganancias por más de
25 millones de dólares. Hoy; más de 2.600.000
representantes independientes siguen los pasos de la
señora Albee, vendiendo productos Avon en 135
países y generando ingresos por 5.100 millones de
dólares.

ESTABLECER UNA DIFERENCIA

El temprano éxito de Avon ilustra una de las
grandes fortalezas de una organización de venta directa la
libertad que le otorga a todos sus miembros para establecer una
diferencia. Los representantes independientes de ventas tienen
mejores oportunidades de alcanzar su potencial que los empleados
asalariados. Tienen la libertad y la motivación para
desarrollar sus propios negocios mediante métodos
innovadores. En algunos casos, como el de la señora Albee,
una única persona emprendedora puede influenciar el
destino de una corporación multimillonaria.

Mayor potenciación aún, pueden encontrar
los individuos innovadores en las organizaciones multinivel tal
como Lisa Wílber estaba a punto de aprender. Desde su
infancia, había idolatrado a la señora Albee.
"Sabía que era de Winchester, New Hampshire, que no era
lejos del lugar donde yo había crecido" recuerda Lisa. "La
admiraba por ser una mujer empresaria. Y Avon me atrajo porque
era una compañía de mujeres que manejaban negocios
por su cuenta." Sin embargo, Lisa no podría haber
imaginado que un día llegaría a tener un papel no
muy distinto al de la legendaria señora Albee en la
evolución de Avon.

LA BARRERA DE VENTAS

La terquedad era una cualidad que Lisa tenía en
abundancia. Mes a mes, trabajaba laboriosamente en su ronda de
negocios, negándose a tener algo que ver con el nuevo
programa de MLM de Avon. Pero, con el tiempo, su
determinación comenzó a languidecer. Un día,
comprendió que se había pasado un año y
medio vendiendo productos Avon a tiempo completo, pero nunca
había logrado ganar más de 15.000 dólares al
año. Para eso, trabajaba ochenta horas por semana y se
pasaba gran parte de su vida en la calle.

Finalmente, tuvo que enfrentar el hecho de que el
programa de ventas convencional de Avon no estaba funcionando
para ella, "Incluso al nivel de ganancias más alto, del 50
por ciento" dice Lisa, "para poder ganar 100.000 dólares,
había que vender 200.000 dólares en productos. Esos
son muchísimos lápices labiales." Finalmente, Lisa
se rindió. Se asoció al programa Liderazgo en
1993.

LOS INNOVADORES

Sin darse cuenta, Lisa se había unido a un
grupo de innovadores. Este es un grupo de rebeldes que se unen,
dentro de una corporación, para perseguir algún
proyecto más allá de lo convencional. Los logros
más descollantes generalmente surgen de estos grupos. Por
ejemplo, la computadora Macintosh fue desarrollada por un grupo
de innovadores inspirados trabajando silenciosamente dentro de
Apple. Pero estas personas pagan un precio por esa libertad.
Generalmente son esquivados por sus colegas más
estructurados, y se los ve como excéntricos,
extraños y rebeldes. Son segregados, no sea que su aroma
nocivo contamine al resto de la
compañía.

Una dinámica similar ocurrió en Avon, al
poco tiempo de instalarse el programa Liderazgo, asumió un
nuevo presidente que carecía de entusiasmo por el
experimento. Se permitió la continuación del
programa, pero solamente de manera silenciosa y discreta, como un
proyecto lateral. "En ese entonces, el marketing multinivel era
visto como un esquema piramidal" recuerda Walter Bracero, jefe
del programa de network marketing de Avon. Bracero admite que la
pobre imagen pública del MLM contribuyó al tibio
apoyo de la compañía. "Lo manteníamos en un
perfil bajo y no lo impulsábamos demasiado.

NACIMIENTO DE UN LÍDER

En el medio de una organización de ventas
multimillonaria compuesta por millones de personas, Lisa se
encontró inesperadamente aislada y sola. "No estaban
haciendo capacitación" afirma. "No producían
ningún material de ventas. No ofrecían
ningún tipo de premios para el Programa Liderazgo. Era muy
parecido a ser ignorado."

Lisa estaba en una encrucijada. Si quería que su
negocio MLM funcionara, iba a tener que hacerlo por su cuenta. Y
eso significaba convenirse en líder. En su viejo negocio
Avon, ella había sido responsable tan sólo por
sí misma. Pero ahora tenía que asegurarse que todos
sus socios trabajaran bien, o su organización no iba a
crecer. Su destino dependía de su capacidad para entrenar
y capacitar a otros. "En el marketing multinivel, la propia
gloria no es importante" asegura. "Lo importante es la gloria que
uno pueda lograr para sus asociados. Si usted hace que ellos
triunfen, el pago que reciba se cuidará solo."

RESPALDAR, RESPALDAR, RESPALDAR

Muchos representantes de Liderazgo se quejaban del
descuido del programa por parte de Avon. Pero Lisa se
había cansado de quejarse. Tener compasión de
sí misma sólo le había generado pobreza en
el pasado. Estaba determinada a tomar el control de su destino.
De hecho, se dio cuenta de que la apatía de Avon hacia el
programa Liderazgo le daba una ventaja. "Podía abrir mi
propia senda con Avon" afirma, "podía trabajar en el
negocio de la manera que quisiera y ver si daba resultado o no.
No tenía nadie por sobre mí que me exigiera usar
una fórmula probada."

Sin una infraestructura corporativa en la que confiar,
Lisa decidió que tenía que construir la suya
propia. Comenzó a hacer un boletín para su red,
lleno de consejos e historias inspiradoras. Le enviaba chocolate
a su gente para el cumpleaños y postales para recordarles
eventos clave. También organizó un "club de mil"
para las personas que vendían más de 1.000
dólares en un período de dos semanas, y otorgaba
certificados a los que más lograban. Visitaba con
frecuencia a líderes de grupos de otros estados y dictaba
seminarios de capacitación. "Aprendí que las tres
cosas más importantes de Liderazgo son respaldar,
respaldar y respaldar" dice. "Este negocio se trata de respaldar
a tu organización."

EL PODER DE LA PERSISTENCIA

Inclusive con toda esta actividad, el éxito no
vino de inmediato. Lisa necesitó una persistencia
incansable para atravesar sus primeros dos años en el MLM.
Durante su primer año en Liderazgo ganó solamente
12.000 dólares y terminó invirtiendo casi toda esa
suma nuevamente en el negocio. "Tenía miedo de estar
poniendo mi dinero en un caballo muerto" recuerda.

Pero el crecimiento geométrico comenzó a
hacerse notorio en el segundo año. Sus ingresos pasaron a
ser más del doble y llegaron a 38.000 dólares.
Luego siguieron aumentando a 58.000, 89.000, 137.000 y 174.000
dólares en los años sucesivos.

En la actualidad, las preocupaciones financieras de Lisa
dejaron hace tiempo de existir. Mientras tanto, su esposo
desarrolló un exitoso negocio de construcción y las
ganancias de ambos sumadas les han dado una libertad que nunca
podrían haber imaginado. "Hace seis años, si
alguien decía ‘salgamos a cenar’ me
tenía que preocupar por si podía pagar o no" dice
"Ahora, mi esposo puede decir ‘vayamos a
París’ y lo podemos hacer, sin pensar en el costo".
Finalmente, luego de mucho tiempo, Lisa encontró sus Acres
de Diamantes.

CRECER COMO MALEZA

A medida que cambiaba su propia vida, Lisa
también ayudó a transformar Avon Products. Los
ejecutivos de la compañía advirtieron el
éxito de ella en su cuarto año en el programa
Liderazgo. "Comenzaron a llamarme y a pedirme que les enviara
copias de mi boletín y otros materiales" dice. De hecho,
Avon se estaba preparando para un importante cambio de
política. Durante cinco años, habían
permitido al Programa Liderazgo crecer como maleza. Ahora Avon
comenzaba a examinar a los líderes más importantes,
como ella, para aprender cómo la sede de la
corporación podía adoptar sus estrategias exitosas.
El cambio llegó a su punto máximo en abril de
1998.

"Nos reunimos con nuestros representantes de Liderazgo"
explica Bracero, "y anunciamos que estábamos adoptando un
enfoque más agresivo y motivador, actuando y apoyando a
nuestros representantes y promocionando la oportunidad ante el
público. Desde ese momento, hemos duplicado el
número de representantes de Liderazgo."

La bien posicionada marca registrada de Avon y su
infraestructura global, le aseguraran un poderoso lugar en el
network marketing del siglo veintiuno.

NO MÁS GRUPOS DE INNOVADORES

Avon no divulga cuántos miembros de su fuerza de
ventas son distribuidores MLM en la actualidad, pero algunos
estiman que el 10 por ciento de las 500.000 personas que componen
la fuerza de venta directa doméstica, están
inscriptos en Liderazgo. Y es posible que ese porcentaje se eleve
súbitamente en los próximos años. Bracero
dice que Avon hace de su programa de network marketing "una de
sus prioridades clave de 1999". El grupo de innovadores ya no es
más un grupo de innovadores.

Al igual que los técnicos no convencionales
detrás de Macintosh rehicieron Apple Computers a su propia
imagen los pioneros del MLM de Avon han transformado esa
compañía en un prototipo de la Ola 4. La bien
posicionada marca registrada de Avon y su infraestructura global
le asegurarán un poderoso lugar en el network marketing
del siglo veintiuno.

UNA NUEVA CREDIBILIDAD

La conversión de Avon Products es sólo un
ejemplo del movimiento de la Ola 4 que transforma a las
corporaciones estadounidenses. Durante años, los
ejecutivos de las empresas del ranking Fortune 500 observaron el
fenómeno MLM desde lejos, sin animarse a tocarlo. Ahora,
envalentonados por la creciente respetabilidad del MLM,
finalmente empiezan a sacar provecho para ellos
mismos.

"El marketing multinivel se ha hecho más
creíble hoy en día" dice Bracero. "Los empresarios
observan que pueden tener ingresos significativos mediante el
marketing de redes. Realmente, no hay límite para el
potencial de ganancias. El programa Liderazgo nos da una ventaja
competitiva entre nuestros competidores en venta directa. Nos
pondrá en una base de igualdad para atraer
emprendedores."