La organización: conceptos, principios y la división del trabajo (página 3)

CLASIFICACIÓN DE LOS
ORGANIGRAMAS

Los organigramas. Se
pueden clasificar dentro de cuatro grandes grupos de acuerdo
a diferentes criterios que son: Por su naturaleza,
por su ámbito, por su contenido y por su
presentación. 

Por su naturaleza 

Micro administrativo

Corresponden a una sola organización, pero pueden referirse a ella
en forma global o a alguna de las unidades que la
conforman.

Macro administrativos

Involucran a más de una
organización.

Meso administrativos

Contemplan a todo un sector administrativo, o a dos o
más organizaciones de
un mismo sector.

Por su ámbito

Generales

Contienen información representativa de una
organización hasta determinado nivel jerárquico,
dependiendo de su magnitud y características, por lo
tanto, presentan toda la
organización y sus interrelaciones; se llaman
también carta
maestra.

Específicos

Muestran en forma particular la estructura de
una unidad administrativa o área de la
organización, por lo tanto, representan la
organización de un departamento o sección de
una
empresa.

Por su contenido  

Integrales

Es la representación gráfica de todas las
unidades administrativas de una organización así
como sus relaciones de jerarquía o
dependencia. 

Funcionales

Incluyen en el diagrama de
organización, además de las unidades y sus
interrelaciones, las principales funciones que
tienen asignadas las unidades en el siguiente
gráfico: 

De puestos, plazas y unidades

Indican, para cada unidad consignada, las necesidades en
cuanto a puestos, así como el número de plazas
existentes o necesarias. También pueden incorporar los
nombres de las personas que ocupan las plazas. 

Por su presentación 

Verticales

Presentan las unidades ramificadas de arriba abajo a
partir del titular en la parte superior, desagregando los
diferentes niveles jerárquicos en forma escalonada. Son
los de uso más generalizado en la
administración, por lo cual se recomienda su uso en
los manuales de
organización.

Horizontales

Despliegan las unidades de izquierda a derecha y colocan
al titular en el extremo izquierdo. Los niveles
jerárquicos se ordenan en forma análoga a columnas,
mientras que las relaciones entre las unidades por líneas
se disponen horizontalmente.

Mixtos

La presentación utiliza combinaciones verticales
y horizontales con el objeto de ampliar las posibilidades de
gratificación. Se recomienda su utilización en el
caso de organizaciones con un gran número de unidades en
la base.  

De Bloque

Parten del diseño
vertical e integran un número mayor de unidades en
espacios más reducidos, al desagregar en conjunto varias
unidades administrativas en los últimos niveles
jerárquicos seleccionados para el
gráfico.

DISEÑO DE LOS ORGANIGRAMAS

Símbolos y referencias convencionales de mayor
uso en un organigrama

1. Líneas llenas sin interrupciones: son aquellas
que indican autoridad
formal, relación de línea o mando, comunicación y la vía
jerárquica. 

 Las líneas llenas verticales
indican autoridad sobre. Las horizontales señalan
especialización y correlación.

Cuando la línea llena cae sobre la parte media y
encima del recuadro indica mando.

Cuando la línea llena se coloca a los lados de la
figura geométrica indica relación de
apoyo.

2. Líneas de puntos o discontinuas: son aquellas
que indican relación de coordinación y relaciones
funcionales.

1. 

2. Figura Geométrica con un recuadro indica
   condición especial o autónoma.
3. Figura Geométrica con un recuadro indica
   condición especial o autónoma.

4. Se puede destacar una unidad para llamar la atención. Para ello se utiliza medio
recuadro, bastante coloreado, para cada unidad que se vaya a
resaltar.

5. Las líneas con zigzagueos al final y una
flecha indican continuación de la estructura.

6. Los círculos colocados en espacios especiales
del organigrama y que poseen un número en su interior,
indica un comité en el que participan todas las unidades
señaladas con el mismo número.

UNIDAD IV

FUNCIÓN

Concepto

Función: Es el conjunto de actividades y
responsabilidades que se le asignan a una persona dentro de
la organización.

Responsabilidades y tareas que se demandan y esperan de
una persona cuando se hace cargo de un puesto de trabajo.

Para tener una visión más clara, podemos
hacer cuatro grandes grupo respecto
a la responsabilidad que comporta cada puesto de
trabajo:

DIRECTIVOS: responsabilidad centrada en
supervisar el trabajo de
otros y conocimiento
orientado hacia áreas técnicas-científicas y
funcionales.

MANDOS INTERMEDIOS: responsabilidad centrada en
supervisar el trabajo de otros y conocimientos hacia procedimientos
prácticos.

TECNICOS: responsabilidad centrada en el propio
trabajo y conocimiento orientado hacia áreas
técnicas-científicas y funcionales.

OPERARIOS Y EMPLEADOS: responsabilidad centrada
en el propio trabajo y conocimientos hacia procedimientos
prácticos.

NOTA: En cada organización
pueden variar las distintas tareas y funciones que definen un
puesto.

CLASIFICACIÓN

Independientemente de la actividad que realice una
organización, existen una serie de áreas
funcionales básicas, que son comunes a todas ellas, estas
funciones se clasifican de la siguiente manera:

Las funciones básicas de estas áreas
serían:

*Podemos definir Ofimática como el equipo que se
utiliza para generar, almacenar, procesar o comunicar
información en un entorno de oficina. Esta
información se puede generar, copiar y transmitir de forma
manual,
eléctrica o electrónica.

4.3 Técnicas para obtención de
información (análisis de
puestos)

El análisis de puestos consiste en la
obtención, evaluación
y organización de información sobre los puestos de
una organización. Esta función
tiene como meta el análisis de cada puesto de trabajo y no
de las personas que lo desempeñan. Las principales
actividades vinculadas con esta información
son:

• Compensar en forma equitativa a los
  empleados.
• Ubicar a los empleados en los puestos
  adecuados.
• Determinar niveles realistas de desempeño.
• Crear planes para capacitación y desarrollo
• Identificar candidatos adecuados a las
  vacantes.
• Planear las necesidades de capacitación de R.
  H.
• Propiciar condiciones que mejoren el entorno laboral.
• Evaluar la manera en que los cambios en el entorno
  afecten el desempeño de los empleados.
• Eliminar requisitos y demandas no
  indispensables.
• Conocer las necesidades reales de R. H. de una
  empresa.

OBTENCIÓN DE INFORMACIÓN

Antes de estudiar cada puesto los analistas deben
conocer la organización, sus objetivos, sus
características, sus insumos (personal,
materiales y procedimientos) y los productos o
servicios que
brindan a la comunidad.
Provistos de un panorama general sobre la organización y
su desempeño los analistas:

• Identifican los puestos que es necesario
  analizar.
• Preparan un cuestionario
  de análisis del puesto.
• Obtienen información para el análisis
  de puestos.

IDENTIFICACIÓN DEL PUESTO

En una organización pequeña resulta una
tarea simple. En una grande el analista debe recurrir a la
nómina
y a los organigramas vigentes, o a una investigación directa con los empleados,
supervisores y gerentes.

DESARROLLO DEL CUESTIONARIO

Tienen como objetivo la
identificación de labores, responsabilidades,
conocimientos, habilidades y niveles de desempeño
necesarios en un puesto específico

En el cuestionario, primero se procede a identificar el
puesto que se describirá más adelante, así
como la fecha en que se elaboró. Muchos formatos
especifican el propósito del puesto y la manera en que se
lleva a cabo.

Los deberes y responsabilidades específicos
permiten conocer a fondo las labores desempeñadas,
especialmente en los puestos gerenciales.

En otra parte del cuestionario se describen las
aptitudes humanas y condiciones de trabajo, es decir los
conocimientos, habilidades, requisitos académicos,
experiencia, etc. Asimismo, esta información permite la
planeación de programas de
capacitación específica.

Por último, suelen fijarse niveles mínimos
y máximos de rendimiento. En muchos casos, como por
ejemplo en muchas funciones industriales, para determinar dichos
niveles es necesario recurrir a supervisores o ingenieros
industriales.

OBTENCIÓN DE DATOS

Dada la gran gama de ocupaciones que existen, no es
posible aplicar siempre la misma técnica para la recolección
de datos. El analista deberá aplicar la
combinación más adecuada de ellas, manteniendo la
máxima flexibilidad.

Una de las técnicas más usadas es la
entrevista que le realiza el analista a la persona que
puede proporcionarle información del puesto (nivel
operativo o supervisores). Se puede basar en el cuestionario
general. Otra es recabar información de un grupo de
expertos lo que da un alto grado de confiabilidad. Otra
alternativa es la verificación del registro de las
actividades diarias del empleado, según lo consigna
él mismo en su cuaderno o ficha de actividades diarias. La
observación directa es otro método
pero susceptible de conducir a errores, ya que se pueden perder
detalles de las actividades.

En conclusión el analista debe desarrollar su
creatividad
para poder lograr
la mezcla optima para los procedimientos de descripciones de
puestos.

APLICACIÓN DE LA
INFORMACIÓN

La información sobre los distintos puestos de una
compañía puede utilizarse para la descripción de
puestos, especificaciones de una vacante y también
para establecer los niveles de desempeño necesarios para
una función determinada.

Descripción de puestos: Es una explicación
escrita de los deberes, las condiciones de trabajo y otros
aspectos relevantes de un puesto especifico. Es importante, que
se siga la misma estructura general para todos los puestos aunque
sean de diferentes niveles

Datos básicos: Puede incluir información
como el código
asignado, la fecha, datos de la
persona que lo describió, localización
(departamento., división, turno, etc.), jerarquía,
supervisor, características especiales.

Resumen del puesto: Es un resumen breve, preciso y
objetivo de las actividades que se deben
desempeñar.

Condiciones del trabajo: Condiciones físicas,
horas de trabajo, riegos, necesidad de viajes y otras
características.

Aprobaciones: Debido a que la descripción del puesto influye en las
decisiones sobre el personal, se debe realizar una
verificación de datos. La efectúan los
supervisores, el gerente del
departamento en que se ubica el puesto y el gerente de
personal.

Especificaciones del puesto: Describe que tipo de
demandas se hacen al empleado y las habilidades que debe poseer
la persona que desempeña el puesto a diferencia de la
descripción que define qué es el puesto.
Generalmente hay que combinar ambos aspectos.

Niveles de desempeño: Su propósito es
ofrecer a los empleados pautas objetivas que deben intentar
alcanzar y permitir a los supervisores un instrumento imparcial
de medición de resultados. Cuando se advierten
niveles bajos se toman medidas correctivas que sirven al empleado
como retroalimentación en algunos casos no es la
conducta del
empleado la que debe corregirse sino la estructura misma del
puesto.

CUESTIONARIO PARA EL ANÁLISIS DE UN
PUESTO. (EJEMPLO)

I.- Identificación del Puesto:

1.       Nombre del
puesto:
2.       División:
3.       Departamento/Unidad :
4.       Dependencia Directa
: 
5.       Fecha de aplicación
:

II.- Identificación de quien responde el
cuestionario:

1.       Nombre:
2.       Grado y
escalafón:
3.       Antigüedad en el
Servicio:

III.- Descripción Sumaria del Puesto:

1.       Las tareas de
este puesto se clasifican primordialmente como de carácter (marque con una X solo una
respuesta)

2.- Elabore una relación de las Principales
Tareas que realiza en el puesto y el porcentaje de tiempo laboral
que usted estima dedica a cada una de ellas.
 

3.       Elabore una
relación de las Tareas Secundarias que realiza en el
puesto y el porcentaje de tiempo laboral que usted estima dedica
a cada una de ellas. 

4.       ¿Cuales
son las responsabilidades que se encuentran adscritas a su puesto
de trabajo? ¿Cuál es el peso relativo que en su
opinión tiene cada una de ellas? (marque su respuesta con
una X). 

5.      
¿Cuáles de las aptitudes descritas a
continuación son deseables o esenciales para el
desempeño del puesto y en que grado?

6.       ¿Cuales de
las siguientes tareas usted realiza para obtener
información técnica que su puesto de trabajo
requiere?, Compare el tiempo que usted dedica a esta tarea en
relación con el que emplea en realizar otras asociadas a
su trabajo. (Marque con una X sólo aquellas tareas que
usted realiza).

7.       Respecto de las
comunicaciones
que requiere establecer para el cumplimiento de su trabajo,
clasifique en términos de que tan importante resulta la
actividad que se señala para el logro de los objetivos del
puesto, según codificación adjunta.

Comunicación Escrita:

Comunicación Oral:

8.       ¿Considera
usted que para el buen desempeño del puesto se requiere
experiencia en la Administración
Pública? (marque con una X solo una
respuesta).

  9.      
¿Considera usted que para el buen desempeño del
puesto se requiere experiencia anterior en puestos similares?
(marque con una X solo una respuesta).

  10.   ¿Cómo
calificaría usted las condiciones físicas en que
trabaja la persona que desempeña este puesto?

Exponga brevemente los argumentos que justifican su
respuesta:

11.   ¿Está sometida la persona
que desempeña el puesto a presiones psicológicas
especiales?

Fundamente brevemente su respuesta:

12.   ¿Qué
características cree usted que hacen que el puesto sea
excepcional?

13.  ¿Qué factores definiría
usted como fundamentales para medir el desempeño del
puesto?

14.  Desde su punto de vista, ¿qué
factores identificables contribuyen significativamente al
desempeño adecuado del puesto?

DESCRIPCIÓN DE PUESTO (EJEMPLOS)

Área de finanzas
Nombre del puesto: Analista financiero

Misión: Analizar la información de
carácter financiero referida a la elaboración y
seguimiento de presupuestos y
elaborar estudios e informes financieros referidos a cuentas anuales,
balances, inversiones y
otros documentos contables.

Trayectoria del puesto:

Responsabilidades básicas:

• Realizar presupuestos y pronósticos de carácter
  financiero, a nivel de un área determinada o sobre toda
  la organización.
• Analizar balances y cuentas de resultados de la
  organización.
• Realizar estudios financieros: control de gastos,
  inversiones; y controlar las desviaciones
  presupuestarias.

Formación requerida:

Lic. En Contaduría Pública
(titulado)

Lic. en Administración de empresas
(titulado)

Área de producción
nombre del puesto: responsable de mantenimiento

MISIÓN: Responsable del adecuado mantenimiento de
las instalaciones de la organización, de acuerdo con los
planes de mantenimiento y necesidades puntuales, con el fin de
que todas las instalaciones presten su servicio en el momento de
ser requeridas.

Trayectoria del Puesto:

Responsabilidades básicas:

• Elaborar programas de mantenimiento,
  asegurándose de su cumplimiento en tiempo y calidad.
• Supervisar y ejecutar los programas de mantenimiento
  preventivo.
• Prever las necesidades de piezas de recambio y
  maquinaria.
• Verificar la puntualidad y calidad del material
  recibido.
• Controlar los trabajos de mantenimiento contratados o
  encargados a otros.

Formación requerida

Ingeniero industrial titulado

MISIÓN DEL PUESTO: Síntesis
de la razón de ser del puesto y de su contribución
global a la organización

RESPONSABILIDADES BÁSICAS: Reflejo de cómo
el puesto lleva a cabo su misión
recomendada

PERFIL DEL OCUPANTE: Características generales
referentes a formación, edad y antigüedad de las
personas que ocupan ese puesto.

UNIDAD V

METODOLOGÍA PARA EL DESARROLLO DE ESTUDIOS
ORGANIZACIONALES

VISIÓN DEL ESTUDIO

• Obtener o generar informaciones
  objetivas y subjetivas, válidas y pertinentes, sobre las
  realidades organizacionales, y asegurar la
  retroinformación de esas informaciones a los
  participantes del sistema–cliente.
• Crear un clima de
  receptividad para reconocer las realidades organizacionales, y
  de abertura para diagnosticar y solucionar
  problemas.
• Diagnosticar problemas y situaciones
  insatisfactorias.
• Establecer un clima de confianza,
  respecto a que no haya manipulación entre jefes, colegas
  y subordinados.
• Desarrollar las potencialidades de
  los individuos, en las áreas de las tres competencias:
  técnica, administrativa e interpersonal.
• Desarrollar la capacidad de
  colaboración entre individuos y grupos, que conduce a la
  sinergia de
  esfuerzos y al trabajo – en equipo.
• Buscar nuevas fuentes de
  energía, liberar la energía bloqueada en
  individuos y grupos, o retenida en los puntos de contacto e
  interacción entre ellas.
• Compatibilizar, viabilizar, armonizar
  e integrar las necesidades y objetivos de la empresa y de
  quienes forman la empresa.
• Estimular las emociones y
  sentimientos de las personas.
• Siempre que el riesgo lo
  permita, poner los conflictos,
  fricciones y tensiones "sobre la mesa" y tratarlos de modo
  directo, racional y constructivo.
• Despertar o estimular la necesidad de
  establecer objetivos, metas y fines que, siempre que sea
  posible, estén cuantificados y bien calificados que
  orienten la programación de actividades y
  evaluación de los desempeños de sectores, grupos
  e individuos.
• Despertar la conciencia
  para que existan valores y
  concepciones sobre el comportamiento de los hombres en las
  organizaciones, por parte de la alta gerencia,
  ejecutivos y administradores.
• Examinar el cómo,
  cuándo, dónde y cuánto, tales valores
  concepciones y cultura
  influyen sobre los objetivos, métodos, procesos,
  comportamientos, desempeños y resultados
  obtenidos.
• Analizar la adaptación del
  funcionamiento de la organización en relación con
  las características
• Procurar asociar la autoridad legal y
  el "status" funcional, a las "tres competencias"
• Localizar las responsabilidades de
  solución y la toma de
  decisiones, lo mas próximo posible de las fuentes de
  información en el nivel adecuado al tipo de
  solución.
• Desarrollar la organización a
  través del desarrollo de los individuos.
• Compatibilizar y optimizar metas,
  recursos, estructuras,
  procedimientos y comportamientos.
• Perfeccionar el sistema y los
  procesos de información y
  comunicación
• Identificar puntos de bloqueo o
  pérdida de energías y recursos de varios tipos:
  físicos, humanos, materiales, de información,
  etc.

PLANEACIÓN DEL ESTUDIO

Los administradores pueden diseñar un programa de
cambio
organizacional teórico profundo y, sin embargo, no
lograr ninguno de los resultados anticipados debido a que pasaron
por alto la importancia de proporcionar motivación, reforzamiento y
retroalimentación a los empleados. Estos principios de
aprendizaje
sirven para descongelar el viejo aprendizaje, infundir uno nuevo
y recongelarlo.

Descongelar el viejo aprendizaje requiere
personas que deseen aprender nuevas formas de pensar y actuar.
Descongelar se relaciona directamente con la resistencia al
cambio. Los individuos pueden negarse a aceptar que necesitan
adquirir más habilidades para un trabajo en particular o
una mayor comprensión de los problemas de otras unidades
de la empresa.

Rechazan la necesidad o la disminuyen porque consideran
que al aceptarla admiten que no son tan competentes en sus
puestos.

Es responsabilidad de la administración mostrar a los empleados por
que deberían desear el cambio.

El movimiento
hacia el nuevo aprendizaje requiere capacitación,
demostración y atribución de facultades.

Mediante la capacitación y la demostración
de lo apropiado de ésta, los empleados pueden ser
facultados para asumir comportamientos que antes solo
podían imaginar. Los nuevos comportamientos deben ser
enseñados en forma sensible y cuidadosa.

El comportamiento aprendido se recongela
mediante la aplicación del reforzamiento y la
retroalimentación.

El reforzamiento también puede ocurrir cuando
el
conocimiento o la habilidad adquiridos en un programa de
capacitación son impartidos a través de un curso
refrescante.

La administración debe tener cuidado de que al
transferir al trabajador al sitio real de trabajo no se pierda lo
que aprendió en el sitio de
capacitación.

Una estrategia que se
puede emplear para mantener las perdidas a un mínimo es
hacer que el sitio de capacitación sea similar al ambiente de
trabajo real. Otra estrategia es recompensar el comportamiento
recientemente aprendido. Si los colegas y superiores de las
personas recién capacitadas reconocen y refuerzan las
nuevas ideas o nuevas habilidades, las alentarán a
continuar con el nuevo comportamiento.

Si los colegas y superiores se comportan en forma
negativa, desalentarán a las personas recién
capacitadas de persistir con los intentos de utilizar lo que han
aprendido. Ésta es una de las razones por las que se
sugiere que los superiores sean capacitados antes que los
subordinados.

RECOPILACIÓN DE DATOS

Los agentes de cambio facilitan la fase del diagnostico
reuniendo, interpretando y presentando datos. Aunque la
precisión de los datos es muy importante, la forma en que
los datos son interpretados y presentados también es
importante.

Una acción apropiada necesariamente es precedida
por un diagnostico de los síntomas del problema. No hay
una formula para hacer un diagnostico preciso, pero las
siguientes preguntas muestran al administrador o
al agente de cambio la dirección correcta:

1. ¿Cual es el problema de acuerdo con los
síntomas del mismo?

2. ¿Que debe cambiarse para resolver el
problema?

3. ¿Que resultados se esperan del cambio y como
se medirán?

Además del diagnostico de los problemas
organizacionales, los problemas de los empleados individuales
también pueden y deben ser evaluados. La
identificación de los problemas de los empleados
individuales se logra por medio de entrevistas e
información del departamento de personal. Las evaluaciones
de desempeño indican dichos problemas y a menudo requieren
que se busquen mas detalles.

El proceso de
acopio de datos puede obtener información en distintas
formas. Cinco métodos distintos son útiles para
diversos propósitos.

2. Los datos de cuestionarios se pueden obtener de
   grandes números de personas.
3. Las observaciones directas pueden ser tomadas del
   comportamiento real en el lugar de trabajo.
4. Puede entrevistarse a individuos seleccionados en
   puestos clave.
5. Se pueden organizar talleres con grupos para explorar
   diferentes percepciones de problemas.
6. Se puede examinar los documentos y registros de la
   organización para obtener información de archivo y
   actual.

ANÁLISIS DE LOS DATOS

La interpretación y la presentación
generalmente se logran en una o dos formas. Primero, los datos
son analizados con un grupo de administradores superiores, a
quienes se les pide hacer su propio diagnostico de
información; o, segundo, los agentes del cambio pueden
presentar sus propios diagnósticos sin hacer
explícitos sus marcos de trabajo específicos para
analizar los datos. Una dificultad con el primer método es
que la alta administración tiende a ver cada problema en
forma separada.

Cada administrador visualiza su problema como el de
mayor importancia y no reconocen otras áreas
problemáticas. El segundo método tiene problemas
inherentes de comunicación. Los agentes de cambio externos
a menudo tienen dificultad con el segundo método debido a
que se sumergen mas en la teoría
y en diversos marcos conceptuales que son menos realistas de lo
que los administradores quisieran.

FORMULACIÓN DE RECOMENDACIONES

1. Tres métodos de cambio