Indicadores de Gestión y Aplicaciones de Herramientas Calidad (página 4)

El amplio rango de aplicaciones y el enfoque orientado a
la acción
del método
proporcionan una base para una herramienta eficaz que asegura que
los procesos son
verificados y asignados de manera apropiada de acuerdo a las
necesidades y requerimientos de diseño.
Se asume que la capacidad de proceso abarca
± 3. En este sentido, las tolerancias y 6
son inherentemente similares y esta similitud según
contexto proporciona la base para una comparación
equitativa. Es con respecto a esto que los diseñadores
pueden, a través de la comprensión del
funcionamiento de los procesos en la vida real, determinar los
límites
de diseño que crean.

Capacidad del proceso y Especificación del
producto

La principal razón para cuantificar la capacidad
de un proceso es la de calcular la habilidad del proceso para
mantener dentro de las especificaciones del producto. Para
procesos que están bajo control
estadístico, una comparación de la
variación de 6σ con los
lνmites de especificaciones permite un
fácil cálculo
del porcentaje de defectuosos mediante la tolerancia
estadística convencional.

El índice de capacidad del proceso es la formula
utilizada para calcular la habilidad del proceso de cumplir con
las especificaciones y se expresa:

Donde: ICP: Índice de Capacidad del
Proceso

LSE: Limite superior Especificado

LIE: Limite inferior Especificado

σ: Desviaciσn estándar
de los datos
individuales

El ICP puede asumir varios valores, que
los analistas clasifican entre valor 1 y
valor 4 según sea la habilidad del proceso para cumplir
con las especificaciones:

Análisis de la capacidad del
proceso

a) b) c)

ICP < 1 ICP > 1 ICP = 1

En la Figura anterior, se muestran los tres casos para
valores de ICP, en (a), cuando es menor a uno, significa que se
están obteniendo valores fuera del rango especificado. En
(b), se ve que la variación del proceso es menor a la
especificada, pero se puede dar el caso de que se encuentre lejos
del valor deseado. Cuando el valor de ICP es igual a uno (c),
implica que coincide la variación con los límites
especificados.

La capacidad del proceso en proyectos

Un proyecto se
evalúa y se controla de alguna forma, y existen diferentes
formas de evaluar cómo se desarrollan uno o más
proyectos; un
criterio generalizado es tomar en cuenta las variaciones en
relación al tiempo y
costo en
términos de programado, realización y
presupuestado, algunas organizaciones le
llaman a esto avance fisco y financiero y, en general, se
consideran variaciones con respecto al avance del proyecto y
ejercicio presupuestal. Se debe agregar el cumplimiento de
objetivos y
acuerdos con cliente, si es
que aplica, en donde se tienen índices y siempre se tiene
un valor deseado. La variación entre los valores
reales y los programados, presupuestados o deseados debe ser
cero, por lo que, en teoría,
la variación puede ser un número negativo o
positivo, con un significado que haga sentido como por ejemplo,
gastar más o menos de lo presupuestado. No se debe olvidar
que lo que se observa es la variabilidad, de tal forma que se
puede llegar a establecer una carta de control
bajo una relación dada, asumiendo desde luego que dicha
variabilidad se comporta atendiendo a una distribución normal. Al obtener el
cálculo del CPK, cero sería el valor
deseado. El CPK se determina de la siguiente forma:

Por ejemplo, en la tabla, se muestran datos del gasto
correspondiente al rubro I de un proyecto en diez
períodos, con los correspondientes egresos y
desviaciones.

En la siguiente figura se muestra la
gráfica correspondiente a las desviaciones:

La media resulta ser 0,5057 y la desviación
estándar σ = 2,0256 y el valor deseado es
cero.

Si se establece el LSE como 8 y LIE como –8,
entonces el ICP es:

Por lo tanto el CPK es 1,2333

De donde se concluye que la variación del proceso
es menor a la especificada. En este caso el proceso corresponde
al gasto del rubro I del proyecto.

Herramientas administrativas de la
calidad

Las herramientas
administrativas de la calidad son un
conjunto de técnicas
que siguen un procedimiento
sistemático y estandarizado para la solución de
situaciones y/o problemas.

Diagrama de Afinidad

El Diagrama de
Afinidad, referido a veces como método KJ (debido a que
fueron desarrollados y popularizados por Kawakita Jiro). Se
asemeja en cierto modo al Mapa Cognitivo de individuos, al trazar
conexiones entre ideas, pero intenta realizar un mapa cognitivo
construido en grupo. Es un
proceso asociativo-creativo más que
lógico.

Es una herramienta que sintetiza un conjunto de datos
verbales (ideas, opiniones, temas, expresiones,…)
agrupándolos en función de
la relación que tienen entre sí. Se basa, por
tanto, en el principio de que muchos de estos datos verbales son
afines por lo que pueden reunirse bajo unas pocas ideas
generales.

Es considerado como una clase especial
de "tormenta de ideas", constituyendo, frecuentemente, esta
técnica de creatividad el
punto de partida para la elaboración del
diagrama.

Utilidades

• Promueve la creatividad de todos los integrantes de
  todos los integrantes del equipo de trabajo en
  todas las fases del proceso.
• Derriba barreras de comunicación y promueve conexiones no
  tradicionales entre ideas / asuntos.
• Promueve la "apropiación" de los resultados
  que emergen porque el equipo crea tanto la introducción detallada de contribuciones
  como los resultados generales.

Ventajas

• Se pretende abordar un problema de manera
  directa.
• Se quiere organizar un conjunto amplio de
  datos.
• El tema sobre el que se quiere trabajar es
  confuso.

¿Cómo se construye?

1. La comunicación en el proceso puede
   estructurarse según la técnica del grupo
   nominal.
2. Formular todos los puntos o temas a tratar de forma
   global, algo vaga y sin descender a detalles (la construcción conceptual-verbal del
   sistema
   de conocimiento debe adecuarse a la
   dimensión lógica del objeto, que si es complejo
   y multidimensional es la lógica de los conjuntos). Por ejemplo: Se plantea la
   cuestión "¿Cuáles son los puntos clave
   que debe tratar la Alta Dirección en referencia a la
   introducción de una metodología de Gestión de la Cadena de
   creación de Valor?", o "¿en referencia a la
   introducción de un concepto de
   Gestión Total de la Calidad?".

   Por ejemplo: Escribirlas directamente en fichas
   individuales

3. Traducir respuestas del equipo a formulaciones
   escritas de forma accesible y visible. Debe procurarse
   resumir con la mayor exactitud y fidelidad a lo formulado.
   Captar lo esencial de la respuesta. Por ejemplo: Escribir las
   respuestas en un Rotafolio y transcribirlas luego a
   pequeñas fichas
   (una idea por ficha).
4. El equipo puede tomar las fichas, mezclarlas,
   extenderlas al azar sobre una gran mesa.
5. Se realiza una agrupación de fichas por el
   equipo, o un subgrupo:

• Buscar dos fichas que parezcan tener alguna
  relación de afinidad. Situarlas a un lado. Buscar
  otras fichas que sean también afines.
• Repetir el proceso hasta haber ordenado todas las
  fichas. Procurar no rebasar la cifra de 10 agrupaciones. No
  forzar la pertenencia de fichas a grupos con
  los que no se ve clara afinidad. Pueden dejarse como
  "Solitarias" o "sin hogar".

2. Seleccionar la ficha de cada grupo que parezca
   reflejar mejor el contenido de la agrupación. Esta se
   situará a la cabeza. Si no existe habrá que
   escribirla para dar una etiqueta común al conjunto.
   Escribirla concisamente.
3. Transferir la información en fichas al papel, con
   líneas circundando cada agrupación de ideas.
   Procurar situar cerca los clusters
   similares o que sean más afines, y trazar
   líneas de conexión.
4. Dibujar el diagrama de afinidad: Se dibujan
   líneas conectando cabeceras primarias y secundarias,
   grupos, subgrupos, etc. indicando la relación
   existente. El resultado final se asemejará bastante a
   un diagrama organizacional.

Diagrama de Relaciones

El diagrama de relaciones es una herramienta que ayuda a
percibir la relación lógica que existe entre una
serie de problemas, actividades o departamentos encadenados como
causas y efectos. En los diagramas de las
relaciones existe la posibilidad de que se represente más
de un efecto y de que una causa pueda ser al mismo tiempo efecto
de otra causa. Esto es, expresa libremente las relaciones entre
causas y efectos, y ayuda a descubrir la causa principal que
afecta a la situación en su totalidad.

El diagrama de relaciones se construye indicando las
relaciones lógicas que existen entre los factores
causales. Algunos de los usos que a nivel empresarial se le dan a
un diagrama de relaciones son: el desarrollo de
políticas de calidad, la
introducción y promoción del control total de calidad,
mejoras a diseños con base en quejas del mercado, mejoras
al proceso de manufactura,
promoción de actividades en grupo, cambios
administrativos, etc.

El equipo comienza su tarea buscando las posibles causas
teóricas del problema bajo estudio. Para ello se
recomienda el procedimiento de lluvia o tormenta de ideas. Debido
a que las ideas pueden ser de muy diversa índole, el
siguiente paso es estratificarlas o categorizarlas, para
después representarlas en un diagrama causa – efecto o de
Ishikawa.

De la lista de causas reales se deben seleccionar las
más importantes y viables para pensar en posibles soluciones.
Las soluciones recomendadas tienen que ser aprobadas por quien
corresponda. Posteriormente, se debe formar un equipo responsable
para la implementación de soluciones aprobadas, al cual se
le asigna el presupuesto
necesario para realizarlo en forma exitosa.

La aplicación de esta herramienta está
justificada por los siguientes motivos:

1. El tema es lo suficientemente complejo como para que
la interrelación entre ideas (causas y efectos) sea
difícil de determinar, clasificar y priorizar.

2. La secuenciación correcta de las actividades
llevadas a cabo por la dirección es crítica
en la resolución del problema.

3. El número de causas y las relaciones entre
estas es significativo y difícil de analizar por
separado.

Características principales

A continuación se comentan una serie de
características que ayudan a comprender la naturaleza de
la herramienta.

• Creatividad: El método seguido para su
  construcción permite expresar opiniones libremente y
  fomenta el desarrollo de ideas nuevas.
• Impacto visual: Presenta problemas o situaciones
  complejas de forma clara, concisa y ordenada, facilitando una
  visión global del conjunto de elementos implicados y sus
  interrelaciones.
• Facilita el consenso: El carácter participativo e iterativo del
  proceso de construcción ayuda a la eliminación de
  prejuicios y a la obtención de consenso.

Diagrama de Árbol

El Diagrama de Árbol, o sistemático, es
una técnica que permite obtener una visión de
conjunto de los medios
necesarios para alcanzar una meta o resolver un
problema.

Partiendo de una información general, como
la meta a
alcanzar, se incrementa gradualmente el grado de detalle sobre
los medios necesarios para su consecución. Este mayor
detalle se representa mediante una estructura en
la que se comienza con una meta general (el "tronco") y se
continúa con la identificación de niveles de
acción más precisos (las sucesivas "ramas"). Las
ramas del primer nivel constituyen medios para alcanzar la meta
pero, a su vez, estos medios también son metas, objetivos
intermedios, que se alcanzarán gracias a los medios de las
ramas del nivel siguiente. Así repetidamente hasta llegar
a un grado de concreción suficiente sobre los medios a
emplear.

Ventajas

• Exhorta a los integrantes del equipo a ampliar su
  modo de pensar al crear soluciones.
• Mantiene a todo el equipo vinculado a las metas y sub
  metas generales de una tarea.
• Mueve al equipo de planificación de la teoría al
  mundo real.

Utilidades

• Descomponer cualquier meta general, de modo
  gráfico, en fases u objetivos concretos.
• Determinar acciones
  detalladas para alcanzar un objetivo.

Diagrama Matricial

El diagrama matricial permite representar e identificar,
a través de gráficos, la relación existente
entre varios factores (procesos-causas-resultados,
causas-efectos, métodos-objetivos, etc.). Para ello, es
preciso colocar ordenadamente los factores sobre las filas y
columnas de una matriz, de tal
modo que, la representación o identificación de las
relaciones entre unos factores y otros, se realiza a
través de la intersección de las filas y
columnas.

Otro aspecto a tener en cuenta en esta clase de
diagramas, es determinar la intensidad o grado de fuerza de la
relación existente entre los aspectos concretos que
configuran cada uno de los factores. Para medir dicha intensidad,
se utilizan diversos símbolos a los que se asocia un valor
concreto, tal
como se expone a continuación:

Teniendo en cuenta que por medio de estos diagramas es
posible representar e identificar la clase de relación
existente entre varios factores y, además, analizar y
expresar la intensidad de dicha relación a través
de símbolos, es aconsejable utilizar cualquiera de los
formatos posibles, en función del número de
factores que se deseen relacionar. Los tipos de diagrama
matricial más empleados son: en forma de L, en forma de T,
en forma de Y, y en forma de X.

El uso de este tipo de matrices es
muy recomendable, entre otras razones, porque es posible
representar y analizar a la vez todas las posibles relaciones
existentes entre los factores que intervienen.

En general su utilización resulta adecuada en los
casos siguientes:

• Cuando es necesario escoger o clasificar asuntos u
  opciones que han sido identificadas con anterioridad mediante
  otras herramientas.
• En el supuesto de necesitar determinar la existencia
  de relaciones entre diversos factores, y el nivel o grado de
  afectación existente entre ellas; por ejemplo, para
  conocer quiénes son las áreas o aspectos con
  problemas y, de este modo establecer las prioridades de
  actuación.

Utilidades

• Visualiza claramente los patrones de responsabilidad para que haya una
  distribución pareja y apropiada de las
  tareas.
• Ayuda al equipo a llegar a un consenso con
  relación a pequeñas decisiones, mejorando la
  calidad de, y el apoyo a, la decisión final.
• Mejora la disciplina
  de un equipo en el proceso de observar minuciosamente un gran
  número de factores de decisión
  importantes.

Ventajas

• Establecer la relación entre distintos
  elementos o factores, así como el grado en que
  ésta se da.
• Hace perceptibles los patrones de responsabilidad
  así como la distribución de tareas.

Diagrama de Flechas

Se utiliza para programar las actividades necesarias en
el cumplimiento de una tarea compleja lo más pronto
posible, controlando el progreso de cada actividad. Su objetivo
es determinar el tiempo óptimo de un proyecto, identificar
las actividades necesarias para el cumplimiento del tiempo
mínimo, elaborar un plan completo y
detallado, revisar el plan en la etapa de planeación
y clasificar las prioridades del proyecto. Es similar a la
técnica conocida como CPM (Camino de Ruta
Crítica).

Diagrama de Decisiones

El Diagrama del Proceso de Decisión (DPD.) es
similar al Diagrama de Árbol, tanto en su estructura como
en su propósito. Tiene la ventaja de que permite
determinar contramedidas y planificar su utilización con
anticipación suficiente a que sucedan los
problemas.

El DPD es la herramienta que permite, ante un proceso
planificado para conseguir un objetivo, contestar a preguntas del
tipo:

• ¿Cuáles son los posibles caminos para
  conseguir este objetivo?
• ¿Qué obstáculos pueden
  presentarse?
• ¿Cómo podemos prevenir la
  aparición de estos obstáculos?
• ¿Cómo podemos reaccionar de forma
  oportuna en caso de que se presente un obstáculo
  específico?

Construcción del Diagrama del Proceso de
decisión.

El tema o asunto principal que desencadena el proceso de
construcción del DPD provendrá de la
utilización de las otras herramientas. Se puede partir por
ejemplo del Diagrama de Árbol (DA), de la siguiente
manera:

1. Una vez construido el DA., se toma la fila de la
   derecha (objetivos previsibles) y una por una se realiza la
   pregunta ¿Qué podría ir mal en este paso?
   o ¿Qué otro camino podría tomar este paso?
   Este proceso será sencillo porque están
   registrados estos elementos en tarjetas.
2. Se registran las respuestas a las citadas preguntas a
   la derecha de la fila de los últimos objetivos en
   color.
3. Se registran en otro color y a la derecha de las
   respuestas las acciones/contramedidas que deberían
   tomarse.
4. Se continúa el proceso hasta agotar el camino
   principal y con cada rama.

Herramientas avanzadas de la calidad

Benchmarking

El Benchmarking es
un proceso en virtud del cual se identifican las mejores
prácticas en un determinado proceso o actividad, se
analizan y se incorporan a la operativa interna de la
empresa.

Dentro de la definición de Benchmarking como
proceso clave de gestión a aplicar en la
organización para mejorar su posición de
liderazgo
encontramos varios elementos clave:

• Competencia, que incluye un competidor interno, una
  organización admirada dentro del mismo
  sector o una organización admirada dentro de cualquier
  otro sector.
• Medición, tanto del funcionamiento de las
  propias operaciones
  como de la empresa
  Benchmark, o punto de referencia que vamos a tomar como
  organización que posee las mejores cualidades en un
  campo determinado.

Representa mucho más que un Análisis de la Competencia,
examinándose no sólo lo que se produce sino
cómo se produce, o una Investigación
de Mercado, estudiando no sólo la aceptación de
la organización o el producto en el mercado sino las
prácticas de negocio de grandes compañías
que satisfacen las necesidades del cliente.

Satisfacción de los clientes,
entendiendo mejor sus necesidades al centrarnos en las mejores
prácticas dentro del sector. Apertura a nuevas ideas,
adoptando una perspectiva más amplia y comprendiendo que
hay otras formas, y tal vez mejores, de realizar las
cosas.

El Benchmarking es un proceso de mejora continuo de
gestión y auto-mejora.

Existen varios tipos de Benchmarking: Interno
(utilizándonos a nosotros mismos como base de partida para
compararnos con otros), Competitivo (estudiando lo que la
competencia hace y cómo lo hace), Fuera del sector
(descubriendo formas más creativas de hacer las cosas),
Funcional (comparando una función determinada entre dos o
más empresas) y de
Procesos de Negocio (centrándose en la mejora de los
procesos críticos de negocio).

Un proyecto de Benchmarking suele seguir las siguientes
etapas: Preparación (Identificación del objeto del
estudio y medición propia), Descubrimiento de hechos
(Investigación sobre las mejores
prácticas), Desarrollo de acciones (Incorporación
de las mejores prácticas a la operativa propia) y
Monitorización y recalibración.

¿Qué no es? Benchmarking

• Copiar o plagiar lo que está de moda.
• Hacer turismo u ocupar el tiempo
  de parte del personal que no
  tiene trabajo o tarea.
• Buscar a la empresa "Súper Brillante" en todo
  lo que hace y en cómo lo hace y no encontrarla nunca en
  ningún lado.
• El objetivo de desempeño o estándar del mejor,
  sino el mejor proceso o estrategia que
  permita alcanzar lo que satisfaga y reconozcan como ventajoso
  los clientes.
• Hacer Benchmarking de datos desintegrados,
  superficiales o anecdóticos.

Benchmarking Interno

Plan del Proceso de
Benchmarking

La Reingeniería de Procesos

La reingeniería
de procesos es una técnica en virtud de la cual se
analiza en profundidad el funcionamiento de uno o varios procesos
dentro de una empresa con
el fin de rediseñarlos por completo y mejorar
radicalmente

La reingeniería de procesos surge como respuesta
a las ineficiencias propias de la organización funcional
en las empresas y sigue un método estructurado consistente
en:

• Identificar los procesos clave de la
  empresa.
• Asignar responsabilidad sobre dichos procesos a un
  "propietario".
• Definir los límites del proceso.
• Medir el funcionamiento del proceso.
• Rediseñar el proceso para mejorar su
  funcionamiento.

Un proceso es un conjunto de actividades organizadas
para conseguir un fin, desde la producción de un objeto o prestación
de un servicio hasta
la realización de cualquier actividad interna (Vg.:
elaboración de una factura). Los
objetivos clave del negocio dependen de procesos de negocio
interfuncionales eficaces, y, sin embargo, estos procesos no se
gestionan. El resultado es que los procesos de negocio se
convierten en ineficaces e ineficientes, lo que hace necesario
adoptar un método de gestión por
procesos.

Durante muchos años, casi todas las
organizaciones empresariales se han organizado verticalmente, por
funciones.
Actualmente, la organización por procesos permite prestar
más atención a la satisfacción del
cliente, mediante una gestión integral eficaz y eficiente:
se produce la transición del sistema de gestión
funcional al sistema de gestión por procesos. La
gestión por procesos se desarrolla en tres fases,
después de identificar los procesos clave y asignar las
responsabilidades (propietarios y equipos).El cambio y el
liderazgo en la reingeniería de procesos

Sí la reingeniería constituye un cambio
radical en la manera de comprender y llevar a cabo los procesos,
ello implica considerar a la reingeniería como una
revolución. Como toda revolución
ésta es guiada por líderes revolucionarios los
cuales logrados sus objetivos pasan a ser los futuros
líderes conservadores. Líderes que defienden los
logros por ellos obtenidos, pasando a ser presas de sus propios
paradigmas,
los cuales si bien fueron de utilidad para un
determinado momento y entorno pasan con el tiempo a no guardar
correlación con los cambios existentes. Generar un cambio
y luego apegarse al mismo lleva a las organizaciones a grandes
peligros. Es por ello que los nuevos líderes, los
líderes del futuro deben empaparse de la idea de la
reingeniería como revolución permanente. Ello no
implica la generación del caos, sino más bien
gestionar un proceso de cambio que partiendo de una
descongelación de las normas existentes
pasen a generar un cambio para luego volver a congelar
(estabilizar) las nuevas normas, para pasar con el tiempo y dados
los cambios existentes o la necesidad de generar ellos, a volver
a repetir el proceso de descongelamiento – cambio –
congelamiento. Ello está íntimamente relacionado
con la nueva necesidad, resaltada por la gestión del
conocimiento, de poseer la capacidad imperiosa de desaprender
para volver a aprender.

En ésta nueva era la capacidad de gestionar el
cambio, no sólo adelantándose al mismo o
reaccionando ante él, sino generándolo es no
sólo fundamental sino crucial. Y es en ésta
gestión del cambio que juega una especial trascendencia la
utilización de la reingeniería como instrumento y
método destinado a generar, reaccionar o adaptarse con
rapidez y eficacia a los
mismos.

Es por ello que a partir de la década de 1990,
los teóricos del liderazgo han propuesto para los
líderes un rol más acorde con los requerimientos de
los cambios impulsados por la calidad total y
los proyectos de reingeniería. Las habilidades requeridas
para el liderazgo por asesoría comprenden:

• Habilidad de contacto y empatía.
• Habilidad para aconsejar.
• Habilidad para impulsar a otros.
• Habilidad como formador.
• Habilidad para confrontar y retar.

Así pues, todo líder
deberá iniciar contactos con otras personas, en vez de
esperar que ellas lo inicien; hacer que quienes se aproximen a
él se sientan bien recibidos; demostrar respeto por los
demás y establecer con ellos una comunicación
abierta de doble vía; desarrollar una comprensión
total de los problemas de la persona; ayudar a
otros a encontrar su propia solución al problema;
identificar lo que los otros necesitan saber; ayudarles a obtener
la competencia y el entendimiento técnico que requieren;
ayudarles a incrementar su ritmo de aprendizaje;
ayudarles a desarrollar un compromiso con el aprendizaje
continuo; impulsarles a que pongan a prueba los conocimientos que
han adquirido; aclarar las expectativas de desempeño de
los demás; hablar de los problemas de ejecución en
términos concretos; destacar la posibilidad de mejorar en
el futuro; retar a los demás a aceptar tareas más
difíciles; y desarrollar estrategias
concretas para mejorar el desempeño de otros. Este tipo de
liderazgo denominado relacional se ve enriquecido con un nuevo y
poderoso enfoque según el cual la atención no debe
estar puesta en el líder como tal, sino en el equipo con
el cual interactúa el líder. Con ello se promueve
el desarrollo total y el crecimiento de quienes integran los
grupos de trabajo.

Aspectos esenciales en la reingeniería de
procesos

A los efectos de mejorar radicalmente los procesos y
actividades de la empresa, se deberán tener en cuenta a la
hora de efectuar la reingeniería los siguientes aspectos
fundamentales:

• Poner en la creatividad y no en la tecnología la base para generar los
  cambios.
• Utilizar dicha creatividad con el objeto de
  simplificar los procesos. Tecnificar los procesos sin
  simplificarlos sólo implicará cometer los mismos
  errores pero con mayor rapidez; y a un costo más
  elevado.
• Cuestionar los paradigmas existentes, verificando su
  correspondencia y utilidad para el presente y futuro de la
  corporación.
• Hacer uso de la tecnología de la manera
  más creativa y eficaz, evitando de tal forma la
  sobreinversión de recursos.
• Adoptar un enfoque en procesos en
  contraposición a los enfoques funcionales.
• Debe considerarse como parte de la empresa no
  sólo a quienes prestan servicios en
  ella, sino además, a quienes son los beneficiarios de
  sus productos y
  servicios, y a quienes actúan como proveedores.
• Concentrar la atención en el enriquecimiento
  de las actividades y procesos generadores de valor agregado
  para los clientes finales, reduciendo y eliminando aquellas que
  no lo generan.
• Implantar tanto el trabajo en
  equipo, como el empowerment, y
  la gestión participativa, logrando de tal forma el
  incremento en la calidad, productividad y
  flexibilidad, como así también aplanando la
  estructura
  organizacional. Un equipo de alto rendimiento cuida de no
  excluir a nadie que pueda aportar algo al proyecto o proceso
  bajo su responsabilidad, en todas las etapas del proceso
  administrativo o productivo.
• Implantar la Organización de Rápido
  Aprendizaje como forma de acelerar los cambios y promover la
  innovación.
• Fomentar y lograr la participación plena y
  activa de la totalidad del personal a los efectos de eliminar
  la resistencia al
  cambio y acelerar el proceso de aplicación de las
  modificaciones. Las organizaciones que emprenden los programas de
  reingeniería deben abrir espacios destinados a la
  participación, lo cual constituye en requisito esencial
  para los mismos.
• Concientizar a todos los niveles de la empresa acerca
  de la necesidad de recrear y reconfigurar los procesos y
  sistemas, a los
  efectos de recuperar, conservar, obtener y/o ampliar las
  ventajas competitivas.
• Generar el cambio en la forma de liderazgo y motivación, de manera tal de que
  éstas acompañe tanto los cambios del entorno,
  como la nueva forma de enfocar los procesos.

El método de la reingeniería de
procesos

El proceso de reingeniería comienza con una
preparación para el cambio, de la cual participan por un
lado la alta dirección, y por otro la fuerza de trabajo.
La alta dirección explora el proceso de
reingeniería a los efectos de:

• Educar a la dirección sobre el proceso de
  reingeniería y la necesidad de cambiar.
• Crear un comité de dirección de
  reingeniería.
• Y, desarrollar un plan inicial de
  acción.

En tanto que se prepara a la fuerza de trabajo para el
compromiso y el cambio.

En una segunda fase se procede a planear el cambio,
creando para ello una visión y una misión
estratégicas para la organización. Ello comprende
en primer lugar identificar las competencias
esenciales, desarrollando a posteriori una declaración de
visión y otra de misión, determinando por
último los principios
rectores que la han de guiar.

Fijadas la visión, misión y principios
rectores estamos en condiciones de realizar un plan
estratégico y sobre éste planes anuales de
operaciones, de forma tal de dar base y sustento a la tercer fase
constituida por el rediseño de los procesos.

Rediseñar los procesos implica

• Primero: identificar los procesos actuales de la
  empresa.
• Segundo: establecer el alcance del proceso y el
  proyecto de diagramación.
• Tercero: combinar y analizar el proceso.
• Cuarto: crear el proceso ideal. Ello implica
  describir el proceso ideal, comparándolo a posteriori
  con el proceso actual, y evaluando las diferencias.
• Quinto: probar el nuevo proceso.
• Sexto: implantar el nuevo proceso.

Por último, en la cuarta y última fase se
procede a evaluar los resultados conseguidos, realizando los
ajustes que se requieran tanto al proceso rediseñado, como
a los procedimientos de
reingeniería puestos en práctica.

Conclusiones

• Indicadores de gestión es un instrumento de
  medición de las variables
  asociadas a las metas, los cuales pueden ser cualitativos o
  cuantitativos, y se entienden como la expresión
  cuantitativa del comportamiento o el desempeño de toda una
  organización o una de sus partes, cuya magnitud al ser
  comparada con algún nivel de referencia, puede estar
  señalando una desviación sobre la cual se
  tomarán acciones correctivas o preventivas según
  el caso.
• En el desarrollo de los Indicadores
  se deben identificar necesidades propias del área
  involucrada, clasificando según la naturaleza de los
  datos y la necesidad del indicador. Esto es fundamental para el
  mejoramiento de la calidad, debido a que son medios
  económicos y rápidos de identificación de
  problemas.
• El principal objetivo de los indicadores, es poder
  evaluar el desempeño del área mediante
  parámetros establecidos en relación con las
  metas, así mismo observar la tendencia en un lapso de
  tiempo durante un proceso de evaluación.
• Establecer un conjunto de indicadores de
  gestión es una parte clave de un sistema de
  medición de desempeño.
• Los indicadores de gestión nunca se crean de
  la noche a la mañana, y además será
  necesario mejorarlo en la medida que se tenga mayor experiencia
  sobre el tema.
• El modelo de
  valor de mercado permite a los administradores mantener
  vigilancia continua sobre la marcha del negocio, mediante el
  seguimiento de un grupo de macroindicadores (rentabilidad, competitividad, riesgo y
  liquidez) que a su vez dependen de varios indicadores y
  variables.
• Implementar un sistema de indicadores de
  gestión, si es construido apropiadamente, ofrece muchos
  beneficios a la organización; sin embargo, si el sistema
  es implementado y conducido indebidamente puede afectar el
  desempeño de la organización.
• Queda claramente reflejada la enorme importancia que
  tiene por un lado la identificación de los paradigmas
  que dominan nuestra forma de pensar y ver la realidad, de
  manera tal de someterlas sistemáticamente a
  análisis a los efectos de readaptar las ideas que
  tenemos de los procesos y sistemas de la empresa,
  actualizándolas y haciéndolas efectivas bajo las
  nuevas y futuras condiciones del mercado y de la
  tecnología.
• El otro aspecto esencial lo constituye la creatividad
  como base fundamental para generar los nuevos límites y
  reglas que dominan los procesos. De tal manera recreamos los
  procesos tratando de convertir a éstos en la palanca que
  genere ventajas competitivas para la organización. Este
  toque especial de creatividad y estrategia nos llevará
  tanto a un importante incremento de la Rentabilidad sobre la
  Inversión, sino además nos
  permitirá incrementar nuestra participación de
  mercado, acompañado de altos niveles de
  satisfacción por parte de los consumidores e incrementos
  notables en el valor agregado por empleado.
• El primer aspecto destacable es que la mayor parte de
  las herramientas requieren el trabajo
  en equipo como escenario para su óptima
  aplicación, teniendo en cuenta que un conjunto de
  personas alrededor de una mesa, tal y como generalmente se
  cree, en modo alguno significa que estén trabajando en
  equipo. Desgraciadamente, una de las principales dificultades
  para rentabilizar el uso de las herramientas es la deficiente
  capacidad para trabajar en equipo que se detecta en la
  mayoría de las organizaciones.
• El otro aspecto importante a tener en
  consideración es que la mayor parte de las Herramientas
  son rediseñables, son modificables en su formato,
  propósito o mecánica de implantación, o son
  aplicables con finalidad diferente a la que en principio
  propone la herramienta. En muchas organizaciones hemos cambiado
  la versión original de algunas herramientas con
  resultados altamente satisfactorios.
• Una última cuestión lo constituye el
  enfoque centrado en la participación del personal y
  directivos, ya que sólo de esa forma incorporaremos a
  los nuevos procesos la experiencia y conocimientos del
  personal, sino que además contaremos con su apoyo a los
  efectos de su aplicación y puesta en marcha.

BIBLIOGRAFÍA

• FRANCÉS, ANTONIO. Estrategia para la Empresa
  en América
  Latina. IESA.
• GOODSTEIN, NOLAN Y PFEIFFER. Planificación Estratégica
  Aplicada, MC GRAW HILL.
• MINTZBERG, HENRY, BRIAN QUINN, JAMES. El Proceso
  Estratégico. Prentice Hall.
• SERNA GÓMEZ, HUMBERTO. Gerencia
  Estratégica. Global Ediciones.
• carpintero.uis.edu.co/documentos/pdfs/IGestion.pdf
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  http://www.eumed.net/cursecon/libreria/2004/rab/7.1.htm
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  www.mef.gob.pe/DNPP/presentaciones/IndicadoresPliegosGN.pdf
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  www.ilo.org/public/spanish/region/ampro/cinterfor/temas/complab/xxxx/esp/xv.htm
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  http://www.degerencia.com/articulo/por_que_medir_y_para_que
• LORINO, Philippe. 1994, El Control de
  Gestión Estratégico, 1a. ed., Ediciones
  Alfaomega, S.A. De C.V., México D.F., 194 p.
• Kaplan Robert & Norton Davis, El Cuadro de Mando
  Integral (The Balanced
  Scorecard), Gestión 2000, España,
  2000.
• DEZEREGA, Víctor, 1992, Control de la Gestión
  Empresarial, Entrenamiento
  de Ejecutivos (EDECA), Caracas, 400p.
• GITMAN, Lawrence, 1990, Administración Financiera Básica,
  Harla, México D.F., 723 p.
• OHMAE, Kenichi, 1990, La Mente del Estratega , Mc
  Graw Hill, México D.F., 299 p.
• SALLENAVE, Jean Paúl, 1990, Gerencia y
  Planificación Estratégica, 2a. ed., Norma,
  Bogotá, 283 p.
• Reingeniería – Michael Hammer y James
  Champy – Norma – 1993

ANEXO

Casos Para Trabajar en
Equipo

CASOS PARA TRABAJAR EN
EQUIPO

CASO N ° 1: ¿Cuál de los dos
preferiría conducir?

Imaginémonos una carrera entre dos
vehículos que dispongan de las mismas
características mecánicas; En uno de ellos, el
indicador de velocidad, el
contador de revoluciones y diversos indicadores están
desajustados y el volante no siempre responde perfectamente a los
impulsos que se aplican, mientras que el otro funciona a la
perfección y sus instrumentos están completamente
calibrados ¿cuál de los dos ganará la
carrera?, seguramente la carrera no se decidirá hasta
llegar a la meta, la calidad del conductor puede obrar milagros,
pero ¿Cuál de los dos vehículos
preferiría conducir?

CASO N ° 2: Laboratorio
farmacéutico Multinacional

El laboratorio farmacéutico multinacional, al
cual desea desarrollar indicadores de gestión para su
fuerza de ventas, la
cual tiene una labor específica; o sea un grupo de
personas que se dedican a vender un mismo tipo de
producto.

A continuación se especifican los factores que se
tienen para el trabajo de la fuerza de venta:

• Se trabajan ocho horas diarias, cinco días a
  la semana. Cada vendedor tiene capacidad para realizar doce
  visitas diarias. Es decir sesenta visitas
  semanales.
• Se tiene establecido que en las doce visitas se
  obtengan diez ventas. Se esperan cincuenta ventas semanales por
  vendedor.
• Cada visita tiene un costo de $12.000.oo
• Cada articulo vendido, suponiendo que se trata de uno
  solo, tiene un precio de
  venta de $19.000.oo
• El grupo está compuesto de cinco
  vendedores

Con esta información el equipo debe tratar de
establecer un conjunto de indicadores de gestión que
servirán de apoyo y guía para cada vendedor y para
el grupo. La gestión del grupo será la resultante
de conjugar la gestión individual de cada uno de los
componentes del grupo, y para el líder del equipo los
indicadores de grupo serán sus propios
indicadores.

Se han establecido los siguientes factores clave de
éxito:

Eficacia, Eficiencia,
Efectividad, Resultado y Productividad (expresada en unidades
vendidas por hora-vendedor y respecto del monto de las ventas
frente a los costos de las
visitas).

Para cada factor clave o crítico de éxito
se debe definir un indicador, y para cada indicador un valor
objetivo que se deriva de las condiciones iniciales.

Forma de establecer los rangos:

Valor máximo 120% del Umbral

Valor sobresaliente 105% del Umbral

Valor satisfactorio 100% del Umbral

Valor aceptable 95% del umbral

Valor mínimo 90% del Umbral

Recuérdese que el UMBRAL: Es el valor del
indicador que se requiere lograr o mantener (puede ser el
estándar – normalmente el valor
satisfactorio).

La información que se requiere recabar (los
indicadores) se refiere solamente a la cantidad de visitas que
realice cada vendedor y la cantidad de ventas que
logre.

CASO Nº 3: Pérez & Pérez
distribución y ventas

Durante el año pasado, las ventas de esta empresa
fueron de $ 4,3 millones, sobre las cuales se obtuvieron $
283.000 de utilidades antes de impuestos. El
señor Pérez, presidente de la empresa,
decidió tornar providencias para mejorar tanto las ventas
corno las utilidades. Después de hablar con varios amigos
íntimos comerciales y con el consejo de su empresa, por el
cual tenía gran respeto, el señor Pérez
formuló sus planes para colocar a su empresa en una mejor
posición financiera. Citó a todos sus 42 vendedores
para una reunión especial sobre estrategia de
ventas.

En varias sesiones de esta asamblea, el señor
Pérez anunció lo siguiente:

1. La empresa necesita más ventas y son
   imperativos esfuerzos más agresivos por parte de los
   vendedores.
2. Para ayudar al aumento de las ventas, la empresa
   creó un departamento de investigación de mercados, a cargo del
   Dr. Raúl González, investigador experimentado en
   el área de ventas en la cual opera la
   empresa.
3. La actual cédula de costos de los productos
   para los vendedores será ajustada. Esto es necesario
   debido a que ciertos cargos que ahora se hacen para los
   productos de la empresa no cubren sus costos. Sin embargo, en
   otros casos, se pondrán en vigor ciertas reducciones en
   cargos.
4. El presente contrato de
   ventas bajo el cual trabajaban todos los vendedores
   permanecerá intacto. La empresa continuará
   reconociendo a cada vendedor corno un hombre de
   negocios
   independiente (independiente en todas sus acciones y pagado y
   considerado corno individuo,
   no corno empleado). Específicamente, los vendedores
   continuarán negociando el precio pagado por el cliente.
   En el cual el margen recibido por el vendedor permanezca bajo
   el orden actual del 23 al 25% del precio de venta al cliente,
   dependerá del precio que el vendedor obtenga por el
   producto. Corno se mencionó antes, se facturará a
   los vendedores a un precio más alto para determinados
   productos.
5. Se añadirá una nueva línea de
   productos a las ahora manejadas por la empresa. Esta nueva
   línea es considerada por algunos vendedores como
   demasiado sofisticada para ser manejada por ellos.
   Requerirá un nuevo conocimiento del producto, y nuevos y
   más intensos esfuerzos de venta. Esta nueva línea
   representa la entrada de la empresa a un nuevo mercado que es
   más vasto y las unidades de venta para el cual son mucho
   mayores que para cualquiera de los actuales productos de la
   empresa.

Las últimas dos horas de la asamblea se dedicaron
a contestar a las preguntas formuladas por los vendedores.
Después de esto, se clausuró la
asamblea.

Seis meses después los registros
mostraron que tanto las ventas como las utilidades habían
declinado seriamente. Esta situación era especialmente
critica debido a que la empresa estaba operando a costos
generales muy elevados causados principalmente por los' gastos de la
investigación de mercado y a los esfuerzos de
promoción para el nuevo producto.

Recientemente, el señor Pérez habló
con varios vendedores clave respecto a prorratear sobre cada
orden de ventas los gastos de la investigación de mercado,
la cual en último análisis, se estaba llevando a
cabo para ayudar a que los vendedores hicieran más ventas.
Los vendedores se opusieron vigorosamente a tal arreglo.
Asimismo, dos meses después, para hacer la
compilación de un manual, la
empresa pidió a cada vendedor que describiera por escrito
una experiencia que mostrara cómo se logró un nuevo
cliente, cómo se venció una objeción de
venta o cómo se reconquistó a un antiguo cliente. A
la fecha, la empresa sólo había recibido una
respuesta.

El Dr. González opina que los vendedores no
parecen interesados en mejorar sus compensaciones y que no sabe
qué hacer. El señor Pérez indicó que
si no se mejoraba la situación pronto, se vería
obligado a hacer algunos cambios drásticos.

CUESTIONARIO

1. ¿Cuál es el problema al que se enfrenta
   la empresa?
2. ¿Cuáles son sus reacciones respecto al
   señor Pérez? Discútalo.
3. Indique sus recomendaciones para los gerentes de la
   empresa.

CASO Nº 4: Envíos por correo,
C.A.

Los negocios eran buenos para la Envíos Por
Correo, C.A., empresa relativamente nueva, pequeña,
especializada en novedades y en pedidos por correo. Sus productos
eran bien recibidos, y este alto grado de aceptación del
mercado había llevado a la empresa hasta el punto de
recibir un volumen de
pedidos tan grande, que su capital de
trabajo parecía insuficiente para soportar tal carga.
Los funcionarios no estaban dispuestos a solicitar más
préstamos, pensando que ya era bastante alto la actual
deuda de la empresa. También necesitaba más espacio
para manejar este mayor volumen de negocios.

El presidente sabía que se podía tomar en
alquiler un galpón para almacenamiento
cerca de ocho Km. de distancia de la actual ubicación de
la empresa. El arrendamiento podría ser por tres
años con un costo inicial de $ 110, más pagos
mensuales de $590. Esto podría proporcionar
aproximadamente un 30% de aumento sobre los 2.250 metros
cuadrados de espacio del almacén
actual. También se le indicó que se podría
manejar un mayor volumen con las actuales instalaciones mejorando
el manejo físico ordinario de los pedidos.

Actualmente, la mercancía que llega se lleva al
almacén en múltiples formas, y se ubica dondequiera
que hay espacio en el piso del almacén. Los medios usados
para el manejo de las mercancías varían
considerablemente; algunos son manuales, otros
mediante carretillas de mano, y otros por medio de montacargas.
No es raro que el mismo modelo y número de
artículos sean almacenados en varias áreas
distintas del almacén. Las cantidades que se embarcan
varían desde un pequeño artículo hasta una
gruesa (doce docenas) de artículos grandes y
voluminosos.

Muchos de los pedidos son por una mezcla de
artículos, aunque se cree que la mayoría son por un
solo artículo.

El gerente de
ventas estima que las ventas continuarán creciendo y
sugiere que se adopten los medios más expeditos para
manejar los negocios crecientes.

Tomando en cuenta todo, el presidente decidió
alquilar el nuevo espacio. Las ventas continuaron siendo buenas.
Siete meses después, al final del año fiscal de la
empresa, los estados
financieros mostraron que las utilidades habían
descendido a pesar de que se registraban ventas elevadas. La
empresa aún tiene muy poco capital de
trabajo.

CUESTIONARIO

1. ¿Cuál es el problema?
2. Anote las principales alternativas de acción
   abiertas a la empresa.
3. Justifique la decisión del presidente de
   rentar el nuevo espacio.
4. ¿Qué acción debe emprenderse
   ahora? ¿Por qué?

CASO Nº 5: Tiendas superior
S.R.L.

Una de las más grandes cadenas de tiendas de
alimentos
nacionalmente conocidas, con tiendas en todo el país, es
la Tiendas Superior S.R.L. La tienda que nos ocupa está
ubicada en la Costa Oriental. Es del tipo de autoservicio y tiene
doce empleados: el gerente de la tienda, su ayudante, tres
cajeras, dos carniceros, cuatro almacenistas y un
mensajero.

Durante varios años, el volumen de ventas de esta
tienda ha sido aproximadamente de $ 185.000 por mes. Ha estado
operando con un margen del 0,5% de las ventas para
pérdidas que no se pueden contabilizar directamente. Estas
incluyen las pérdidas por merma, deterioros y robos. Hace
aproximadamente cuatro meses, el total de estas pérdidas
aumentó al 1 %. El gerente de la zona de Tiendas Superior
S.R.L., cree que este aumento es anormal. Pidió al gerente
de la tienda que hiciera una investigación de la
situación para determinar la causa de este aumento y
eliminarlo.

En consecuencia, el gerente de la tienda quiso
determinar el origen de la discrepancia. Durante varias semanas
comprobó personalmente los totales de la registradora
contra los ingresos de caja,
pero todo lo encontró en orden y correcto. Además,
hizo esfuerzos especiales para comprobar las mermas y deterioros
creyendo que posiblemente el inesperado aumento estuviera en esas
áreas. Sin embargo, no encontró ni mermas ni
deterioros excesivos. Simultáneamente formuló el
reglamento de que todos los empleados tenían que ser
revisados por él antes de salir para sus hogares
diariamente. El gerente de la tienda creía que esta medida
impediría que los empleados se llevaran mercancía
por la que no habían pagado. No se descubrió
ninguna irregularidad.

Del mismo modo, en momentos inesperados durante todo el
día observó a los clientes por toda la tienda para
descubrir a cualquier posible ladrón; nada se
encontró. Después de todo esto, el gerente
informó al gerente de la zona. Al recibo del informe, el
gerente de la zona decidió ocuparse personalmente de la
situación. Revisó los registros disponibles del
personal de la empresa de los doce empleados, encontrando la
siguiente información adicional.

1. El gerente de la tienda era el único empleado
   que tenía llaves para esta tienda. Abría y
   cerraba diariamente la tienda. No tenía
   fianza.
2. Había existido cierta fricción, por lo
   general por asuntos de poca importancia, entre el gerente de la
   tienda y los empleados durante los pasados dos
   años.
3. El actual gerente de la tienda había sido
   empleado por la Tiendas Superior S.R.L. hacía doce
   años, y durante ese tiempo había trabajado en
   otras tres tiendas de Tiendas Superior. Su historial era
   altamente satisfactorio.
4. Esta tienda tuvo una rotación de tres gerentes
   durante los últimos dos años. El actual gerente
   ha tenido ese puesto durante ocho meses.
5. Todos los demás empleados de la tienda
   tenían un mínimo de un año de servicios en
   esta tienda. Algunos tenían cinco, y uno tenía
   casi ocho años.

El gerente de la zona redactó un amplio reporte a
su inmediato superior narrando la situación y lo que hasta
la fecha se había hecho. Al día siguiente, planeaba
hacer una visita personal al gerente de la tienda, pero no
había decidido qué hacer.

CUESTIONARIO

1. Evalúe los esfuerzos de control hechos por el
   gerente de la tienda.
2. ¿Qué información adicional cree
   usted que debe buscar el gerente en este caso?
3. ¿Qué acción cree usted que deba
   tomar el gerente de la zona? Discútala entre el
   equipo.

CASO Nº 6: Seguros
infalibles, C.A.

Durante los últimos cinco meses, se han tenido
dificultades para que las pólizas de seguro sean
mecanografiadas con precisión y dentro de los
límites de tiempo requeridos por el departamento de ventas
o el cliente. Al principio se creyó que la
situación se rectificaría por sí misma, pero
en vez de mejorar parece que está empeorando.

"Redacción de Pólizas A" es la
designación oficial para la unidad orgánica cuyo
trabajo es el mecanografiado de las pólizas empleadas en
conexión con la venta de seguros de vida de $ 75.000 o
más. En la mayoría de los casos, estas
pólizas son de la naturaleza de plan sucesorio por
escrito, individualizado para el prospecto. Estas pólizas
tienen aceptación entre una clientela seleccionada y
sumamente buscada. El gerente de ventas insiste en que estas
pólizas deben ser de ejecución perfecta, que causen
una impresión favorable y que reflejen la integridad,
dignidad y
responsabilidad de la empresa. Ha prohibido a todos sus
vendedores que utilicen una póliza cuyo mecanografiado no
cubra estos requisitos.

Un cálculo general demostró que un 22% de
las pólizas eran regresadas por el departamento de ventas
a Redacción de Pólizas A para que se volvieran a
escribir. Las quejas más comunes
incluían:

Porcentaje de

Remecanografiado Total

Faltas de ortografía
………………………………………………. 34

Inserciones de tipo no centradas
……………………………… 23

Falta de uniformidad en el tecleo
……………………………… 32

Borraduras …………………………………………………………… 11

La señora Luisa Martínez, supervisora de
Redacción de Pólizas A, ha estado tratando de
producir la calidad del trabajo que se exige, pero la dificultad
se ha agudizado durante los últimos cinco meses. Ha
trabajado con la empresa 16 años, 5 de ellos como
supervisora de la "Unidad A". Está considerada por el
Director de Personal como una supervisora "superior al promedio".
En una época, la supervisora de Redacción de
Pólizas A revisaba el trabajo buscando posibles errores,
pero se había descontinuado esta práctica
hacía ocho o nueve meses porque la supervisora no
tenía tiempo de hacerlo y los que formaban parte del
departamento de ventas parecían sí tener suficiente
tiempo libre para hacer este trabajo de revisión.
Además, ciertas partes de la redacción eran un
tanto técnicas y siempre habían sido revisadas por
los vendedores, sin tomar en cuenta la inspección del
personal de la unidad de Redacción de Pólizas A.
Desde hace mucho tiempo la costumbre ha sido que cada
mecanógrafa revise su propio trabajo.

En opinión de la supervisora, se debía
permitir a las nueve muchachas de su departamento que ejecutaran
otros tipos de trabajo, es decir, que no estuvieran limitadas al
mecanografiado de pólizas de seguro. La señora
Martínez cree que los errores y descuidos son causados por
la presente especialización de trabajo, que hace que
éste sea demasiado limitado y monótono. Al ser
confrontada con el hecho de que las pólizas de seguro
siempre habían sido mecanografiadas por un grupo
designado, que no hacía ningún otro tipo de
trabajo, y que no había presentado serias dificultades
sino hasta ahora, la señora Martínez afirmó
que las necesidades del empleado y las condiciones de trabajo
habían cambiado con el tiempo. Las cosas no son como eran
antes.

En parte, la señora Martínez se
refería al aumento en el número de pólizas
que se esperaba hiciera cada empleada diariamente. El aumento
ascendía al 12% Y era el resultado de un programa de
reducción de costos que la empresa había iniciado
hacía unos seis meses para mantener en competencia a
Seguros Infalibles. Al mismo tiempo que se hizo efectivo el
aumento en el trabajo, los sueldos de la empresa fueron
aumentados de un promedio de $95 a la semana a $100 por
semana.

Juana Rodríguez, que trabaja en Redacción
de Pólizas A, comunicó a su hermano, José
Rodríguez, uno de los vendedores de la empresa, que su
máquina de escribir estaba casi inservible y no
podía hacer mejor trabajo con ella. Al
comunicárselo a la señora Martínez, Juana
había recibido como respuesta que la empresa contaba con
un servicio excelente de mantenimiento
de las máquinas
de escribir y que todas estaban en buenas condiciones de
operación. También se informó que la
señora Martínez había indicado a Juana: "No
puedes excusarte de hacer un mal trabajo culpando al mal equipo.
No hay nada malo con nuestras máquinas de
escribir".

José Rodríguez informó lo que le
había comunicado su hermana, a su superior, el gerente de
ventas. También mencionó que no entendía por
qué no se usaban máquinas de escribir
automáticas o computadoras.
Así, las pólizas podrían uniformizarse y se
impulsaría el uso de equipo de oficina moderno.
El único comentario de éste fue: "Muy bien,
gracias, José. Quiero decirte algo. Recuerda solamente que
nuestro trabajo es hacer la venta. Hacer que la póliza sea
mecanografiada correctamente no es nuestra responsabilidad.
Concentremos nuestros esfuerzos en lo que se supone tenemos que
hacer. ¿Entendido?" -Sí, señor-,
respondió José Rodríguez".

CUESTIONARIO

1. ¿Quién cree que tenga la
   responsabilidad de solucionar el problema en este caso?
   Justifique su respuesta.
2. ¿Qué tipos de control probablemente
   ayudarían a Seguros Infalibles?
3. ¿Cuál es su opinión general de
   la señora Martínez? ¿Del gerente de
   ventas? Discútalo.
4. ¿Qué acciones recomendaría que
   se tomaran? ¿Por qué?

CASO Nº 7: Un equipo de fútbol (Las
Águilas F. C.)

Antecedentes

La directiva de un equipo de fútbol puntero – Las
Águilas F. C.- ha tenido algunos problemas importantes
para enfrentarse a las últimas tres temporadas. Una
sucesión de directivos y entrenadores ha llevado a un
clima de
trabajo desfavorable. Los contratos de los
trabajadores han sido revisados a la baja, en una liga de
fútbol en la que los contratos medios son de tres
años y medio, a un contrato revisado anualmente. En 2006,
el club (el primero) se lanzó al mercado de
valores en medio de un gran entusiasmo y expectativas. Sin
embargo, el descenso de posiciones, inicialmente en la Primera
división, descenso la pasada temporada, y ahora al final
de la Segunda división han dado como resultado que el
apoyo de los aficionados ha caído en picado. El presidente
ha vendido todas sus acciones y ha cortado cualquier
relación con el club.

La mayor preocupación de los directivos son los
resultados deportivos, ya que estos determinan lo que el club
puede lograr a corto plazo. Unos buenos resultados
llevarán a un mayor apoyo en las gradas, y esto
ayudará a satisfacer tanto al palco directivo como a otros
interesados, por ejemplo los accionistas. Se piensa que su
posición en el negocio llegará a ser muy
comprometida si el equipo desciende de nuevo.

Situación

El nuevo director provisional está interesado en
la gestión de la calidad, y ha asistido a seminarios
cortos. El director provisional llevó a cabo una
sesión de brainstorming (T.G.N. o Tormenta de Ideas) con
todos los miembros de la plantilla, tanto jugadores como
demás personal. El objetivo de la sesión fue
determinar:

¿Por qué no podemos ganar un partido de
fútbol?

Por tanto, esto se ha tomado como el objetivo final del
ejercicio para asegurar que:

1. Se han identificado todas las posibles causas que
   podrían contribuir al fracaso del equipo en el pasado
   reciente.
2. Estas causas y sus efectos sintomáticos han
   sido analizados, de forma que los datos resultantes
   proporcionan un medio para indicar las áreas generales
   donde se podrían hacer las mejoras más
   beneficiosas.

Los Resultados de la sesión de
brainstorming

Una exposición
de los síntomas generales que apoyaban la cuestión
anterior fue:

1. El equipo no es bastante rápido.
2. El equipo no está suficientemente en
   forma.
3. El equipo no está suficientemente
   comprometido.
4. La dirección del Club no está
   suficientemente organizada.
5. Los miembros del equipo tienen una reducida habilidad
   técnica, formación y capacidad.
6. Los miembros del equipo tienen un conocimiento
   insuficiente de las reglas del Juego.
7. Motivación insuficiente de los miembros del
   equipo.
8. El proceso de la elección de los miembros del
   equipo es dudoso.
9. Capacidad insuficiente del personal de
   apoyo.
10. Los métodos de entrenamiento no son
    efectivos.
11. Conocimiento insuficiente de las tácticas
    defensivas.
12. Facilidades insuficientes.
13. El tiempo dado para la formación del equipo es
    insuficiente.
14. Actitud de amateurs.
15. Nivel de la experiencia de los jugadores.

El próximo paso

El director no sabe cómo proceder. El
Secretario del Club ha sugerido que debería contratarse
a un consultor de calidad para ayudar a orientar el esfuerzo en
la mejora de la calidad.

Actividades

1. Determinar qué gráficos y qué
   datos adicionales necesitaría, si fuera el consultor de
   calidad.
2. Elaborar un diagrama de causa-efecto que responda a:
   características de un equipo de
   fútbol.
3. Elaborar un diagrama de causa-efecto de un
   área en la que hayan identificado problemas.
4. Describir lo que usted prevería como problemas
   de implantación del diagrama resultante de los dos
   puntos anteriores.

CASO Nº 8: Ejercicio para resolver en
clase

Las medidas individuales, hechas en 5 muestras de cuatro
elementos, tomadas al azar de un proceso manufacturero, figuran
en las columnas en la siguiente tabla:

Cálculo de los Límites de
Control

(Unidad de medida: cm.)

1. Calcular los límites de control superior e
   inferior de la gráfica de X, usando la
   fórmula
2. Construir la gráfica de X.

CASO Nº 9: Problema / Ejercicio

Se tomaron cien muestras de tamaño 5 en la cadena
de producción de rodamientos en la industria de
componentes del automóvil. Cada rodamiento fue medido y
clasificado como aceptable o defectuoso. Los resultados
indicaron:

1. Dibujar un gráfico de control mostrando los
   límites de control.
2. Analizar cualquier implicación con la
   calidad.

CASO Nº 10: Problema / Ejercicio

Se acaba de poner en servicio una nueva cadena de
producción y usted ha sido requerido evaluar su
rendimiento relacionado con la calidad. La especificación
de diseño para la característica medida del proceso
es 100 mm ± 12 mm. Se ha utilizado una prueba de pre
producción para formular los datos usando diez muestras,
cada una de cinco unidades. Los resultados de esta prueba
son:

1. Elaborar un gráfico de control X y uno R para
   los datos anteriores.
2. ¿Qué se debería hacer a
   continuación?

Ing. Cruz Lezama Osaín

Ingeniero Industrial – Especialista en Finanzas
–Magíster en Gerencia, Mención
Finanzas

Especialista en Operaciones y Producción –
Diplomado en Formación y Desarrollo Docente

ASESORÍA TÉCNICA Y GERENCIAL ENTRENAMIENTO
Y FORMACIÓN

Ciudad Guayana, Noviembre de 2007