Indicadores de Gestión y Aplicaciones de Herramientas Calidad (página 3)

Indicadores de calidad

El concepto
técnico de calidad
representa más bien una forma de hacer las cosas en las
que, fundamentalmente, predominan la preocupación por
satisfacer al cliente y por
mejorar, día a día, procesos y
resultados. Hoy en día introduce el concepto de mejora
continua en cualquier organización y a todos los niveles de la
misma. Entre los indicadores de
eficiencia se
pueden mencionarlos siguientes:

Indicadores de productividad

Indicadores de apalancamiento

Indicadores de rentabilidad

El concepto técnico de calidad representa
más bien una forma de hacer las cosas en las que,
fundamentalmente, predominan la preocupación por
satisfacer al cliente y por mejorar, día a día,
procesos y resultados. Hoy en día introduce el concepto de
mejora continua en cualquier organización y a todos los
niveles de la misma. Entre los indicadores de eficiencia se
pueden mencionarlos siguientes:

Indicadores de riesgo

Normalmente el riesgo de
una empresa se
mide fundamentalmente por la variabilidad de sus acciones en el
mercado. Cuando
esto sucede (usualmente la empresa se cotiza en la bolsa de valores)
es relativamente fácil calcular el riesgo, a través
de la determinación de la varianza y la covarianza, con
los datos
estadísticos del valor de las
acciones en el mercado y se pueden establecer indicadores en este
sentido.

Sin embargo, si la empresa no cotiza en la bolsa y sus
acciones no tienen variabilidad estadística, por supuesto, no se tienen los
soportes para calcular los indicadores de riesgo, pero no implica
que no tengan riesgos, por
lo tanto es posible establecer un indicador de riesgo
empresarial, entendiendo por este la posibilidad de que la
organización no pueda cubrir sus costos de
operación y/o financieros.

En este sentido el indicador tiene su base en las
Utilidades Antes de Intereses e Impuestos que pueda tener la
empresa, a fin de cubrir sus costos de operación (fijos y
variables) y
las Utilidades Antes de Impuestos. A fin de cubrir sus costos
financieros.

En este sentido se pueden distinguir dos tipos de
riesgos:

• RIESGO OPERATIVO: Posibilidad de no estar en
  capacidad de cubrir los costos de operación.
  También mide el peligro de no ganar en las
  operaciones.
• RIESGO FINANCIERO: Posibilidad de no estar en
  condiciones de cubrir los costos de financieros, o sea mide el
  peligro a que está expuesta la empresa de no pagar sus
  deudas.

Tal como se expresa en un Estado de
Resultados Básico

Ingresos por
Ventas (Q x Pv)

• Costos Fijos
• Costos Variables (Q x CVu)

UTILIDAD EN OPERACIONES (UAIT)

• Costos financieros

UTILIDAD ANTES DE IMPUESTOS (UAT)

Dado esto se pueden establecer indicadores de riesgo
operativo y financiero.

Indicadores de competitividad

Entendemos por competitividad
a la capacidad de una organización pública o
privada, lucrativa o no, de mantener sistemáticamente
ventajas comparativas que le permitan alcanzar, sostener y
mejorar una determinada posición en el entorno
socioeconómico. Actualmente la mayoría de los
estudios señalan que la empresa para ser competitiva,
necesita establecer, desarrollar y perfeccionar sistemas propios
de planeación, organización, dirección y control dirigidos
a lograr altos niveles de satisfacción entre los
individuos que en ella confluyen, cimentados en un eficaz
sistema de
información interna y externa que le permita anticipar
y profundizar en los cambios que se vienen dando en su medio
ambiente.

La productividad de una organización se logra
concentrando sus esfuerzos por elevar sus niveles de eficiencia y
eficacia.

Indicadores de liquidez

Liquidez es Posesión de la empresa de efectivo
necesario en el momento oportuno que nos permita hacer el pago de
los compromisos anteriormente contraídos. En cuanto sea
más fácil convertir los recursos del activo que
posea la empresa en dinero,
gozará de mayor capacidad de pago para hacer frente a sus
deudas y compromisos.

Diseño de otros indicadores
importantes

Hay algunos indicadores para el control de
gestión, que no están contenidos de forma
explícita en el modelo de
valor mercado, pero que responden a los elementos cuantificables
de la misión de
la empresa y otros criterios fundamentales de medición para la empresa, tales
como:

• Rotación de Cuentas por Cobrar
• Rotación de Cuentas por Pagar
• Valor Económico Agregado
  (EVA)
• Indicadores de Seguridad
  Industrial

• Frecuencia
• Accidentabilidad
• Severidad, y
• Tasa de Riesgo

Existen otros elementos de atención para la empresa, pero que se
pueden controlar como proyectos o con
énfasis particular. Entre estos están:

• Los propósitos estratégicos contenidos
  en los planes.
• La ejecución de inversiones.
• Plan de compras.
• Planes de reducción de costos.

Estos indicadores y proyectos son tan importantes como
los expuestos en las páginas anteriores, ya que
tendrán un aporte fundamental para el control de la
gestión total de la empresa, a los cuales se les debe
hacer control aparte.

A continuación se presentan otros indicadores
importantes.

Indicadores de seguridad industrial

UNIDAD V:

LA
CALIDAD, SUS ELEMENTOS, PRINCIPIOS Y
HERRAMIENTAS

Evolución de la gestión de la
calidad

La gestión de la calidad se ha desarrollado
durante los últimos 100 años,
aproximadamente.

La primera era de la gestión de la calidad se
caracterizó por la aplicación de técnicas
de inspección de la calidad. La dirección
científica ofreció el telón de fondo para su
necesario desarrollo. La producción en masa creó la
necesidad de producir productos de calidad constante y esto se
tradujo en una estrategia eficaz
para la inspección de la calidad en los rendimientos del
proceso. La calidad también se introdujo en cada producto
asegurando que los trabajadores llevaran a cabo tareas
elementales para minimizar los errores. Esto se logró con
el desglose de cada trabajo en su tarea más elemental. En
consecuencia, había un cambio de
dirección en el poder del
personal de
inspección del final de línea. Como corresponde al
entorno de la dirección científica, incluso los
trabajos de inspección fueron simplificados,
descubriéndose así los límites de
la misma.

La segunda era de la gestión de la calidad se
caracterizó por el control del proceso de
fabricación a través de la gestión de los
datos. Durante esta era, Walter Shewhart desarrolló el
gráfico del control de
calidad para facilitar su logro. Shewhart aplicó los
principios y las prácticas de la probabilidad a
los procesos de fabricación, porque reconoció que
la variabilidad en un proceso era inherente, y manejar ese
proceso eficazmente requería de compañías
que manejaran la variabilidad. La gran diferencia entre la
inspección y el control se centra en el producto en la
primera era y en el proceso en la segunda. Durante esta era
también tuvo lugar el desarrollo de las técnicas de
muestreo, pero
su aplicación se limitó a operaciones de final de
línea.

La tercera era de la gestión de la calidad se
caracterizó por el desarrollo del sistema que
rodeaba al proceso y al producto manufacturado, para el cual se
ganó más flexibilidad. Los especialistas ya no eran
capaces de gestionar la calidad por sí mismos y esto
creó el ímpetu y la necesidad de incrementar su
aplicación en toda la toda organización. Los
sistemas de
calidad, tales como BS EN ISO 9000 (en
España,
UNE/EN/ISO 9000),
fueron desarrollados y aplicados.

La cuarta era de la gestión de la calidad fue el
desarrollo de la gestión de la calidad total. La
GCT es una filosofía que busca obtener el compromiso
global de la organización a través de la
participación, y gestionar eficazmente la calidad para
minimizar errores y satisfacer a los clientes de una forma
constante. La GCT necesita el equilibrio de
cinco sistemas: proceso, tecnología, personas,
tareas y estructura.

Los problemas
surgidos al intentar aplicar la GCT son considerables y necesitan
ser dirigidos tempranamente en el programa de cambio cualitativo.
Los aspectos de su implementación incluyen
consideración de la estructura de la organización,
compromiso de la dirección, gestión y cultura del
trabajador. Elementos de la puesta en práctica:

• Generar el compromiso de la alta dirección y
  desarrollar la visión de la calidad y los directivos de
  calidad necesarios.
• Formar un consejo de calidad, equipos de planificación y equipos de mejora de la
  calidad. Recoger datos y estimar el costo de la
  calidad.
• Desarrollar una cultura de la calidad por medio de
  técnicas efectivas de resolución de problemas y
  programas de acciones correctoras.

La aplicación de la GCT significa esencialmente
facultar a los trabajadores ampliando la
comunicación, la educación y la
formación.

Sistemas de aseguramiento de la calidad: ISO
9000

El Aseguramiento de la Calidad nace como una evolución natural del Control de Calidad,
que resultaba limitado y poco eficaz para prevenir la
aparición de defectos. Para ello, se hizo necesario crear
sistemas de calidad que incorporasen la prevención como
forma de vida y que, en todo caso, sirvieran para anticipar los
errores antes de que estos se produjeran. Un Sistema de Calidad
se centra en garantizar que lo que ofrece una organización
cumple con las especificaciones establecidas previamente por la
empresa y el cliente, asegurando una calidad continua a lo largo
del tiempo. Las definiciones, según la Norma ISO,
son:

• Aseguramiento de la Calidad: Conjunto de acciones
  planificadas y sistemáticas, implementadas en el Sistema
  de Calidad, que son necesarias para proporcionar la confianza
  adecuada de que un producto satisfará los requisitos
  dados sobre la calidad.
• Sistema de Calidad: Conjunto de la estructura,
  responsabilidades, actividades, recursos y procedimientos de la
  organización de una empresa, que ésta establece
  para llevar a cabo la gestión de su calidad.

Las normas ISO
9000

Con el fin de estandarizar los Sistemas de Calidad de
distintas empresas y
sectores, y con algunos antecedentes en los sectores nuclear,
militar y de automoción, en 1987 se publican las Normas ISO 9000,
un conjunto de normas editadas y revisadas periódicamente
por la Organización Internacional de Normalización (ISO) sobre el Aseguramiento
de la Calidad de los procesos. De este modo, se consolida a nivel
internacional el marco normativo de la gestión y control
de la calidad.

Estas normas aportan las reglas básicas para
desarrollar un Sistema de Calidad siendo totalmente
independientes del fin de la empresa o del producto o servicio que
proporcione. Son aceptadas en todo el mundo como un lenguaje
común que garantiza la calidad (continua) de todo aquello
que una organización ofrece.

En los últimos años se está
poniendo en evidencia que no basta con mejoras que se reduzcan, a
través del concepto de Aseguramiento de la Calidad, al
control de los procesos básicamente, sino que la
concepción de la Calidad sigue evolucionando, hasta llegar
hoy en día a la llamada Gestión de la Calidad
Total. Dentro de este marco, la Norma ISO 9000 es la base en la
que se asientan los nuevos Sistemas de Gestión de la
Calidad.

El Ciclo PDCA (plan, do, check &
act)

Un problema es una desviación entre lo que se
espere esté sucediendo y lo que realmente sucede, con la
importancia suficiente para que alguien piense que se
debería corregir la desviación. La mayoría
de los procedimientos para la solución de problemas
consisten en una serie de pasos estructurados bajo el concepto de
ciclo de mejoramiento de Shewhart (también conocido como
ciclo de Deming) que
consta de cuatro pasos: planear, hacer, comprobar y
actuar.

Planear (plan)

En el caso de un proyecto de
mejoramiento, la fase de planeación, tiene entre otros, el
objetivo de
asegurar que el proyecto que se seleccionara para el análisis es realmente el más
importante en cuanto a su contribución al mejoramiento de
los indicadores clave del negocio. Es conveniente que la alta
administración defina desde un punto de
vista estratégico cuales son los indicadores que tienen
prioridad de mejoramiento. Esto incluye:

Describir el problema:

• Determinar el problema.
• Recoger datos.
• Valorar los datos.
• Determinar causas principales:
• Averiguar las causas.
• Priorizar las causas.
• Desarrollar soluciones:

• Averiguar las posibles soluciones.
• Priorizar las posibles soluciones.

• Planificar medios

Hacer (do): implantar medios

En esta fase el equipo asignado para el proyecto se debe
enfocar al análisis de las causas que provocaron la
aparición del problema y la búsqueda de
alternativas de solución, para después poder
proporcionar la que considere mas apropiada para resolver el
problema.

Comprobar (check):

Las mismas técnicas que fueron utilizadas durante
la fase de planeación para evaluar y detectar áreas
de oportunidad para el mejoramiento pueden ser utilizadas durante
esta fase. Aquí se miden resultados y se reconocen
desviaciones respecto al objetivo

Actuar (act)

Esta fase consiste en incorporar al siguiente ciclo de
planeación los ajustes necesarios que se hayan evidenciado
en la fase de verificación. La mejora continua consiste
precisamente en resolver un problema tras otro sin
interrupción.

En esta fase se estandarizan soluciones o se buscan
nuevas soluciones al problema, o se continúa desarrollando
la solución.

Modelo DMAIC (define, measure, analyze, improve,
control)

Es un sistema de mejora para los procesos existentes que
quedan por debajo de la especificación y que buscan una
mejora incremental. La herramienta es una estrategia de calidad
basada en estadística, que da mucha importancia a la
recolección de información y a la veracidad de los datos
como base de una mejora.

Definir: Se refiere a definir los requerimientos
del cliente y entender los procesos importantes afectados. Estos
requerimientos del cliente se denominan CTQs (por sus siglas en
inglés:
Critical to Quality). Este paso se encarga de definir
quién es el cliente, así como sus requerimientos y
expectativas. Además se determina el alcance del proyecto:
las fronteras que delimitarán el inicio y final del
proceso que se busca mejorar. En esta etapa se elabora un mapa
del flujo del proceso.

Medir: El objetivo de esta etapa es medir el
desempeño actual del proceso que se busca
mejorar. Se utilizan los CTQs para determinar los indicadores y
tipos de defectos que se utilizarán durante el proyecto.
Posteriormente, se diseña el plan de recolección
de datos y se identifican las fuentes de los
mismos, se lleva a cabo la recolección de las distintas
fuentes. Por último, se comparan los resultados actuales
con los requerimientos del cliente para determinar la magnitud de
la mejora requerida.

Analizar: En esta etapa se lleva a cabo el
análisis de la información recolectada para
determinar las causas raíz de los defectos y oportunidades
de mejora. Posteriormente se tamizan las oportunidades de mejora,
de acuerdo a su importancia para el cliente y se identifican y
validan sus causas de variación.

Mejorar: Se diseñan soluciones que ataquen
el problema raíz y lleve los resultados hacia las
expectativas del cliente. También se desarrolla el plan de
implementación.

Controlar: Tras validar que las soluciones
funcionan, es necesario implementar controles que aseguren que el
proceso se mantendrá en su nuevo rumbo. Para prevenir que
la solución sea temporal, se documenta el nuevo proceso y
su plan de monitoreo.

Control y control
estadístico de procesos

El control es el proceso que asegura que se satisfacen
los objetivos, a
través de la información obtenida de la
ejecución del proceso. Esto significa que la
información del proceso se compara con aquello que fue
planificado y se toman decisiones según los
resultados.

Diferentes tipos del sistema de control son el control
preliminar, medidas que tratan de asegurar que la calidad de los
materiales de
entrada satisfacen las especificaciones requeridas; control
concurrente, que involucran directamente a los gestores en la
gestión del funcionamiento de un proceso dado; y control
del feedback, lo cual implica el uso de objetivos y resultados
para proporcionar las bases para el cambio, mejoras y acciones
continuas.

El control implica la elección de qué
controlar, el desarrollo de características y
técnicas de medida, medición, evaluación
y toma de las acciones necesarias como resultado.

Control estadístico de procesos
(SPC)

El control estadístico de procesos (SPC) es la
aplicación de técnicas estadísticas en un proceso para obtener
datos estadísticos sobre ese proceso y aplicar
técnicas de control para gestionarlo. Esto implica la
medición de datos sobre la variación del proceso.
Las técnicas estadísticas por sí mismas no
proporcionan la calidad del producto demandada por los clientes,
pero proporcionan un medio metódico para asegurar que se
cumplen las especificaciones de diseño.

Los gráficos de control estadístico son
medios gráficos de mostrar la variación en el
tiempo del proceso examinado. Proporcionan un medio por el cual
los datos pasados pueden ser utilizados para proporcionar
límites -superior, central e inferior- del proceso
examinado, en términos de variación. Los
límites podrían ser diseñados (tolerancias)
o podrían ser calculados a partir de los datos generados
por el proceso. Una evaluación del gráfico puede
indicar si la muestra es común (no asignable
aleatoriamente), o tiene una causa especial (asignable) la cual
puede ser gestionada y minimizada.

Los gráficos de control se pueden dividir en dos
tipos principales -de variables (objetivos) o de atributos
(más subjetivos). Cada uno puede ser aplicado en
circunstancias diferentes dependiendo del tipo de la
característica de los datos a ser generados.

Los gráficos de sumas acumuladas son utilizados
para detectar cambios o desviaciones en la media de la muestra
del proceso. Estos se interpretan comparando los puntos trazados
con los límites definidos. La principal ventaja sobre los
gráficos de control de Shewhart es que gráficos de
sumas acumuladas consideran toda la información de las
observaciones hasta el punto de evaluación.

El muestreo de aceptación implica la
evaluación de una porción de una agrupación
del producto para tomar una decisión sobre la
aceptación o rechazo de una asignación del
producto. La principal razón para desarrollar esta
técnica es la reducción de costos, tiempo y la
reducción de la destrucción del producto. El rango
de alternativas de muestreo varía desde no realizar
muestreos hasta un examen al cien por cien. Los planes de
aceptación son diseñados para reducir el riesgo del
productor de aceptar un producto defectuoso y reducir el riesgo
de un producto que es aceptado por un cliente. La gestión
apropiada del plan de muestreo asegurará que se logra un
balance eficaz entre esos dos criterios que entran en
competencia.

La capacidad del proceso es esencialmente la
evaluación de si un proceso genera productos consistentes
con las especificaciones de diseño. Puede ser utilizado
para proporcionar un refuerzo del estado actual
de la ejecución de un proceso, o puede ser usado para
proporcionar una herramienta de planificación para
verificar las tolerancias conocidas contra el proceso
examinado.

El control de procesos significa la evaluación de
un proceso dado, determinar las causas de los problemas
relacionados con la calidad que afectan a su control, y la
erradicación de estas. El control primario (llevar un
proceso a un estado estable) y el control secundario (mejora del
proceso) son técnicas que son consistentes con la
filosofía de la mejora de la calidad.

La función de pérdida de la calidad
relaciona de una manera directa la economía con la
variabilidad del proceso, donde cualquier desviación del
objetivo de diseño significa un desperdicio. Su principal
desventaja es que puede provocar unos costos administrativos
mayores que el beneficio percibido por el cliente al realizar una
selección de objetivos más rigurosa,
lo cual puede impedir el uso de recursos en otras partes de la
organización que podrían ser utilizados para
protegerse de mayores problemas relacionados con la
calidad.

¿Para qué sirve el control
estadístico de procesos?

SPC es la aplicación de técnicas
estadísticas en un proceso para:

1. Desarrollar y recoger datos estadísticos sobre
   el proceso.
2. Aplicar esas técnicas para proporcionar las
   bases para la interpretación de la funcionalidad y
   desarrollo del proceso.

SPC implica la medición de datos acerca de la
variación en un proceso y puede aplicarse a cualquier
parte de este proceso. En este sentido, un proceso implica una
combinación de materiales, tecnología y métodos,
que afectan a la capacidad de una organización para
producir mercancías y servicios que
satisfacen las necesidades o deseos que exige el
cliente.

El control estadístico de procesos (SPC)
proporciona a los directivos, a través de los operarios,
los medios para administrar y gestionar los procesos de su
organización, para asegurar que los productos y servicios
satisfacen de una manera eficaz aquello que el cliente requiere y
necesita.

SPC significa la adopción
de técnicas basadas en una valoración matemática
para asegurar que el producto es producido y diseñado, con
el mínimo costo.

Herramientas básicas de la
calidad

Técnica de grupo nominal
(T.G.N.) – Tormenta de ideas

¿Qué es?

Es una herramienta que permite la identificación
y jerarquización de problemas, causas o soluciones a
través del consenso en grupos o equipos
de trabajo.

¿Cuándo se utiliza?

En situaciones en que las opiniones individuales deben
ser combinadas para tomar decisiones, las cuales requieren de la
participación de las personas involucradas y en aquellos
caos donde no se dispone de información estadística
o no.

¿Cómo se elabora?

La T.G.N. Se desarrolla a través de una actividad
que comprende cuatro (4) fases, en las cuales los participantes
están presentes y la sesión es controlada por un
facilitador.

1. Se expone en forma breve el propósito de la
   sesión y el tema a tratar, bien sea identificar
   problemas prioritarios, establecer las causas más
   importantes de los mismos, o señalar acciones
   prioritarias para las mejoras.

   Se solicita al grupo generar ideas en silencio,
   trabajando en forma individual, en un lapso de 5 a 10
   minutos, de acuerdo con la complejidad del caso. Estas ideas
   se anotan en una hoja.

2. Generación en Silencio

   El facilitador llama a cada uno de los participantes
   para que exponga sus ideas. La única discusión
   permitida es entre el participante y el facilitador, y
   está limitada a la búsqueda de frases concisas
   que faciliten el registro e
   identificación de las ideas. Los participantes pueden
   agregar nuevas ideas a su lista si se les ocurre durante la
   discusión.

3. Presentación de las Ideas y Discusión
   con el Facilitador

   Una vez que todas las ideas han sido registradas, el
   facilitador las revisa una a una, para asegurar que todos los
   participantes comprendan lo mismo de igual forma. En esta
   fase se pueden solicitar aclaratorias más no
   evaluación y discusión sobre el fondo de las
   ideas.

4. Clarificación de las Ideas
5. Votación y
   Jerarquización

Los participantes son provistos de hoja de
votación, donde cada uno selecciona un número
especificado de ideas. A la idea de mayor preferencia le coloca
mayor puntuación según sea el caso. A la idea de
menos preferida le coloca la puntuación menor y
así sucesivamente hasta haber asignado la
puntuación a todas las ideas. Luego el facilitador
registra los puntos obtenidos para cada idea, se establece la
puntuación total y se colocan de mayor a
menor.

Ejemplo:

Un grupo de 6 trabajadores encontraron que las reuniones
de trabajo diarias se extendían en forma excesiva y eran
poco efectivas. A fin de identificar las causas que originan esta
situación se reunieron y aplicaron la Técnica de
Grupo Nominal. Se generaron 10 ideas en total.

Se puede concluir que las principales causas que
ocasionan "una extensión excesiva de las reuniones diarias
son:

1. Se diluye el tiempo en la discusión de un
   solo tema (20 puntos / 22,2 %)
2. No se prepara agenda (17 puntos / 18,9
   %)
3. Falta de claridad en los objetivos (16 puntos /
   17,8 %).

Hoja de verificación

¿Qué es?

Son formas utilizadas para reunir datos sobre problemas,
tareas terminadas, asignaciones de trabajo, etc. Estas hojas
permiten registrar la información conforme se va
recopilando, permitiendo en algunos casos la construcción de un histograma.

¿Cuándo se utiliza?

Cada vez que sea necesario responder a la pregunta
¿Con qué frecuencia ocurren ciertos eventos? Y es
útil para recopilar información que verifique la
efectividad de acciones intermedias, analizar causas potenciales
y verificar la efectividad de soluciones permanentes.

¿Cómo se elabora?

• Se debe definir claramente el proceso o actividad
  que será analizada.
• Definir todas las variables o
  características que conforman el proceso al cual se le
  aplicará la técnica de hoja de
  verificación.
• Diseñar una forma clara y fácil de
  usar donde se puedan ir chequeando ( ) todos los
  aspectos.

Ventajas:

• Supone un método
  que proporciona datos fáciles de comprender y que son
  obtenidos mediante un proceso simple y eficiente que puede ser
  aplicado a cualquier área de la
  organización.
• Las Hojas de Verificación reflejan
  rápidamente las tendencias y patrones subyacentes en los
  datos.

Utilidades:

• En la mejora de la Calidad, se utiliza tanto en el
  estudio de los síntomas de un problema, como en la
  investigación de las causas o en la
  recogida y análisis de datos para probar alguna hipótesis.
• También se usa como punto de partida para la
  elaboración de otras herramientas, como por ejemplo los
  Gráficos de Control.

Listas de Chequeo

¿Qué es?

Es una lista ordenada de actividades o requisitos que
debe cumplir un proceso o producto determinado, y visualiza para
asegurar (chequear) que se cumplan.

¿Cuándo se utiliza?

Cada vez que iniciamos cualquier actividad cuyo éxito
depende de la consecución de ciertos requisitos.
Normalmente se usa para prevenir que puedan ocurrir errores o
defectos.

¿Cómo se elabora?

• Definir claramente el proceso o actividad que
  será analizada.
• Definir todas las variables o características
  que conforman el proceso al cual se le aplicará la
  técnica de listas de chequeo.
• Diseñar una forma clara y fácil de usar
  donde se puedan ir chequeando ( ) todos los
  aspectos.

Flujogramas (Diagrama de
Flujo)

¿Qué es?

Es la descripción gráfica de cada una de
las actividades o pasos de un proceso, las cuales se presentan en
forma de secuencial utilizando los siguientes símbolos:

¿Cuándo se utiliza?

• Cuando se quiere analizar un proceso a fin de
  conocerlo o comprenderlo.
• Para diseñar procesos nuevos o
  rediseñar los existentes.
• Para identificar áreas de oportunidad y
  actividades críticas (eliminación de
  desperdicios).
• Para identificar qué debe ser: eliminado,
  agregado, modificado o simplificado.

¿Cómo se elabora?

• Trabaje con los expertos del proceso.
• Defina el alcance del proceso donde comienza y donde
  termina.
• Especifique cada una de las actividades del proceso
  en el mismo orden en que ocurren.
• Represente cada actividad con el símbolo
  correspondiente.
• Revise y asegúrese que están
  registradas todas las actividades y que el flujo es el
  correcto

Sugerencias para la elaboración e
interpretación de flujogramas

• Cada actividad debe tener una sola entrada y una
  salida con la excepción de las decisiones que
  tendrán dos salidas (excluyentes).
• Lo más recomendable es que las decisiones se
  tomen con base en una inspección.
• Cuando se utiliza para identificar problemas y
  mejorar un proceso.
• Realice un primer flujograma
  con las actividades que realmente ocurren.
• Elabore un segundo flujograma con las actividades que
  deberían ocurrir (el deber ser).
• Compare los dos flujogramas, analice las diferencias
  y tome las medidas correspondientes.

Ventajas.

• Facilita la comprensión del proceso. Al mismo
  tiempo, promueve el acuerdo, entre los miembros del equipo,
  sobre la naturaleza y
  desarrollo del proceso analizado.
• Supone una herramienta fundamental para obtener
  mejoras mediante el rediseño del proceso, o el
  diseño de uno alternativo.
• Identifica problemas, oportunidades de mejora y
  puntos de ruptura del proceso.
• Ubica de manifiesto las relaciones proveedor –
  cliente, sean éstos internos o externos.

Diagrama de Causa – Efecto (espina de
pescado)

¿Qué es?

Es una representación gráfica de la
relación entre un efecto y todas las posibles causas que
influyen en el, permitiendo identificarlas y clasificarlas para
su análisis.

¿Cuándo se utiliza?

• Cuando se desee realizar un análisis en forma
  gráfica y estructurada.
• Cuando se necesite analizar una situación,
  condición o problema específico, a fin de
  determinar las causas que lo originan.
• Cuando se desee analizar el resultado de un proceso y
  las cosas que se necesitan para lograrlo (visualización
  positiva).

¿Cómo se elabora?

• Seleccione claramente el efecto que se desea
  analizar.
• Reúna a las personas que mejor conozcan el
  efecto que se va a analizar.
• Realice una especie de tormenta de ideas o T.G.N.
  Acerca de las posibles causas del efecto estudiado.
• Trace una flecha horizontal de izquierda a derecha
  colocando el efecto al final de la misma.
• Agrupe por categorías las causas
  identificadas, por ejemplo: mano de obra, materiales,
  maquinaria, etc.
• Por cada causa pregunte el ¿por qué?
  Tantas veces como sea posible y coloque las respuestas como
  ramificaciones de la causa.
• De esta manera determine sucesivamente el origen de
  cada causa, para después tomar las acciones respectivas
  a cada una de ellas.

Ventajas

• Permite que el grupo se concentre en el contenido del
  problema, no en la historia del problema ni
  en los distintos intereses personales de los integrantes del
  equipo.
• Ayuda a determinar las causas principales de un
  problema, o las causas de las características de
  calidad, utilizando para ello un enfoque
  estructurado.
• Estimula la participación de los miembros del
  grupo de trabajo, permitiendo así aprovechar mejor
  el
  conocimiento que cada uno de ellos tiene sobre el
  proceso.
• Incrementa el grado de conocimiento
  sobre un proceso.

Utilidades

• Identificar las causas – raíz, o causas
  principales, de un problema o efecto.
• Clasificar y relacionar las interacciones entre
  factores que están afectando al resultado de un
  proceso.

Histograma de frecuencia

¿Qué es?

Es un gráfico de barras que muestra la frecuencia
con que ocurre una determinada característica que es
objeto de observación.

¿Cuándo se utiliza?

Cuando se requiere mostrar la distribución de los datos y representar la
variación propia de un proceso.

El histograma de frecuencia es una fotografía
de lo que sucede en el proceso de análisis. El histograma
de frecuencia se debe analizar siempre en equipos de
trabajo y se deben considerar en el análisis los
límites de especificaciones requeridos por el cliente (no
los límites de control determinados
estadísticamente). De igual forma el porcentaje de
confianza del proceso debe ser el establecido por el grupo de
trabajo.

¿Cómo se elabora?

Esto se visualiza con un ejemplo:

Los resultados de 125 mediciones del espesor de una
banda (mm) son los siguientes

Las especificaciones del cliente son las
siguientes:

Límite Inferior de Especificación (L.I.E.)
= 3,4 mm

Límite Superior de Especificación (L.S.E.)
= 4,4 mm

Se ha establecido que el proceso es aceptable, o
está bajo control, si el 90 % de los datos están
entre las especificaciones dadas por el cliente.

El Rango (R) es de 1,7 mm (4,7 – 3,0), o sea Valor Mayor
menos Valor Menor del la muestra. El número de intervalos
de clase (k), se
establece de acuerdo a la recomendación de la siguiente
tabla:

En este caso el n = 125, lo cual de acuerdo con la tabla
se pueden tomar valores
comprendidos entre 7 y 12, para el ejemplo se tomará k = 9
y con este valor se determina el intervalo de clase
(Ic)

Con este intervalo de clase se determinan los
límites de clases y se construye la tabla de
frecuencia.

En este caso la distribución de los datos tienen
una tendencia central entre 3,40 mm y 4,40 mm y siguen una
distribución normal, sin embargo aproximadamente el 87 %
de los datos están entre los valores de
especificaciones establecidas por el cliente (3,40 mm y 4,40 mm),
por lo tanto el proceso no es aceptable.

Ventajas

• Su construcción ayudará a comprender la
  tendencia central, dispersión y frecuencias relativas de
  los distintos valores.
• Muestra grandes cantidades de datos dando una
  visión clara y sencilla de su
  distribución.

Utilidades

• El Histograma es especialmente útil cuando se
  tiene un amplio número de datos que es preciso
  organizar, para analizar más detalladamente o tomar
  decisiones sobre la base de ellos.
• Es un medio eficaz para transmitir a otras personas
  información sobre un proceso de forma precisa e
  inteligible.
• Permite la comparación de los resultados de un
  proceso con las especificaciones previamente establecidas para
  el mismo. En este caso, mediante el Histograma puede
  determinarse en qué grado el proceso está
  produciendo buenos resultados y hasta qué punto existen
  desviaciones respecto a los límites fijados en las
  especificaciones.
• Proporciona, mediante el estudio de la
  distribución de los datos, un excelente punto de partida
  para generar hipótesis acerca
  de un funcionamiento insatisfactorio.

Diagrama de Pareto

¿Qué es?

Es un gráfico de barras que jerarquiza los
problemas, condiciones o las causas de estos por su importancia e
impacto, siguiendo un orden descendente de izquierda a
derecha.

Principio de Pareto: Entre las muchas variables
que pueden ocasionar un problema, sólo hay pocas de
importancia vital (cerca de un 20 % que representan el 80 % del
problema) y muchas de poca importancia (alrededor de un 80 % que
contribuyen, aproximadamente, en un 20 % a la magnitud del
problema)

¿Cuándo se utiliza?

Cuando se necesita determinar el orden de importancia de
los problemas o condiciones, a fin de seleccionar el punto de
inicio para la solución de estos o la
identificación de la causa fundamental.

¿Cómo se elabora?

• Identificar los problemas, condiciones o causas a ser
  analizas y ordénelos por categoría utilizando una
  tormenta de ideas o T.G.N.
• Seleccione la unidad de medición para comparar
  las categorías y defina el período de tiempo a
  ser estudiado.
• Reúna los datos necesarios de cada
  categoría en una tabla y calcule las frecuencias
  relativas y acumuladas.
• Colocar un eje horizontal y dos ejes verticales (uno
  en cada extremo). Los datos correspondientes a las frecuencias
  de las categorías se representan en el eje vertical
  izquierdo y su respectivo porcentaje de frecuencias acumuladas
  en el eje vertical derecho.
• Colocar en el eje horizontal las diferentes
  categorías, en orden de mayor a menor, según la
  frecuencia.
• En forma de barras se grafican para cada
  categoría del eje horizontal la frecuencia que le
  corresponde. Estas barras deben tener el mismo ancho y cada una
  debe estar en contacto con la anterior.
• Trace una curva de frecuencia acumulada.

Una fábrica que produce bolígrafos, se han
encontrados varios defectos de fabricación que obligan a
su rechazo. De un total de 742 muestras, el número de
defectos fue de 112 y los defectos encontrados fueron los
siguientes: longitud defectuosa 25; espesor indebido 11; rigidez
inaceptable 18; punta defectuosa 52; curvatura del cargador 6.
Con esta situación se quiere hacer un análisis
utilizando Pareto.

Gráfico de Corridas

¿Qué es?

Es una representación gráfica mediante
líneas del comportamiento
de una variable de un proceso durante un período
determinado.

¿Cuándo se utiliza?

Cuando se requiere mostrar las tendencias de puntos
observados en un período de tiempo
especificado.

¿Cómo se elabora?

• Determine la variable a medir y establezca la
  escala a
  utilizar en los ejes. En el eje horizontal se representa
  período de tiempo y en el eje vertical los valores de la
  variable del proceso.
• Graficar los puntos y calcular el promedio,
  representándolo en la misma gráfica.
• Interpretar el gráfico resultante.

Gráfico de
Corridas

Gráficos de Control

¿Qué es?

Es una gráfico que muestra la variabilidad de un
proceso en el tiempo con respecto a dos límites de control
determinados estadísticamente, lo cuales se denominan
Límite Superior de Control (L.S.C.) y Límite
Inferior de Control (L.I.C.) y se colocan equidistante a ambos
lado de la línea que indica el promedio del
proceso.

¿Cuándo se utilizan?

Se utiliza para establecer si un proceso está
bajo control estadístico y conocer si la variabilidad del
proceso se debe a causas comunes y/o causas especiales. Esto
permite determinar si el proceso es consistente en el tiempo.
También es útil para identificar las mejoras
obtenidas en el proceso.

Tipos de Gráficos de Control:

Los gráficos de control dependen del tipo de
característica de calidad.

• Si la característica es cuantitativa por
  ejemplo dimensiones, temperaturas, presión,
  horas de demoras, horas de sobretiempo, etc. Se utilizan
  gráficos de control por variables, entre los más
  importantes se encuentran los gráficos X y
  R.
• Si la característica es cualitativa por
  ejemplo apariencia, color, textura,
  etc. Se utilizan gráficos de control por atributos,
  entre los más importantes se encuentran los
  gráficos p y np.

Los gráficos de control por variables muestran
las características de calidad que son medidas y
expresadas en unidades mediante números.

Los gráficos de control por atributos tratan con
las características de calidad que son observadas
solamente porque se ajustan o no a los requerimientos
especificados y se expresan por dos palabras opuestas, tales como
sí o no, bueno o malo y defectuoso o no defectuoso. El
gráfico p (fracción defectuosa, gráfico np
(número de defectuosos) y la gráfica c
(número de defectos).

Ventajas

• Permite distinguir entre causas aleatorias y
  específicas de variación de los procesos, como
  guía de actuación de la
  dirección.
• Los gráficos de control son útiles para
  vigilar la variación de un proceso en el tiempo, probar
  la efectividad de las acciones de mejora emprendidas,
  así como para estimar la capacidad del
  proceso.

Utilidades

• Ayudan a la mejora de procesos, de forma que se
  comporten de manera uniforme y previsible para una mayor
  calidad, menores costes y mayor eficacia.
• Proporcionan un lenguaje común para el
  análisis del rendimiento del proceso.

Gráficos X y Gráfico R

El gráfico X-R nos ayuda a conocer si nuestro
proceso se encuentra dentro de las especificaciones. La
medición de las variables y de los rangos de estas nos
indican si nuestro proceso es constante o no. Si hay una gran
variación en nuestros valores significa que el proceso
esta fuera de control o en otras palabras que existen variables
asignables o atribuibles que están ocasionando una
variación.

Proceso de Implantación del Gráfico X y
R

1. Definir característica de calidad (Variable).
   Selección de la característica que se deba
   controlar: longitud, área, dureza, etc.
2. Controlar condiciones de proceso. Eliminar todas las
   variables asignables o atribuibles.
3. Toma de muestras y tamaño de muestra. Tomar K
   muestras, deben ser más de 25 muestras (K > = 25), el
   tamaño de muestra es el número de piezas que se
   van a tomar en cada muestra (n).
4. El tamaño de todas las muestras debe ser
   constante. Las muestras deben tomarse a intervalos regulares de
   tiempo, y se van registrando los datos de cada una en el mismo
   orden en que sean seleccionadas y medidas.
5. Cálculo del valor promedio y de la amplitud de
   la muestra. Cálculo
   de los promedios X y del rango de las muestras R.
6. Calculó de X y R
7. Establecer los límites de control.
   Límite superior de Control (LSC), Límite Central
   de Control (LCC) y límite Inferior de Control
   (LIC).
8. Graficar.
9. Analizar los datos y modificar los límites en
   caso de que haya puntos fuera de los límites. Analizar
   los promedios y las amplitudes de cada muestra con
   relación a los límites de control. Ajustar los
   límites eliminando los puntos que se encuentran fuera de
   los límites y volviendo a calcular estos
   últimos.
10. Comparar el proceso con los límites de
    especificaciones. Analizar los datos para ver si no existe un
    punto fuera de los límites de control y revisar si
    existen variables asignables o atribuibles en el
    proceso.

Gráficos X

Para afianzar más el concepto del Gráficos
X, un ejemplo es lo mejor.

Los resultados de diez (10) muestras del espesor de una
banda (mm), donde para cada muestra se tomaron nueve mediciones,
son los siguientes:

Se desea realizar un gráfico de control
X.

Para resolver el ejercicio se debe proceder de la
siguiente forma:

1. Se determina la sumatoria de los elementos
   (Xi) de cada muestra.
2. Calcular la media de cada muestra.
3. Se determina la varianza y la desviación
   estándar de cada muestra.
4. Se calcula la media de las muestras (la media de las
   medias de cada muestra X )
5. Se calcula la varianza de las muestras (la varianza de
   las varianzas de cada muestra)

   

   

6. Determinar el Límite Inferior de Control
   (L.I.C.) y el Límite Superior de Control
   (L.S.C.).
7. Se grafican las medias de cada muestra y los
   límites inferior y superior de control.

También se pueden determinar los límites
de control utilizando el RANGO (R) o sea Valor Mayor menos Valor
Menor de cada muestra y luego se determina el promedio de los
rangos para cada muestra.

Gráficos R

El gráfico R, se puede visualizar mejor
analizando el mismo ejemplo anterior:

1. Se determinan los rangos de cada una de las
   muestras.
2. Se toma la sumatoria de los rangos de cada una de las
   muestras, para determinar la media de los rangos.
3. Con los factores de la tabla
   se determinan los límites inferior y superior de
   control.

Gráficos np

Características:

• Se lleva el control del número de unidades o
  artículos defectuosos en la muestra en lugar de la
  proporción o porcentaje.
• Tiene como base la distribución
  binomial.
• El tamaño de muestras (número de
  unidades inspeccionadas) debe ser constante.
• Se usa en procesos de montajes complicado y la
  calidad del producto se mide en términos de la
  ocurrencia de disconformes.
• Como solo se requiere un conteo, los cálculos
  son más sencillos.
• Los resultados de una inspección se pueden
  llevar directamente a la grafica sin necesidad de hacer
  cálculos muy complicados.
• Si varía el tamaño de la muestra, la
  línea central y los limites de control también
  varían, deben ser recalculados.

Usos:

• Los operarios controlan las causas atribuibles y es
  necesario reducir el rechazo del proceso.
• El proceso de una operación de montaje
  complicada y la calidad del producto se mide en la cantidad de
  procesos disconformes del funcionamiento exitoso o fallido del
  proceso.

Supongamos que tenemos las mediciones 25 muestras (en
cada una 200 unidades inspeccionadas y los unidades defectuosas
en cada muestra (np).

Gráficos p

Objetivos:

• Calcular el nivel promedio de la calidad
• Llamar la atención del área
  administrativa siempre que se produzca cualquier
  desviación respecto del promedio.
• Mejorar la calidad del producto, puesto que le da las
  herramientas, tanto a los operarios como al personal
  administrativo para tener un poder absoluto de
  esta.
• Evaluar el desempeño del personal, de
  operación y administrativo.

• Sugerir posibles aplicaciones de las graficas X
  y R

• Definir el criterio de aceptación de un
  producto antes de enviarlo al cliente.

Usos:

• En fabricación de productos
  manufacturados.
• Líneas de ensamble de piezas eléctricas
  y electrónicas (chips de semiconductores).
• Para controlar características de
  calidad.
• Para controlar un grupo de características de
  calidad del mismo grupo o de la misma parte.
• Para controlar un producto en su
  totalidad.
• Para medir la cantidad de un centro laboral, en un
  turno o en toda la planta.
• Para dar cuenta del desempeño de un operario o
  de un grupo de operarios o del área
  administrativa.

Supongamos que tenemos el mismo ejercicio anterior sobre
las mediciones 25 muestras (en cada una 200 unidades
inspeccionadas y los unidades defectuosas en cada muestra
(np).

Capacidad de un proceso

La capacidad del proceso se refiere básicamente a
la evaluación de si un proceso produce producto de manera
consistente con las especificaciones fijadas por el
diseñador del proceso del producto o servicio. Se refiere
a la determinación de una predicción cuantificable
del desarrollo del proceso. La evaluación del proceso se
realiza normalmente para verificar si un proceso puede producir
un producto dado con las especificaciones. Por ese motivo, es una
herramienta que está siendo usada cada vez más
frecuentemente en las planificaciones de la calidad. Juran y
Gryna (1993) indican que la capacidad del proceso es la
variación inherente medida en el producto resultante de
cualquier proceso. La capacidad, por lo tanto, se refiere a la
capacidad de un proceso de entregar un producto consistente con
las especificaciones.

Usos de la capacidad del proceso

Los usos de la capacidad de un proceso
incluyen:

1. La provisión de datos sobre un proceso a los
   diseñadores para comprender las limitaciones con las
   que tienen que trabajar.
2. Elegir el proceso más adecuado para generar
   un producto o servicio.
3. Asegurar que las máquinas se utilizan en los procesos
   más apropiados en relación con su
   capacidad.
4. Evaluar los procesos secuenciales y evaluar su
   eficacia en relación con los requisitos de todo el
   proceso.