Indicadores de Gestión y Aplicaciones de Herramientas Calidad (página 2)

Objetivos de la Planificación
Estratégica

1. Conseguir una ventaja competitiva: Diferencia
   positiva, en la medida de lo posible, no imitable y mantenible
   respecto a los demás competidores.
2. Adaptación al medio ambiente
3. Identificación de opciones para aprovechar
   oportunidades / reducir riesgos.
4. Utilización optima de los recursos.

   Comentario: De nada vale ventajas muy importantes
   que no pueden ser mantenidas en el tiempo o
   que difícilmente puede traspasarse a otros entornos o
   situaciones en el espacio de tiempo.

5. Lograr que la gestión estratégica abandone la
   rigidez de los planes corporativos y una mayor flexibilidad: La
   preparación y adaptación al cambio deben
   ser considerados como un elemento clave en unos entornos cada
   vez más difíciles, turbulentos y
   cambiantes.
6. La planificación estratégica se
   diferencia de la simple planificación: Eleva el nivel en
   el cual se formuló, pasando de una planificación
   departamental realizada por los empleados, a una
   planificación que involucra a los directivos y el Top
   Managament, en el diseño y formulación de la
   estrategia
   genérica o de la
   organización.
7. Consecución de metas.
8. Agregación de valor a
   la
   empresa.

Importancia de la Planificación
Estratégica

Definiendo la misión de
las empresas en
términos específicos, le es más
básico imprimirles dirección y propósitos, y por tanto,
estas funcionan mejor a los cambios ambientales.

Entre los aspectos que hacen importante la
Planificación Estratégica se encuentran:

• Aceleración del cambio
  tecnológico.
• La creciente complejidad de la actividad
  gerencial.
• Creciente complejidad del ambiente
  externo.
• Un intervalo mayor entre sus resultados
  futuros.

Gerencia Estratégica y Planificación
Estratégica

Gerencia Estratégica es un proceso donde
la organización planifica con claridad lo que
desea lograr y utiliza estrategias para
disminuir o anular la incertidumbre, a través de la
incorporación de mucha creatividad e
innovación, respondiendo
rápidamente, con opciones flexibles a los problemas que
impactan la empresa, todo con
el fin de tener éxito
crear el futuro y agregar valor.

La gerencia
estratégica tiene dos pilares fundamentales: la
planificación estratégica (lo previsible), asociado
con el control gerencial
y la respuesta estratégica (lo inesperado), tal como se
expone en la figura siguiente:

Existen claras diferencias ente planificación
estratégica y gerencia
estratégica:

Control y Gestión

Para controlar, primero hay que definir que es:
GESTIÓN, y después ver de que forma se puede
CONTROLAR ESA GESTIÓN.

Gestión es un conjunto de decisiones y acciones
requeridas para hacer que un ente cumpla su propósito
formal, de acuerdo a su misión en el contexto y bajo la
guía de una planificación de sus esfuerzos.
Gestión comprende el proceso de técnicas,
conocimientos y recursos, para llevar a cabo la solución
de tareas eficientemente.

La Gestión
Empresarial, es un término utilizado para describir el
conjunto de técnicas y la experiencia de la
organización en procesos como
planificación, dirección y control eficiente de las
operaciones y
de las otras actividades de la empresa.

Mientras que El control es una actividad que forma parte
de la vida cotidiana, del ser humano, conscientemente o
no.

Es una función
que se realiza mediante parámetros establecidos con
anterioridad, y el sistema de
control es el fruto de la planificación y, por tanto,
apunta al futuro. El control se refiere a la utilización
de registros e
informes para
comparar lo logrado con lo programado.

El Proceso de Control

Desde el punto de vista Administrativo o Gerencial, que
es nuestro campo de interés,
el control consiste en el conjunto de acciones efectuadas con el
propósito de que las actividades se realicen de
conformidad con el plan.

Importancia del Proceso de Control y Cuanto
Control

¿Por qué es Importante del
Control?

• Existe el cambio
• El medio ambiente
• Complejidad de la empresa
• Errores (el SCG se anticipa a ellos)
• La delegación de autoridad
• Es oportuno

¿Cuánto Control?:

• Excesivo o ninguno: perjudica a la
  organización
• Equilibrio entre el control organizacional y la
  libertad
  individual, ajustado a la empresa.

Control de Gestión

Es la actividad encargada de vigilar la calidad del
desempeño, el cual se debe concentrar
fundamentalmente en el ámbito económico, en el
conjunto de medidas y en los indicadores,
que se deben trazar para que todos visualicen una imagen
común de eficiencia.

Control de Gestión es "la intervención
inteligente y sistemática realizada por personas sobre el
conjunto de decisiones, acciones y recursos que requiere un ente
para satisfacer sus propósitos, con la intención de
coadyuvar a que sea exitoso en lo que se propone".

El control de
gestión tiene que ver con la planificación,
ejecución y dirección, y mide la calidad del
desempeño, a través de indicadores.

Características de un Sistema Eficaz de
Control de Gestión

• Aceptación por los miembros de la
  organización
• Exactitud
• Oportunidad
• Concentración en puntos estratégicos de
  control
• Objetividad y claridad
• Flexibilidad
• Centrase en las zonas primordiales de
  desempeño
• Coordinación con la corriente de
  trabajo

Zonas Primordiales de Desempeño: Aquellos
aspectos de la unidad o de la organización que deben
funcionar bien para que el todo funcione eficazmente.

Puntos de Control Estratégico: Puntos
críticos donde debe verificarse la comprobación o
el recogimiento de información. Esto reduce
información, ya que normalmente están presentes en
los puntos del proceso donde hay cambios, y los elementos
más significativos de una operación.

Reglas Prácticas para la Implementación
de un Sistema de Control de Gestión

• Debe hacerse por etapas, objetivo por
  objetivo y no pasar a otra etapa sin probar y consolidar la
  actual.
• Fuerte implicación y participación de
  los directivos.
• Debe contemplarse y conducirse como un verdadero
  cambio de cultura y no
  como un simple cambio de herramienta.
• No solo se trata de implantar un nuevo sistema, sino
  además de crear procedimientos
  que en el futuro evolucionará el sistema.
• Se deben clarificar los papeles de las diferentes
  funciones,
  especialmente la contabilidad, el control de gestión y las
  finanzas.
• Las adaptaciones de la organización debe
  tratarse con el mayor pragmatismo:
  únicamente el cambio necesario.
• Aprovechar las herramientas
  existentes en el mercado. Es
  más económico y menos arriesgado que
  diseñar.
• El sistema de
  información debe obedecer a las opciones
  organizativas y no a la inversa

UNIDAD II:

LOS INDICADORES DE GESTIÓN

Significado del desempeño

Logro de resultados con base en normas
establecidas. Administrar y/o establecer acciones concretas
para hacer realidad las tareas y/o trabajos programados y
planificados. Se define desempeño como aquellas
acciones que son relevantes para lograr los objetivos de
la organización, y que pueden ser medidas en
términos de contribución a las metas de la
empresa.

El desempeño es un concepto
relativamente nuevo y, en principio, nos conduce a un concepto
plural, que busca englobar diversos factores en un elemento
mesurable y cuantificable. Se puede interpretar el
desempeño como una noción estratégica, en la
que se asocian las metas logradas y los recursos organizativos
utilizados para este fin, enmarcados en condiciones de exigencia
particular que le impone el medioambiente a la
organización. El "perfomance", traducido deficientemente
al castellano como
desempeño, tiene como esencia conceptual, la
realización de las responsabilidades gerenciales con
atributos de calidad. En ese sentido se relaciona con la rentabilidad,
eficiencia y productividad,
productos,
insumos, resultados, recursos, efectividad, medios,
gastos, ingresos,
oportunidad, congruencia y factibilidad en
la toma de decisiones

Harold Gennen, el mítico ex CEO de ITT,
solía decir lo siguiente: "…existe una inmutable
ley en el
mundo de los negocios: las
palabras son palabras, las explicaciones son explicaciones, las
promesas son promesas, pero lo único real es el
desempeño". De esta frase surgen de manera inmediata dos
afirmaciones, pero también dos preguntas. Las afirmaciones
son:

• El desempeño es un fenómeno
  real.
• Si el desempeño es un fenómeno real,
  entonces se puede medir, o manejar, o planear, o mejorar,
  etc.

LaS preguntas son:

• ¿Qué es el
  desempeño?
• ¿Qué pueden hacer las organizaciones
  para medirlo, manejarlo, planearlo y mejorarlo?

La respuesta a la primera pregunta induce a decir que
"el desempeño de una organización, grupo o
persona
está definido por una integración sistémica de lo que
debió lograrse en el pasado, lograr en el presente y
podría lograrse en el futuro. Entendiendo el logro como
una función integrada entre el QUE (objetivos/resultados)
y el COMO (competencias/comportamientos)".

La respuesta a la segunda pregunta presenta un gran
número de opciones, ya que son muchas las estrategias y
acciones que pueden encarar las organizaciones para manejar el
fenómeno del desempeño. La administración del desempeño (o
performance management, como se conoce en su versión en
inglés)
"es un sistema complejo de elementos de la gestión
organizacional que acopla la
administración por objetivos con la gestión por
competencias, permitiendo especificar, revisar y mejorar de
manera continua los desempeños organizacionales, grupales
e individuales conducentes al logro de la misión
empresarial".

Los elementos fundamentales de un sistema de administración del desempeño son
tres:

• Objetivos
• Competencias
• Indicadores de gestión

Los objetivos tienen como finalidad guiar el
desempeño hacia el logro de la estrategia
organizacional.

Las competencias tienen tres finalidades: la primera es
orientar el desempeño a través de la
definición de los comportamientos requeridos por la
organización, la segunda es controlar riesgos, ya que los
objetivos pueden ser logrados en el corto plazo mediante
comportamientos inapropiados perjudicando de ese modo el
desempeño organizacional en el futuro, y la tercera
finalidad es la de explicar los desvíos en el logro de los
objetivos a partir de la identificación de los
comportamientos disfuncionales de una persona o grupo.

Los indicadores de
gestión tienen la finalidad de guiar y controlar el
desempeño objetivo y comportamental requerido para el
logro de las estrategias organizacionales.

Para medir el desempeño, se necesita evaluarlo a
través de indicadores de desempeño. Estos
indicadores deben ayudar a la gerencia para determinar cuan
efectiva y eficiente ha sido el logro de los objetivos, y por
ende, el cumplimiento de la metas.

Índice e Indicador

Indicador: Es una expresión matemática
de lo que se quiere medir, con base en factores o variables
claves y tienen un objetivo y cliente
predefinido. Los indicadores de acuerdo a sus tipos (o
referencias) pueden ser históricos, estándar,
teóricos, por requerimiento de los usuarios, por
lineamiento político, planificado, etc.

Índice: Valor que da la expresión
matemática (indicador) al introducirle datos y se
obtienen para evaluarlos a través de diagnóstico.

Indicadores de gestión

• Medios, instrumentos o mecanismos para evaluar hasta
  que punto o en que medida se están logrando los
  objetivos estratégicos.
• Representan una unidad de medida gerencial que
  permite evaluar el desempeño de una organización
  frente a sus metas, objetivos y responsabilidades con los
  grupos de
  referencia.
• Producen información para analizar el
  desempeño de cualquier área de la
  organización y verificar el cumplimiento de los
  objetivos en términos de resultados.
• Detectan y prevén desviaciones en el logro de
  los objetivos.
• EL análisis de los indicadores conlleva a
  generar ALERTAS SOBRE LA ACCIÓN, no perder la
  dirección, bajo el supuesto de que la
  organización está perfectamente alineada con el
  plan.

¿Por qué medir y para
qué?

Si no se mide lo que se hace, no se puede controlar y si
no se puede controlar, no se puede dirigir y si no se puede
dirigir no se puede mejorar.

A partir de las últimas décadas del siglo
XX, las empresas están experimentando un proceso de
cambios revolucionarios, pasando de una situación de
protección regulada a entornos abiertos altamente
competitivos. Esta situación, de transformaciones
constantes del ambiente de negocio hace necesario que las
empresas, para mantener e incrementar su participación de
mercado en estas condiciones, deban tener claro la forma de
cómo analizar y evaluar los procesos de su negocio, es
decir deben tener claro su sistema de medición de desempeño.

La medición del desempeño puede ser
definida generalmente, como una serie de acciones orientadas a
medir, evaluar, ajustar y regular las actividades de una empresa. En
la literatura
existe una infinidad de definiciones al respecto; su
definición no es una tarea fácil dado que este
concepto envuelve elementos físicos y lógicos,
depende de la visión del cuerpo gerencial, de la
composición y estructura
jerárquica y de los sistemas de
soporte de la empresa.

Entonces, ¿Por qué medir?

• Por qué la empresa debe tomar
  decisiones.
• Por qué se necesita conocer la eficiencia de
  las empresas (caso contrario, se marcha "a ciegas", tomando
  decisiones sobre suposiciones o intuiciones).
• Por qué se requiere saber si se está en
  el camino correcto o no en cada área.
• Por qué se necesita mejorar en cada
  área de la empresa, principalmente en aquellos puntos
  donde se está más débil.
• Por qué se requiere saber, en lo posible, en
  tiempo real, que pasa en la empresa (eficiencia o
  ineficiencia)

¿Para qué medir?

• Para poder
  interpretar lo que esta ocurriendo.
• Para tomar medidas cuando las variables se salen de
  los limites establecidos.
• Para definir la necesidad de introducir cambios y/o
  mejoras y poder evaluar sus consecuencias en el menor tiempo
  posible.
• Para analizar la tendencia histórica y
  apreciar la productividad a través del
  tiempo.
• Para establecer la relación entre
  productividad y rentabilidad.
• Para direccionar o re-direccionar planes
  financieros.
• Para relacionar la productividad con el nivel
  salarial.
• Para medir la situación de riesgo de la
  empresa.
• Para proporcionar las bases del desarrollo
  estratégico y de la mejora focalizada.

Atributos de los indicadores y tipos de
indicadores

Cada medidor o indicador debe satisfacer los siguientes
criterios o atributos:

• Medible: El medidor o indicador debe ser medible.
  Esto significa que la característica descrita debe ser
  cuantificable en términos ya sea del grado o frecuencia
  de la cantidad.
• Entendible: El medidor o indicador debe ser
  reconocido fácilmente por todos aquellos que lo
  usan.
• Controlable: El indicador debe ser controlable dentro
  de la estructura de la organización.

Tipos de indicadores

En el contexto de orientación hacia los procesos,
un medidor o indicador puede ser de proceso o de resultados. En
el primer caso, se pretende medir que está sucediendo con
las actividades, y en segundo se quiere medir las salidas del
proceso.

También se pueden clasificar los
indicadores en indicadores de eficacia o de
eficiencia. El indicador de eficacia mide el logro de los
resultados propuestos. Indica si se hicieron las cosas que se
debían hacer, los aspectos correctos del proceso. Los
indicadores de eficacia se enfocan en el qué se debe
hacer, por tal motivo, en el establecimiento de un indicador de
eficacia es fundamental conocer y definir operacionalmente los
requerimientos del cliente del proceso para comparar lo que
entrega el proceso contra lo que él espera. De lo
contrario, se puede estar logrando una gran eficiencia en
aspectos no relevantes para el cliente.

Los indicadores de eficiencia miden el nivel de
ejecución del proceso, se concentran en el Cómo se
hicieron las cosas y miden el rendimiento de los recursos
utilizados por un proceso. Tienen que ver con la
productividad.

Categorías de los indicadores

Se debe saber discernir entre indicadores de
cumplimiento, de evaluación, de eficiencia, de eficacia e
indicadores de gestión. Como un ejemplo vale más
que mil palabras este se realizará teniendo en cuenta los
indicadores que se pueden encontrar en la gestión de un
pedido.

• Indicadores de cumplimiento: con base en que
  el cumplimiento tiene que ver con la conclusión de una
  tarea. Los indicadores de cumplimiento están
  relacionados con las razones que indican el grado de
  consecución de tareas y/o trabajos. Ejemplo:
  cumplimiento del programa de
  pedidos.
• Indicadores de evaluación: la
  evaluación tiene que ver con el rendimiento que se
  obtiene de una tarea, trabajo o
  proceso. Los indicadores de evaluación están
  relacionados con las razones y/o los métodos
  que ayudan a identificar nuestras fortalezas, debilidades y
  oportunidades de mejora. Ejemplo: evaluación del proceso
  de gestión de pedidos.
• Indicadores de eficiencia: teniendo en cuenta
  que eficiencia tiene que ver con la actitud y la
  capacidad para llevar a cabo un trabajo o una tarea con el
  mínimo de recursos. Los indicadores de eficiencia
  están relacionados con las razones que indican los
  recursos invertidos en la consecución de tareas y/o
  trabajos. Ejemplo: Tiempo fabricación de un producto,
  razón de piezas / hora, rotación de inventarios.
• Indicadores de eficacia: eficaz tiene que ver
  con hacer efectivo un intento o propósito. Los
  indicadores de eficacia están relacionados con las
  razones que indican capacidad o acierto en la
  consecución de tareas y/o trabajos. Ejemplo: grado de
  satisfacción de los clientes con
  relación a los pedidos.
• Indicadores de gestión: teniendo en
  cuenta que gestión tiene que ver con administrar y/o
  establecer acciones concretas para hacer realidad las tareas
  y/o trabajos programados y planificados. Los indicadores de
  gestión están relacionados con las razones que
  permiten administrar realmente un proceso. Ejemplo:
  administración y/o gestión de los almacenes de
  productos en proceso de fabricación y de los cuellos de
  botella.

Propósitos y beneficios de los indicadores de
gestión

Podría decirse que el objetivo de los sistemas de
medición es aportar a la empresa un camino correcto para
que ésta logre cumplir con las metas
establecidas.

• Todo sistema de medición debe satisfacer los
  siguientes objetivos:
• Comunicar la estrategia.
• Comunicar las metas.
• Identificar problemas y oportunidades.
• Diagnosticar problemas.
• Entender procesos.
• Definir responsabilidades.
• Mejorar el control de la empresa.
• Identificar iniciativas y acciones
  necesarias.
• Medir comportamientos.
• Facilitar la delegación en las
  personas.
• Integrar la compensación con la
  actuación.

La razón de ser de un sistema de
medición es entonces: Comunicar, Entender, Orientar y
Compensar la ejecución de las estrategias, acciones y
resultados de la empresa.

Los procesos que comúnmente integran un sistema
de medición son: Planificación, Presupuesto
(asignación de recursos), Información, Seguimiento
(control), Evaluación y Compensación.

Uno de los problemas más habituales es su
alineación; cada uno de estos procesos es "gerenciado" por
organizaciones distintas, por responsables distintos, en muchos
casos ninguno de ellos se "hablan"; mientras que el proceso de
Planificación lo ejecuta de forma separada la
organización de planificación, los procesos de
Asignación de Recursos, Información y Seguimiento
los ejecuta la organización de finanzas, los procesos de
Evaluación y Compensación son administrados por la
organización de Recursos
Humanos.

Esta falta de alineación genera inconsistencia al
momento de clarificar, jerarquizar, comunicar, ejecutar y medir
la estrategia. Lo que para una organización es importante
para otra no lo es, lo que para una organización es
urgente para otra no lo es, en fin no hay una integración
de todos y cada uno de los componentes de la empresa en pos de un
objetivo único o consistente para la empresa.

Implementar una estrategia para lograr el futuro elegido
implica una combinación apropiada de estructura y control.
La estructura asigna las tareas y precisa como se coordinan, sin
embargo no da el suministro de motivación
suficiente para que funcione la estructura y surge la necesidad
del control.

Se requiere de un sistema de medición porque no
todos son capaces o desean hacer lo mejor para la
organización. El sistema de medición debe evitar
los comportamientos indeseables y motivar las acciones
deseables.

Un tipo importante de problemas que abordan los sistemas
de medición pueden llamarse limitaciones personales: Las
personas no siempre entiende lo que se espera de ellas, pueden
carecer de algunas habilidades requeridas, de capacitación o de información. Por
otro lado algunos individuos deciden no desempeñar bien lo
que se les encarga porque sus objetivos individuales y los de la
organización pueden no coincidir perfectamente. Hay una
incongruencia de objetivos.

Un buen sistema de gestión debe estimular la
acción,
marcando las variaciones significativas respecto al plan original
y resaltándolas a las organizaciones que pueden
corregirlas.

• El seguimiento de la gestión debe estar
  orientado al futuro.
• Un buen sistema de medición debe considerar
  las dimensiones significativas de una actividad con objetivos
  múltiples.
• Un mayor control y seguimiento de la gestión
  no siempre es económicamente deseable.

¿Qué debo esperar de un sistema de
indicadores?

• Que se convierta en un sistema de alertas tempranas
  "Pre-alarmas"
• Que determine las tendencias y la causa raíz
  del comportamiento productivo.
• Que establezca la relación entre el valor
  agregado y el costo
  laboral para
  definir el tamaño y el valor óptimo del equipo
  humano.
• Que relacione la productividad del capital humano,
  la del capital
  físico, la rentabilidad, el endeudamiento y la liquidez
  con el fin de garantizar equilibrio.
• Que facilite la toma de
  decisiones, que permita construir conocimiento, que oriente a las personas, que
  alimente las políticas, que permita operar procesos
  productivos,…

La productividad y los indicadores de
gestión

La palabra productividad, se tiene conocimiento que se
utilizó por primera vez en 1774, por el economista
francés Francois Quesnay, para explicar los resultados de
producción en la agricultura.
En 1930 el Dr. Walter Shewart, quien trabajaba con la
compañía Bell, realizó los primeros estudios
y trabajos acerca de la calidad y la productividad.

En 1950, en París, la OCDE (Organización
para el Desarrollo
Económico) cociente entre la producción y uno
de los factores para obtenerla.

El enfoque sistémico lo define como
Relación entre producción final (PF) y factores
productivos FP (tierra,
capital y trabajo) utilizados en la producción de bienes y
servicios.

Algunas personas y empresas definen productividad como
la sumatoria de productos / servicios en la unidad de tiempo. Si
bien esto es correcto también es limitado, pues
únicamente relaciona la cantidad de productos / servicios
obtenidos con la cantidad de insumos empleados.

¿Qué le falta a esta definición?:
incluir, cómo se logro, qué se hizo para obtener el
resultado, qué precio se
pagó y qué premio se recibió.

¿Cómo medir integralmente la
productividad de una empresa?

Construyendo un sistema de indicadores
inter-relacionados que orienten para elevar holisticamente (el
sistema completo se comporta de un modo distinto que la suma de
sus partes) los resultados obtenidos, de tal manera que no se
sacrifiquen unos aspectos al mejorar otros, que el fin no
justifique los medios, y que el llamado costo – beneficio
sea el deseable.

¿Por qué medir la
productividad?

• Porque se fortalece la cultura de la productividad
  dentro de un ambiente mensurable.
• Porque permite evaluar el desempeño, definir
  estrategias y establecer políticas
  visionarias.
• Porque se obtienen bases sólidas para la
  planeación estratégica y sus
  acciones tácticas, con lo cual se puede fortalecer las
  relaciones entre directivos y colaboradores.
• Porque es necesario establecer una política salarial
  acorde con la productividad laboral, la calidad empresarial y
  la rentabilidad organizacional.
• Porque conocer la productividad y la rentabilidad
  servirá para establecer políticas y con ello
  estimular la cooperación o construcción colectiva.
• Porque conocer la productividad permitirá
  visionar políticas empresariales.

¿Cómo se eleva la
productividad?

• Forjando cultura.
• Entrenando, preparando y exigiendo al Talento
  humano.
• Incorporando mayor valor agregado al
  producto.
• Con mejores compras
  – mejores procesos – mejores productos – mejores
  servicios – mejores ventas
  – mejores mercados
  – mejores clientes – mejores desarrollos
  -.
• Mejorando y aprovechando la tecnología, equipos, herramientas,
  infraestructura.
• Invirtiendo en capital físico y capital
  humano.
• Dando lectura y
  buena comprensión a los indicadores emitidos por los
  estados
  financieros, las razones
  financieras; utilidad y
  rentabilidad, velocidad a
  la que ingresa el dinero Vs
  velocidad a la que sale el dinero.
• Aprendiendo a innovar hacia las preferencias del
  cliente y las mejores formas de producción.

La competitividad

La competitividad
son las características de un país, una empresa o
una persona, que le permiten participar ventajosamente en un
mercado no controlado.

Los elementos que pueden significar signos de
competitividad o características para lograr un objetivo,
en forma más exitosa que otras organizaciones
competidoras, se mencionan a continuación:

Un País

• Infraestructura moderna.
• Recursos humanos preparados.
• Políticas coherentes de estimulo a la empresa
  privada, al comercio
  exterior, a las inversiones
  extranjeras, etc.

Una Empresa

• Alta calidad de los productos y
  servicios.
• Alta productividad.
• Eficiencia.
• Buena gerencia.
• Recursos humanos preparados.
• Insumos de primera calidad.
• Presentación inmejorable de sus
  productos.
• Excelentes mecanismos de comercialización.

Una Persona

• Eficiente.
• Actualizado.
• Que agregue valor.
• Productivo en la unidad donde se
  desempeña.

¿Cómo se eleva la
competitividad?

• Productividad es en esencia competitividad y
  competitividad es consecuencia de productividad.
• Siendo competitivos se elevan los ingresos y el
  empleo
  sostenible.
• Las ventajas competitivas se concretan en ventas
  crecientes y con ello se aumenta el empleo de los recursos
  productivos y las remuneraciones a tales factores.

Indicadores individuales e indicadores
globales

Los indicadores de gestión por su parte, se
entienden como la expresión cuantitativa del
comportamiento o el desempeño de toda una
organización (INDICADORES GLOBALES) o una de sus partes:
gerencia, departamento, unidad u persona (INDICADORES
INDIVIDUALES), cuya magnitud al ser comparada con algún
nivel de referencia, puede estar señalando una
desviación sobre la cual se tomarán acciones
correctivas o preventivas según el caso. Son un
subconjunto de los indicadores, porque sus mediciones
están relacionadas con el modo en que los servicio o
productos son generados por la institución. El valor del
indicador es el resultado de la medición del indicador y
constituye un valor de comparación, referido a su meta
asociada.

En el desarrollo de los Indicadores se deben identificar
necesidades propias del área involucrada, clasificando
según la naturaleza de
los datos y la necesidad del indicador. Es por esto que los
indicadores pueden ser individuales y globales.

El principal objetivo de los indicadores, es poder
evaluar el desempeño del área mediante
parámetros establecidos en relación con las metas,
así mismo observar la tendencia en un lapso durante un
proceso de evaluación. Con los resultados obtenidos se
pueden plantear soluciones o
herramientas que contribuyan al mejoramiento o correctivos que
conlleven a la consecución de la meta
fijada.

UNIDAD III:

DISEÑO Y CONSTRUCCIÓN DE
INDICADORES

Génesis de los indicadores de gestión
en la organización

1. Los derivados de un plan
   estratégico: Se establecen desde el nivel
   estratégico del negocio, hacia los departamentos;
   generalmente son indicadores que se asocian con los objetivos o
   proyectos.
2. Indicador de gestión para un área
   derivados del área misma: Son los considerados
   típicos o normales para los departamentos y se asocian
   con los indicadores derivados del plan estratégico como
   es aumentar la productividad, mejorar la calidad, mejorar el
   bienestar de los trabajadores, aumentar las ventas, todos estos
   exigen de cada departamento que sus factores claves de
   éxito tendrá ahora niveles más exigentes
   en cuanto a su rango de gestión se refiere.

Los indicadores para un área tienen su base en
los procesos en los cuales ella interviene, y tiene que ver con
procesos, estructura, desempeño y clientes.

• FUNCIONES: La función del área es, en
  resumen, la razón de ser. Es el fundamento del
  área y constituye la guía primordial para
  comprender el papel del área en la gestión global
  de la organización.
• PROCESOS: muestran la manera como el área
  transforma las entradas (datos, información, materiales,
  mano de obra, energía, capital y otros recursos) en
  salidas (resultados, conocimientos, productos y servicios
  útiles), los puntos de contacto con los clientes, la
  interacción entre los elementos o sub
  componentes del área.
• ESTRUCTURA: más que el organigrama
  del área, presenta la forma como están alineados
  los elementos que la componen para operar.
• DESEMPEÑO: Es la relación que existe
  entre lo que se entrega al área, con lo que se produce y
  lo que se espera que esta entregue.
• CLIENTES: Las salidas o productos del área,
  buen sean bienes, servicios o ambos, son para alguien, ya un
  cliente interno o externo, ya que los clientes tienen unas
  necesidades y expectativas respecto de lo que reciben del
  área.

Condiciones básicas que deben reunir los
indicadores

En primer lugar, el indicador debe ser relevante para la
gestión, es decir, que aporte información
imprescindible para informar, controlar, evaluar y tomar
decisiones.

A su vez, el cálculo
que se realice a partir de las magnitudes observadas no puede dar
lugar a ambigüedades. Esta cualidad ha de permitir
que los indicadores puedan ser auditables y que se evalúe
de forma externa su fiabilidad siempre que sea preciso. A esta
cualidad debe añadírsele que un indicador debe ser
inequívoco, es decir, que no permita
interpretaciones contrapuestas.

El concepto que expresa el indicador es claro y se
mantiene en el tiempo. El indicador es adecuado a lo que se
pretende medir (pertinencia). La información debe
estar disponible en el momento en que se deben tomar las
decisiones (para realizar un proyecto de
ampliación de una línea de bus urbano, deben tenerse
datos actualizados de utilización del servicio en el
momento de toma de decisión).

Otra característica deseable es la
objetividad. Los indicadores deben evitar estar
condicionados por factores externos, tales como la
situación del país o accionar a terceros, ya sean
del ámbito público o privado. También en
este caso deben ser susceptibles de evaluación por un
externo.

La medida del indicador tiene que ser lo suficientemente
eficaz para identificar variaciones pequeñas. Es la
característica de la sensibilidad de un indicador, que
debe construirse con una calidad tal, que permita
automáticamente identificar cambios en la bondad de los
datos.

A su vez, el indicador debe ser preciso: su
margen de error debe ser aceptable

A estas cualidades debe añadirse la
accesibilidad: su obtención tiene un costo
aceptable (que el costo de la obtención sea superados por
los beneficios que reporta la información extraída)
y es fácil de calcular e interpretar.

En resumen, el indicador debe proporcionar una calidad y
una cantidad razonables de información (relevancia)
para no distorsionar las conclusiones que de él se puedan
extraer (inequívoco), a la vez que debe estar
disponible en el momento adecuado para la toma de decisiones
(pertinencia, oportunidad), y todo ello, siempre que los
costos de
obtención no superen los beneficios potenciales de la
información extraíble.

Metodología para la construcción de los
indicadores

Toda propuesta de trabajo requiere del establecimiento
de una metodología que ayude a sistematizar
el trabajo y
que aporte los puntos clave para desarrollar con éxito los
objetivos que se persiguen. Por este motivo, en este apartado
analizamos la metodología necesaria para la
construcción eficaz de una batería de indicadores.
Asimismo, el procedimiento
debe alcanzar el máximo consenso entre todos los miembros
de la organización y la terminología utilizada debe
ser comprensible y aceptada por dicho conjunto. Es otras
palabras, la información que del sistema se derive no
puede presentar ninguna confusión que lleve a
interpretaciones equívocas entre los distintos niveles
organizativos.

Para la elaboración de indicadores hace falta una
reflexión profunda de la organización que dé
lugar a la formulación de las siguientes
preguntas:

1. Con esto se pretende que la organización
   describa sus actividades principales, de tal forma que, con
   la ayuda, a ser posible, de una plantilla con el fin de
   tenerlas inventariadas con la descripción del resultado que se
   pretende obtener mediante su ejecución.

2. ¿Qué se hace?

   A continuación debe realizarse la selección de aquellas actividades que
   se consideren prioritarias. Para ello se trata de establecer
   una relación valorada (por ejemplo, de 0 a 10)
   según el criterio que se establezca, que permita
   priorizar todas las actividades. En esta reflexión
   puede incluirse una columna en la que conste el porcentaje de
   tiempo dedicado por el personal de
   la organización en cada actividad, dado que resulta
   recomendable centrarse en las tareas que consuman la mayor
   parte del esfuerzo de la plantilla.

3. ¿Qué se desea medir?

   Una vez descritas y valoradas las actividades se
   deben seleccionar los destinatarios de la información,
   ya que los indicadores diferirán sustancialmente en
   función de quién los ha de utilizar.

4. ¿Quién utilizará la
   información?

   En esta fase de la reflexión debe precisarse
   la periodicidad con la que se desea obtener la
   información. Dependiendo del tipo de actividad y del
   destinatario de la información, los indicadores
   habrán de tener una u otra frecuencia temporal en
   cuanto a su presentación.

5. ¿Cada cuánto tiempo?
6. ¿Con qué o quién se
   compara?

Finalmente, deben establecerse referentes respecto a
su estructura, proceso o resultado, que pueden ser tanto
internos a la organización, como externos a la misma y
que servirán para efectuar comparaciones.

En el proceso de formulación de los indicadores
se identifican asimismo los factores-clave del éxito, que
son las capacidades controlables por la organización en
las que ésta debe sobresalir para alcanzar los objetivos:
capacidad de conseguir satisfacción de los usuarios, la
capacidad para producir servicios de calidad, la capacidad para
realizar entregas rápidas y fiables, y la capacidad para
aprender.

A su vez, cabe remarcar que los indicadores se
estructuran, en general, en torno a las
cuatro perspectivas clave de una organización
pública: perspectiva de los usuarios, perspectiva de los
resultados económico-financieros, perspectiva de los
procesos internos y perspectiva de los empleados.

Etapas para desarrollo y establecimiento de
indicadores de gestión

Lo fundamental no es solamente lograr los resultados
esperados, sino lograrlos con el mejor método y
el más económico, bien sea que se trate de
resultados corporativos, de una parte de la organización,
de un proceso, de un proyecto o de la gestión de los
individuos "hacer lo correcto correctamente".

Hacer lo correcto: Significa entregar al cliente
el producto con las características especificadas, en la
cantidad requerida, en el tiempo pactado, en el lugar convenido y
al precio estipulado. Es la satisfacción del cliente
respecto del producto que se entrega.

Correctamente: Significa procurar emplear siempre
los mejores métodos, aprovechando de manera óptima
los recursos disponibles "ser eficientes".

Hacer lo correcto correctamente estaremos en la
senda de la efectividad y la productividad.

Estar en el cuadro de lo correcto
correctamente significa que estamos siendo efectivos, ya
que lo correcto implica que nuestro producto cumple con los
requisitos del cliente y de la empresa (eficacia), y
correctamente significa que estamos haciendo un uso adecuado de
nuestros recursos.

Estar en el cuadro de lo no correcto
incorrectamente, es realmente grave ya que no solamente
nuestro producto no es lo que el cliente requiere, es lo no
correcto, sino que adicionalmente estamos haciendo un empleo
inadecuado de los recursos destinados a su fabricación, es
hacerlo incorrectamente. En está posición la
empresa es ineficaz e ineficiente y, por consiguiente, la
productividad debe verse seriamente comprometida y con elle la
empresa misma.

Lo incorrecto correctamente quiere decir que
aunque estamos siendo eficientes, no somos eficaces. O sea que el
producto que estamos fabricando con el método mejor y
más económico no es el requerido por el
cliente.

Lo correcto incorrectamente nos sitúe en
una posición de eficacia pero de ineficiencia. Estamos
atendiendo los requisitos del cliente, pero nuestros recursos no
están siendo aprovechados racionalmente y muy seguramente
tendremos niveles de productividad muy bajos.

La mejor gestión es aquella que logra hacer lo
correcto correctamente, y es eficaz y eficiente a la vez. La
gestión tiene diversos niveles los cuales se asocian a los
niveles de la organización tradicionalmente
establecidos:

• Gestión estratégica o
  corporativa
• Gestión de unidad estratégica de
  negocio o táctica.
• Gestión operativa

La metodología general para establecimiento de
indicadores de gestión, se muestra a
continuación:

A- CONTAR CON OBJETIVOS Y ESTRATEGIAS
(PLANIFICACIÓN)

Es fundamental contar con objetivos claros, precisos,
cuantificados y tener establecidas las estrategias que se
emplearán para Lograr los objetivos. Ellos nos dan el
punto de llegada, las características del resultado que se
espera.

Se entiende por cuantificar un objetivo o estrategia la
acción de asociarle patrones que permitan hacerla
verificable.

Estos patrones son:

• Atributo: Es el que identifica la
  meta.
• Escala: Corresponde a las unidades de medida
  en que se especificará la meta.
• Status: Es el valor actual de la escala, el
  punto de partida.
• Umbral: Es el valor de la escala que se desea
  alcanzar.
• Horizonte: Hace referencia al período
  en el cual se espera alcanzar el umbral.
• Fecha Iniciación: Cuando se inicia el
  horizonte.
• Fecha Terminación: Finalización
  de lapso programado para el logro de la meta.
• Responsable: Persona que tendrá a su
  cargo la ejecución de la estrategia o logro de la
  meta.

B- IDENTIFICAR FACTORES CRITICOS DE
ÉXITO

Son aquellos aspectos que son necesarios mantener bajo
control para lograr el éxito de la gestión, el
proceso o labor que se pretende adelantar.

• Concepción
• Monitoreo
• Evaluación final de la
  gestión

C. ESTABLECER INDICADORES PARA CADA FACTOR
CRÍTICO DE EXITO

Por ejemplo:

Este indicador mide el grado en el cual las personas
captaron y aprehendieron los conceptos teóricos y las
metodologías impartidas en la
capacitación.

D- DETERMINAR, PARA CADA INDICADOR, ESTADO, UMBRAL
Y RANGO DE GESTION

Es necesario determinar para cada indicador, estado,
umbral y rango de gestión:

• ESTADO: Valor inicial o actual del
  indicador.
• UMBRAL: Es el valor del indicador que se requiere
  lograr o mantener.
• RANGO DE GESTION: Es el espacio comprendido entre
  los valores
  mínimo y máximo que el indicador puede
  tomar.

E- DISEÑAR LA MEDICION

Consiste en determinar las fuentes de
información, frecuencia de medición,
presentación de la información, asignar
responsables de la recolección, tabulación,
análisis y presentación de la
información.

F- DETERMINAR Y ASIGNAR RECURSOS

• La medición se incluye e integra al desarrollo
  del trabajo, sea realizada por quien ejecuta el trabajo y esta
  persona sea el primer usuario y beneficiario de la
  información. Este acompañamiento es temporal y
  tiene como fin apoyar la creación y consolidación
  de la cultura de la medición y el
  autocontrol.
• Los recursos que se empleen en la medición
  deben ser parte de los recursos que emplean en el desarrollo
  del trabajo o del proceso.

G- MEDIR, APROBAR, Y AJUSTAR EL SISTEMA DE
INDICADORES DE GESTION.

• Pertinencia del indicador.
• Valores y rangos establecidos.
• Fuentes de información
  seleccionadas.
• Proceso de toma y presentación de la
  información.
• Frecuencia en la toma de la
  información.
• Destinatario de la información

H- ESTANDARIZAR Y FORMALIZAR

Es el proceso de especificación completa,
documentación, divulgación e
inclusión entre los sistemas de operación del
negocio de los indicadores de gestión. Es durante esta
fase que se desarrollan y quedan definidos y formalizados los
manuales de
indicadores de gestión del negocio.

I- MANTENER Y MEJORAR CONTINUAMENTE

Lo único constante es el cambio y esto genera una
dinámica muy especial en los sectores y en
las organizaciones, el sistema de indicadores de gestión
debe ser revisado a la par con los objetivos, estrategias y
procesos de las empresas.

Hacer mantenimiento
al sistema es básicamente, darle continuidad operativa y
efectuar los ajustes que se deriven del permanente monitoreo del
sistema de la empresa y de su entorno.

Mejorar continuamente significa incrementar el valor que
el sistema de indicadores de gestión agrega a las personas
usuarias; es hacerlo cada vez más preciso, ágil,
oportuno, confiable y sencillo.

Reglas prácticas para la implementación
de un conjunto o sistema de indicadores

Existen algunas reglas prácticas para la
implementación de un conjunto de indicadores, las cuales
se muestran a continuación:

• Debe hacerse por etapas (tal como se expuso en el
  punto anterior). No pasar a otra etapa sin probar y consolidar
  la actual.
• Fuerte implicación y participación de
  los directivos.
• Debe contemplarse y conducirse como un cambio y no
  como un simple cambio de herramienta.
• No solo se trata de implantar un nuevo sistema o
  cambio, sino además de crear procedimientos que en el
  futuro sirvan para que el sistema evolucione.
• Se deben clarificar los papeles de las diferentes
  áreas funcionales, para efectos del control.
• El sistema de indicadores y su control debe obedecer
  a las opciones organizativas y no a la inversa.

Lecciones aprendidas sobre la base de experiencias
previas en el uso de indicadores

En la elaboración de indicadores siempre se
tienen experiencias que deben servir de base para corregir a
futuro y no volver a cometer nuevamente errores o incongruencias,
tales elementos se muestran a continuación:

• Subestimación de metas.
• Debilidad (en toma de decisiones) de equipos
  técnicos para establecer indicadores y valores a
  alcanzar.
• Dificultades para el establecimiento de
  responsabilidades sobre el cumplimiento e incluso seguimiento y
  reporte de los valores a alcanzar.
• Descoordinaciones para la validación de los
  indicadores y su difusión al interior de los
  pliegos.
• Debilidad de su articulación con los esquemas
  de planificación y programación estratégica del
  gasto.

Potenciales dificultades en la elaboración de
indicadores

De igual forma en la elaboración de indicadores
se pueden presentar dificultades que debemos tener en cuenta para
que no se presenten a futuro, tales dificultades potenciales se
muestran a continuación:

• ¿Cómo formular objetivos
  estratégicos y desagregar las metas?
• ¿Cómo medir los productos cuyos
  resultados se obtienen a largo plazo?
• ¿Qué unidades o áreas deben
  generar indicadores?
• ¿Cómo construir las
  formulas?
• ¿Cómo medir resultados de una
  gestión de una unidad que dependen de la gestión
  de otras varias unidades?
• Disponibilidad de datos
  históricos.
• Dificultad para medir insumos y productos por falta
  de sistemas
  contables financieros.
• No se percibe el valor agregado de elaborar
  indicadores.
• Realizar los indicadores se transforma en una carga
  burocrática y no se estimula el interés por la
  evaluación.
• Realizar los indicadores se transforma en una carga
  burocrática y no se estimula el interés por la
  evaluación.

Errores al establecer indicadores y como
evitarlos

Presentación de los indicadores

Es vital que los indicadores sean administrables, a fin
de que no se convierta su análisis en un proceso engorroso
que en lugar de ahorrar tiempo ocupe más de lo necesario.
Estos se pueden presentar como:

• Gráficas
• Tablas
• Gráficos con seguimiento
• Gráficos de control

UNIDAD IV:

INDICADORES BÁSICOS DE UN
NEGOCIO

Alcance del sistema de indicadores

El sistema de gestión, estaría conformado
por dos aspectos claves:

Los indicadores: Es necesario identificar los
indicadores con los cuales la directiva y los administradores de
las distintas áreas funcionales de la empresa,
tendrían toda la información necesaria para tomar
decisiones.

El sistema de gestión: compuesto por los
puntos de información y control, que permitirán en
forma visible, identificar donde están las desviaciones,
concentrando así la atención de todos los
responsables en la toma de decisiones.

La definición de un conjunto de indicadores
clave, siempre debe hacerse con base en las
características de la empresa, la visión, la
misión y las estrategias de esta, que apoyado en un
sistema mecanizado, permita a la directiva y a los
administradores de las distintas áreas funcionales de la
empresa (Operaciones, Administración y Finanzas,
Comercialización y Ventas, Personal, etc.), conocer en
tiempo real la situación de la gestión, de forma
tal que les permita tomar decisiones oportunas para mejorar su
desempeño, y de esta manera contribuir al logro de las
metas de la empresa.

Tal como se mencionó inicialmente un indicador de
Gestión, es una expresión cuantitativa del
comportamiento o desempeño de una o varias variables, cuya
magnitud cuantificada al ser comparada con un nivel de
referencia, puede señalar una desviación igual, por
encima (normalmente positiva) o por debajo (normalmente
negativa). Cuando la desviación es igual o por encima
(normalmente positiva) se debe analizar para establecer que
parámetros tuvieron un comportamiento aceptable que
permitió el valor del indicador, cuando la
desviación está por debajo (normalmente negativa),
se deben tomar acciones correctivas o preventivas según el
caso.

Indicadores del negocio, con base en el esquema de
valor de mercado

Lo ideal es que los indicadores sean desarrollados por
el nivel superior, en conjunto con el nivel funcional y
operativo, definiendo los indicadores claves e importantes en
cada una de ellas. Posteriormente, se analizarán las
limitaciones que tiene la organización para obtener la
información y como consecuencia, se deben desarrollar
proyectos para mejorar la confiabilidad y la exactitud de la
información que requiere el sistema de
indicadores.

Para la identificación de variables e indicadores
del negocio se considerará inicialmente el ESQUEMA DE
VALOR DE MERCADO, los cuales están asociados generalmente
con la misión y sus elementos cuantificables como de las
estrategias, y luego son transformados en indicadores
básicos, clave y operativos.

El esquema de valor de mercado de una empresa
está soportado por cuatro (4) grandes macroindicadores:
rentabilidad, competitividad, riesgo y liquidez. Todos ellos,
excepto el riesgo, son de signo creciente, es decir mejoran al
crecer de valor.

Esquema de Valor de
Mercado

Indicadores de efectividad

La efectividad, significa cuantificación del
logro de la meta, también es sinónimo de eficacia y
se le define como "Capacidad de lograr el efecto que se desea".
Los indicadores de eficacia o efectividad, tienen que ver con
hacer realidad un intento o propósito, y están
relacionados con el cumplimiento al ciento por ciento de los
objetivos planteados. En este sentido se pueden diseñar
los siguientes indicadores de efectividad (no son
únicos):

Indicadores de eficiencia

La eficiencia es la capacidad administrativa de producir
el máximo de resultados con el mínimo de recursos,
el mínimo de energía y en el mínimo de
tiempo posible. Entre los indicadores de eficiencia se pueden
mencionarlos siguientes: