IV. INDICADORES
BÁSICOS DE UN NEGOCIO
- Alcance del sistema de
indicadores. - Indicadores del negocio, con base en el esquema de
valor de
mercado. - Indicadores de efectividad.
- Indicadores de eficiencia.
- Indicadores de calidad.
- Indicadores de productividad.
- Indicadores de apalancamiento.
- Indicadores de rentabilidad.
- Indicadores de riesgo.
- Indicadores de competitividad.
- Indicadores de liquidez.
- Diseño de otros indicadores
importantes.
CONCLUSIONES
BIBLIOGRAFÍA
UNIDAD I:
LA
PLANIFICACIÓN Y EL CONTROL DE
GESTIÓN: Marco Conceptual y Definiciones
Básicas
Cambio
Es el estado de
lo que evoluciona o se modifica, puede ser provocado o sufrido y
se manifiesta en forma rápida y constante. Se encuentra en
todas partes de la
organización y cada vez está más
presente.
Los cambios se están presentando: rápidos,
profundos, irreversibles y volátiles, tales
como:
- Globalización Económica (CE, Mercosur,
C. Andina, TLC,
etc.) - Transformación Política (Rol del Estado en
la economía) - Revolución Tecnológica
- Exigencias del consumidor
- Conciencia Ecológica
Tal como lo señala Tom Peters and Robert
Waterman, en su libro En Busca
de la Excelencia, los cambios que han dado las empresas
más exitosas del mundo:
- Sesgo hacia la acción
- Cercanía al consumidor
- Autonomía y espíritu
empresarial - Productividad a través de la
gente - Empuje mediante valores
- Quedarse cerca del negocio que se conoce
mejor - Diseño organizativo simple. Staff
económico - Propiedades de flexibilidad y firmeza
simultáneamente logradas
Indicadores de Gestión
y Gerencia
La planificación
estratégica es una herramienta, que como toda
será efectiva en el sentido de quien la utilice (gerente), su
gestión a futuro tendrá un comportamiento
excelente o deficiente:
Planificación
Estratégica
Es el proceso de
reflexión aplicado a la actual misión de
la organización y a las actuales condiciones
del medio en que ésta opera. El cual permite fijar
lineamientos de acción
que orienten las decisiones y resultados futuros.
Everett Adams.
La Planificación Estratégica es un
proceso sistemático y organizado, conducido sobre la base
de una realidad que permite decidir anticipadamente:
- ¿Qué tipo de esfuerzos de
planificación deben hacerse? - ¿Cuándo y cómo deben
realizarse? - ¿Quién los llevará a
cabo? - ¿Qué se hará con los
resultados?
Igualmente, como proceso, es continuo,
específicamente en cuanto a la formulación de
estrategias, ya
que el entorno o medio ambiente donde
se desenvuelve la empresa, no es
estático. Es decir, cambiante.
Objetivos de la Planificación
Estratégica
- Conseguir una ventaja competitiva: Diferencia
positiva, en la medida de lo posible, no imitable y mantenible
respecto a los demás competidores. - Adaptación al medio ambiente
- Identificación de opciones para aprovechar
oportunidades / reducir riesgos. - Utilización optima de los recursos.
Comentario: De nada vale ventajas muy importantes
que no pueden ser mantenidas en el tiempo o
que difícilmente puede traspasarse a otros entornos o
situaciones en el espacio de tiempo. - Lograr que la gestión estratégica
abandone la rigidez de los planes corporativos y una mayor
flexibilidad: La preparación y adaptación al
cambio deben
ser considerados como un elemento clave en unos entornos cada
vez más difíciles, turbulentos y
cambiantes. - La planificación estratégica se
diferencia de la simple planificación: Eleva el nivel en
el cual se formuló, pasando de una planificación
departamental realizada por los empleados, a una
planificación que involucra a los directivos y el Top
Managament, en el diseño y formulación de la
estrategia
genérica o de la organización. - Consecución de metas.
- Agregación de valor a la empresa.
Importancia de la Planificación
Estratégica
Definiendo la misión de las empresas en
términos específicos, le es más
básico imprimirles dirección y propósitos, y por tanto,
estas funcionan mejor a los cambios ambientales.
Entre los aspectos que hacen importante la
Planificación Estratégica se encuentran:
- Aceleración del cambio
tecnológico. - La creciente complejidad de la actividad
gerencial. - Creciente complejidad del ambiente
externo. - Un intervalo mayor entre sus resultados
futuros.
Gerencia Estratégica y Planificación
Estratégica
Gerencia Estratégica es un proceso donde la
organización planifica con claridad lo que desea lograr y
utiliza estrategias para disminuir o anular la incertidumbre, a
través de la incorporación de mucha creatividad e
innovación, respondiendo
rápidamente, con opciones flexibles a los problemas que
impactan la empresa, todo con el fin de tener éxito
crear el futuro y agregar valor.
La gerencia
estratégica tiene dos pilares fundamentales: la
planificación estratégica (lo previsible), asociado
con el control gerencial y la respuesta estratégica (lo
inesperado), tal como se expone en la figura
siguiente:
Existen claras diferencias ente planificación
estratégica y gerencia
estratégica:
Control y
Gestión
Para controlar, primero hay que definir que es:
GESTIÓN, y después ver de que forma se puede
CONTROLAR ESA GESTIÓN.
Gestión es un conjunto de decisiones y acciones
requeridas para hacer que un ente cumpla su propósito
formal, de acuerdo a su misión en el contexto y bajo la
guía de una planificación de sus esfuerzos.
Gestión comprende el proceso de técnicas,
conocimientos y recursos, para llevar a cabo la solución
de tareas eficientemente.
La Gestión
Empresarial, es un término utilizado para describir el
conjunto de técnicas y la experiencia de la
organización en procesos como
planificación, dirección y control eficiente de las
operaciones y
de las otras actividades de la empresa.
Mientras que El control es una actividad que forma parte
de la vida cotidiana, del ser humano, conscientemente o
no.
Es una función
que se realiza mediante parámetros establecidos con
anterioridad, y el sistema de control es el fruto de la
planificación y, por tanto, apunta al futuro. El control
se refiere a la utilización de registros e
informes para
comparar lo logrado con lo programado.
El Proceso de Control
Desde el punto de vista Administrativo o Gerencial, que
es nuestro campo de interés,
el control consiste en el conjunto de acciones efectuadas con el
propósito de que las actividades se realicen de
conformidad con el plan.
Importancia del Proceso de Control y Cuanto
Control
¿Por qué es Importante del
Control?
- Existe el cambio
- El medio ambiente
- Complejidad de la empresa
- Errores (el SCG se anticipa a ellos)
- La delegación de autoridad
- Es oportuno
¿Cuánto Control?:
- Excesivo o ninguno: perjudica a la
organización - Equilibrio entre el control organizacional y la
libertad
individual, ajustado a la empresa.
Control de Gestión
Es la actividad encargada de vigilar la calidad del
desempeño, el cual se debe concentrar
fundamentalmente en el ámbito económico, en el
conjunto de medidas y en los indicadores, que se deben trazar
para que todos visualicen una imagen
común de eficiencia.
Control de Gestión es "la intervención
inteligente y sistemática realizada por personas sobre el
conjunto de decisiones, acciones y recursos que requiere un ente
para satisfacer sus propósitos, con la intención de
coadyuvar a que sea exitoso en lo que se propone".
El control de
gestión tiene que ver con la planificación,
ejecución y dirección, y mide la calidad del
desempeño, a través de indicadores.
Características de un Sistema Eficaz de
Control de Gestión
- Aceptación por los miembros de la
organización - Exactitud
- Oportunidad
- Concentración en puntos estratégicos
de control - Objetividad y claridad
- Flexibilidad
- Centrase en las zonas primordiales de
desempeño - Coordinación con la corriente de
trabajo
Zonas Primordiales de Desempeño: Aquellos
aspectos de la unidad o de la organización que deben
funcionar bien para que el todo funcione eficazmente.
Puntos de Control Estratégico: Puntos
críticos donde debe verificarse la comprobación o
el recogimiento de información. Esto reduce
información, ya que normalmente están presentes en
los puntos del proceso donde hay cambios, y los elementos
más significativos de una operación.
Reglas Prácticas para la Implementación
de un Sistema de Control de Gestión
- Debe hacerse por etapas, objetivo
por objetivo y no pasar a otra etapa sin probar y consolidar
la actual. - Fuerte implicación y participación de
los directivos. - Debe contemplarse y conducirse como un verdadero
cambio de cultura y
no como un simple cambio de herramienta. - No solo se trata de implantar un nuevo sistema,
sino además de crear procedimientos que en el futuro
evolucionará el sistema. - Se deben clarificar los papeles de las diferentes
funciones,
especialmente la contabilidad, el control de gestión y
las finanzas. - Las adaptaciones de la organización debe
tratarse con el mayor pragmatismo: únicamente el cambio
necesario. - Aprovechar las herramientas existentes en el mercado. Es
más económico y menos arriesgado que
diseñar. - El sistema de
información debe obedecer a las opciones
organizativas y no a la inversa
UNIDAD II:
LOS INDICADORES DE GESTIÓN
Significado del desempeño
Logro de resultados con base en normas
establecidas. Administrar y/o establecer acciones concretas
para hacer realidad las tareas y/o trabajos programados y
planificados. Se define desempeño como aquellas
acciones que son relevantes para lograr los objetivos de
la organización, y que pueden ser medidas en
términos de contribución a las metas de la
empresa.
El desempeño es un concepto
relativamente nuevo y, en principio, nos conduce a un concepto
plural, que busca englobar diversos factores en un elemento
mesurable y cuantificable. Se puede interpretar el
desempeño como una noción estratégica, en la
que se asocian las metas logradas y los recursos organizativos
utilizados para este fin, enmarcados en condiciones de exigencia
particular que le impone el medioambiente a la
organización. El "perfomance", traducido deficientemente
al castellano como
desempeño, tiene como esencia conceptual, la
realización de las responsabilidades gerenciales con
atributos de calidad. En ese sentido se relaciona con la
rentabilidad, eficiencia y productividad, productos,
insumos, resultados, recursos, efectividad, medios,
gastos, ingresos,
oportunidad, congruencia y factibilidad en
la toma de decisiones
Harold Gennen, el mítico ex CEO de ITT,
solía decir lo siguiente: "…existe una inmutable
ley en el
mundo de los negocios: las
palabras son palabras, las explicaciones son explicaciones, las
promesas son promesas, pero lo único real es el
desempeño". De esta frase surgen de manera inmediata dos
afirmaciones, pero también dos preguntas. Las afirmaciones
son:
- El desempeño es un fenómeno
real. - Si el desempeño es un fenómeno real,
entonces se puede medir, o manejar, o planear, o mejorar,
etc.
LaS preguntas son:
- ¿Qué es el
desempeño? - ¿Qué pueden hacer las organizaciones para medirlo, manejarlo,
planearlo y mejorarlo?
La respuesta a la primera pregunta induce a decir que
"el desempeño de una organización, grupo o
persona
está definido por una integración sistémica de lo que
debió lograrse en el pasado, lograr en el presente y
podría lograrse en el futuro. Entendiendo el logro como
una función integrada entre el QUE (objetivos/resultados)
y el COMO (competencias/comportamientos)".
La respuesta a la segunda pregunta presenta un gran
número de opciones, ya que son muchas las estrategias y
acciones que pueden encarar las organizaciones para manejar el
fenómeno del desempeño. La administración del desempeño (o
performance management, como se conoce en su versión en
inglés)
"es un sistema complejo de elementos de la gestión
organizacional que acopla la
administración por objetivos con la gestión por
competencias, permitiendo especificar, revisar y mejorar de
manera continua los desempeños organizacionales, grupales
e individuales conducentes al logro de la misión
empresarial".
Los elementos fundamentales de un sistema de administración del desempeño son
tres:
- Objetivos
- Competencias
- Indicadores de gestión
Los objetivos tienen como finalidad guiar el
desempeño hacia el logro de la estrategia
organizacional.
Las competencias tienen tres finalidades: la primera es
orientar el desempeño a través de la
definición de los comportamientos requeridos por la
organización, la segunda es controlar riesgos, ya que los
objetivos pueden ser logrados en el corto plazo mediante
comportamientos inapropiados perjudicando de ese modo el
desempeño organizacional en el futuro, y la tercera
finalidad es la de explicar los desvíos en el logro de los
objetivos a partir de la identificación de los
comportamientos disfuncionales de una persona o grupo.
Los indicadores de
gestión tienen la finalidad de guiar y controlar el
desempeño objetivo y comportamental requerido para el
logro de las estrategias organizacionales.
Para medir el desempeño, se necesita evaluarlo a
través de indicadores de desempeño. Estos
indicadores deben ayudar a la gerencia para determinar cuan
efectiva y eficiente ha sido el logro de los objetivos, y por
ende, el cumplimiento de la metas.
Índice e Indicador
Indicador: Es una expresión matemática
de lo que se quiere medir, con base en factores o variables
claves y tienen un objetivo y cliente
predefinido. Los indicadores de acuerdo a sus tipos (o
referencias) pueden ser históricos, estándar,
teóricos, por requerimiento de los usuarios, por
lineamiento político, planificado, etc.
Índice: Valor que da la expresión
matemática (indicador) al introducirle datos y se
obtienen para evaluarlos a través de diagnóstico.
Indicadores de gestión
- Medios, instrumentos o mecanismos para evaluar
hasta que punto o en que medida se están logrando los
objetivos estratégicos. - Representan una unidad de medida gerencial que
permite evaluar el desempeño de una
organización frente a sus metas, objetivos y
responsabilidades con los grupos de
referencia. - Producen información para analizar el
desempeño de cualquier área de la
organización y verificar el cumplimiento de los
objetivos en términos de resultados. - Detectan y prevén desviaciones en el logro
de los objetivos. - EL análisis de los indicadores conlleva a
generar ALERTAS SOBRE LA ACCIÓN, no perder la
dirección, bajo el supuesto de que la
organización está perfectamente alineada con el
plan.
¿Por qué medir y para
qué?
Si no se mide lo que se hace, no se puede controlar y si
no se puede controlar, no se puede dirigir y si no se puede
dirigir no se puede mejorar.
A partir de las últimas décadas del siglo
XX, las empresas están experimentando un proceso de
cambios revolucionarios, pasando de una situación de
protección regulada a entornos abiertos altamente
competitivos. Esta situación, de transformaciones
constantes del ambiente de negocio hace necesario que las
empresas, para mantener e incrementar su participación de
mercado en estas condiciones, deban tener claro la forma de
cómo analizar y evaluar los procesos de su negocio, es
decir deben tener claro su sistema de medición de desempeño.
La medición del desempeño puede ser
definida generalmente, como una serie de acciones orientadas a
medir, evaluar, ajustar y regular las actividades de una empresa. En
la literatura
existe una infinidad de definiciones al respecto; su
definición no es una tarea fácil dado que este
concepto envuelve elementos físicos y lógicos,
depende de la visión del cuerpo gerencial, de la
composición y estructura
jerárquica y de los sistemas de
soporte de la empresa.
Entonces, ¿Por qué medir?
- Por qué la empresa debe tomar
decisiones. - Por qué se necesita conocer la eficiencia de
las empresas (caso contrario, se marcha "a ciegas", tomando
decisiones sobre suposiciones o intuiciones). - Por qué se requiere saber si se está
en el camino correcto o no en cada área. - Por qué se necesita mejorar en cada
área de la empresa, principalmente en aquellos puntos
donde se está más débil. - Por qué se requiere saber, en lo posible, en
tiempo real, que pasa en la empresa (eficiencia o
ineficiencia)
¿Para qué medir?
- Para poder
interpretar lo que esta ocurriendo. - Para tomar medidas cuando las variables se salen de
los limites establecidos. - Para definir la necesidad de introducir cambios y/o
mejoras y poder evaluar sus consecuencias en el menor tiempo
posible. - Para analizar la tendencia histórica y
apreciar la productividad a través del
tiempo. - Para establecer la relación entre
productividad y rentabilidad. - Para direccionar o re-direccionar planes
financieros. - Para relacionar la productividad con el nivel
salarial. - Para medir la situación de riesgo de la
empresa. - Para proporcionar las bases del desarrollo
estratégico y de la mejora focalizada.
Atributos de los indicadores y tipos de
indicadores
Cada medidor o indicador debe satisfacer los siguientes
criterios o atributos:
- Medible: El medidor o indicador debe ser medible.
Esto significa que la característica descrita debe ser
cuantificable en términos ya sea del grado o
frecuencia de la cantidad. - Entendible: El medidor o indicador debe ser
reconocido fácilmente por todos aquellos que lo
usan. - Controlable: El indicador debe ser controlable
dentro de la estructura de la
organización.
Tipos de indicadores
En el contexto de orientación hacia los procesos,
un medidor o indicador puede ser de proceso o de resultados. En
el primer caso, se pretende medir que está sucediendo con
las actividades, y en segundo se quiere medir las salidas del
proceso.
También se pueden clasificar los
indicadores en indicadores de eficacia o de
eficiencia. El indicador de eficacia mide el logro de los
resultados propuestos. Indica si se hicieron las cosas que se
debían hacer, los aspectos correctos del proceso. Los
indicadores de eficacia se enfocan en el qué se debe
hacer, por tal motivo, en el establecimiento de un indicador de
eficacia es fundamental conocer y definir operacionalmente los
requerimientos del cliente del proceso para comparar lo que
entrega el proceso contra lo que él espera. De lo
contrario, se puede estar logrando una gran eficiencia en
aspectos no relevantes para el cliente.
Los indicadores de eficiencia miden el nivel de
ejecución del proceso, se concentran en el Cómo se
hicieron las cosas y miden el rendimiento de los recursos
utilizados por un proceso. Tienen que ver con la
productividad.
Categorías de los indicadores
Se debe saber discernir entre indicadores de
cumplimiento, de evaluación, de eficiencia, de eficacia e
indicadores de gestión. Como un ejemplo vale más
que mil palabras este se realizará teniendo en cuenta los
indicadores que se pueden encontrar en la gestión de un
pedido.
- Indicadores de cumplimiento: con base en que
el cumplimiento tiene que ver con la conclusión de una
tarea. Los indicadores de cumplimiento están
relacionados con las razones que indican el grado de
consecución de tareas y/o trabajos. Ejemplo:
cumplimiento del programa de
pedidos. - Indicadores de evaluación: la
evaluación tiene que ver con el rendimiento que se
obtiene de una tarea, trabajo o
proceso. Los indicadores de evaluación están
relacionados con las razones y/o los métodos que ayudan a identificar
nuestras fortalezas, debilidades y oportunidades de mejora.
Ejemplo: evaluación del proceso de gestión de
pedidos. - Indicadores de eficiencia: teniendo en
cuenta que eficiencia tiene que ver con la actitud y
la capacidad para llevar a cabo un trabajo o una tarea con el
mínimo de recursos. Los indicadores de eficiencia
están relacionados con las razones que indican los
recursos invertidos en la consecución de tareas y/o
trabajos. Ejemplo: Tiempo fabricación de un producto,
razón de piezas / hora, rotación de inventarios. - Indicadores de eficacia: eficaz tiene que
ver con hacer efectivo un intento o propósito. Los
indicadores de eficacia están relacionados con las
razones que indican capacidad o acierto en la
consecución de tareas y/o trabajos. Ejemplo: grado de
satisfacción de los clientes
con relación a los pedidos. - Indicadores de gestión: teniendo en
cuenta que gestión tiene que ver con administrar y/o
establecer acciones concretas para hacer realidad las tareas
y/o trabajos programados y planificados. Los indicadores de
gestión están relacionados con las razones que
permiten administrar realmente un proceso. Ejemplo:
administración y/o gestión de los almacenes de
productos en proceso de fabricación y de los cuellos
de botella.
Propósitos y beneficios de los indicadores de
gestión
Podría decirse que el objetivo de los sistemas de
medición es aportar a la empresa un camino correcto para
que ésta logre cumplir con las metas establecidas. Todo
sistema de medición debe satisfacer los siguientes
objetivos:
- Comunicar la estrategia.
- Comunicar las metas.
- Identificar problemas y oportunidades.
- Diagnosticar problemas.
- Entender procesos.
- Definir responsabilidades.
- Mejorar el control de la empresa.
- Identificar iniciativas y acciones
necesarias. - Medir comportamientos.
- Facilitar la delegación en las
personas. - Integrar la compensación con la
actuación.
La razón de ser de un sistema de
medición es entonces: Comunicar, Entender, Orientar y
Compensar la ejecución de las estrategias, acciones y
resultados de la empresa.
Los procesos que comúnmente integran un sistema
de medición son: Planificación, Presupuesto
(asignación de recursos), Información, Seguimiento
(control), Evaluación y Compensación.
Uno de los problemas más habituales es su
alineación; cada uno de estos procesos es "gerenciado" por
organizaciones distintas, por responsables distintos, en muchos
casos ninguno de ellos se "hablan"; mientras que el proceso de
Planificación lo ejecuta de forma separada la
organización de planificación, los procesos de
Asignación de Recursos, Información y Seguimiento
los ejecuta la organización de finanzas, los procesos de
Evaluación y Compensación son administrados por la
organización de Recursos
Humanos.
Esta falta de alineación genera inconsistencia al
momento de clarificar, jerarquizar, comunicar, ejecutar y medir
la estrategia. Lo que para una organización es importante
para otra no lo es, lo que para una organización es
urgente para otra no lo es, en fin no hay una integración
de todos y cada uno de los componentes de la empresa en pos de un
objetivo único o consistente para la empresa.
Implementar una estrategia para lograr el futuro elegido
implica una combinación apropiada de estructura y control.
La estructura asigna las tareas y precisa como se coordinan, sin
embargo no da el suministro de motivación
suficiente para que funcione la estructura y surge la necesidad
del control.
Se requiere de un sistema de medición porque no
todos son capaces o desean hacer lo mejor para la
organización. El sistema de medición debe evitar
los comportamientos indeseables y motivar las acciones
deseables.
Un tipo importante de problemas que abordan los sistemas
de medición pueden llamarse limitaciones personales: Las
personas no siempre entiende lo que se espera de ellas, pueden
carecer de algunas habilidades requeridas, de capacitación o de información. Por
otro lado algunos individuos deciden no desempeñar bien lo
que se les encarga porque sus objetivos individuales y los de la
organización pueden no coincidir perfectamente. Hay una
incongruencia de objetivos.
Un buen sistema de gestión debe estimular la
acción, marcando las variaciones significativas respecto
al plan original y resaltándolas a las organizaciones que
pueden corregirlas.
- El seguimiento de la gestión debe estar
orientado al futuro. - Un buen sistema de medición debe considerar
las dimensiones significativas de una actividad con objetivos
múltiples. - Un mayor control y seguimiento de la gestión
no siempre es económicamente deseable.
¿Qué debo esperar de un sistema de
indicadores?
- Que se convierta en un sistema de alertas tempranas
"Pre-alarmas" - Que determine las tendencias y la causa raíz
del comportamiento productivo. - Que establezca la relación entre el valor
agregado y el costo
laboral para
definir el tamaño y el valor óptimo del equipo
humano. - Que relacione la productividad del capital
humano, la del capital
físico, la rentabilidad, el endeudamiento y la
liquidez con el fin de garantizar equilibrio. - Que facilite la toma de
decisiones, que permita construir conocimiento, que oriente a las personas, que
alimente las políticas, que permita operar procesos
productivos,…
La productividad y los indicadores de
gestión
La palabra productividad, se tiene conocimiento que se
utilizó por primera vez en 1774, por el economista
francés Francois Quesnay, para explicar los resultados de
producción en la agricultura.
En 1930 el Dr. Walter Shewart, quien trabajaba con la
compañía Bell, realizó los primeros estudios
y trabajos acerca de la calidad y la productividad.
En 1950, en París, la OCDE (Organización
para el Desarrollo
Económico) cociente entre la producción y uno
de los factores para obtenerla.
El enfoque sistémico lo define como
Relación entre producción final (PF) y factores
productivos FP (tierra,
capital y trabajo) utilizados en la producción de bienes y
servicios.
Algunas personas y empresas definen productividad como
la sumatoria de productos / servicios en la unidad de tiempo. Si
bien esto es correcto también es limitado, pues
únicamente relaciona la cantidad de productos / servicios
obtenidos con la cantidad de insumos empleados.
¿Qué le falta a esta definición?:
incluir, cómo se logro, qué se hizo para obtener el
resultado, qué precio se
pagó y qué premio se recibió.
¿Cómo medir integralmente la
productividad de una empresa?
Construyendo un sistema de indicadores
inter-relacionados que orienten para elevar holisticamente (el
sistema completo se comporta de un modo distinto que la suma de
sus partes) los resultados obtenidos, de tal manera que no se
sacrifiquen unos aspectos al mejorar otros, que el fin no
justifique los medios, y que el llamado costo – beneficio
sea el deseable.
¿Por qué medir la
productividad?
- Porque se fortalece la cultura de la productividad
dentro de un ambiente mensurable. - Porque permite evaluar el desempeño, definir
estrategias y establecer políticas
visionarias. - Porque se obtienen bases sólidas para la
planeación estratégica y sus
acciones tácticas, con lo cual se puede fortalecer las
relaciones entre directivos y colaboradores. - Porque es necesario establecer una política
salarial acorde con la productividad laboral, la calidad
empresarial y la rentabilidad organizacional. - Porque conocer la productividad y la rentabilidad
servirá para establecer políticas y con ello
estimular la cooperación o construcción colectiva. - Porque conocer la productividad permitirá
visionar políticas empresariales.
¿Cómo se eleva la
productividad?
- Forjando cultura.
- Entrenando, preparando y exigiendo al Talento
humano. - Incorporando mayor valor agregado al
producto. - Con mejores compras
– mejores procesos – mejores productos – mejores
servicios – mejores ventas
– mejores mercados
– mejores clientes – mejores desarrollos
-. - Mejorando y aprovechando la tecnología, equipos, herramientas,
infraestructura. - Invirtiendo en capital físico y capital
humano. - Dando lectura y
buena comprensión a los indicadores emitidos por los
estados
financieros, las razones
financieras; utilidad y
rentabilidad, velocidad
a la que ingresa el dinero
Vs velocidad a la que sale el dinero. - Aprendiendo a innovar hacia las preferencias del
cliente y las mejores formas de
producción.
La competitividad
La competitividad son las características de un
país, una empresa o una persona, que le permiten
participar ventajosamente en un mercado no controlado.
Los elementos que pueden significar signos de
competitividad o características para lograr un objetivo,
en forma más exitosa que otras organizaciones
competidoras, se mencionan a continuación:
Un País
- Infraestructura moderna.
- Recursos humanos preparados.
- Políticas coherentes de estimulo a la
empresa privada, al comercio
exterior, a las inversiones extranjeras, etc.
Una Empresa
- Alta calidad de los productos y
servicios. - Alta productividad.
- Eficiencia.
- Buena gerencia.
- Recursos humanos preparados.
- Insumos de primera calidad.
- Presentación inmejorable de sus
productos. - Excelentes mecanismos de comercialización.
Una Persona
- Eficiente.
- Actualizado.
- Que agregue valor.
- Productivo en la unidad donde se
desempeña.
¿Cómo se eleva la
competitividad?
- Productividad es en esencia competitividad y
competitividad es consecuencia de productividad. - Siendo competitivos se elevan los ingresos y el
empleo
sostenible. - Las ventajas competitivas se concretan en ventas
crecientes y con ello se aumenta el empleo de los recursos
productivos y las remuneraciones a tales factores.
Indicadores individuales e indicadores
globales
Los indicadores de gestión por su parte, se
entienden como la expresión cuantitativa del
comportamiento o el desempeño de toda una
organización (INDICADORES GLOBALES) o una de sus partes:
gerencia, departamento, unidad u persona (INDICADORES
INDIVIDUALES), cuya magnitud al ser comparada con algún
nivel de referencia, puede estar señalando una
desviación sobre la cual se tomarán acciones
correctivas o preventivas según el caso. Son un
subconjunto de los indicadores, porque sus mediciones
están relacionadas con el modo en que los servicio o
productos son generados por la institución. El valor del
indicador es el resultado de la medición del indicador y
constituye un valor de comparación, referido a su meta
asociada.
En el desarrollo de los Indicadores se deben identificar
necesidades propias del área involucrada, clasificando
según la naturaleza de
los datos y la necesidad del indicador. Es por esto que los
indicadores pueden ser individuales y globales.
El principal objetivo de los indicadores, es poder
evaluar el desempeño del área mediante
parámetros establecidos en relación con las metas,
así mismo observar la tendencia en un lapso durante un
proceso de evaluación. Con los resultados obtenidos se
pueden plantear soluciones o
herramientas que contribuyan al mejoramiento o correctivos que
conlleven a la consecución de la meta
fijada.
UNIDAD III:
DISEÑO Y CONSTRUCCIÓN DE
INDICADORES
Génesis de los indicadores de gestión
en la organización
- Los derivados de un plan
estratégico: Se establecen desde el nivel
estratégico del negocio, hacia los departamentos;
generalmente son indicadores que se asocian con los objetivos o
proyectos. - Indicador de gestión para un área
derivados del área misma: Son los considerados
típicos o normales para los departamentos y se asocian
con los indicadores derivados del plan estratégico como
es aumentar la productividad, mejorar la calidad, mejorar el
bienestar de los trabajadores, aumentar las ventas, todos estos
exigen de cada departamento que sus factores claves de
éxito tendrá ahora niveles más exigentes
en cuanto a su rango de gestión se refiere.
Los indicadores para un área tienen su base en
los procesos en los cuales ella interviene, y tiene que ver con
procesos, estructura, desempeño y clientes.
- FUCIONES: La función del área es, en
resumen, la razón de ser. Es el fundamento del
área y constituye la guía primordial para
comprender el papel del área en la gestión
global de la organización. - PROCESOS: muestran la manera como el área
transforma las entradas (datos, información, materiales, mano de obra, energía,
capital y otros recursos) en salidas (resultados,
conocimientos, productos y servicios útiles), los
puntos de contacto con los clientes, la interacción entre los elementos o sub
componentes del área. - ESTRUCTURA: más que el organigrama del área, presenta la forma
como están alineados los elementos que la componen
para operar. - DESEMPEÑO: Es la relación que existe
entre lo que se entrega al área, con lo que se produce
y lo que se espera que esta entregue. - CLIENTES: Las salidas o productos del área,
buen sean bienes, servicios o ambos, son para alguien, ya un
cliente interno o externo, ya que los clientes tienen unas
necesidades y expectativas respecto de lo que reciben del
área.
Condiciones básicas que deben reunir los
indicadores
En primer lugar, el indicador debe ser relevante para la
gestión, es decir, que aporte información
imprescindible para informar, controlar, evaluar y tomar
decisiones.
A su vez, el cálculo
que se realice a partir de las magnitudes observadas no puede dar
lugar a ambigüedades. Esta cualidad ha de permitir
que los indicadores puedan ser auditables y que se evalúe
de forma externa su fiabilidad siempre que sea preciso. A esta
cualidad debe añadírsele que un indicador debe ser
inequívoco, es decir, que no permita
interpretaciones contrapuestas.
El concepto que expresa el indicador es claro y se
mantiene en el tiempo. El indicador es adecuado a lo que se
pretende medir (pertinencia). La información debe
estar disponible en el momento en que se deben tomar las
decisiones (para realizar un proyecto de
ampliación de una línea de bus urbano, deben tenerse
datos actualizados de utilización del servicio en el
momento de toma de decisión).
Otra característica deseable es la
objetividad. Los indicadores deben evitar estar
condicionados por factores externos, tales como la
situación del país o accionar a terceros, ya sean
del ámbito público o privado. También en
este caso deben ser susceptibles de evaluación por un
externo.
La medida del indicador tiene que ser lo suficientemente
eficaz para identificar variaciones pequeñas. Es la
característica de la sensibilidad de un indicador, que
debe construirse con una calidad tal, que permita
automáticamente identificar cambios en la bondad de los
datos.
A su vez, el indicador debe ser preciso: su
margen de error debe ser aceptable. A estas cualidades debe
añadirse la accesibilidad: su obtención
tiene un costo aceptable (que el costo de la obtención sea
superados por los beneficios que reporta la información
extraída) y es fácil de calcular e
interpretar.
En resumen, el indicador debe proporcionar una calidad y
una cantidad razonables de información (relevancia)
para no distorsionar las conclusiones que de él se puedan
extraer (inequívoco), a la vez que debe estar
disponible en el momento adecuado para la toma de decisiones
(pertinencia, oportunidad), y todo ello, siempre que los
costos de
obtención no superen los beneficios potenciales de la
información extraíble.
Metodología para la construcción de los
indicadores
Toda propuesta de trabajo requiere del establecimiento
de una metodología que ayude a sistematizar
el trabajo y
que aporte los puntos clave para desarrollar con éxito los
objetivos que se persiguen. Por este motivo, en este apartado
analizamos la metodología necesaria para la
construcción eficaz de una batería de indicadores.
Asimismo, el procedimiento
debe alcanzar el máximo consenso entre todos los miembros
de la organización y la terminología utilizada debe
ser comprensible y aceptada por dicho conjunto. Es otras
palabras, la información que del sistema se derive no
puede presentar ninguna confusión que lleve a
interpretaciones equívocas entre los distintos niveles
organizativos.
Para la elaboración de indicadores hace falta una
reflexión profunda de la organización que dé
lugar a la formulación de las siguientes
preguntas:
Con esto se pretende que la organización
describa sus actividades principales, de tal forma que, con
la ayuda, a ser posible, de una plantilla con el fin de
tenerlas inventariadas con la descripción del resultado que se
pretende obtener mediante su ejecución.- ¿Qué se hace?
A continuación debe realizarse la selección de aquellas actividades que
se consideren prioritarias. Para ello se trata de establecer
una relación valorada (por ejemplo, de 0 a 10)
según el criterio que se establezca, que permita
priorizar todas las actividades. En esta reflexión
puede incluirse una columna en la que conste el porcentaje de
tiempo dedicado por el personal de
la organización en cada actividad, dado que resulta
recomendable centrarse en las tareas que consuman la mayor
parte del esfuerzo de la plantilla. - ¿Qué se desea medir?
Una vez descritas y valoradas las actividades se
deben seleccionar los destinatarios de la información,
ya que los indicadores diferirán sustancialmente en
función de quién los ha de utilizar. - ¿Quién utilizará la
información?En esta fase de la reflexión debe precisarse
la periodicidad con la que se desea obtener la
información. Dependiendo del tipo de actividad y del
destinatario de la información, los indicadores
habrán de tener una u otra frecuencia temporal en
cuanto a su presentación. - ¿Cada cuánto tiempo?
- ¿Con qué o quién se
compara?
Finalmente, deben establecerse referentes respecto a
su estructura, proceso o resultado, que pueden ser tanto
internos a la organización, como externos a la misma y
que servirán para efectuar comparaciones.
En el proceso de formulación de los indicadores
se identifican asimismo los factores-clave del éxito, que
son las capacidades controlables por la organización en
las que ésta debe sobresalir para alcanzar los objetivos:
capacidad de conseguir satisfacción de los usuarios, la
capacidad para producir servicios de calidad, la capacidad para
realizar entregas rápidas y fiables, y la capacidad para
aprender.
A su vez, cabe remarcar que los indicadores se
estructuran, en general, en torno a las
cuatro perspectivas clave de una organización
pública: perspectiva de los usuarios, perspectiva de los
resultados económico-financieros, perspectiva de los
procesos internos y perspectiva de los empleados.
Etapas para desarrollo y establecimiento de
indicadores de gestión
Lo fundamental no es solamente lograr los resultados
esperados, sino lograrlos con el mejor método y
el más económico, bien sea que se trate de
resultados corporativos, de una parte de la organización,
de un proceso, de un proyecto o de la gestión de los
individuos "hacer lo correcto correctamente".
Hacer lo correcto: Significa entregar al cliente
el producto con las características especificadas, en la
cantidad requerida, en el tiempo pactado, en el lugar convenido y
al precio estipulado. Es la satisfacción del cliente
respecto del producto que se entrega.
Correctamente: Significa procurar emplear siempre
los mejores métodos, aprovechando de manera óptima
los recursos disponibles "ser eficientes".
Hacer lo correcto correctamente estaremos en la
senda de la efectividad y la productividad.
Estar en el cuadro de lo correcto
correctamente significa que estamos siendo efectivos, ya
que lo correcto implica que nuestro producto cumple con los
requisitos del cliente y de la empresa (eficacia), y
correctamente significa que estamos haciendo un uso adecuado de
nuestros recursos.
Estar en el cuadro de lo no correcto
incorrectamente, es realmente grave ya que no solamente
nuestro producto no es lo que el cliente requiere, es lo no
correcto, sino que adicionalmente estamos haciendo un empleo
inadecuado de los recursos destinados a su fabricación, es
hacerlo incorrectamente. En está posición la
empresa es ineficaz e ineficiente y, por consiguiente, la
productividad debe verse seriamente comprometida y con elle la
empresa misma.
Lo incorrecto correctamente quiere decir que
aunque estamos siendo eficientes, no somos eficaces. O sea que el
producto que estamos fabricando con el método mejor y
más económico no es el requerido por el
cliente.
Lo correcto incorrectamente nos sitúe en
una posición de eficacia pero de ineficiencia. Estamos
atendiendo los requisitos del cliente, pero nuestros recursos no
están siendo aprovechados racionalmente y muy seguramente
tendremos niveles de productividad muy bajos.
La mejor gestión es aquella que logra hacer lo
correcto correctamente, y es eficaz y eficiente a la vez. La
gestión tiene diversos niveles los cuales se asocian a los
niveles de la organización tradicionalmente
establecidos:
- Gestión estratégica o
corporativa - Gestión de unidad estratégica de
negocio o táctica. - Gestión operativa
La metodología general para establecimiento de
indicadores de gestión, se muestra a
continuación:
A- CONTAR CON OBJETIVOS Y ESTRATEGIAS
(PLANIFICACIÓN)
Es fundamental contar con objetivos claros, precisos,
cuantificados y tener establecidas las estrategias que se
emplearán para Lograr los objetivos. Ellos nos dan el
punto de llegada, las características del resultado que se
espera.
Se entiende por cuantificar un objetivo o estrategia la
acción de asociarle patrones que permitan hacerla
verificable.
Estos patrones son:
- Atributo: Es el que identifica la
meta. - Escala: Corresponde a las unidades de medida
en que se especificará la meta. - Status: Es el valor actual de la escala, el
punto de partida. - Umbral: Es el valor de la escala que se
desea alcanzar. - Horizonte: Hace referencia al período
en el cual se espera alcanzar el umbral. - Fecha Iniciación: Cuando se inicia el
horizonte. - Fecha Terminación:
Finalización de lapso programado para el logro de la
meta. - Responsable: Persona que tendrá a su
cargo la ejecución de la estrategia o logro de la
meta.
B- IDENTIFICAR FACTORES CRITICOS DE
ÉXITO
Son aquellos aspectos que son necesarios mantener bajo
control para lograr el éxito de la gestión, el
proceso o labor que se pretende adelantar.
- Concepción
- Monitoreo
- Evaluación final de la
gestión
C. ESTABLECER INDICADORES PARA CADA FACTOR
CRÍTICO DE EXITO
Por ejemplo:
Este indicador mide el grado en el cual las personas
captaron y aprehendieron los conceptos teóricos y las
metodologías impartidas en la
capacitación.
D- DETERMINAR, PARA CADA INDICADOR, ESTADO, UMBRAL Y
RANGO DE GESTION
Es necesario determinar para cada indicador, estado,
umbral y rango de gestión:
- ESTADO: Valor inicial o actual del
indicador. - UMBRAL: Es el valor del indicador que se requiere
lograr o mantener. - RANGO DE GESTION: Es el espacio comprendido entre
los
valores mínimo y máximo que el indicador
puede tomar.
E- DISEÑAR LA MEDICION
Consiste en determinar las fuentes de
información, frecuencia de medición,
presentación de la información, asignar
responsables de la recolección, tabulación,
análisis y presentación de la
información.
F- DETERMINAR Y ASIGNAR RECURSOS
- La medición se incluye e integra al
desarrollo del trabajo, sea realizada por quien ejecuta el
trabajo y esta persona sea el primer usuario y beneficiario
de la información. Este acompañamiento es
temporal y tiene como fin apoyar la creación y
consolidación de la cultura de la medición y el
autocontrol. - Los recursos que se empleen en la medición
deben ser parte de los recursos que emplean en el desarrollo
del trabajo o del proceso.
G- MEDIR, APROBAR, Y AJUSTAR EL SISTEMA DE
INDICADORES DE GESTION.
- Pertinencia del indicador.
- Valores y rangos establecidos.
- Fuentes de información
seleccionadas. - Proceso de toma y presentación de la
información. - Frecuencia en la toma de la
información. - Destinatario de la información
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