Perú: los principios del buen gobierno corporativo aplicados a las universidades nacionales (página 4)

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EFECTIVIDAD DE LAS UNIVERSIDADES
NACIONALES

La efectividad, se refiere al grado en el cual las
universidades nacionales logran sus objetivos y
metas u otros beneficios que pretendían alcanzar,
previstos en la legislación (Constitución Política del Estado y
Ley
Universitaria) o fijados por la Asamblea Universitaria y/o las
autoridades ( a través del Estatuto, Reglamento y otras
normas
institucionales).

Si un auditor se centra en la efectividad, deberá
comenzar por identificar las metas de los programas de la
universidad y por
operacionlizar las metas para medir la efectividad.
También necesitará identificar el grupo meta del
programa y
buscar respuestas a preguntas como:

Ha sido alcanzada la meta a un
costo
razonable y dentro del tiempo
establecido?
Se definió correctamente el grupo
meta?
Está la gente satisfecha con la
educación y equipo suministrados?
En que medida el equipo suministrado satisface las
necesidades del grupo meta?
Están siendo utilizado los recursos
institucionales por la comunidad
universitaria?

"La gestión
efectiva está relacionada al cumplimiento de las acciones,
políticas, metas, objetivos, misión y
visión de la empresa; tal
como lo establece la gestión
empresarial moderna"

"La gestión efectiva, es el
proceso
emprendido por una o más personas para coordinar las
actividades laborales de otras personas con la finalidad de
lograr resultados de alta calidad que una
persona no
podría alcanzar por si sola. En este marco entra en
juego la
competitividad, que se define como la medida en que una
entidad, bajo condiciones de mercado libre es
capaz de producir bienes y
servicios que
superen la prueba de los mercados,
manteniendo o expandiendo al mismo tiempo las rentas reales de
sus empleados y socios. También en este marco se concibe
la calidad, que es la totalidad de los rasgos y las
características de un producto o
servicio que
refieren a su capacidad de satisfacer necesidades expresadas o
implícitas"

"Gestión
efectiva, es el conjunto de acciones que
permiten obtener el máximo rendimiento de las actividades
que desarrollan las entidades"

"Gestión
efectiva, es hacer que los miembros de una empresa
trabajen juntos con mayor productividad,
que disfruten de su trabajo, que
desarrollen sus destrezas y habilidades y que sean buenos
representantes de la empresa, presenta
un gran reto para los directivos de la misma.

Cuando una gestión alcanza el estándar a
continuación, puede considerarse un efectiva. La
gestión puede considerarse efectiva si: i) Se están
logrando los objetivos operacionales de la entidad; ii) Disponen
de información adecuada hasta el punto de
lograr los objetivos operacionales de la entidad; iii) Si se
prepara de forma fiable la información administrativa,
financiera, económica, laboral,
patrimonial y otras de la entidad; y, iv) Si se cumplen las
leyes y normas
aplicables.

Mientras que el gobierno
corporativo es un proceso, su efectividad es un estado o
condición del proceso en un momento dado, el mismo que al
superar los estándares establecidos facilita alcanzar la
efectividad.

La determinación de si una gestión es
efectiva o no y su influencia en la efectividad, constituye una
toma de postura subjetiva que resulta del análisis de si están presentes y
funcionando eficazmente los cinco componentes de Control
Interno: entorno de control, evaluación
de riesgos,
actividades de control, información y comunicación y supervisión.

El funcionamiento efectivo de la gestión y el
control, proporciona un grado de seguridad
razonable de que una o más de las categorías de
objetivos establecidos va a cumplirse.

La efectividad, se refiere al grado en el cual las
empresas
logran sus objetivos y metas u otros beneficios que
pretendían alcanzarse fijados por los directivos o
exigidos por la sociedad.

La eficacia, es la
virtud, fuerza y
poder para
gestionar, en nuestro caso, las empresas de transporte
urbano.

La efectividad es el grado en el que se logran los
objetivos institucionales. En otras palabras, la forma en que se
obtienen un conjunto de resultados refleja la efectividad,
mientras que la forma en que se utilizan los recursos para
lograrlos se refiere a la eficiencia.

La efectividad, es la medida normativa del logro de los
resultados. Las instituciones
disponen de indicadores de
medición de los logros de los servicios.
Cuando se logren dichos resultados o estándares, se
habrá logrado el objetivo del
buen gobierno aplicado por este tipo de entidades. En las
universidades nacionales alcanzar un 80% de alumnos aprobados por
cada ciclo o año de estudios podría ser un
estándar. Otro indicador podría ser que del 100% de
egresados se titulen un 50% en los próximos dos
años. También podría ser un indicador que
del 100% de sus docentes el
80% tenga estudios de post grado. Otro indicador podría
considerarse que del 100% de egresado al 80% están
empleados en el mercado laboral. Estos estándares tienen
que fijarse en las políticas de las
universidades.

Para que universidades nacionales alcancen efectividad,
deben cumplir estas las siguientes condiciones
básicas:

Alcanzar los objetivos operativos e
institucionales;
Mantener un sistema interno
óptimo; y,
Adaptar el gobierno corporativo al ambiente
interno y externo de la universidad.

El alcance de la efectividad tropieza con la complejidad
de exigencias de una entidad como sistema abierto. La efectividad
y el éxito
institucional constituyen un asunto muy complejo debido a las
relaciones múltiples que se establecen con los elementos
ligados a la entidad.

Según Koontz & O´Donnell (2002), los
funcionarios de las entidades tienen diversidad de técnicas
para lograr que los resultados se ajusten a los planes. La base
del buen gobierno y control de las entidades radica en que el
resultado depende de las personas.

Entre las consideraciones importantes para asegurar los
resultados y por ende la efectividad de las autoridades y
funcionarios tenemos: la voluntad de aprender, la
aceleración en la preparación del equipo gerencial,
importancia de la planeación
para la innovación, evaluación y
retribución al equipo gerencial, ajustes de la
información, necesidad de la investigación y desarrollo
gerencial, necesidad de liderazgo
intelectual, etc.

Los resultados obtenidos por el buen gobierno de las
instituciones, no sólo debe darse para la propia
institución, sino especialmente debe plasmarse en mejores
servicios y en el contento ciudadano, especialmente en el
contexto participativo de la moderna gestión.

La gestión institucional para que se convierta en
una herramienta efectiva que facilite el buen gobierno
corporativo de las universidades nacionales, tiene que pasar por
el cambio, tiene
que comprender a los recursos
humanos, materiales y
elementos constitutivos como procesos,
procedimientos, técnicas y
prácticas, de modo que cumpla los objetivos en el marco de
la nueva filosofía de vida empresarial.

De acuerdo con el Artículo 5°, de la Ley del
Sistema Nacional de Control; el control gubernamental consiste en
la verificación periódica del resultado de la
gestión pública, a la luz del grado de
eficiencia, eficacia, transparencia y economía que hayan
exhibido en el uso de los recursos públicos, así
como del cumplimiento por las entidades de las normas legales y
de los lineamientos de políticas y planes de acción.

De acuerdo con el Manual de
Auditoría Gubernamental de la
Contraloría General de la República, la
evaluación de la efectividad de programas es realizada
por el auditor, con la finalidad de informar a los Organismos
conformantes de los Poderes del Estado y a las autoridades de la
administración
Pública responsables de la conducción,
autorización, financiamiento
y ejecución de los programas o actividades, en torno a su
desempeño (rendimiento) obtenido por los
programas en comparación con lo planeado. Este enfoque
evalúa los resultados o beneficios logrados y determina si
el programa viene logrando las metas previstas, así como
identifica los problemas que
requieren corregirse para mejorar su efectividad.

Algunos de los aspectos a considerar en el gobierno
corporativo de las universidades nacionales, con enfoque de
efectividad, son los siguientes:

Establecimiento de objetivos del programa en forma
clara y precisa;
Identificación de todos los objetivos del
programa que sean materia de
evaluación;
Razonabilidad de los procedimientos para la
evaluación de la efectividad del programa en cuanto su
realización y costo; y,
Retroalimentación de la efectividad del
programa

APLICACIÓN DE MODERNAS HERRAMIENTAS DE ADMINISTRACION PARA FACILITAR
EL BUEN GOBIERNO CORPORATIVO.

El buen gobierno corporativo, es un concepto, que
tiene que ayudarse con diversas herramientas de gestión
corporativa para que los principios del
buen gobierno tengan la incidencia del caso.

Coaching son los buenos métodos de "Entrenamiento" en el lugar de trabajo, para
ayudar a que los empleados logren un desempeño
elevado mediante la búsqueda de compromiso,
antes que de control, y de resultados, antes que culpar a
alguien.
LAS METAS DE COACHING:
El Coaching
es bueno para los empleados y para los gerentes, pues
mediante éste, el gerente
desarrolla sus relaciones, las cuales tendrán como
resultado un desempeño continuamente mejorado para
el jefe y sus empleados. De hecho, otra de las principales
metas del coaching efectivo es crear un ambiente en
el cual los empleados estén dispuestos y puedan
compartir sus ideas con su superior. El coaching cambia la
actitud
del empleado hacia una perspectiva de cooperación en
equipo, lo que le permite al coach que sus esfuerzos rindan
resultados específicos.
Entre los beneficios del coaching efectivo podemos citar:
desarrollo de las habilidades de los empleados,
facilita el diagnostico y la corrección de problemas
de desempeño, fomenta relaciones laborales
productivas, mejora el desempeño y la
actitud, entre otras.
INDICADORES DEL COACHING:
El coach debe asegurarse siempre de que su
lenguaje
corporal vaya acorde con el mensaje de quiere transmitir,
pues si no es así sus empleados creerán
más en sus gestos que en sus palabras. Así
también, debe mantener una política de
puertas abiertas, de manera que el empleado se sienta con
suficiente confianza para presentarle sus ideas. Para poner
en práctica una sesión de coaching efectiva,
se deben seguir los siguientes pasos: definir la meta,
establecer reglas básicas, mantener la
concentración, evitar los monólogos, hablar
con claridad y sencillez, prestar atención en el asunto objeto de
estudio y estar abierto.
COACHING PARA MEJORAR Y COMPETIR
BENCHMARKING PARA MEJORAR Y
COMPETIR

Según el IPAE (2004), es una técnica
gerencial basada en la comparación, que puede definirse
como el proceso sistemático de buscar, e introducir las
mejores prácticas en una organización.

Fue utilizado tradicionalmente para comparar los
resultados o el desempeño de una empresa contra los
líderes en ese campo, y promover mejoras, sin tener que
pasar por los desgastantes ejercicios de prueba y error por los
que ya pasó la entidad líder.

Benchmarking es el proceso de determinar quién es
el mejor, que fija el estándar, y cuál es ese
estándar.

La idea de Benchmarking es
sencilla, significa ser tan humilde para admitir que alguien
puede hacer algo mejor que uno y tan ambicioso para intentar
alcanzarlo y superarlo.

Intentemos explicar su concepto que vale aclarar, no es
estático sino dinámico y adaptable a diferentes
necesidades. Benchmarking no sólo es un proceso que se
hace una vez y se olvida, sino que es un proceso continuo y
constante.

Los diferentes grados de eficacia y eficiencia
registrados entre los diversos sectores de una misma empresa,
hacen posible la aplicación de procesos de Benchmarking
internos y descubrir así las "mejores prácticas de
la
organización".

Se trata de un proceso que estimula cambios y mejoras en
las organizaciones en
base a información recopilada, midiendo así el
desempeño, tanto propio como el de otros. Este proceso
debe ser sistemático, formal y organizado para promover un
conjunto de acciones en un orden particular, siendo una secuencia
coherente y esperada que cualquier miembro de la
organización pueda repetir. Es continuo porque tiene lugar
en un período de tiempo más o menos extenso, para
poder demostrar la dinamicidad de las estrategias
comerciales o de sus resultantes. Permite diagnosticar, medir,
comparar y evaluar entre otras cosas los servicios, procesos de
trabajo, funciones, etc.,
facilitando el aprendizaje
sobre uno mismo y los demás, enfocando el estudio de
éstos últimos en cómo se prestan o realizan
los servicios y no tanto en qué servicio se realiza o se
presta.

Las diferentes definiciones de Benchmarking comparten
los siguientes elementos:

Desarrollar ventajas competitivas
Estudiar las mejores prácticas en
organizaciones de cualquier entidad o país.
Comparar el desempeño de una
organización con el de otras, para obtener
información que, adaptada de manera creativa, conduzca a
mejorar su desempeño.

BENCHMARKING Y
REINGENIERÍA:

El objetivo de cualquier esfuerzo de reingeniería es crear una ventaja
competitiva rentable y sostenible. En cualquier caso, es crucial
identificar aquellas prácticas que generan ventajas
competitivas y perseguir objetivos ambiciosos, que vayan
más allá de las prácticas de los
competidores actuales. Por ello, el Benchmarking es una
herramienta clave para la Reingeniería: la
identificación de las prácticas utilizadas por
organizaciones que han mostrado un desempeño destacado, en
cualquier actividad institucional o país, permite acelerar
el proceso de Reingeniería mediante la formulación
de objetivos de desempeño.

PROCESO DEL BENCHMARKING:

a) Determinar a qué se le va a hacer
benchmarking

La primera etapa del proceso consiste en identificar a
los clientes para la
información del benchmarking y sus necesidades, así
como la definición de los asuntos específicos a los
cuales se les va a hacer el benchmarking.

b) Formar un equipo de benchmarking

La mayor parte de los esfuerzos de benchmarking son
actividades de equipo. El proceso de escoger, orientar y dirigir
un equipo es la segunda etapa importante del proceso.

c) Identificar los socios del benchmarking

La tercera etapa es identificar las fuentes de
información que se utilizarán para recopilar la
información de benchmarking. Estas fuentes son
empleadas de organizaciones en que se practica el benchmarking,
asesores, analistas, fuentes gubernamentales, literatura de negocios y
comercio,
informes
industriales y bases de datos
computarizadas, por mencionar solo algunas.

d) Recopilar y analizar la información de
benchmarking

Durante esta etapa del proceso se seleccionan los
métodos específicos de recopilación de
información. Es importante que los responsables de esta
actividad sean expertos en estos métodos. Se contactan los
socios de benchmarking, se recopila la información y luego
se resume para hacer el análisis.

Las universidades nacionales de nuestro país
podrían hacer benchmarking de las universidades nacionales
de otros países. En Europa y América
las universidades más sobresalientes son las nacionales,
por tanto estas disponen de una extraordinaria experiencia en
planificación, organización,
dirección, coordinación y control institucional. Lo
mismo puede ocurrir con las universidades privadas de nuestro
país y el extranjero, de las cuales se pueden tomar las
mejores experiencias. De hecho las universidades nacionales ya lo
están haciendo, aunque informalmente, sin habérselo
decidido, esto ocurre por parte de los docentes que ejercen
cátedras en ambos tipos de entidades, entonces esto
permite importar las experiencias de las entidades privadas a las
universidades públicas. Todo esto tiene que formalizarse
en un programa de benchmarking que considere los aspectos
más relevantes y se ejecute con la lógica
y el mejor de los criterios. Todo esto es cuestión de
toma de
decisiones por parte de las autoridades universitarias. Estas
autoridades tienen que ser más creativas, tienen que
evolucionar a los nuevos paradigmas y
no esperar las normas gubernamentales para tomar
decisiones.

Interpretando las opiniones de Blanchard (2004),
la
Administración por Valores (APV), se basa en
relevar y/o trascender los
valores institucionales hasta el punto de alcanzar la
confianza de la población. El verdadero liderazgo es,
en el fondo, un dialogo
sobre valores. El futuro de la entidad se configura
articulando valores, metáforas, símbolos y conceptos que orienten las
actividades cotidianas de creación de valor
por parte de los trabajadores docentes y no docentes,
funcionarios y autoridades de las universidades
nacionales.
En otras palabras, hay que dar forma humanizada al
propósito estratégico básico de la
entidad, que es, por supuesto, sobrevivir obteniendo los
máximos beneficios en provecho de la comunidad
universitaria y la comunidad en general.
De hecho, la APV viene a ser una especie de
marco global para diseñar continuamente la
cultura
de la empresa, de forma que se generen compromisos
colectivos por proyectos nuevos.
Si se desea un rendimiento profesional de alta
calidad, los factores cualitativos o valores, tales como:
confianza, credibilidad, creatividad, honestidad son tan importantes o más
que los conceptos cualitativos económicos
tradicionales, como: eficiencia o retorno sobre la
inversión. En las universidades nacionales es
donde debe predominar mucho más una administración por valores antes una
administración orientada a los
económico-financiero, por que las universidades con
centros de formalicen de valores, de códigos de
comportamiento, código de moral y
ética, por tanto requieren del mayor
grado de confianza y credibilidad de la población
frente a otro tipo de entidades.
La utilidad
de la APV como herramienta de liderazgo puede plantearse a
múltiples niveles, pero básicamente posee una
triple finalidad: Simplificar, Organizar y
Comprometer.
Simplificar: absorber la complejidad organizativa
derivada de las crecientes necesidades de adaptación
a cambio de todos los niveles de la empresa.
Organizar: encausar la visión
estratégica hacia donde va de ir la empresa en el
futuro.
Comprometer: integrar la dirección
estratégica con la política de personas, con
el fin de desarrollar el compromiso por el rendimiento
profesional de calidad en el día a
día.
Para definir la relación entre valores y
resultados institucionales a otros significados y
utilidades de las tres dimensiones de la palabra
¨Valor¨ como son los valores ético,
económicos y psicológicos. Como creencias,
normas y aptitudes. En sí Valor es algo que se
hereda o se aprenden en la formación de la entidad
por el poder del conocimiento humanista de los valores como
creador de riqueza.
EL PROCESO ADMINISTRACIÓN POR
VALORES:
Las organizaciones no hacen funcionar la
administración por valores, ¡ La hacen
funcionar las personas!. Son los valores que alinean a la
gente, los que comprometen a todos a trabajar para alcanzar
metas comunes. Los valores son el único
fenómeno que se puede mover a través de un
grupo de personas. ¿Pero como se procede a
Administrar por valores?,
FASE 1: Aclarar nuestros valores, propósito
y misión.
FASE 2: Comunicar nuestra misión y nuestros
valores
FASE 3: Alinear nuestras prácticas diarias
con nuestra misión
El propósito de las actividades por medio
de la organización por valores, es ayudar a los
individuos de un equipo o subgrupo a alinearse en torno a
una serie de valores compartidos para una superación
mutua.
Es necesario utilizar los tres actos de la vida
Realizar, Conectar e Integrar de una manera adecuada, para
triunfar de una manera organizacional.
Las organizaciones no hacen funcionar la
administración por valores, la hacen funcionar las
personas.
Ser éticos, sensitivos y rentables nos hace
ser competitivos sanamente.
Los valores no son cosas que se les hace a las
personas sino que se hace con ellas.
Los valores que adopta la universidad, son los que
tendrán el poder de hacer de ella exitosa o
fracasada.
El comunicarnos naturalmente se dará cuando
hagamos las cosas seguras y bajo el orden organizacional de
los valores.
Administración por valores no es solamente
un programa más, es una manera de vivir, es una
manera de hacer institución en las mejores
condiciones y de total confianza y credibilidad para la
población.
ADMINISTRACIÓN POR VALORES
PARA MEJORAR Y COMPETIR
EMPOWERMENT PARA MEJORAR Y
COMPETIR

Para Jhonson & Sholes (2004), empowerment
quiere decir potenciación o empoderamiento que es el hecho
de delegar poder y autoridad a
los subordinados y de conferirles el sentimiento de que son
dueños de su propio trabajo. Aplicado a las universidades
nacionales es darles poder a través de la Asamblea
Universitaria, Consejo Universitario, Consejo de Facultad u otra
forma; es decirles esta es su universidad la grandeza o
degradación de esta entidad es responsabilidad de ustedes.

Empowerment es una herramienta administrativa que en los
modelos de
mejora continua y reingeniería, así como en las
empresas ampliadas provee de elementos para fortalecer los
procesos que llevan a las empresas a su desarrollo.

El Empowerment se convierte en la herramienta
estratégica que fortalece el que hacer del liderazgo, que
da sentido al trabajo en equipo y que permite que la
calidad total deje de ser una filosofía
motivacional, desde la perspectiva humana y se convierta en un
sistema radicalmente funcional.

PREMISAS DEL EMPOWERMENT:

Estas premisas deben ser promovidas por la
dirección, en cascada y en todos los niveles:

Responsabilidad por áreas o rendimientos
designados.
Control sobre los recursos, sistemas,
métodos, equipos, procesos y procedimientos
institucionales.
Control sobre las condiciones del trabajo de la
entidad.
Autoridad (dentro de los limites definidos) para
actuar en nombre de la entidad.
Nuevo esquema de evolución por logros.

RESULTADOS POSITIVOS DEL EMPOWERMENT EN LOS
TRABAJADORES:

Su trabajo es significativo
Ellos pueden desarrollar una diversidad de
asignaciones.
Su rendimiento puede medirse.
Su trabajo significa un reto y no una
carga.
Tiene autoridad de actuar en nombre de la
empresa.
Participación en la toma de
decisiones.
Se escucha lo que dice.
Saben participar en equipo.
Se reconocen sus contribuciones.
Desarrollan sus conocimientos y
habilidades.
Tienen verdadero apoyo.

La centralización de todas las transacciones
de las universidades nacionales en la autoridad del Rector, no es
un buen signo del empowerment. Lo que debe hacer la autoridad es
delegar funciones en los Decanos para hacer más viable el
funcionamiento de las facultades, escuelas y centros
especializados. Los Decanos conocen más de cerca las
necesidades de las universidades por tanto están en
mejores condiciones para solucionar la problemática que
los aqueja.

Para que tenga efecto el empowerment, las autoridades de
las universidades nacionales tienen que deponer sus intereses
políticos mezquinos que viene hundiendo a las
universidades nacionales en un ostracismo, del cual es
difícil sacarlas a flote. El gobierno corporativo es una
cuestión técnica antes que política por
tanto esto es lo que debe primar en la delegación de
funciones, buscando siempre la trascendencia institucional, antes
que cualquier bandera política. Las universidades
nacionales son el pueblo, no de los partidos
políticos, por tanto deben aplicar las herramientas
administrativas, buscando satisfacer a la población antes
que a cualquier líder político.

OUTSOURCING PARA ORIENTARSE A LAS ACTIVIDADES
FUNDAMENTALES.

Las grandes universidades del mundo saben que para
sobrevivir en un mercado altamente competitivo y hacerlo,
además, con éxito y reconocimiento habrá que
mirar con bastante frecuencia hacia fuera y hacerlo bien; esto
es, sistemática y organizadamente.

Outsourcing es una megatendencia que se está
imponiendo en la comunidad institucional de todo el mundo y
consiste básicamente en la contratación externa
de recursos anexos, mientras la organización se dedica
exclusivamente a la razón de su negocio, en el caso de las
universidades nacionales la enseñanza. El Outsourcing hasta
hace tiempo era considerado simplemente como un medio para
reducir significativamente los costos; sin
embargo en los últimos años ha demostrado ser una
herramienta útil para el crecimiento de las
instituciones.

LAS CINCO RAZONES PARA QUE LAS UNIVERSIDADES
ADOPTEN EL OUTSOURCING:

Reducir o controlar el gasto de operación. En
un estudio realizado por el Outsourcing Institute de EE.UU.N.A.
se encontró que las universidades redujeron costos en un
70 %.
Disponer de los fondos de capital. El
Outsourcing reduce la necesidad de tener que incluir fondos de
capital de funciones que no tienen que ver con la razón
de ser de la universidad.
Tener acceso al dinero
efectivo. Se puede incluir la transferencia de los activos del
cliente al
proveedor. Del estudiante a la universidad y/o del Estado a la
universidad.
Manejar más fácilmente las funciones
difíciles o que están fuera de control. El
Outsourcing es definitivamente una excelente herramienta para
tratar esta clase de
problema.

VENTAJAS DEL OUTSOURCING:

Rebaja en los costos totales de los bienes y
servicios adquiridos.
Una mejora en la calidad del servicio obtenido,
comparado con el que existía antes.
Los trabajadores de la universidad pueden dedicar su
tiempo al verdadero objeto de su negocio: prestar el servicio
educativo.
Atención especializada, permitiendo un
trabajo en
equipo con el departamento de organización
y métodos para mejoramiento o eliminación de
procesos.
Suministrar el servicio que el cliente
necesita.
Un solo estado de cuenta total indicando los consumos
por cada centro de costo o puesto de trabajo, intercambio
electrónico gracias a la conexión en red que posee.
Alianzas estratégicas.
Reducción de espacio.

QUE BUSCA UN SERVICIO DE
OUTSOURCING:

Un servicio de estos busca resolver problemas
funcionales, operativos y/o financieros a través de un
enfoque que combina infraestructura, tecnológica y
física,
recursos humanos y estructura
financiera en un contrato definido
a corto, mediano y si fuera el caso a largo plazo.

SERVICIOS DE OUTSOURCING:

Las universidades nacionales, que anteriormente estaban
preocupadas por hacer grandes inversiones,
por los servicios y otros elementos; ahora todo lo que se
menciona es aportado mediante el outsourcing:

Infraestructura de locales.
Infraestructura en equipos y especialmente,
computacional.
Servicios de seguridad.
Servicios de limpieza.
Administración y atención de
contingencias de centros de
cómputo.
Administración de datos y bases
de datos.
Recursos humanos: docentes, no docentes,
etc.
Capacitación y entrenamiento de docentes y
alumnos
Servicios de movilidad.
Servicios médicos.

QUE BENEFICIOS TIENE OUTSOURCING PARA LAS
UNIVERSIDADES:

La universidad nacional se preocupa exclusivamente por
definir la funcionalidad de las diferentes áreas de su
organización, dejando que la empresa de Outsourcing se
ocupe de decisiones de tipo tecnológicos, manejo de
proyecto,
implantación, administración y operación de
la infraestructura.

Las universidades pueden poseer lo mejor de la tecnología sin
enganchar y entrenar personal de la
organización para manejarla.

Las universidades pueden disponer de servicios de
información en forma rápida considerando las
presiones competitivas.

A través de soluciones de
Outsourcing se logra la contratación de servicios con
idéntica funcionalidad y disminución de
costos.

Aplicar el talento y los recursos de la
organización a las áreas claves: La
enseñanza, la investigación y la
productividad.

Ayuda a enfrentar cambios en las condiciones de los
negocios.

En la actualidad uno de los objetivos mas buscados por
todas las entidades es la mayor eficiencia al menor costo, sin
dejar por un lado los estándares de calidad y servicio al
cliente y esto es ahora hacerlo posible con el concurso del
outsourcing.

Debido a las diferentes posibilidades de Outsourcing de
servicios o productos, las
universidades deben elegir la que mas se acomode de acuerdo a sus
recursos y necesidades. De hecho ya los vienen aplicando en
varios rubros: locales, limpieza, seguridad, informática, etc. Todo esto ha originado
una disminución en los sobrecostos laborales y a reportado
gran beneficio para estas entidades. Pero falta mucho más
para facilitar el logro de las metas y objetivos con la
eficiencia, economía y efectividad necesarias.
Todavía las universidades nacionales vienen siendo centros
para cobijar al personal en recompensa del apoyo político
de determinados partidos, esto tiene que desterrarse para bien de
la universidad y para bien del país.

Interpretando a Morera (2005), el proceso de
transferencia de tecnologías y administración
en la última década ha venido creciendo
paralelo al proceso de modernización del
país, entrar a evaluar la eficacia de estas
tecnologías necesariamente implica: revisar en
primera instancia de manera exhaustiva el contexto socio
económico en el cual emergen, de igual forma
analizar las problemáticas que se presentan en el
proceso de implementación y finalmente delimitar las
características fundamentales de su objetivo o
razón de ser.
Según los grupos
gerenciales de las empresas japonesas, el secreto de las
compañías de mayor éxito en el mundo
radica en poseer estándares de
calidad altos tanto para sus
productos como para sus empleados; por lo tanto
el control total de la calidad es
una filosofía que debe ser aplicada
a todos los niveles jerárquicos en una
organización, y esta implica un proceso de
Mejoramiento Continuo que no tiene final. Dicho
proceso permite visualizar un horizonte más amplio,
donde se buscará siempre la excelencia y la
innovación que llevarán a los empresarios a
aumentar su competitividad, disminuir los costos,
orientando los esfuerzos a satisfacer las necesidades y
expectativas de los clientes.
Según Drucker (2004), es evidente que las tendencias
mundiales muestran como las naciones se integran en
comunidades que buscan fortalecerse mutuamente y fusionar
sus culturas, esta integración va mas allá de
tratados
de libre
comercio, apertura de importaciones y exportaciones, delimitación de
políticas unificadas sobre el sector privado y
penetra en la vida cotidiana de los miembros de la
sociedad, en las practicas de las organizaciones y genera
cambios sustanciales en la forma de vida del hombre
moderno. La integración busca también la
consolidación de bloques que aspiran a tener
la hegemonía política, militar,
ideológica en el reordenamiento internacional. El
resultado de este proceso es un nuevo mapa
económico, ideológico y político donde
claramente se diferencian los países altamente
competitivos y por consiguiente privilegiados en el mercado
mundial.
Este panorama nos muestra
claramente como las reglas de la competitividad han
cambiado, el rompimiento de fronteras en el ámbito
geográfico, insita a un rompimiento en las
mentalidades y una serie de imperativos que debemos atender
si queremos trascender la condición de país
periférico y en vía de desarrollo.
Penetrar en este nuevo orden implica reconocer el
papel del conocimiento y de la información como
generadores de desarrollo. Ahora mas que nunca es necesario
asumir que el conocimiento y quien posee la
información tiene poder en el plano
empresarial, es claro el papel
protagónico del conocimiento en el crecimiento de
los sectores productivos. Por ejemplo la
incorporación de tecnología de punta,
conocimiento aplicado, de capacitación y calificación de
mano de obra, los niveles cada vez mas especializados de
división del trabajo, las habilidades y capacidades
altamente calificadas requeridas para un optimo
desempeño, la sistematización de practicas
empresariales convertidas en modelos de gestión, los
nuevos métodos y técnicas administrativas,
entre otras son indicadores de la relación intima
entre conocimiento, manejo racional de la
información y crecimiento
económico empresarial.
Para llevar a cabo este proceso de Mejoramiento
Continuo tanto en una facultad determinada como en toda la
universidad, se debe tomar en consideración que
dicho proceso debe ser: económico, es decir, debe
requerir menos esfuerzo que el beneficio que aporta; y
acumulativo, que la mejora que se haga permita abrir las
posibilidades de sucesivas mejoras a la vez que se
garantice el cabal aprovechamiento del nuevo nivel de
desempeño logrado.
Concepciones del mejoramiento
continuo:
Interpretando a James Harrington (1993), indica
que mejorar un proceso significa cambiarlo para hacerlo
más efectivo, eficiente y adaptable, qué
cambiar y cómo cambiar depende del enfoque
específico del empresario
y del proceso.
Según Fadi Kabboul (1994), el Mejoramiento
Continuo es una conversión en el mecanismo viable y
accesible al que las empresas de los países en
vías de desarrollo cierren la brecha
tecnológica que mantienen con respecto al mundo
desarrollado.
Abell, D. (1994), da como concepto de Mejoramiento
Continuo una mera extensión histórica de uno
de los principios de la gerencia
científica, establecida por Frederick Taylor,
que afirma que todo método de trabajo es susceptible de
ser mejorado (tomado del Curso de Mejoramiento Continuo
dictado por Fadi Kbbaul).
L.P. Sullivan (1994), define el Mejoramiento
Continuo, como un esfuerzo para aplicar mejoras en cada
área de la organización a lo que se entrega a
clientes.
Eduardo Deming
(1996), según la óptica de este autor, la
administración de la calidad
total requiere de un proceso constante, que será
llamado Mejoramiento Continuo, donde la perfección
nunca se logra pero siempre se busca.
El Mejoramiento Continuo es un proceso que
describe muy bien lo que es la esencia de la calidad y
refleja lo que las empresas necesitan hacer si quieren ser
competitivas a lo largo del tiempo. Es algo que como tal es
relativamente nuevo ya que lo podemos evidenciar en los las
fechas de los conceptos emitidos, pero a pesar de su
reciente natalidad en la actualidad se encuentra altamente
desarrollado.
La importancia de esta técnica gerencial
radica en que con su aplicación se puede contribuir
a mejorar las debilidades y afianzar las fortalezas de la
organización, a través de este se logra ser
más productivos y competitivos en el mercado al cual
pertenece la organización, por otra parte las
organizaciones deben analizar los procesos utilizados, de
manera tal que si existe algún inconveniente pueda
mejorarse o corregirse; como resultado de la
aplicación de esta técnica puede ser que las
organizaciones crezcan dentro del mercado y hasta llegar a
ser líderes. Hay que mejorar porque, "En el mercado
de los compradores de hoy el cliente es el rey", es decir,
que los clientes son las personas más importantes en
el negocio y por lo tanto los empleados deben trabajar en
función de satisfacer las necesidades
y deseos de éstos. Son parte fundamental del
negocio, es decir, es la razón por la cual
éste existe, por lo tanto merecen el mejor trato y
toda la atención necesaria. La razón por la
cual los clientes prefieren productos de los extranjeros,
es la actitud de los dirigentes empresariales ante los
reclamos por errores que se comentan: ellos aceptan sus
errores como algo muy normal y se disculpan ante el
cliente, para ellos el cliente siempre tiene la
razón.
La búsqueda de la excelencia comprende un
proceso que consiste en aceptar un nuevo reto cada
día. Dicho proceso debe ser progresivo y continuo.
Debe incorporar todas las actividades que se realicen en la
empresa a todos los niveles. El proceso de mejoramiento es
un medio eficaz para desarrollar cambios positivos que van
a permitir ahorrar dinero tanto para la empresa como para
los clientes, ya que las fallas de calidad cuestan dinero.
Asimismo este proceso implica la inversión en nuevas maquinaria y
equipos de alta tecnología más eficientes, el
mejoramiento de la calidad del servicio a los clientes, el
aumento en los niveles de desempeño del recurso
humano a través de la capacitación continua,
y la inversión en investigación y desarrollo
que permita a la empresa estar al día con las nuevas
tecnologías.
La base del éxito del proceso de
mejoramiento es el establecimiento de los principios del
buen gobierno corporativo y de una buena política de
calidad, que pueda definir con precisión lo esperado
por los empleados; así como también de los
productos o servicios que sean brindados a los clientes.
Dicha política requiere del compromiso de todos los
componentes de la organización, la cual debe ser
redactada con la finalidad de que pueda ser aplicada a las
actividades de cualquier empleado, igualmente podrá
aplicarse a la calidad de los productos o servicios que
ofrece la compañía, así es necesario
establecer claramente los estándares de calidad, y
así poder cubrir todos los aspectos relacionados al
sistema de calidad. Para dar efecto a la
implantación de esta política, es necesario
que los empleados tengan los conocimientos requeridos para
conocer las exigencias de los clientes, y de esta manera
poder lograr ofrecerles excelentes productos o servicios
que puedan satisfacer o exceder las expectativas. La
calidad total no solo se refiere al producto o servicio en
sí, sino que es la mejoría permanente del
aspecto organizacional, gerencial; tomando una empresa como
una máquina gigantesca, donde cada trabajador, desde
el gerente, hasta el funcionario del mas bajo nivel
jerárquico están comprometidos con los
objetivos empresariales.
Se ha definido al Mejoramiento del personal como
una forma de lograr la calidad total, y como una
conversión en el mecanismo viable y accesible al que
las empresas de los países en vías de
desarrollo cierren la brecha tecnológica que
mantienen con respecto al mundo competitivo y desarrollado.
Para mejorar un proceso y llegar a la calidad total,
y ser en consecuencia más competitivos, es necesario
cambiar dicho proceso, para hacerlo más efectivo,
eficiente y adaptable. Qué cambiar y
cómo cambiar depende del enfoque específico
del empresario y del proceso.
La clave del éxito es la Calidad Total de mantener
sistemáticamente ventajas que le permitan alcanzar
determinada posición en el entorno
socioeconómico. El término calidad total es
muy utilizado en los medios
empresariales, políticos y socioeconómicos en
general. A ello se debe la ampliación del marco de
referencia de nuestros agentes económicos que han
pasado de una
actitud auto protectora a un
planteamiento más abierto, expansivo y
preactivo.
La ventaja comparativa de una empresa
estaría en su habilidad, recursos, conocimientos y
atributos, etc., de los que dispone dicha empresa, los
mismos de los que carecen sus competidores o que estos
tienen en menor medida, que hace posible la
obtención de unos rendimientos superiores a los de
aquellos. El uso de estos conceptos supone una continua
orientación hacia el entorno y una actitud
estratégica por parte de las empresas grandes como
en las pequeñas, en las de reciente creación
o en las maduras y en general en cualquier clase de
organización. Por otra parte, el concepto de
éxito nos hace pensar en la idea "excelencia", o
sea, con características de eficiencia y eficacia de
la organización.
Colombia
esta experimentando cambios de la calidad total; pero
aún existen algunas empresas en nuestro país
que no mostraban estas nuevas formas de hacer empresa y
poco a poco están haciendo los cambios y otras ya
fueron absorbidas por otras para no tener que cerrar sus
puertas, la calidad de los productos, la red de distribución, las relaciones con la
comunidad, el desempeño de los trabajadores, son
puntos primordiales en la lucha para desarrollar empresas
en estos tiempos.
El mejoramiento continuo es una herramienta que en la
actualidad es fundamental para todas las empresas porque
les permite renovar los procesos
administrativos que ellos realizan, lo cual hace que
las empresas estén en constante
actualización; además, permite que las
organizaciones sean más eficientes y competitivas,
fortalezas que le ayudarán a permanecer en el
mercado. Para la aplicación del mejoramiento es
necesario que en la organización exista una buena
comunicación entre todos los órganos que la
conforman, y también los empleados deben estar bien
compenetrados con la organización, porque ellos
pueden ofrecer mucha información valiosa para llevar
a cabo de forma óptima el proceso de mejoramiento
continuo.
La definición de una estrategia asegura que la
organización está haciendo las cosas que debe
hacer para lograr sus objetivos. La definición de su
sistema determina si está haciendo estas cosas
correctamente.
La competitividad no es producto de una casualidad ni surge
espontáneamente; se crea y se logra a través
de un largo proceso de aprendizaje
y negociación por grupos colectivos
representativos que configuran la dinámica de conducta
organizativa, como los accionistas, directivos, empleados,
acreedores, clientes, por la competencia y el mercado, y por
último, el gobierno y la sociedad en general.
Una organización, cualquiera que sea la actividad
que realiza, si desea mantener un nivel adecuado de
competitividad a largo plazo, debe utilizar antes o
después, unos procedimientos de análisis y
decisiones formales, encuadrados en el marco del proceso de
"planificación estratégica".
La función de dicho proceso es sistematizar y
coordinar todos los esfuerzos de las unidades que integran
la organización encaminados a maximizar la
eficiencia global.
Para explicar mejor dicha eficiencia, consideremos
los niveles de competitividad, la competitividad interna y
la competitividad externa.
La competitividad interna se refiere a la capacidad de
organización para lograr el máximo
rendimiento de los recursos disponibles, como personal,
capital, materiales, ideas, etc., y los procesos de
transformación.
Al hablar de la competitividad interna nos viene la idea de
que la empresa ha de competir contra sí misma, con
expresión de su continuo esfuerzo de
superación.
La competitividad externa está orientada a la
elaboración de los logros de la organización
en el contexto del mercado, o el sector a que pertenece.
Como el sistema de referencia o modelo
es ajeno a la empresa, ésta debe considerar variables exógenos, como el grado de
innovación, el dinamismo de la industria, la estabilidad económica,
para estimar su competitividad a largo plazo. La empresa,
una vez ha alcanzado un nivel de competitividad externa,
deberá disponerse a mantener su competitividad
futura, basado en generar nuevas ideas y productos y de
buscar nuevas oportunidades de mercado.
Esta técnica se ha considerado como una herramienta
de mucha ayuda para todo tipo de empresa, ya que su
filosofía está definitivamente muy orientada
al mejoramiento continuo, a través de la eficiencia
en cada una de los elementos que constituyen el sistema de
empresa, (proveedores, proceso productivo, personal y
clientes).
La filosofía del "justo a
tiempo" se fundamenta principalmente en la
reducción del desperdicio y por supuesto en la
calidad de los productos o servicios, a través de un
profundo compromiso (lealtad) de todos y cada uno de los
integrantes de la organización así como una
fuerte orientación a sus tareas (involucramiento en
el
trabajo), que de una u otra forma se va a derivar en
una mayor productividad, menores costos, calidad, mayor
satisfacción del cliente, mayores ventas y
muy probablemente mayores
utilidades.
MEJORAMIENTO CONTINUO DE LAS UNIVERSIDADES
NACIONALES
COMPETITIVIDAD DE LAS UNIVERSIDADES
NACIONALES

Una manera de entender el buen gerenciamiento
corporativo es que se refiere a las filosofías y procesos
de una entidad que permiten a su gente medir los objetivos, retos
y oportunidades, y, constantemente, encontrar el balance y
dirección adecuado.

La incorporación de los principios de
competitividad al desarrollo de las funciones, actividades y
operaciones de
las universidades, permite a esta incrementar su nivel de
competitividad, ahora bien la efectividad con que se apliquen
estos principios determinara el nivel de esa competitividad que
la universidad este alcanzando, o bien el nivel en que se
encuentre.

Las etapas de evolución de la competitividad son
cuatro cada una de ellas tiene un nombre específico y una
serie de características que las distinguen es así
como se tiene:

Etapa I. Incipiente Muy bajo nivel de
competitividad

Etapa II. Aceptable Regular nivel de
competitividad

Etapa III. Superior Buen nivel de
competitividad

Etapa IV. Sobresaliente Muy alto nivel de
competitividad

Las características de cada etapa son las que a
continuación se enuncian:

Etapa I. Incipiente.

La entidad es altamente vulnerable a los cambios del
medio ambiente
como funciona de manera autodefinida, actúa según
las presiones del mercado o bien a capricho y estado de humor de
sus directivos, la aplicación de los principios de
competitividad es prácticamente nula y tiene poco control
sobre su destino, reaccionando más bien por
intuición a los cambios del medio ambiente y por ende se
desorienta y se desconcierta con todo lo que sucede, tanto
interna como externamente.

Etapa II. Aceptable.

Se han subsanado los principales puntos de
vulnerabilidad contándose con los cimientos adecuados para
hacer un buen papel ante los ojos del público consumidor y la
competencia. Los principios de competitividad se aplican
aceptablemente, y aunque no se dominan totalmente, es claro que
para seguir compitiendo se requiere fortalecerlos, el equipo
directivo se hace responsable del futuro de su
organización y dirige su destino hacia donde visualiza lo
que mejor le conviene, representando esto una gran ventaja para
la universidad.

Etapa III. Superior.

La universidad comienza a ocupar posiciones de liderazgo
y se caracteriza por el grado de innovación que mantiene
dentro de su mercado. Domina los principios de competitividad, se
mantiene despierta y reacciona de manera inmediata a cualquier
cambio del medio ambiente. Aunque de manera equilibrada pone
atención a los principios de competitividad, da mayor
énfasis al de cultura organizacional para lograr
homogeneizar el pensamiento,
sentimiento y accionar de todo su personal.

Etapa IV. Sobresaliente.

La universidad que se encuentra en esta etapa es
considerada como visionaria, por la generación de
tecnología directiva a un ritmo acelerado, sirviendo de
benchmark al resto de las universidades, pues ella es la que va
generando los cambios y las demás se van adaptando a
ellos.

En esta etapa, la organización vive en una
amenaza constante por parte de los competidores de las etapas
anteriores, pues tratan de encontrarle debilidades y huecos en el
mercado.

Los principios de Competitividad se aplican con alta
eficiencia y todos los miembros de la universidad tienen una real
convicción de ellos. Están en la posibilidad de
compartir su tecnología directiva con otras empresas, sean
o no del giro o de la industria en la que compiten. La
universidad muestra disposición por compartir los
resultados y las formas para alcanzar su posición
actual.

El principal punto de referencia de la universidad, en
todo el proceso de competitividad en el que se ha sumergido, es
la misión que le han asignado las normas legales y la
comunidad en general.

Analizando a Porter (2004), se puede establecer que el
término competitividad es muy utilizado en los medios
empresariales, políticos y socioeconómicos en
general. A ello se debe la ampliación del marco de
referencia de nuestros agentes económicos que han pasado
de una actitud autoprotectora a un planteamiento más
abierto, expansivo y proactivo.

La competitividad tiene incidencia en la forma de
plantear y desarrollar cualquier iniciativa de negocios, lo que
está provocando obviamente una evolución en el
modelo de empresa y empresario.

La ventaja comparativa de una empresa estaría
en su habilidad, recursos, conocimientos y atributos, etc.,
de los que dispone dicha entidad, los mismos de los que carecen
sus competidores o que estos tienen en menor medida que hace
posible la obtención de unos rendimientos superiores a los
de aquellos.

El uso de estos conceptos supone una continua
orientación hacia el entorno y una actitud
estratégica por parte de las entidades grandes como en las
pequeñas, en las de reciente creación o en las
maduras y en general en cualquier clase de
organización.

Por otra parte, el concepto de competitividad nos
hace pensar en la idea excelencia, o sea, con
características de eficiencia y eficacia de la
organización.

Según Porter (2004), la competitividad no es
producto de una casualidad ni surge espontáneamente; se
crea y se logra a través de un largo proceso de
aprendizaje y negociación por grupos colectivos
representativos que configuran la dinámica de conducta
organizativa, directivos, docentes, empleados, acreedores,
clientes, por la competencia y el mercado, y por último,
el gobierno y la sociedad en general.

Según Toso (2004), una organización,
cualquiera que sea la actividad que realiza, si desea mantener un
nivel adecuado de competitividad a largo plazo, debe utilizar
antes o después, unos procedimientos de análisis y
decisiones formales, encuadrados en el marco del proceso de
planificación estratégica. La
función de dicho proceso es sistematizar y coordinar todos
los esfuerzos de las unidades que integran la universidad
encaminados a maximizar la eficiencia global.

Para explicar mejor dicha eficiencia, consideremos los
niveles de competitividad, la competitividad interna y la
competitividad externa.

La competitividad interna se refiere a la capacidad de
universidad para lograr el máximo rendimiento de los
recursos disponibles, como personal, capital, materiales, ideas,
etc., y los procesos de transformación. Al hablar de la
competitividad interna nos viene la idea de que la empresa ha de
competir contra sí misma, con expresión de su
continuo esfuerzo de superación.

La competitividad externa está orientada a la
elaboración de los logros de la organización en el
contexto del mercado, o el sector a que pertenece. Como el
sistema de referencia o modelo es ajeno a la entidad, ésta
debe considerar variables exógenas, como el grado de
innovación, el dinamismo de la industria, la estabilidad
económica, para estimar su competitividad a largo plazo.
La entidad, una vez ha alcanzado un nivel de competitividad
externa, deberá disponerse a mantener su competitividad
futura, basado en generar nuevas ideas y productos y de buscar
nuevas oportunidades de mercado.

La Calidad total es la estrategia clave de la
competitividad. El mundo vive un proceso de cambio acelerado y de
competitividad global en una economía cada vez más
liberal, marco que hace necesario un cambio total de enfoque en
la gestión de las organizaciones.

En esta etapa de cambios, las entidades buscan elevar
índices de productividad, lograr mayor eficiencia y
brindar un servicio de calidad, lo que está obligando que
los gerentes adopten modelos de administración
participativa, tomando como base central al elemento humano,
desarrollando el trabajo en equipo, para alcanzar la
competitividad y responda de manera idónea la creciente
demanda de
productos de óptima calidad y de servicios a todo nivel,
cada vez mas eficiente, rápido y de mejor
calidad.

Para comprender el concepto de calidad total, es
útil hacerlo a través del concepto denominado
"paradigmas". Un paradigma se
entiende como modelo, teoría,
percepción, presunción o marco de
referencia que incluye un conjunto de normas y reglas que
establecen parámetros y sugieren como resolver problemas
exitosamente dentro de esos parámetros. Un paradigma viene
a ser, un filtro o un lente a través del cual vemos el
mundo; no tanto en un plano visual propiamente, sino más
bien perpetuo, comprensivo e interpretativo.

La calidad total es un concepto, una filosofía,
una estrategia, un modelo de hacer negocios y está
localizado hacia el cliente. La calidad total no solo se refiere
al producto o servicio en sí, sino que es la
mejoría permanente del aspecto organizacional, gerencial;
tomando una universidad como una máquina gigantesca, donde
cada trabajador, desde el Rector, hasta el trabajador del mas
bajo nivel jerárquico están comprometidos con los
objetivos empresariales.

Para que la calidad total se logre a plenitud, es
necesario que se rescaten los valores
morales básicos de la sociedad y es aquí, donde
el empresario juega un papel fundamental, empezando por la
educación
previa de sus trabajadores para conseguir una población
laboral más predispuesta, con mejor capacidad de asimilar
los problemas de calidad, con mejor criterio para sugerir cambios
en provecho de la calidad, con mejor capacidad de análisis
y observación del proceso de manufactura en
caso de productos y poder enmendar errores.

La estimulación necesaria para que una
universidad nacional sea más competitiva, son resultado de
una política fomentada por la entidad que produzcan las
condiciones para proveer la estabilidad necesaria para crecer y
se requiere de la construcción de un gobierno corporativo
fuerte, capaz de generar, comunidad, cooperación y
responsabilidad.

Algunas de las condiciones requeridas para que una
universidad sea competitiva, es que entidad debe fomentar en sus
políticas de gobierno las condiciones necesarias para
garantizar la actividad institucional que permita el normal
desenvolvimiento de la actividad educativa de estas
entidades.

Para facilitar la formulación de estrategias de
competitividad se presenta una extensa gama de posibilidades que
sin pretender ser completa, sí puede ser útil para
orientar la formulación de las estrategias generales a
particulares.

Interpretando a Porter (2004), la ventaja competitiva no
puede ser comprendida viendo a una universidad como un todo.
Radica en las muchas actividades discretas que desempeña
en el diseño,
producción, mercadotecnia,
entrega y apoyo de sus servicios. Cada una de estas actividades
puede contribuir a la posición de costo relativo de las
entidades y crear una base para la diferenciación. Una
ventaja en el costo por ejemplo, puede surgir de fuentes
tan disparadas como un sistema de distribución
físico de bajo costo, un proceso de ensamble altamente
eficiente, o del uso de una fuerza de ventas superior. La
diferenciación puede originarse en factores igualmente
diversos, incluyendo el abastecimiento de las materias primas de
alta calidad, un sistema de registro de
pedidos responsable o un diseño de producto
superior.

Una forma sistemática de examinar todas las
actividades que una universidad desempeña y cómo
interactúan, es necesario para analizar las fuentes de la
ventaja competitiva, y la Cadena de
valor es la herramienta básica para
hacerlo.

La cadena de
valor disgrega a la universidad en sus actividades
estratégicas relevantes para comprender el comportamiento
de los costos y las fuentes de diferenciación existente y
potencial. Una universidad obtiene la ventaja competitiva,
desempeñando esta actividad estratégicamente
importante más barata o mejor que sus competidores, las
otras universidades nacionales y hasta las universidades
privadas.

La identificación de las actividades de valor
requiere el aislamiento de las actividades que son
tecnológica y estratégicamente distintas. Las
actividades de valor y las clasificaciones contables casi nunca
son las mismas. Las clasificaciones contables (ejemplo:, gastos generales,
mano de obra directa) agrupan a las actividades con
tecnologías dispares y separan costos que son parte de la
misma actividad.

Cada cadena de valor de una universidad está
compuesta de nueve categorías de actividades
genéricas que están eslabonadas en formas
características. La cadena genérica se usa para
demostrar cómo una cadena de valor puede ser construida
para una universidad, reflejando las actividades
específicas que desempeña.

La cadena de valor despliega el valor total, y consiste
de las actividades de valor y del margen. Las actividades de
valor son las actividades distintas física y
tecnológicamente que desempeña una empresa. El
margen es la diferencia entre el valor total y el costo colectivo
de desempeñar las actividades de valor. El margen puede
ser medido en una variedad de formas.

Para diagnosticar la ventaja competitiva, es necesario
definir la cadena de valor de una universidad para que compita en
un sector en particular. Iniciando con la cadena genérica,
las actividades de valor individuales se identifican en la
universidad.

El definir las actividades de valor relevantes requiere
que las actividades con economía y tecnologías
discretas se aíslen. Las funciones amplias deben ser
subdivididas en actividades. El subdividir actividades puede
proceder al nivel de angostar cada vez más las actividades
que son hasta cierto punto discretas. Cada computadora,
por ejemplo, podría ser tratada como una maquina separada.
Así, el número de actividades es con frecuencia muy
grande.

El grado apropiado de disgregación depende de la
economía de las actividades y de los propósitos
para los que se analiza la cadena de valor. El principio
básico es que las actividades deberían estar
aisladas y separadas cuando (1) tengan economías
diferentes, (2) tengan un alto potencial de impacto de
diferenciación, o (3) representen una parte importante o
creciente del costo. Al usar la cadena de valor, las
disgregaciones sucesivamente más finas de algunas
actividades se hacen mientras el análisis expone
diferencias importantes para la ventaja competitiva, o
están combinadas por que no son importantes para la
ventaja competitiva o están gobernadas por
economías similares.

La cadena de valor de una universidad está
incrustada en un campo más grande de actividades que se
llaman sistema de valor. Los proveedores tienen cadenas de valor
(valor hacia arriba) que crean y entregan los insumos comprados
usados en la cadena de una universidad. Los proveedores no
sólo entregan un producto sino que también pueden
influir el desempeño de la entidad de muchas otras
maneras. Además, muchos productos pasan a través de
los canales de las cadenas de valor (valor de canal) en su camino
hacia el comprador. Los canales de las cadenas de valor (valor de
canal) en su camino hacia el comprador, así como influye
en las propias actividades de la empresa. El producto de una
entidad eventualmente llega a ser parte de la cadena de valor del
comprador. La base última para la diferenciación es
una entidad y el papel de sus productos en la cadena de valor del
comprador, que determina las necesidades del comprador. El
obtener y mantener la ventaja competitiva depende de no
sólo comprender la cadena de valor de una empresa, sino
cómo encaja la empresa en el sistema de valor
general.

Las cadenas de valor de las empresas en un sector
industrial difieren reflejando sus historias, estrategias, y
éxitos en implementación. Una diferencia importante
es que la cadena de valor de una empresa puede diferir en el
panorama competitivo del de sus competidores, representando una
fuente potencial de ventaja competitiva. El servir sólo a
un segmento particular en el sector industrial puede permitir que
una empresa ajuste su cadena de valores a ese segmento en
comparación con sus competidores. El ampliar o estrechar
los mercados geográficos servidos también puede
afectar la ventaja competitiva.

El grado de integración dentro de las actividades
juega un papel clave en la ventaja competitiva. Finalmente,
competir en los sectores relacionados con cadenas de valor
coordinadas puede llevar a la ventaja competitiva a través
de interrelaciones. Una entidad puede explorar los beneficios de
un panorama más amplio internamente o puede formar
coaliciones con otras empresas para lograrlo. Las coaliciones son
alianzas a largo plazo con otras empresas que carecen de
consolidaciones directas, como riesgos compartidos, permisos y
acuerdos de provisión. Las coaliciones implican coordinar
o compartir las cadenas de valor con socios de coalición
que amplia el panorama efectivo de la cadena de la
entidad.

Partes: 1, 2, 3, 4, 5

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