Gerencia y planificación estratégica (página 3)

Partes: 1, 2, 3

III. EL PROCESO DE
PLANIFICACIÓN
ESTRATÉGICA

PROCESO DE PLANIFICACIÓN
ESTRATÉGICA

El proceso de PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA se
enmarca dentro de las teorías
administrativas de la gestión
empresarial, sobre la base del marco de referencia que defina
la dinámica de cambio
constante que crea valor en las
organizaciones.

En la siguiente figura se muestra el ciclo
de funcionamiento del Proceso Global de Gestión
Empresarial:

Se puede establecer, en síntesis
de la figura anterior, la estrecha relación que guardan
las áreas de la
organización, por cuanto se vinculan las decisiones
tomadas por cada una de ellas, y a su vez, conlleva a que estos
aspectos sean los que se toman en consideración para el
proceso de Planificación
Estratégica.

Análisis Estratégico

Óptica orientada a la acción
de la competencia y
determinar cursos de acción que nos permitan posicionamos
y obtener ventajas frente a los adversarios y cara a conseguir
alcanzar nuestros objetivos
(debilidades y amenazas). Este análisis genera la información orientada a la toma de
decisiones para la acción.

Elección estratégica

Supone evaluar la información, sintetizarla y ver
sus pro y sus contras y sobre todo confrontar nuestras
observaciones del entorno con nuestra propia realidad (recursos y
capacidades), lo cual permite formular alternativas o cursos de
acción acordes con nuestros deseos, circunstancias y
capacidades.

Implementación de la estrategia

Se debe preparar a la organización tanto en sus aspectos
estructurales como organizativos, para acometer las estrategias, y
deben prepararse los recursos y al factor humano, para asumir el
cambio.

En el siguiente diagrama, se
muestra gráficamente, como se interrelacionan:

Aspectos a Tomar en Cuenta para elegir el Curso de
Acción más Conveniente:

Generar opciones estratégicas: concretando y
sintetizando en cursos de acción las posibilidades que
de acuerdo con el análisis y la posición que
poseemos vemos como factibles.
Evaluar las posibles líneas o cursos de
acción: concretadas en estrategias, para determinar su
congruencia con nuestros: objetivos generales,
preparación y potencialidad para ponerlas en marcha,
así como el riesgo que
implica y los posibles resultados a alcanzar.
Elegir una estrategia completa que pueda llevar a la
práctica

Dimensiones del Proceso
Estratégico

Se compara el Proceso Estratégico desde una
perspectiva espacial relacionando la doble dimensión que
existe entre el análisis del medio con el proceso de toma
de decisiones. Se muestra a continuación de manera
gráfica:

Feedback Del Proceso
Estratégico

Es la interrelación existente entre la
formulación, implementación y evaluación
de la planificación
estratégica, sobre la base del modelo de
Administración Estratégica adaptado
por Fred David:

IV. MODELOS DEL
PROCESO DE PLANIFICACIÓN
ESTRATÉGICA

Los modelos conceptuales de la planeación
estratégica presentan una idea de lo que algo
debería ser en general, o una imagen de algo
formado mediante la generalización de particularidades. A
continuación se presentan una serie de modelos del proceso
de planificación estratégica tomados de
varios autores:

Modelo de Gerencia
Estratégica (Fred David, 1995)
2. Modelo de Planificación Estratégica
– Iesa 96
Modelo de Planificación Estratégica
(*)

4. Modelo de Planificación Estratégica
(Víctor Dezerega, Iesa 2004)

5. Modelo de Planificación Estratégica
Innestec (Innestec: firma de servicios de
consultoría capacitación y desarrollo de
capital
humano, especializada en planeación estratégica
e innovación).

6. Modelo de Gerencia
Estratégica Modificado (Goodstein, Nolan & Pfeiffer,
1998)

UNIDAD V:
COMPONENTES DE LA
PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA

Componentes de la Planificación

1. Los estrategas

Funcionarios ubicados en la alta dirección de la empresa, a
quienes corresponde la definición de los objetivos y
políticas de la
organización.

2. Direccionamiento Estratégico

Principios Corporativos –
Visión – Misión –
Objetivos – Metas

Permite definir la
personalidad propia de la organización a través
de la Filosofía y Cultura
Corporativa, la cual es determinada a través de los
directivos en la organización para alcanzar las metas y
objetivos de la compañía.

La Filosofía Corporativa está
conformada por: los principios
corporativos, la visión, la misión, los objetivos y
metas de la organización. Juega un papel muy importante
porque forma la línea directriz para la acción y
evaluación de los empleados para lograr sus metas.
Representa lo que la empresa quiere
ser.

La Cultura Corporativa, son las normas, valores y
pautas de comportamiento, compartidas y no escritas, por las
que se rigen los miembros de la organización.

Principios Corporativos

Definen la identidad
corporativa, en cuanto a los valores,
creencias, normas que regulan la vida de la
organización.

Bases para establecer los Principios
Corporativos

La importancia de los principios corporativos es que
al estar claramente definida, facilitaría el trabajo
del equipo directivo y del conjunto de las personas
implicadas en los proyectos.
Es necesario el convencimiento de todos los Directivos
Superiores (Dirección General y Funcional) respecto a
la necesidad e importancia de su correcta aplicación
dentro de la organización.
1. Valores y principios profesionales: a la
  hora de diseñar, fabricar y vender sus productos.
2. Valores y Principios de relación:
  que gobiernan las interacciones entre las personas, tanto
  interna (personal) como externamente (clientes
  y proveedores). Ejemplo: calidad,
  innovación, participación,
  colaboración.
3. Las creencias y normas, son los códigos
  compartidos por todos dentro de la organización, y
  se forman de acuerdo a los patrones de conducta
  individual de cada trabajador y la simbiosis que se
  ocasiona, entre las normas formales y los valores
  establecidos por la filosofía corporativa. Esto se
  resume a la imagen
  corporativa de la organización.
Los valores representan el cómo la
organización hace sus negocios. Es
decir, cuales son:

Visión

Señala adónde quiere
llegar.
Es la perspectiva a futuro de la
Organización.
El objetivo
final de la entidad que moviliza los esfuerzos e ilusiones de
los miembros para intentar llegar a ella.
Es la ambición de la organización, su
reto particular.
Es la imagen mental desarrollada por el líder
sobre el futuro deseado y posible de la
organización.
Mira hacia el futuro realista, creíble y
atractivo para la organización.
Compartida es una aspiración común de
la gente de la organización.
Por tanto, se define a largo plazo (3 a 5
años).

Bases para establecer la Visión

Dar sentido de dirección a la
organización, pero no de manera utópica, sino que
su orientación debe ser estratégica, dirigida a
las decisiones, planes, programas,
proyectos y acciones.
Debe resumir los valores y aspiraciones de una
organización en términos muy genéricos,
sin hacer planteamientos específicos sobre las
estrategias utilizadas para que se hagan realidad.
No debe ser algo utópico, debido que puede
generarse la desmotivación por parte de los miembros de
la organización, al ver que aquello es
inalcanzable.
Tampoco debe ser una propuesta fácil, ya que
llevaría a un cierto relajamiento.
Aspectos que evalúa la
Visión
1. Tamaño de la Empresa
2. Clientes
3. Productos
4. Valor agregado
5. Proveedores
6. Calidad
7. Posicionamiento
Debe ser un estímulo y una dirección a
seguir para el personal de la organización, por tanto,
realista, amplia y detallada, consistente, y compartida por
todos los miembros de la organización.

¿Cómo se define la
Visión?

Beneficios de la Visión para la
Organización

Se expone de manera evidente y ante todos, el futuro
de la empresa Visualización de la empresa a largo plazo,
brindando la oportunidad de sentirse protagonista del proceso
de cambio planificado.
Consolida el liderazgo de
la dirección superior, permitiendo su capacidad de
administración hacia el logro
permanente;
Proporciona fortaleza al personal para aportar lo
mejor de sí misma y le permite evolucionar
emocionalmente, para consolidar su proceso de madurez dentro de
la empresa.
Le imprime sentido a lo que hace cada empleado y. lo
impulsa a realizarlo con mayor calidad, independientemente de
su jerarquía.

Elementos de la Visión

Panorama del Futuro: El entorno regulatorio,
económico y competitivo en el cual está
ubicado.
Marco Competitivo: Los negocios y lugares en que se
competirá.
Fuente de Ventajas Competitivas: Las competencias
que se desarrollarán para lograr la visión; Una
descripción de cómo se
logrará el éxito.
Objetivos Fundamentales: Descripción de lo que
se espera lograr: un método
para evaluar el grado de éxito a futuro.

Misión

La misión de una organización describe el
propósito básico de su existencia y la naturaleza y
línea de su negocio. Debe responder a las interrogantes
siguientes: ¿Para qué existe la
organización? ¿Qué necesidades satisface?
¿A quiénes sirve? ¿Qué valores
agrega?. Además se refiere a:

Define el negocio de la
organización.

Establece ¿qué es y qué hace la
compañía?

También expresa lo siguiente:

El más alto nivel de los objetivos
estratégicos de la organización.
El rasgo definitivo de la
organización.
El nivel distintivo de nuestra
organización con respecto a las otras.

Bases para establecer la
Misión

Se deben formular de forma explícita de
los propósitos unánimes de la
organización o de un área funcional,
así como la identificación de sus tareas y
los actores participantes en el logro de los objetivos de
la organización.
Debe expresar la razón de ser de su
empresa o su área, es la definición del
negocio, en todas sus dimensiones.
Involucrar al cliente
como parte fundamental del deber ser del
negocio.
Establecer una técnica general o clima
organizacional.
Permitir que los objetivos se puedan convertir a
una estructura laboral
que incluya la asignación de tareas entre los
elementos responsables en la
organización.
Sirve a los tres niveles de la
organización (Directivo, Administrativo y
Operativo).

Elementos de la Misión

Beneficios de la Misión Para la
Organización

Diferencia Entre Misión y
Visión

Misión

Visión

Captura la razón de ser de la
organización.
Describe una realidad que perdura en el
tiempo.
No se modifica muy a menudo.

Expresa una aspiración o
sueño de la organización.

Describe un cambio que motiva al
personal.

Es obtenible en un lapso.

Objetivos

Propósitos o Nortes muy específicos
adónde se desea llegar. Son los resultados generales
que la organización pretende alcanzar a largo plazo,
inspirada en su misión.

Son los parámetros claves que describen el
futuro deseable de la organización o
corporación y que esta puede alcanzar con sus propios
esfuerzos, y tienen las siguientes
características:

Son estratégicos
De largo plazo
Eventualmente cuantificables
Definidos dentro del contexto de la
misión
Y proveen una guía direccional a la
organización.

Ejemplo:

Objetivo: Aumentar la productividad
en la disminución de tiempos ociosos.

Indicador: entre 85% a 95% para el año
2006.

Metas

Es un valor límite que desea alcanzarse en un
lapso de tiempo previamente establecido, o en una
proporción cuantificable.

Son resultados específicos que las
organizaciones deben lograr a corto plazo, y que responden al
progreso deseado hacia un objetivo, y tienen las siguientes
características:

Expresan el cuanto y el cuando.
Deben ser observables, cuantitativas y
realistas.
Deben fijarse para todos los niveles de la
organización.
Son especialmente importantes para guiar la
ejecución de estrategias.
Representan la base para la asignación de
recursos.

3.- Diagnóstico
Estratégico

El diagnostico estratégico es una forma de
percibir y estructurar el problema, analizando el medio
ambiente en el cual se desenvuelve en la actualidad la
organización.

Permite resaltar los factores internos
organizacionales (debilidades y fortalezas) y reconocer los
factores externos (entorno: oportunidades y amenazas) que
pueden influir en la productividad y competitividad de la empresa.

Análisis del Entorno

Consiste en determinar las amenazas y oportunidades
que pueden ofrecer a la organización una
situación de riesgo o una ventaja favorable,
respectivamente.

Amenazas

Son las situaciones desfavorables actual o futura
externa a la organización, pero que debe ser
enfrentada, con la finalidad de minimizar sus efectos y
eliminarla, para evitar daños y riesgos de
perdidas sobre el desempeño organizacional y que a su
vez, afecte la supervivencia de la empresa.

Oportunidades

Es una situación favorable, actual o futura,
encontrada en el entorno, la cual puede repercutir
positivamente en un mejor posicionamiento de la organización
dentro del mercado,
promoviendo ventajas competitivas hacía afuera, o
mejoramiento de los procesos
hacía dentro.

Herramientas Utilizadas para el Análisis
del Entorno

El modelo de las 5 fuerzas

Metodología de análisis
estratégico, de Michael Porter (1981). Consiste
analizar las 5 fuerzas que actúan permanentemente en
contra rentabilidad de la empresa en un determinado
sector.

Aplicación del Modelo de 5
Fuerzas

1. Presiones ejercidas o fortaleza de negociación de los
proveedores.

2. Presiones ejercidas o fortaleza de
negociación de los clientes.

3. Rivalidad entre las empresas en
competencia en el sector.

4. Amenazas de nuevos competidores

5. Amenazas de llegada de nuevos productos
sustitutos

El modelo de los Escenarios

Es una herramienta que permite analizar las
tendencias macroeconómicas tanto del entorno nacional,
como del internacional. Tendencias que pueden afectar a la
empresa.

Este método obedece a un estudio predictivo
del entorno, como elemento necesario para la toma de
decisiones. Las variables
en estudio de estos escenarios son: económicas,
ambientales, sociales, políticas y
tecnológicas. Y estas pueden surgir del perfil
estratégico del país.

A continuación, se le coloca un recuadro,
donde pueden notarse los diversos factores que deben
considerarse en el método de los escenarios, por
ejemplo, en el papel estratégico en el entorno de un
País.

La metodología en sí, consiste
en:

1. Definir las variables o factores del medio
externo, a tener en cuenta, que consideremos relevante para
planificar nuestras estrategias.

2. Establecer hipótesis de comportamiento para cada
una de esas variables.

3. Fijar tendencias y acontecimientos futuros en
términos de probabilidades.

4. Construir los escenarios posibles y
realistas.

5. Diseñar el perfil del entorno para cada
escenario posible y ver su impacto la organización que
o para la que se realiza la observación.

Análisis Interno

Consiste en el análisis de las debilidades y
fortalezas que tiene la organización, que pueden
afectar negativa o positivamente su gestión y para
hacerle frente al entorno competitivo.

Están inmersos en los sistemas
internos de la organización, tales como: productos,
recursos
humanos, tecnología, insumos,
administración.

Se realiza a través del Análisis
FODA; la Cadena de Valor de Porter; y los Factores Claves
del éxito.

Debilidades

Son aquellas características propias de la
empresa que constituyen obstáculos internos al logro
de los objetivos organizacionales.

Es una característica desfavorable, que tiene
la organización con respecto a alguno de los elementos
y que la limita para responder eficazmente las oportunidades
y amenazas del entorno.

Fortalezas

Son aquellas características propias de la
empresa que le facilitan o favorecen el logro de los
objetivos organizacionales.

Es una posición favorable que sitúa a
la organización en una condición de responder
eficazmente ante una oportunidad o una amenaza.

Herramientas para el Análisis
Interno

1. Análisis FODA

El análisis
F.O.D.A., consiste en una matriz que
permite diagnosticar y evaluar sistemáticamente, las
debilidades y fortalezas internas de una organización,
a fin de establecer condiciones favorables que permitan
disminuir las amenazas y aprovechar las oportunidades, que
favorezcan en la formulación de las estrategias en la
organización.

Matriz FODA para la Formulación de
Estrategias

Objetivo del análisis FODA

Identificar hasta qué punto la estrategia
actual de una organización y sus puntos
débiles, mas específicos son relevantes para
ésta, además de ser capaces para afrontar
cambios que tienen lugar en el medio ambiente
de la empresa.

2. Cadena de
Valor

Es un método para clasificar, analizar y
entender la traslación de los recursos a través
de los procesos que los convierten en productos y servicios
finales. Se usa como mecanismo para analizar como mejorar la
estructura de costo
(productividad) y el valor añadido (producto
diferenciado).

La cadena de valores está
conformada:

Relacionada con el flujo primario de materiales y servicios; desde la materia
prima hasta la venta
y apoyo que entrega por sus productos y
servicios.
Las actividades primarias:
Las Actividades de Apoyo:

Son las que suministran apoyo a las actividades
primarias y a la vez que se apoyan entre sí. Abarcan
toda la organización, ya que las responsabilidades
no solamente involucran a sus propios
directivos.

4.- Opciones Estratégicas

Corresponde al análisis de las alternativas
estratégicas que se enmarcan en dos opciones:
estrategias defensivas y ofensivas.

Estrategias Ofensivas o de Crecimiento: Buscan la
consolidación de la empresa en el
mercado.

Concentración: un solo producto,
línea o servicio.
Diversificación Concéntrica:
productos o servicios relacionados con la
especialización primaria.
Integración Vertical: agregar una
etapa a la cadena de su proceso actual.
Diversificación de conglomerado:
productos o servicios No relacionados con su
especialización primaria.
Fusiones: combinación de operaciones
de dos empresas en una sola.
Adquisiciones: compra que una
compañía hace de otra, pero que deja que la
firma adquirida opere como empresa independiente de la
adquiriente.
Alianzas estratégicas: la
unión de empresas, sin que cada aliado pierda su
identidad.

Estrategias Defensivas

Reducción: Disminuir el
número o tamaño de las operaciones o de las
actividades de una
empresa para mejorar su productividad.
Desinversión: cuando una
organización cierra o vende parte de su
operación para concentrarse en tareas básicas
derivadas de su misión.
Liquidación: vender bienes
de una organización para liquidarla.
Recuperación: cuando una empresa
emplea estrategias dirigidas a suspender el declive de su
organización.

5.- Formulación
Estratégica

La formulación estratégica, consiste
en seleccionar los PROYECTOS ESTRATÉGICOS o
áreas estratégicas que han de integrar el
Plan
Estratégico Corporativo.

Los PROYECTOS ESTRATÉGICOS son el
resultado de analizar las opciones estratégicas y de
dar prioridad a cada una de éstas, seleccionando
aquellas en las cuales debe tener un desempeño
excepcional como condición para lograr sus objetivos y
por ende su misión y
visión.

Los proyectos estratégicos son "POCOS" pero
Vitales. Son en realidad los factores claves de éxito
de la compañía.

Ejemplos:

1. Modernización
tecnológica.

2. Reingeniería organizacional

3. Plan Global
de Mercadeo.

4. Calidad
Total.

5. Servicio .al cliente.

6. Plan estratégico de talento
humano.

Tipos de Estrategias

Estrategias Competitivas:

Permite lograr niveles sostenibles de rentabilidad
pro sobre el promedio de la industria.

De costos: debe estudiar la cadena de
valor, con la finalidad de minimizar
costos.
De Diferenciación: diferenciar los
productos o servicios de la competencia para poder
cobrar un precio
superior.

Según los mercados:

Penetración
Desarrollo

Según productos:

• Mejora

• Nuevo

Según Cadena de Valor:

• Integración Horizontal

• Integración Vertical.

Genérica de Concentración:
focalizarse en un grupo
particular de compradores, mercado geográfico o un
segmento de la línea de producción.

Funcional

Se refiere a un grupo de iniciativas
estratégicas que se toman en una parte del negocio
.Por ejemplo: Una estrategia de Finanzas,
de comercialización, de Personal,
etc.

Operativa

Consiste en un plan de acción para dirigir a
las unidades operativas claves de la organización
dentro de un negocio (Plantas,
distrito de ventas,
centros de distribución) y para manejar las tareas
operativas diarias que tienen importancia estratégica
(Compras de
materiales, control de
inventarios, mantenimiento, embarques, campañas
publicitarias, etc.)

Plan Operativo

En esta etapa del proceso, cada una de las personas
o unidades responsables de los proyectos estratégicos
deberán desarrollar "El Plan de Acción" para
alcanzar los resultados esperados dentro del horizonte de
tiempo previamente definido.

Para ello:

1. Debe establecerse un indicador de éxito
global para los proyectos estratégicos. Por ejemplo:
Ampliar la participación en el mercado en
un

10%.

2. Definir las tareas.

3. Identificar el tiempo.

4. Especificar la
meta.

5. Señalar el responsable.

6. Especificar los recursos técnicos,
físicos, financieros y humanos.

7. Señalar las limitaciones u
obstáculos.

Presupuesto Estratégico

La elaboración de los planes de acción
debe conducir a elaborar un presupuesto, dentro del horizonte definido,
que identifique y cuantifique los recursos necesarios para la
ejecución del plan.

El Presupuesto Estratégico, es el
verdadero plan estratégico, de nada vale elaborar
planes, si no se cuenta con los recursos necesarios para su
ejecución.

6.- Difusión
Estratégica

Previo a la Ejecución del Plan se considera
fundamental que el plan estratégico sea conocido por
los diferentes niveles de la organización.

Una vez que las autoridades respectivas hayan dado
la aprobación al plan debe diseñarse un
programa
para la "venta interna del plan".

Capítulo V

Ejecución de las
Estrategias

Análisis de Brechas

"Comparación entre los datos
generados durante la auditoría de desempeño con
aquellos indispensables para ejecutar el plan
estratégico".
Su análisis representa un proceso activo
para examinar la magnitud del salto que se debe dar desde
la situación actual y la situación
deseada.
Si el análisis sugiere que no se puede
cerrar la brecha entonces se debe llevar a cabo una
acción apropiada con el propósito de
reducirla.

Si la brecha entre la situación actual y la
situación deseada parece demasiado grande para
cerrarla, entonces se hace imprescindible redefinir el futuro
deseado o se deben desarrollar soluciones creativas para
cerrarla.

Por cada brecha que no se pueda cerrar mediante una
estrategia rápida y evidente se debe regresar a la
fase de diseño de la estrategia del negocio y
volver a trabajar hasta que se pueda cerrar la
brecha.

Formas de Cerrar las Brechas

"CIERRE DE BRECHAS PRODUCTO DE UNA
ORIENTACIÓN HACIA EL ATRINCHERAMIENTO

Downsizing (Rightsizing)
Desistimiento / Abandono
Cierre

TACTICAS PARA EL CIERRE DE BRECHAS

Ampliar el marco de tiempo para cumplir con un
objetivo
Reducir el tamaño o alcance del
objetivo
Reasignar recursos para lograr
metas
Obtener nuevos recursos

Cuándo no se Pueden Cerrar
Brechas

Si se evidencia que no se puede cerrar una brecha el
equipo de planeación debe repetir el ciclo hasta el
diseño de la estrategia del negocio y reexaminar el
conjunto de metas en esa área. Con esta
revisión se puede Identificar una forma creativa de
cerrar la brecha. De no ser así la meta se debe
reelaborar hasta un nivel en el cual se pueda cerrar la
brecha.

Planeación de Contingencias

(Respuesta estratégica – Acción
para lo inesperado)

Los planes de contingencias representan la
preparación para realizar acciones específicas,
cuando se presentan situaciones que tenían poca
probabilidad
de acontecer, pero solo para aquellas que impliquen
consecuencias importantes para la
organización.

La planificación de contingencias tiene valor
cuando constituye parte integral de un buen proceso de
planificación estratégica.

Contingencias Específicas Para la
Organización

La planeación de contingencias
debe:

Proporcionar a la organización una
variedad de estrategias que se pueden utilizar en varios
escenarios, cada uno de los cuales se puede planear y
evaluar.
Incrementar de manera significativa la viabilidad
y el crecimiento continuo del negocio.
Colocar a los gerentes en una mejor
posición para abordar lo inesperado, al obligarlos a
explorar escenarios diferentes de los más
probables.
Reducir en forma dramática los retrasos de
tiempo al responder ante las amenazas o emergencias y/o
rápidamente abrir paso a las
oportunidades.

Pasos Para la Implantación de la
Planificación Estratégica en las
Empresas

1. Elaborar plan de trabajo
(Asesor, Alta Gerencia)

2. Definición de objetivos

3. Formulación de lineamientos
estratégicos (Alta Gerencia, Asesor)

4. Programa del primer ciclo de
planificación y conformación de comité
de planificación (Alta Gerencia, Asesor)

5. Formulación del primer plan de mediano
plazo (Alta Gerencia, Comité, Gerencia de
Línea y Asesor).

6. Formulación del primer plan de corto
plazo y presupuesto (Alta Gerencia, Comité, Gerencia
de Línea, Asesor).

7. Diseño del proceso de
planificación (formulación y
evaluación / Alta Gerencia, Asesor,
Comité).

8. Diseño y conformación de las
estructuras organizativas (staff) que apoyan
la planificación (Comité, asesor, Alta
Gerencia).

9. Ejecución de primer ciclo y
formulación de segundo ciclo (Directivos,
Línea, Staff).

Evaluación y ajuste (Alta Gerencia,
Asesor, Staff, Línea).

La Comunicación en la
Implementación

Plan impreso y distribuido con una carta
explicativa.
Reunión de los gerentes de toda
organización para que escuchen directamente al alta
dirección y a los miembros del equipo de
planificación.
Reunión de todos los empleados de las
diferentes unidades para escuchar los interrogantes y
respuestas e inquietudes respecto al plan.
Talleres para aprender sobre Planificación
Estratégica, análisis del plan
estratégico y sobre la elaboración de planes
de soporte a nivel de unidad o individual.
Afiches y Tarjetas
individuales con la declaración de valores, la
visión, la misión y los FCE.
Vídeo u otro tipo de información
expuesta por los altos ejecutivos u otros funcionarios que
expliquen la visión y la misión, y las
estrategias para lograrlas.
Boletines internos, memorando o cartas,
en la que se presente el plan de manera general y
posteriormente por parte.
Reportes de resultados de los planes con una
frecuencia cierta.

Ejecución de las
Estrategias

Las fases anteriores exigen capacidad intelectual,
reflexión y análisis, ahora se trata de
implementar las acciones, transformaciones e iniciativas para
ejecutar el plan.

INICIATIVA: Todo esfuerzo especial, o adicional a lo
que usualmente hacemos, que con recursos asignados (Humanos,
Financieros) apuntala o contribuye al logro de uno o
más OBJETIVOS ESTRATÉGICOS.

Ejemplos: Programas, Proyectos, Ciclos de
Conferencias, Proyecto
SAP,
Proyecto de Mejoramiento Continuo, etc.

Diferencias entre FORMULACIÓN DE
ESTRATEGIAS e IMPLEMENTACIÓN DE
ESTRATEGIAS

Componentes para una buena Implementación
de Estrategias

Definidas por Joyce (1999)

Tener una visión clara y común de
lo que se espera que la empresa consiga con el
cambio.
Tener claros los objetivos, las finalidades y los
cometidos de los cambios y hacer reuniones para explicar la
visión del plan detallado del cambio.
Apoyar las acciones mediante el soporte a
través de la formación para el
cambio.
Establecer presupuestos y formas de medidas de
progresos conseguidos al controlar a través de
sistemas específicos para ello.
Reconocer quién hace posible el
éxito de la implementación observando y
agradeciendo su trabajo.

Tareas para Gestionar el Cambio

1. Visionar: conocer realmente a donde se
quiere llegar, lo cual ayudará en los momentos de
crisis, y
apoyará los criterios cada vez que surja la
duda.

2. Incitar: actuación para que se
incite a la acción. El gestor debe vivir la
visión, debe estar muy identificado con
ella.

3. Apoyar: defensas que sirvan de apoyo por
parte de los gestores de cambio, para contrarrestar la
resistencia al
cambio.

4. Montar: montaje y construcción del cambio
estratégico, vinculada con una planificación
completa, precavida y realista. Uso de diagramas.

5. Asegurar: aseguramiento y vigilancia o
motorización del proceso de implantación de la
estrategia, o del cambio.

6. Reconocer: los logros obtenidos en todos
los ámbitos, en la medida que estos se van
obteniendo.

Los 10 Errores más Frecuentes Cometidos en
el Proceso de Planificación

1. La alta gerencia supone que puede delegar por
completo la función de planificar a un
planificador.

2. La alta gerencia se involucra tanto en las
actividades operativas que no le dedica el tiempo suficiente
a la planificación, lo que hace que el proceso se
desacredite con los otros miembros del equipo de
gerencia.

3. No definir objetivos y metas realistas,
cónsonas con las posibilidades de la
organización y formulados de manera que puedan servir
de base a los planes.

4. No lograr que los gerentes de línea le den
al proceso la atención y el esfuerzo que
requiere.

5. No utilizar los planes, objetivos y metas como
guía para la evaluación del desempeño
gerencia.

6. No crear en la organización un ambiente
conducente a la planificación y más bien
promover la improvisación y la orientación a
los problemas
de hoy.

7. Suponer que el proceso de planificación de
la organización es algo distinto y separado del
proceso de gerenciar la misma manera integral.

8. Diseñar un sistema de
planificación tan formal y engorroso que pierda por
completo flexibilidad, simplicidad y valor práctico e
inhiba la creatividad.

9. Resistencia de la alta gerencia a revisar y
discutir sistemáticamente con los responsables de
implementar los planes la ejecución de los
mismos.

10. La tendencia de la alta gerencia a no utilizar
el proceso de planificación y modificar constantemente
decisiones con base puramente intuitivas y contradictorias
con premisas y objetivos contenidos en el plan.

Capítulo VI

Control y Evaluación de las
Estrategias

Control y Gestión

Para controlar, primero hay que definir que es:
GESTIÓN, y después ver de que forma podemos
CONTROLAR ESA GESTIÓN.

Gestión es la medida y el análisis son
la base de la acción y esta se hace muy incierta si no
se puede visualizar y comprender. Gestión comprende el
proceso de técnicas, conocimientos y recursos,
para llevar a cabo la solución de tareas
eficientemente.

La Gestión Empresarial, es un término
utilizado para describir el conjunto de técnicas y la
experiencia de la organización en procesos como
planificación, dirección y control
eficiente de las operaciones y de las otras actividades de la
empresa.

Mientras que El control es una actividad que forma
parte de la vida cotidiana de la del ser humano,
conscientemente o no.

Es una función que se realiza mediante
parámetros establecidos con anterioridad, y el sistema
de control es el fruto de la planificación y, por
tanto, apunta al futuro El control se refiere a la
utilización de registros e
informes
para comparar lo logrado con lo programado.

El Proceso de Control

Desde el punto de vista Administrativo o Gerencial,
que es nuestro campo de interés, el control consiste en el
conjunto de acciones efectuadas con el propósito de
que las actividades se realicen de conformidad con el
plan.

Importancia del Proceso de Control y Cuanto
Control

¿Por qué es Importante del
Control?

Existe el cambio
El medio ambiente
Complejidad de la empresa
Errores (el SCG se anticipa a ellos)
La delegación de autoridad
Es oportuno

¿Cuánto Control?:

Excesivo o ninguno: perjudica a la
organización
Equilibrio entre el control organizacional y la
libertad
individual, ajustado a la empresa.

Control de Gestión

Es la actividad encargada de vigilar la calidad del
desempeño, el cual se debe concentrar en el
ámbito económico, en el conjunto de medidas y
en los indicadores que se deben trazar para que todos
visualicen una imagen común de eficiencia.

Control de Gestión es "la intervención
inteligente y sistemática realizada por personas sobre
el conjunto de decisiones, acciones y recursos que requiere
un ente para satisfacer sus propósitos, con la
intención de coadyuvar a que sea exitoso en lo que se
propone".

Características de un Sistema Eficaz de
Control de Gestión

Aceptación por los miembros de la
organización
Exactitud
Oportunidad
Concentración en puntos
estratégicos de control
Objetividad y claridad
Flexibilidad
Centrase en las zonas primordiales de
desempeño
Coordinación con la corriente de
trabajo

Zonas Primordiales de Desempeño: Aquellos
aspectos de la unidad o de la organización que deben
funcionar bien para que el todo funcione
eficazmente.

Puntos de Control Estratégico: Puntos
críticos donde debe verificarse la comprobación
o el recogimiento de información. Esto reduce
información, ya que normalmente están presentes
en los puntos del proceso donde hay cambios, y los elementos
más significativos de una operación.

Reglas Prácticas para la
Implementación de un Sistema de Control de
Gestión

Debe hacerse por etapas, objetivo por objetivo y
no pasar a otra etapa sin probar y consolidar la
actual.
Fuerte implicación y participación
de los directivos.
Debe contemplarse y conducirse como un verdadero
cambio de cultura y no como un simple cambio de
herramienta.
No solo se trata de implantar un nuevo sistema,
sino además de crear procedimientos que en el futuro
evolucionará el sistema.
Se deben clarificar los papeles de las diferentes
funciones,
especialmente la contabilidad, el control de
gestión y las finanzas.
Las adaptaciones de la organización debe
tratarse con el mayor pragmatismo: únicamente el cambio
necesario.
Aprovechar las herramientas existentes en el mercado. Es
más económico y menos arriesgado que
diseñar.
El sistema de
información debe obedecer a las opciones
organizativas y no a la inversa

Control y Evaluación de las Estrategias
y el Plan

El desempeño de la organización
debe ser monitoreado y auditado en base a los objetivos, a
los planes de acción y al presupuesto
estratégico.
Cada unidad organizacional establecerá a
su discreción la manera para hacer el seguimiento y
el control de la ejecución de la estrategia, que no
es otra cosa que materializar los planes de acción,
así como ir monitoreando el comportamiento de las
MEDIDAS ESTRATÉGICAS a nivel de cada
OBJETIVO.
Con el uso de una metodología claramente
definida, se hace el seguimiento focalizado en:

Los indicadores de Gestión.
Las Iniciativas (acciones para acometer la
estrategia).

Es necesario conocer si vencimos algunas
amenazas. Si explotamos las fortalezas y oportunidades, y
cual es el grado de desempeño en cuanto a los
objetivos y metas propuestas.

Indicadores de Gestión

Medios, instrumentos o mecanismos para evaluar
hasta que punto o en que medida estamos logrando los
objetivos estratégicos.
Representan una unidad de medida gerencial que
permite evaluar el desempeño de una
organización frente a sus metas, objetivos y
responsabilidades con los grupos
de referencia.
Producen información para analizar el
desempeño de cualquier área de la
organización y verificar el cumplimiento de los
objetivos en términos de resultados.
Detectan y prevén desviaciones en el logro
de los objetivos.
EL análisis de los indicadores conlleva a
generar ALERTAS SOBRE LA ACCIÓN, no perder la
dirección, bajo el supuesto de que la
organización está perfectamente alineada con
el plan.

Evaluación del Plan / Evaluación de
las Estrategias

Se mide a través de la creación de
valor por el plan / estrategia:

Se determinaría el valor de la empresa
"Status Quo", es decir "Valor Pre-Estrategia", luego se
determinaría el valor de la empresa de implementarse
la estrategia de propuesta en el plan, es decir "Valor
Post-Estrategia"

Verificar si hay creación de
valor en el plan:

Valor Post-Estrategia – Valor
Pre-Estrategia > 0

BIBLIOGRAFÍA

ÁLVAREZ DE N., JOSÉ M.
Acción Estratégica. Mc Graw Hill.
ACKOFF, Russel L. (2000). Planificación de
la Empresa del Futuro. México, Editorial Limusa.
ADAM, Everrett Y Ronald. Administración de
la producción y las Operaciones. Cuarta Edición. México: Prentice
Hall. Año: 1991.
CAPRIOTI, Paúl (1999),
Planificación Estratégica de la Imagen
Corporativa. España. Ariel – Comunicaciones. Año 1999.
FRANCÉS, ANTONIO. Estrategia para la
Empresa en América Latina. IESA.
GARRIDO BAJ, Santiago. Dirección
Estratégica. España. MC. GRAW HILL.
Año 2003.
GOODSTEIN, NOLAN Y PFEIFFER. Planificación
Estratégica Aplicada, MC GRAW HILL.
HILL, CHARLES., JONES, GARETH. Administración Estratégica. Un
enfoque integrado. Mc Graw Hill.
KAUFMAN, ROGER. GUÍA PRÁCTICA PARA
LA PLANEACIÓN. TRILLAS.
MINTZBERG, HENRY, BRIAN QUINN, JAMES. El Proceso
Estratégico. Prentice Hall.
ORTIZ G. Alberto. Gerencia Financiera y
Diagnostico Estratégico. Segunda Edición.
Colombia. Año 2005. MC GRAW
HILL.
SERNA GÓMEZ, HUMBERTO. Gerencia
Estratégica. Global Ediciones.
Nota: El presente material, fue actualizado y
ampliado por el Ing. Cruz Lezama Osaín, tomando como
base los elaborados por la Ing. Dalila Martínez y la
Econ. Mirian Ceballos, y es una síntesis de algunos
puntos extraídos de la bibliografía
aquí señalada. El mismo fue elaborado como
material de apoyo para el curso de Planificación
Estratégica con fines didácticos.

ANEXO

CASO N ° 1 PARA TRABAJAR EN
GRUPO

EL GIMNASIO FUERZA
PURA (FP)

Fuerza Pura se ha dedicado durante muchos
años al negocio de los gimnasios en Puerto Ordaz,
Estado
Bolívar. Su Gimnasio que en un
principio era para hombres, ahora tiene instalaciones
separadas para hombres y mujeres, ubicadas debajo de una
pizzería en el centro de Puerto Ordaz. FP considera
que la tarea principal de su negocio es "proporcionar una
gama amplia de servicios de fortalecimiento corporal y
reducción de peso para los hombres, mujeres y niños de calase media del área
de Puerto Ordaz"

En la actualidad cuenta con 20 empleados que
trabajan con los clientes para diseñar sus programas
de salud. El
gimnasio tiene salas de pesas y ejercicios para hombres y
mujeres, piscina, baño sauna y una pequeña
pista para correr detrás del edificio donde funciona
el gimnasio. Aunque FP declara que cada cliente es diferente,
hace que todos los hombres pasen por su curso de
acondicionamiento de 23 pasos y que las mujeres sigan el
instructivo "Dieta energética de Fuerza Pura" (los
clientes por lo general se inscriben en un curso
introductorio" de 10 semanas y luego se les permite que
avancen a su propio ritmo).

El gimnasio sigue el modelo que primero
administró FP, en una base del ejército en
Caracas, hasta el punto de tener paredes austeras de color
oliva. FP afirma que la atmósfera espartana es necesaria para
"desarrollar la fortaleza mental y física". Con
cierto orgullo, FP señala que cuenta con los aparatos
de pesas y tablas más modernos de la época. FP
siempre ha considerado que sus artículos de inventarios
son linimentos y vendas, que se piden periódicamente a
un mayorista o se compran en una tienda cercana (otros
artículos se compran en una tienda deportiva de la
localidad).

FP se preocupa por mantener ocupado a su personal y
que los equipos se usen constantemente, por lo cual es
necesario que sus clientes sigan un horario específico
en la utilización de los equipos. Si se programa al
máximo la capacidad de los equipos, le solicita a los
clientes que vengan en los periodos de menor actividad, en
del día o la tarde (este procedimiento
no ha sido del agrado de todos los clientes, pero FP les dice
que es el precio que tienen que pagar si quieren recibir los
servicios del centro de salud más moderno de la
localidad).

FP ha realizado una encuesta
de los precios
que cobran los otros cuatro centros de salud del área
y sus tarifas son aproximadamente el promedio (en este
segmento del mercado FP tiene que competir con
Atlético Club, entre otros. Las instalaciones de
Atlético Club incluyen diez canchas de tenis, ocho
canchas múltiples, una piscina de 50 metros, salas de
sauna y vapor, una sala de pesas, cinco máquinas valuadas en $ 5.000 c/u, y un
Bar Restaurante de comida saludable, completamente equipado.
El personal de Atlético Club incluye un entrenador,
cinco masajistas, cinco instructores y 10 personas
más). Los otros centros de salud tienen más o
menos el mismo número de empleados, aunque dos usan
consultores de belleza autorizados, FP considera que es "un
lujo innecesario" y les dice a sus clientes que cualquier
persona que
trabaje para él es un experto en todos los aspectos
del mantenimiento corporal. FP ha instituido una política de cambios de puestos en la
que cada miembro de su personal, con excepción de la
secretaria, cambia de actividad cada hora. A los empleados se
les paga por hora y son principalmente profesionales
universitarios que se interesan en los aspectos
atléticos. La rotación del personal no ha sido
un problema, a pesar de que FP solo paga un poco más
que el salario
mínimo.

La capacidad de FP se utiliza al máximo; no
obstante, el número de asociados bajó de 500 a
300 en los últimos seis meses y las ganancias han
disminuido de manera proporcional. El administrador
de FP estudia la posibilidad de aumentar las
cuotas.

a) Realice las siguientes actividades:

Identifique los factores del entorno de
FP
Identifique la Misión de FP
¿Qué recursos tiene FP para
satisfacer con los objetivos que establece la
misión?
¿Qué necesidades tiene FP para
cumplir con los objetivos que establece la
misión?
Identifique las brechas entre los recursos
disponibles y las necesidades.
Con base en la Identificación de las
brechas establezca que estrategia (s) debería seguir
FP.
¿Cómo haría para implementar
la (s) estrategia (s) establecidas?

b) ¿Debería FP modificar su
Misión? ¿Cómo?

c) ¿Debería FP modificar el sistema de
prestación o entrega del servicio?
¿Cómo?

CASO N ° 2 PARA TRABAJAR EN
GRUPO

MELHOLTZ AND KURZ, INC

El presidente de la Melholtz and Kurz, Inc.,
fabricantes de cierres y aditamentos metálicos, cree
que su compañía debe obtener un aumento
importante en ventas. Piensa que es enorme el mercado para la
compañía y que gran parte de él
aún está sin tocar. Además, para cubrir
los costos actuales y operar sobre una sólida base
financiera, deberán aumentarse las ventas de la
compañía.

Razonó que en un periodo de dos años y
usando las ventas corrientes como base, podrían
aumentarse las ventas en un 15% los primeros seis meses, 10%
el segundo semestre y 10% en cada uno de los siguientes
periodos semestrales. La comparación entre los
arreglos anteriores de compensación y los propuestos,
es:

Ventas mensuales anteriores Comisión Ventas
propuestas Comisión

Por debajo de 5.000 ………….. 4,5% Por debajo
de 10.000 ……. 4,0%

5-10.000 ……….. 5,0 10-15.000 …..
5,0

10-20.000 ……….. 5,5 15-20.000 …..
7,5

20-30.000 ……….. 6,0 20-30.000 ….
9,0

Con excepción de varios representantes en
áreas relativamente lejanas, todos los demás
fueron visitados personalmente por el gerente
general o su ayudante y se les explicó extensamente el
nuevo plan de cuotas y comisiones. Los reportes del gerente
de ventas al presidente mostraban una entusiasta
cooperación de los representantes y de los fabricantes
para el nuevo plan.

Se hizo una cuidadosa selección de representantes de acuerdo
con las altas normas exigidas por la compañía.
Fueron cubiertas todas las áreas mercantiles
principales por los representantes empleados, y era
práctica normal de la compañía conceder
la representación exclusiva en un área
determinada. La mayoría de los representantes llevaban
otros dos o tres productos no competitivos -práctica
común a la cual no objetaba la compañía,
sino que de hecho la aceptaba como condición general y
objetiva -. La compañía gozaba de la
reputación de fabricar productos de alta calidad.
Disfrutaba de un buen nombre en la industria y generalmente
era considerada como una buena firma para hacer negocios. Los
representantes de los fabricantes deseaban la línea
"M-K", como comúnmente se llamaba.

Ahora, después de un año de
operaciones, con los cambios en el plan de comisiones y
cuotas en vigor, hubo poco aumento en las ventas. Los datos
son como sigue

Hace 3 años
……………………………
$4.957.247,94

Hace 2 años
……………………………..
5.301.601,03

Hace 1 año
………………………………
5.183.853,53

Para el año recién concluido
………….. 5.227.725,66

Las ventas mensuales del año pasado fueron
como sigue:

Enero …………………………… $
541.541,40

Febrero ……………………………
496.119,07

Marzo ……………………………
388.750,51

Abril ……………………………
461.978,80

Mayo …………………………….
424.636,34

Junio ……………………………
445.806,56

Julio …………………………..
370.651,73

Agosto …………………………..
394.906,19

Septiembre …………………………
435.789,20

Octubre …………………………
443.923,51

Noviembre …………………………
417.589,64

Diciembre …………………………
406.032,70

Total ………………………… $
5.227.725,66

El presidente está sumamente inquieto por
estos resultados y está decidido a mejorar las ventas
de la compañía y a mejorar su fuerza
financiera.

RESPONDA LAS SIGUIENTES PREGUNTAS:

1. Fundamentalmente, ¿hubo algo equivocado
en la decisión de cambiar las cuotas de ventas y el
plan de comisiones? ¿Por qué?

2. En su opinión, ¿cuáles son
las razones específicas para la falta de aumento
apreciable en las ventas de la compañía?
Discútalo.

¿Qué estrategias debe tomar la
compañía? ¿Por qué?

Ing. Cruz Lezama Osaín

Ingeniero Industrial – Especialista en Finanzas
–Magíster en Gerencia, Mención
Finanzas

Especialista en Operaciones y Producción –
Diplomado en Formación y Desarrollo Docente

ASESORÍA TÉCNICA Y GERENCIAL ENTRENAMIENTO
Y FORMACIÓN

Ciudad Guayana Noviembre de 2007

Es decir, enmarca los beneficios o soluciones
que se ofrecen a los diferentes públicos con los cuales
se relacionan comúnmente.

Partes: 1, 2, 3

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IV. MODELOS DEL PROCESO DE PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA

UNIDAD V: COMPONENTES DE LA PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA

Control y Evaluación de las Estrategias