Enojos justificados
La persona que se
enoja siente que ha sido agredida, o que algo que lo puede
perjudicar fue hecho por otro(s) miembros del grupo de
manera intencional, o por lo menos negligente.
La persona que se enoja siente que es ignorada, que no
se le presta la debida atención a sus dichos / tareas, que sus
aportes al grupo, que no es tenida en cuenta su experiencia /
conocimientos.
La persona que se enoja siente que no se cumple con las
retribuciones que merece por su desempeño dentro del grupo, se siente
desplazada por alguien con menos capacidad, experiencia,
idoneidad o inteligencia.
La persona que se enoja siente que los resultados no
están de acuerdo con el esfuerzo que realiza, por lo
general, el motivo por el cual no se alcanzan estas metas lo
encuentra en factores externos.
Una de las formas de tratar estas y otras posibles
causas de "enojo justificado" es ignorarlo, u optar por
reprimirlo y confrontarlo con más "enojo"
Sin embargo se obtienen mejores resultados prestando
atención, escuchando, lo que tiene que decir, intentando
ser receptivo poniendo toda la energía que sea necesaria
para entender su punto de vista, tomando en cuenta sus
sentimientos.
Una vez que la(s) persona(s) hayan expuesto todos los
motivos que crean necesario expresar, pedirle que resuma lo
más conciso y ordenado posible los motivos de este enojo.
Tomando debida nota de los mismos, y volviendo a repasarlos
juntos las veces que sea necesario para que queden expresados una
manera suficientemente clara.
Una persona "enojada" solamente busca soluciones; es
posible que estas no estén a nuestro alcance, pero, si
podemos intentar llegar a un acuerdo que lo satisfaga y que este
a nuestro alcance cumplir. Es fundamental recordar no prometer
nada que no estemos en condiciones de cumplir.
Independientemente si nuestro acuerdo incluye propuestas
diferidas en el tiempo,
debemos tener en cuenta que este compromiso no será
olvidado por la persona con la que estamos tratando. Así
que no solo debemos ocuparnos de cumplirlo, sino que es
conveniente dejar en claro los plazos, y en el caso en que estos
se dilaten en el tiempo crear un cronograma de información que permita al interesado saber
que nos estamos ocupando de su tema, y los avances del
mismo.
Enojos inventados
La persona que se enoja, lo hace sin una razón
valedera, pero en realidad este "enojo" persigue un fin
determinado.
La persona que se "enoja", crea o lleva a otro(s) a
crear una situación conflictiva con el fin de
desprestigiarlo(s) ante un superior.
La persona que se "enoja", luego de cometer un error
busca desviar la atención de este, o pasar la carga de la
responsabilidad por el mismo a una disputa, haber
sido molestado por…
La persona que se "enoja", busca "zafar" a una
tarea.
La persona que se "enoja", no acepta asumir que le fue
llamada la atención por actos que son su exclusiva
responsabilidad y encuentra en "enojarse" una via de escape para
no asumir las consecuencias de sus actos.
Hay varias cuestiones a tener en cuenta al tratar estos
"enojos inventados"
- Se debe prestar especial atención para no
confundir causas justificadas e inventadas. - Se debe mostrar firmeza y calma al tratar con una
persona que presenta una actitud
colérica, no permitiendo en ningún momento
que despotriquen, nos levanten el tono, o falten el respeto, a
nosotros u otros integrantes del grupo. - Interrumpir la conversación si la persona no
se calma e invitarlo a abandonar el lugar si no desiste de su
actitud.
Como en el caso anterior se debe invitar a la persona a
describir (con el mayor detalle posible) las causas y motivos que
generaron este enojo. Prestando la debida atención a todo
lo que tiene que decir, tomando nota de cada punto, pero,
teniendo especial cuidado de separar las causas aparentes de las
que puedan ser fundadas.
Repasar en voz alta cada punto argumentado evitando
hacer comentarios. (Es importante, que la persona este de acuerdo
con lo entendimos quiso decir).
Una vez acordados los causales de su "enojo" es el
momento de demostrarle con ese tipo de actitudes se
está perjudicando ante el grupo y sus superiores. Es
importante hacerle saber que no está bien vista la
generación de conflictos y
que en vez de "mejorar su imagen por
comparación" solo la está deteriorando.
Debemos mostrar que veríamos con
beneplácito un cambio de
actitud, asumiendo sus responsabilidades, cumpliendo con sus
tareas y entendiendo que si se le llama la atención es en
pos de una mejora en su desempeño y relación
grupal.
Como vimos en el caso de TRATAMIENTO DE CONFLICTOS es
saludable proporcionar una orientación acerca de que cosas
esperamos que modifique y proponer una serie de acciones y
plazos para implementarlas.
Como vimos anteriormente también es conveniente
monitorear el desarrollo de
estos cambios.
- c) Manipulación de emociones
La manipulación es una técnica usada
frecuentemente por algunas personas para conseguir que un
individuo, o
grupo reaccionen de una manera determinada.
En muy raras ocasiones estas personas ejercen la
manipulación de manera inconsciente, por lo general lo
hacen de manera consciente y con un fin determinado.
En este apartado veremos algunos casos típicos
y las herramientas
para neutralizarlos.
Por lo general este tipo de actitudes aparecen en
personas con cierto ascendente en el grupo y se apoyan en la
necesidad de afecto, valoración, y sentimiento de
culpa.
Como ejemplo podríamos poner a dos El primero lo increpa –por tu culpa El segundo se deshace en disculpas y trata de El primero notando el efecto de su accionar se El segundo que ya asumió tener la culpa Es muy probable que en otro momento esa misma |
Como ejercicio mental, proponemos, cierre los ojos y
trate de visualizar situaciones con alguna semejanza vividas o
que pueda detectar en su grupo.
Otro ejemplo lo podríamos tener en el
niño/a "distinto de lo que se muestra como
ideal"; (menos alto, más "rellenito", más moreno,
hijo de inmigrantes de países considerados "de segunda",
menos capaz, etc.) este niño/a hará grandes
esfuerzos por ser aceptado en el grupo y agradar hasta el
último integrante de este. Esto último suele
venir acompañado por el aprovechamiento de esta
necesidad por uno o varios miembros del grupo que se acercaran
a el/ella en caso de necesitar algo y harán la
"deferencia de tratarlo como un cuasi – igual
mientras esto le reporte algún provecho.
Podríamos enumerar algunos ejemplos más,
pero solo seria redundar.
Como reacción a estos tipos de comportamientos
es preferible trabajar el tema con la(s) persona(s) que
están siendo manipuladas.
Los pasos a seguir podrían ser los
siguientes:
- Plantear a nuestro(s) interlocutor(es) la necesidad
de que exprese concretamente por qué se siente
culpable, o porque siente la necesidad de "mimetizarse" con
determinadas personas. - Explicarle que si alguien está utilizando un
recurso tan bajo como intentar sacar rédito de una
situación pasada, que aunque el suceso haya sido su
responsabilidad, fue un tema del pasado y la forma de
resolverlo no pasa por una actitud servil hacia esta persona,
sino por asumir su responsabilidad y enmendar el problema de
ser posible. - Mostrarle un enfoque diametralmente opuesto del
tema, demostrándole que de haber sido él el
perjudicado jamás aceptaría chantajear
sentimentalmente al otro. - Demostrarle lo importante que es como persona y
miembro del grupo como ser humano único e
irrepetible, con una singularidad particular, reforzando
los puntos fuertes de su personalidad y destacando alguno de sus
logros recientes. - Recordarle y demostrarle que un sujeto manipulador
jamás intentará "chantajear" a una persona
segura de si misma.
Muchas veces a pesar de nuestros esfuerzos y la
aplicación de nuestra experiencia en liderar grupos, suelen
surgir conflictos y pujas de intereses, celos, malas
interpretaciones u otras situaciones que atentan contra la
cohesión y/o buen funcionamiento del mismo.
En estos casos debemos tener en cuenta alguno de estos
detalles.
- Un buen líder de equipo plantea objetivos
y funciones
claramente delimitados y definidos y cada uno de sus miembros
conoce plenamente su función en el conjunto y las
interacciones con sus compañeros, además de
tener en claro el objetivo
final. - Un buen líder es el que hace notar que
todos y cada uno, son necesarios para el
funcionamiento del equipo y para el cumplimiento del objetivo
común en tiempo y forma. Otra cuestión a tener
en cuenta dentro de las posibilidades, es darle a cada
miembro del grupo/equipo, tenga asignada una tarea que por lo
menos no le sea desagradable, y que cada miembro esté
capacitado para la tarea que va a
desempeñar.
Un par de ejemplos sencillos para demostrarlo,
podrían ser:
"¿De los ingredientes del pan; Harina,
Levadura, sal y agua, cual
es más importante? Si falta la levadura no sería
pan, si falta el agua no
se unen los ingredientes, si falta sal no tiene sazón,
sin la harina tampoco sería pan.
También se puede plantear que varios trabajos
podrían ser hechos por otra persona, pero recordar al
grupo que una persona necesita un determinado tiempo para llevar
a cabo cada acción,
entonces, si una persona debe pintar y otra coser, en el caso de
que ambas pudiesen hacer ambas tareas, cualquiera de las dos
tardaría mucho más tiempo en realizar ambas tareas
que haciéndolas en conjunto.
Uno de los ejemplos más sencillos y gráficos para demostrar la necesidad de
cohesión en un grupo/equipo es el de darle a un integrante
del grupo una varita de madera y
pedirle que la parta en dos, cuando haga esto, poner las dos
mitades juntas y pedirle que las vuelva a partir, y así
sucesivamente, hasta llegar al punto donde no pueda romperlas,
"una se quiebra de manera
sencilla, a medida que vayamos sumando
varillas/voluntades cada vez será más
difícil quebrarlas.
- Es importante tener una relación cordial e
igualitaria con todos los miembros del grupo, (recordar que
es preferible ser justo y moderado, que bueno) intentar
ayudar a relajarse a los miembros del grupo/equipo que
muestren signos de
stress. - Recuerda a los miembros del grupo/equipo, que una
de tus funciones es asesorarlos en los inconvenientes que
puedan tener en el desarrollo de sus tareas, y que
también estas abierto a aportar tu opinión en
otros temas si ellos lo solicitan. - Es conveniente estar abierto a escuchar todas las
opiniones sobre el desarrollo de las funciones dentro de la
tarea desarrollada, pero hay que dejar en claro que la
decisión final sobre los temas será nuestra
responsabilidad.
Aun así suelen aparecer conflictos entre miembros
del grupo/equipo, una de las soluciones es actuar como
árbitro inapelable, e indicar a cada cual que hacer y
cómo hacerlo, pero esto solo generaría el efecto
"olla de presión".
Otra solución puede ser reunirse a las personas
que están en disputa, y preguntarles si te aceptan como
mediador en el conflicto, en
caso positivo, invitarlos a reunirse fuera del ámbito
donde se generó el mismo, tratar de generar un clima distendido,
despojado de formalidades, donde se puedan zanjar estas
diferencias; planteando que estas convencido de que charlando en
conjunto llegaran a un acuerdo; interviniendo en la
conversación solo para iniciarla y luego tomando el rol de
moderador e interrumpiendo solo en caso de que la
conversación se torne agresiva.
Siempre hay que intentar por todos los medios, que la
charla no finalice hasta que se hayan zanjado las
diferencias.
Hay casos en que aun después de todo esto no se
llega a solucionar la disputa, en este caso se deberá
actuar como árbitro inapelable.
No es cosa fácil, pero para tomar una
decisión que satisfaga aunque sea en parte ambas
expectativas es muy prudente intentar ver el problema desde la
óptica
de cada uno de los involucrados.
Un conflicto aun más grave se presenta cuando no
se presenta entre solo un par de personas, sino que por afinidad,
manipulación, intereses comunes, o alguna otra causa el
conflicto abarca a varios miembros del grupo.
Por lo general en estos casos existen por lo menos tres
facciones; los que están involucrados con una u otra
posición y los que se mantienen al margen.
Pueden existir varias causas para estos
conflictos:
- Una diferencia de interpretación sobre los objetivos del
grupo o por la interpretación de políticas internas. Este conflicto es
de resolución rápida y concreta; simplemente
reuniendo al grupo en su totalidad, y recuerda los objetivos
y políticas del grupo, solo después de haberlos
expuesto, y asegurarte que estos hayan sido asimilados y
comprendidos en la totalidad de su alcance, solicita que sean
planteadas las dudas al respecto.
Una vez aclarado se deberá hacer uso de la
autoridad
para dar por terminado el tema y plantear que no serán
necesarios más comentarios acerca del mismo,
- Otro tema conflictivo suele ser la disputa de
poderes; suelen encontrarse dos facciones encolumnadas en
torno a
dos líderes, el conflicto surge cuando estos persiguen
distintos objetivos.
En este caso es conveniente reunirse con los
líderes visibles y tratar de conciliar las posiciones,
pero dejando en claro que a no ser por su disputa no
habría existido la división en el
equipo.
Se debe tratar con firmeza e intentar canalizar esa
división entre los líderes para fomentar una
competencia sana
y productiva para el grupo.
En este caso hay que tener especial cuidado de no
permitir que ninguno se desanime por no alcanzar los mismos
logros que el otro grupo, sino que debemos fomentar y valorar los
logros de todos, generando de este modo la "cultura del
éxito"
y no el "triunfalismo", o sea que los logros generen más
logros.
Como "plan z" queda
separar a uno de los miembros en puja del grupo, esta es la
solución más dolorosa, pero a menudo un
líder debe optar por esas decisiones que pueden ser
perjudiciales para algunos, pero que beneficien la convivencia
del grupo.
Jorge Arbelvide
 Página anterior | Volver al principio del trabajo | Página siguiente  |