Perú: gestión corporativa con benchmarking, para la competitividad de la Banca estatal (página 7)

Cuando utilizamos un enfoque de eficiencia para
este fin, el Gerente
deberá valorar, al analizar como se ha ejecutado el
programa, que
tan bien se ha manejado la situación en la empresa. Ello
significa estudiar la empresa para
chequear como ha sido organizado el
trabajo.

Algunas preguntas que pueden plantearse en el análisis de la eficiencia son:

1. Fueron realistas los estudio de
   factibilidad del proyectos y
   formulados de modo que las operaciones
   pudieran basarse en ellos ?
2. Pudo haberse implementado de otra forma el proyecto de
   modo que se hubiesen obtenido mas bajos costos de
   producción ?
3. Son los métodos
   de trabajo los
   más racionales ?
4. Existen cuellos de botella que pudieron ser evitados
   ?
5. Existen superposiciones innecesarias en la
   delegación de responsabilidades ?
6. Qué tan bien cooperan las distintas unidades
   para alcanzar una meta común?
7. Existen algunos incentivos para
   los funcionarios que se esfuerzan por reducir costos y por
   completar el trabajo oportunamente?

La eficiencia, es la relación entre costos y
beneficios enfocada hacia la búsqueda de la mejor manera
de hacer o ejecutar las tareas (métodos), con el fin de
que los recursos
(personas, equipos, suministros diversos y otros) se utilicen del
modo más racional posible. La racionalidad implica adecuar
los medios
utilizados a los fines y objetivos que
se deseen alcanzar, esto significa eficiencia, lo que lleva a
concluir que las empresas van a
ser racionales si escogen los medios más eficientes para
lograr los objetivos deseados, teniendo en cuenta que los
objetivos que se consideran son los organizacionales y no los
individuales. La racionalidad se logra mediante, normas y
reglamentos que rigen el comportamiento
de los componentes en busca de la eficiencia.

La eficiencia busca utilizar los medios, métodos
y procedimientos
más adecuados y debidamente planeados y organizados para
asegurar un óptimo empleo de los
recursos disponibles. La eficiencia no se preocupa por los fines,
como si lo hace la eficacia, si no
por los medios.

La eficiencia, se puede medir por la cantidad de
recursos utilizados en la prestación del servicio.

La eficiencia aumenta a medida que decrecen los costos y
los recursos utilizados. Se relaciona con la utilización
de los recursos para obtener un producto o
servicio.

1. EFICACIA DE LA BANCA
   ESTATAL

Según Porter (1996), la eficacia o efectividad,
se refiere al grado en el cual las empresas logran sus objetivos
y metas u otros beneficios que pretendían alcanzar,
previstos en los planes estratégicos o fijados por el
Directorio.

Si un Gerente se centra en la efectividad, deberá
comenzar por identificar las metas de los programas de la
empresa y por operacionlizar las metas para medir la efectividad.
También necesitará identificar el grupo meta del
programa y buscar respuestas a preguntas como:

1. Ha sido alcanzada la meta a un
   costo
   razonable y dentro del tiempo
   establecido ?
2. Se definió correctamente el grupo meta
   ?
3. Está la gente satisfecha con la
   educación y equipo suministrados ?
4. En que medida el equipo suministrado satisface las
   necesidades del grupo meta ?
5. Está siendo utilizado el equipo por los
   ciudadanos ?

Según Johnson & Scholes (1999), la gestión
eficaz está relacionada al cumplimiento de las acciones,
políticas, metas, objetivos, misión y
visión de la empresa; tal como lo establece la
gestión
empresarial moderna.

Según Levitt Theodore (2005), la
gestión eficaz, es el proceso
emprendido por una o más personas para coordinar las
actividades laborales de otras personas con la finalidad de
lograr resultados de alta calidad que una
persona no
podría alcanzar por si sola. En este marco entra en
juego la
competitividad, que se define como la medida en
que una empresa, bajo
condiciones de mercado libre es
capaz de producir bienes y
servicios que
superen la prueba de los mercados,
manteniendo o expandiendo al mismo tiempo las rentas reales de
sus empleados y socios. También en este marco se concibe
la calidad, que es la totalidad de los rasgos y las
características de un producto o servicio que refieren a
su capacidad de satisfacer necesidades expresadas o
implícitas"

Analizando a Stoner (2000), se puede indicar que la
gestión eficaz, es el conjunto de acciones que permiten
obtener el máximo rendimiento de las actividades que
desarrolla la empresa. Asimismo, es hacer que los miembros de una
empresa trabajen juntos con mayor productividad,
que disfruten de su trabajo, que desarrollen sus destrezas y
habilidades y que sean buenos representantes de la empresa,
presenta un gran reto para los directivos de la misma.

De acuerdo con el Informe COSO,
Cuando una gestión alcanza el estándar a
continuación, puede considerarse eficaz. La gestión
puede considerarse eficaz si: i) Se están logrando los
objetivos operacionales de la entidad; ii) Disponen de información adecuada hasta el punto de
lograr los objetivos operacionales de la entidad; iii) Si se
prepara de forma fiable la información administrativa,
financiera, económica, laboral,
patrimonial y otras de la entidad; y, iv) Si se cumplen las
leyes y normas
aplicables.

Mientras que la gestión institucional es un
proceso, su eficacia es un estado o
condición del proceso en un momento dado, el mismo que al
superar los estándares establecidos facilita alcanzar la
eficacia.

La determinación de si una gestión es
eficaz o no y su influencia en la eficacia, constituye una toma
de postura subjetiva que resulta del análisis de si
están presentes y funcionando eficazmente los cinco
componentes de Control
Interno del Informe COSO : entorno de control, evaluación
de riesgos,
actividades de control, información y comunicación y supervisión. El funcionamiento eficaz de la
gestión y el control, proporciona un grado de seguridad
razonable de que una o más de las categorías de
objetivos establecidos van a cumplirse.

Interpretando a Terry (1990), la eficacia o efectividad,
se refiere al grado en el cual las empresas logran sus objetivos
y metas u otros beneficios que pretendían alcanzarse
fijados por los directivos o exigidos por la sociedad. La
eficacia, es la virtud, fuerza y
poder para
gestionar, en nuestro caso, la banca estatal peruana. La eficacia
o efectividad es el grado en el que se logran los objetivos
empresariales. En otras palabras, la forma en que se obtienen un
conjunto de resultados refleja la efectividad, mientras que la
forma en que se utilizan los recursos para lograrlos se refiere a
la eficiencia. La eficacia, es la medida normativa del logro de
los resultados. Las empresas disponen de indicadores de
medición de los logros de los servicios.
Cuando se logren dichos resultados o estándares, se
habrá logrado.

Para que las empresas alcancen eficacia, deben cumplir
estas tres condiciones básicas:

2. Alcance de los objetivos institucionales;
3. Mantenimiento del sistema
   interno; y,
4. Adaptación al ambiente
   externo.

Según Koontz & O´Donnell (2003), los
gerentes de las empresas tienen diversidad de técnicas
para lograr que los resultados se ajusten a los planes. La base
de la gestión corporativa y control de las empresas radica
en que el resultado depende de las personas. El alcance de la
eficacia tropieza con la complejidad de exigencias de una entidad
como sistema abierto. La eficacia y el éxito
empresarial constituyen un asunto muy complejo debido a las
relaciones múltiples que se establecen con los elementos
ligados a la entidad.

Entre las consideraciones importantes para asegurar los
resultados y por ende la eficacia de los gerentes tenemos: la
voluntad de aprender, la aceleración en la
preparación del equipo gerencial, importancia de la
planeación para la innovación, evaluación y
retribución al equipo gerencial, ajustes de la
información, necesidad de la investigación y desarrollo
gerencial, necesidad de liderazgo
intelectual, etc.

Los resultados obtenidos por la gestión
corporativa, no sólo debe darse para la propia empresa,
sino especialmente debe plasmarse en mejores servicios y en el
contento ciudadano, especialmente en el contexto participativo de
la moderna gestión.

1. ECONOMÍA DE LA BANCA
   ESTATAL.

La economía en el uso de
los recursos, está relacionada con los términos y
condiciones bajo los cuales las entidades adquieren recursos,
sean éstos financieros, humanos, físicos o
tecnológicos (computarizados), obteniendo la cantidad
requerida, al nivel razonable de calidad, en la oportunidad y
lugar apropiado y al menor costo posible.

Si el Gerente se centra en la economía
será importante definir correctamente los gastos. Esto a
menudo es un problema. Algunas veces sería posible
introducir aproximaciones de los costos reales, por ejemplo
definiendo los costos en términos de número de
empleados, cantidad de insumos utilizados, costos de mantenimiento,
etc.

En general se pueden tratar asuntos como los
siguientes:

1. En que grado los recursos como los suministros
   diversos, equipo, etc. son adquiridos al mejor precio y en
   que medida son los recursos adecuados ?
2. Cómo se comparan los gastos presentes con el
   presupuesto
   ?
3. En que medida son utilizados todos los recursos
   ?
4. Se desocupan a menudo los empleados o están
   completamente utilizados ?
5. Utiliza la empresa la combinación
   idónea de insumos/entradas (v.gr. debió haberse
   contratado menos funcionarios para, en su lugar, haber
   adquirido más equipos o suministros para la empresa )
   ?

2. Adecuando la opinión de Chiavenato (1998),
   la productividad es la capacidad o grado de producción por unidad de trabajo de
   la banca estatal. Es la Relación entre los servicios
   producidos y entregados a la población ; y, los medios empleados,
   tales como mano de obra, materiales, energía, etc.

   Interpretando a Evans & Lindsay (1999), la
   productividad, en economía, es la relación
   entre la producción final y los factores productivos
   utilizados en la producción de bienes y
   servicios.

   De un modo general, la productividad se refiere a
   la que genera el trabajo: la producción por cada
   trabajador, la producción por cada hora trabajada, o
   cualquier otro tipo de indicador de la producción en
   función del factor trabajo. Lo
   habitual es que la producción se calcule utilizando
   números índices (relacionados, por ejemplo,
   con la producción y las horas trabajadas), y ello
   permite averiguar la tasa en que varía la
   productividad. Los datos
   más fiables en este sentido no provienen del
   sistema
   financiero, sino de la industria, porque es en este sector donde
   resulta más fácil medir la producción,
   a diferencia de, por ejemplo, una empresa de servicios
   financieros.

   Una de las claves del éxito de una empresa
   reside en saber incrementar la productividad. Pero para
   ello, es preciso tener en cuenta el rendimiento total de la
   actividad productiva de los factores, y no sólo la
   productividad del trabajo. Cuando se aumenta la inversión en capital
   (compra de equipos computarizados) para reducir las
   necesidades del factor trabajo (y por lo tanto elevar la
   productividad de este factor) el objetivo
   debe ser aumentar el rendimiento de todos los
   factores.

   En la práctica, la productividad de cada
   factor es muy difícil de calcular porque no se puede
   identificar con exactitud qué parte de la
   producción se debe a cada uno de ellos.
   Además, la cantidad de factores utilizados en la
   producción varía con el tiempo. Debido a
   estas dificultades, las estadísticas relativas a la
   productividad deben interpretarse con cautela. Las mejoras
   a corto plazo de los índices pueden reflejar una
   mejor utilización de la capacidad productiva, y no
   una mejora real de la productividad. En general, se debe
   tener cuidado al realizar comparaciones entre diversas
   entidades porque en cada una de ellas varía la forma
   de obtener datos sobre productividad.

   En un contexto de productividad, se vincula el
   crecimiento de los salarios
   a las mejoras en los productos financieros. Muchas empresas
   utilizan un sistema de sueldos en función del
   trabajo realizado, de forma que parte del salario
   depende del rendimiento de cada trabajador. También
   es frecuente que la empresa que está negociando los
   sueldos con los trabajadores asegure que la subida de
   sueldos sólo será posible si se produce un
   incremento en la productibilidad de la empresa; ésta
   es una forma de amenazar con una reducción de
   personal
   o plantilla si la subida salarial no va acompañada
   de un aumento de la productividad.

   Según Mc Graw-Hill (1996), la productividad
   es la producción de bienes y servicios con los
   mejores estándares de eficiencia, eficacia y
   economía.

   La banca estatal, va a obtener mayor productividad
   cuando dispongan de una organización, administración y dirección adecuadas; lo que
   permitirá prestar los servicios financieros y la
   asesoría a los usuarios en las mejores
   condiciones.

   La productividad, es la combinación de la
   efectividad y la eficiencia, ya que la efectividad
   está relacionada con el desempeño y la eficiencia con la
   utilización de los recursos. Esto se pude
   representar de la forma siguiente:

   Productividad = Efectividad /
   eficiencia.

   El único camino para que la banca estatal
   pueda crecer y aumentar su credibilidad social es
   aumentando su productividad y el instrumento fundamental
   que origina una mayor productividad es mediante la
   aplicación del benchmarking, una adecuada gestión
   corporativa y un efectivo sistema de control
   interno.

3. PRODUCTIVIDAD PARA LA
   COMPETITIVIDAD
4. OPTIMIZACIÓN Y MEJORAMIENTO CONTINUO PARA
   LA COMPETITIVIDAD.

6.4.1. OPTIMIZACIÓN DE LA BANCA
ESTATAL

Optimizar es buscar la mejor manera de realizar una la
actividad financiera por parte de la banca estatal
peruana.

Componentes de la optimización son la
efectividad, eficiencia, economía y la productividad de
los recursos institucionales.

Cuando la banca estatal peruana adquiere sus activos
corrientes y no corrientes a nos menores costos y los mismos
facilitan los mejores beneficios, se está facilitando la
optimización de la gestión
institucional.

Cuando la banca estatal, racionaliza en forma adecuada
la utilización de los recursos en sus planes, proyectos,
actividades y funciones, se
está facilitando la optimización de la
gestión institucional.

Cuando la banca estatal logra sus metas, objetivos,
estrategias y
misión
institucional, esta facilitando la optimización de la
gestión.

Cuando la banca estatal, cuando obtiene el máximo
rendimiento de los recursos que gestiona, esta facilitando la
optimización de la gestión.

Por tanto, la optimización, es la suma del logro
de varios elementos, que se consigue con el tiempo y con la gran
dedicación de todos los componentes de la banca
estatal.

3. MEJORAMIENTO CONTINUO PARA LA
   COMPETITIVIDAD.

Adecuando las opiniones de Gomez (2006), al mejoramiento
continuo en la banca estatal, debemos considerar lo
siguiente:

INTRODUCCIÓN:

A través de los años los administradores,
gerentes y empresarios han manejado sus negocios
trazándose sólo metas limitadas, que les han
impedido ver más allá de sus necesidades
inmediatas, es decir, planean únicamente a corto plazo; lo
que conlleva a no alcanzar niveles óptimos de calidad y
por lo tanto a obtener una baja rentabilidad
en sus negocios.

Gómez (2006), indica que en las empresas
japonesas, el secreto del mayor éxito radica en poseer
estándares de calidad altos tanto para sus productos como
para sus empleados; por lo tanto el control total de la calidad
es una filosofía que debe ser aplicada a todos los niveles
jerárquicos en una organización, y esta implica un
proceso de Mejoramiento Continuo que no tiene final. Dicho
proceso permite visualizar un horizonte más amplio, donde
se buscará siempre la excelencia y la innovación
que llevarán a aumentar su competitividad, disminuir los
costos, orientando los esfuerzos a satisfacer las necesidades y
expectativas de los clientes.

Asimismo, este proceso busca que los directivos y
funcionarios sean verdaderos líderes de su
organización, asegurando la participación de todos
en los procesos de la
cadena productiva. Para ello se debe adquirir compromisos
profundos, ya que los mismos son los principales responsables de
la ejecución del proceso y la más importante fuerza
impulsadora de su empresa.

Para llevar a cabo este proceso de Mejoramiento Continuo
tanto en un departamento determinado como en toda la empresa, se
debe tomar en

consideración que dicho proceso debe ser:
económico, es decir, debe requerir menos esfuerzo que el
beneficio que aporta; y acumulativo, que la mejora que se haga
permita abrir las posibilidades de sucesivas mejoras a la vez que
se garantice el cabal aprovechamiento del nuevo nivel de
desempeño logrado.

 CONCEPTOS:

Gómez (2006), en su trabajo, hace referencia a
varios autores, quienes nos facilitan sus conceptos sobre
mejoramiento continuo:

James Harrington (1993), para él mejorar un
proceso, significa cambiarlo para hacerlo más efectivo,
eficiente y adaptable, qué cambiar y cómo cambiar
depende del enfoque específico del empresario y
del proceso.

Fadi Kabboul (1994), define el Mejoramiento Continuo
como una conversión en el mecanismo viable y accesible al
que las empresas de los países en vías de
desarrollo cierren la brecha tecnológica que mantienen con
respecto al mundo desarrollado.

Abell, D. (1994), da como concepto de
Mejoramiento Continuo una mera extensión histórica
de uno de los principios de la
gerencia
científica, establecida por Frederick Taylor, que
afirma que todo método de
trabajo es susceptible de ser mejorado (tomado del Curso de
Mejoramiento Continuo dictado por Fadi Kbbaul).

L.P. Sullivan (1994), define el Mejoramiento Continuo,
como un esfuerzo para aplicar mejoras en cada área de las
organización a lo que se entrega a clientes.

Eduardo Deming (1996),
según la óptica
de este autor, la
administración de la calidad total
requiere de un proceso constante, que será llamado
Mejoramiento Continuo, donde la perfección nunca se logra
pero siempre se busca.

El Mejoramiento Continuo es un proceso que describe muy
bien lo que es la esencia de la calidad y refleja lo que las
empresas necesitan hacer si quieren ser competitivas a lo largo
del tiempo.

la
organización.

A través del mejoramiento continuo se logra ser
más productivos y competitivos en el mercado al cual
pertenece la organización, por otra parte las organizaciones
deben analizar los procesos utilizados, de manera tal que si
existe algún inconveniente pueda mejorarse o corregirse;
como resultado de la aplicación de esta técnica
puede ser que las organizaciones crezcan dentro del mercado y
hasta llegar a ser líderes.

VENTAJAS Y DESVENTAJAS DEL MEJORAMIENTO
CONTINUO:

Ventajas

1. Se concentra el esfuerzo en ámbitos
   organizativos y de procedimientos puntuales.
2. Consiguen mejoras en un corto plazo y resultados
   visibles
3. Si existe reducción de productos defectuosos,
   trae como consecuencia una reducción en los costos, como
   resultado de un consumo
   menor de materias primas.
4. Incrementa la productividad y dirige a la
   organización hacia la competitividad, lo cual es de
   vital importancia para las actuales organizaciones.
5. Contribuye a la adaptación de los procesos a
   los avances tecnológicos.
6. Permite eliminar procesos repetitivos.

Desventajas

1. Cuando el mejoramiento se concentra en un área
   específica de la organización, se pierde la
   perspectiva de la interdependencia que existe entre todos los
   miembros de la empresa.
2. Requiere de un cambio en
   toda la organización, ya que para obtener el
   éxito es necesaria la participación de todos los
   integrantes de la organización y a todo
   nivel.
3. En vista de que los gerentes en la pequeña y
   mediana empresa son muy conservadores, el Mejoramiento Continuo
   se hace un proceso muy largo.
4. Hay que hacer inversiones
   importantes.

EL PROCESO DE MEJORAMIENTO:

La búsqueda de la competitividad comprende un
proceso que consiste en aceptar un nuevo reto cada día.
Dicho proceso debe ser progresivo y continuo. Debe incorporar
todas las actividades que se realicen en la empresa a todos los
niveles.

El proceso de mejoramiento es un medio eficaz para
desarrollar cambios positivos que van a permitir ahorrar dinero tanto
para la empresa como para los clientes, ya que las fallas de
calidad cuestan dinero.

Asimismo este proceso implica la inversión en
nuevos equipos y accesorios de alta tecnología más
eficientes, el mejoramiento de la calidad del servicio a los
clientes, el aumento en los niveles de desempeño del
recurso humano a través de la capacitación continua, y la
inversión en investigación y desarrollo que permita
a la empresa estar al día con las nuevas
tecnologías.

Según el Ing. Luis Gómez Bravo, los siete
pasos del proceso de mejoramiento son:

1º Paso: Selección
de los problemas
(oportunidades de mejora)

2º Paso: Cuantificación y subdivisión
del problema

3º Paso: Análisis de las causas,
raíces específicas.

4º Paso: Establecimiento de los niveles de
desempeño exigidos (metas de mejoramiento).

5º Paso: Definición y programación de soluciones

6º Paso: Implantación de
soluciones

7º Paso: Acciones de Garantía

ACTIVIDADES BÁSICAS DE
MEJORAMIENTO

De acuerdo a un estudio en los procesos de mejoramiento
puestos en práctica en diversas compañías en
Estados
Unidos, Según Harrington (1987), referido por
Gómez (2006), existen diez actividades de mejoramiento que
deberían formar parte de toda empresa, sea grande o
pequeña:

1. Obtener el compromiso de la alta
   dirección.
2. Establecer un consejo directivo de
   mejoramiento.
3. Conseguir la participación total de la
   administración.
4. Asegurar la participación en equipos de los
   empleados.
5. Conseguir la participación
   individual.
6. Establecer equipos de mejoramiento de los sistemas
   (equipos de control de los procesos).
7. Desarrollar actividades con la participación
   de los proveedores.
8. Establecer actividades que aseguren la calidad de los
   sistemas.
9. Desarrollar e implantar planes de mejoramiento a
   corto plazo y una estrategia de
   mejoramiento a largo plazo.
10. Establecer un sistema de reconocimientos.

EFECTIVIDAD DEL PROCESO

La efectividad del proceso se refiere a la forma
acertada en que éste cumple los requerimientos de sus
clientes finales. Esta evalúa la calidad del proceso.
Específicamente la efectividad se refiere a:

• El output del proceso cumple los requerimientos de
  los clientes finales
• Los outputs de cada subproceso cumplen los
  requerimientos de input de los clientes internos
• Los inputs de los proveedores cumplen los
  requerimientos del proceso

El mejoramiento de la efectividad genera clientes
más felices, mayores ventas y mejor
participación de mercado.

Los indicadores típicos de falta de efectividad
son:

• Producto y/o servicio inaceptables
• Quejas de los clientes
• Altos costos de garantía
• Disminución de la participación en el
  mercado
• Acumulaciones de trabajo
• Repetición del trabajo terminado
• Rechazo del output
• Output retrasado
• Output incompleto

EFICIENCIA DEL PROCESO

Lograr la efectividad del proceso representa
principalmente un beneficio para el cliente, pero la
eficiencia del proceso representa un beneficio para el
responsable del proceso: la eficiencia es el output por unidad de
input. Las características típicas de eficiencia
son:

• Tiempo del ciclo por unidad o
  transacción
• Recursos (dólares, personas, espacio) por
  unidad de output
• Porcentaje del costo del valor
  agregado real del costo total del proceso
• Costo de la mala calidad por unidad de
  output
• Tiempo de espera por unidad o
  transacción

A medida que realiza la revisión, busque y
registre los procedimientos para medir la eficiencia de
actividades y grupos de
actividades. Estos datos se utilizaran posteriormente, cuando se
establezca el proceso total de medición.

4. COMPETITIVIDAD DE LA BANCA
   ESTATAL

La banca estatal peruana para que tenga el apoyo de
políticos, técnicos y especialmente de la
población, tiene que ser competitiva; de lo contrario su
liquidación estará asegurada. La competitividad se
manifiesta por sus planes, organización, dirección,
integración y control; pero especialmente
por los productos y servicios que facilita.

La banca estatal internacional, como la argentina,
chilena, brasileña, mexicana y cubana que hemos presentado
en este trabajo es muy competitiva en sus países, a tal
punto de liderar las estadísticas referidas a
gestión, productos, servicios y otros elementos de
comparación; lo cual es una invitación para que la
banca estatal de nuestro país aproveche estas
enseñanzas y se aboque decididamente a cambiar la imagen que tiene
la gente de todo lo público. Para que esto sea logrado,
debe haber un compromiso de directivos, funcionarios,
trabajadores, usuarios y hasta la población en general.
Todos de una u otra forma pueden realizar sus aportes y los
mismos deben ser tomados en cuenta para poder estar en
condiciones de tener una gestión corporativa de total
orientación a la competitividad.

Actualmente, el usuario y la población en
general, tiene gustos y deseos muy cambiantes, de modo que si no
obtiene los productos y servicios en las mejores condiciones de
la banca estatal termina abandonando la preferencia que
tenía por la entidad que le prestaba el servicio, por
tanto la banca estatal tiene que ser muy diligente, cuidadosa y
protectora de sus usuarios y de la población en general si
desea ser competitiva.

Según Porter (1996) La competencia
está en el centro del éxito o del fracaso de las
entidades. La competencia determina la propiedad de
las actividades de una entidad que pueden contribuir a su
desempeño, como las innovaciones, una cultura
cohesiva o una buena implementación. La estrategia
competitiva es la búsqueda de una posición
competitiva favorable. La estrategia competitiva trata de
establecer una posición provechosa y sostenible contra las
fuerzas que determinan la competencia.

Porter (1997) dice que la esencia de la
formulación de una estrategia competitiva consiste en
relacionar a una entidad con su medio
ambiente. Aunque el entorno relevante es muy amplio y abarca
tanto fuerzas sociales como económicas, el aspecto clave
del entorno de la empresa es el sector o sectores en las cuales
compite. La situación de la competencia en un sector
depende de cinco fuerzas competitivas básicas:
proveedores, competidores potenciales, clientes, sustitutos y
competidores. La acción
conjunta de estas fuerzas determina la rentabilidad potencial en
el sector, en donde el potencial de utilidades se mide en
términos del rendimiento en relación con los
recursos utilizados.

CAPÍTULO
VII:

PRESENTACIÓN, ANÁLISIS E
INTERPRETACIÓN DEL TRABAJO DE CAMPO

1. La entrevista se realizó a personal del
   Banco de
   la Nación del Perú, especialistas
   y docentes
   nacionales:

   PERSONAS	Entrevista
   Directores y funcionarios BNP:	10
   Presidencia Ejecutiva (01)
   Gerencia General (01)
   Dpto de operaciones (01)
   Dpto. de Servicios Bancarios (01)
   Dpto. de créditos (01)
   Dpto. de Finanzas (01)
   Dpto. Red de agencias (01)
   Dpto. de Logística (01)
   Dpto. de Contabilidad (01)
   Dpto. de Personal (01)
   Analistas de banca y finanzas	05
   Docentes de banca y finanzas	05
   TOTAL	20

   Fuente: Elaboración propia.

   PREGUNTA 1:

   ¿ La Banca Estatal Peruana, funciona en
   base a su Estatuto. En dicha norma se establece la naturaleza, régimen legal, objeto,
   capital y domicilio; funciones y facultades;
   dirección y administración; presupuesto,
   balance y resultados. Conoce, comprende y aplica en toda su
   magnitud dicha norma?

   ANÁLISIS:

   CUADRO NR 01

   ALTERNATIVAS	CANT	%
   Si, en toda su magnitud	08	40
   Si, en forma parcial	08	40
   No es relevante	04	20
   No sabe – No responde	00	00
   TOTAL	20	100

   Fuente: Entrevista realizada
   por la autora.

   INTERPRETACIÓN:

   Pese a la trascendencia del Estatuto de la Banca
   Estatal, los entrevistados solo lo conocen, comprenden y
   aplican en 40%. Otro 40% dice que conoce, comprende y
   aplica parcialmente la norma en mención.

   Los directivos, gerentes y funcionarios de las
   instituciones deben conocer y comprender
   totalmente las normas que rigen las entidades que dirigen
   para poder aplicarlas en la toma efectiva de decisiones
   relacionadas con la planeación, organización,
   dirección, coordinación y control institucional
   de los recursos
   humanos, financieros y materiales.

   PREGUNTA NR 2:

   ¿ En general, que opinión tiene
   sobre la gestión institucional de la banca estatal
   peruana ?

   ANÁLISIS:

   CUADRO NR 02

   ALTERNATIVAS	CANT	%
   Es muy buena	03	15
   Es regular	05	25
   Requiere de otras herramientas para disponer de eficiencia, eficacia, economía y competitividad	10	50
   Es mala, debe desaparecer. No tiene sentido que exista en un mundo globalizado.	02	10
   TOTAL	20	100

   Fuente: Entrevista realizada
   por la autora.

   INTERPRETACIÓN:

   El 15% de los entrevistados responde que la
   gestión de la banca estatal peruana es muy buena,
   que no requiere adaptar ni adoptar ningún ajuste. Un
   25% dice que sólo es regular, tácitamente
   estarían aceptando cambios, ajustes o adaptaciones
   para que mejore dicha gestión. Un 50%
   tácitamente está aceptando que la
   gestión no es la ideal, que se requiere la adopción de herramientas
   administrativas y de otro tipo como la gestión
   corporativa, el benchmarking para que pueda alcanzar
   competitividad. Un 10% dice que la gestión es mala,
   que debe desaparece la banca estatal, apuesta por la banca
   privada, por lo tanto la banca estatal no tiene nada que
   ver en un mundo globalizado que apuesta por la privatización.

   PREGUNTA NR 3:

   ¿ De que manera optimizar las
   estrategias y los procesos de la banca estatal peruana, en
   base a las prácticas exitosas de la banca estatal
   internacional, hasta obtener los mejores estándares
   de productividad en el marco de la competitividad y
   la
   globalización. Podría ser mediante el
   benchmarking ?

   ANÁLISIS:

   CUADRO NR
   03

   ALTERNATIVAS	CANT	%
   Si. El benchmarking permitirá disponer las prácticas exitosas para la competitividad.	00	00
   Si. Pero el benchmarking no asegura nada.	00	00
   Si. El benchmarking, pero en el marco de una gestión corporativa, es la respuesta para la competitividad.	20	100
   No hay ninguna manera. Las normas traban la competitividad	00	00
   No. Todo es cuestión de una toma efectiva de decisiones.	00	00
   TOTAL	20	100

   Fuente: Entrevista
   realizada por la autora.

   INTERPRETACIÓN:

   Los entrevistados al 100% tácitamente
   demuestran conocer y comprender el benchmarking; por tanto
   responden que la manera para optimizar las estrategias y
   los procesos de la banca estatal peruana, en base a las
   prácticas exitosas de la banca estatal
   internacional, hasta obtener los mejores estándares
   de productividad en el marco de la competitividad y la
   globalización.

   PREGUNTA NR 4:

   ¿ Que enfoques de la gestión
   corporativa de la banca estatal internacional deben ser
   aplicados en la banca estatal peruana, en el contexto del
   benchmarking, de tal modo que permitan obtener los mejores
   indicadores de eficiencia, eficacia, economía y por
   tanto productividad ?

   ANÁLISIS:

   CUADRO NR
   04

   ALTERNATIVAS	CANT	%
   Normatividad institucional	00	00
   Organización estructural y funcional	00	00
   Buen gobierno corporativo	00	00
   Marketing y ventas	00	00
   Actividades de coordinación y control	00	00
   Todas los anteriores son enfoques válidos	20	100
   Ninguna es correcta	00	00
   No sabe – No responde	00	00
   TOTAL	20	100

   Fuente: Entrevista realizada
   por la autora.

   INTERPRETACIÓN:

   Los entrevistados responden al 100% que no es uno,
   si no varios los enfoques que deben tomarse de la banca
   estatal internacional, en el contexto del benchmarking para
   que nuestra banca estatal pueda obtener los mejores
   indicadores.

   PREGUNTA NR 5:

   ¿ Es necesario optimizar las decisiones
   administrativas, financieras y de otra índole para
   que puedan adaptarse las prácticas exitosas de la
   banca estatal internacional en nuestro país
   ?

   ANÁLISIS:

   CUADRO NR
   05

   ALTERNATIVAS	CANT	%
   Si. Es estrictamente necesario	20	100
   Si.	00	00
   No es necesario	00	00
   No sabe – No responde	00	00
   TOTAL	20	100

   Fuente: Entrevista realizada
   por la autora.

   INTERPRETACIÓN:

   Las decisiones son el alma de
   la actividad empresarial. En la medida que estas sen
   eficientes y efectivas los resultados serán
   positivos para la empresa. Esto es lo que conocen y
   comprenden los entrevistados, por tanto contestan al 100%
   que es estrictamente necesario optimizar las decisiones
   administrativas, financieras y de otra índole para
   que puedan adaptarse las prácticas exitosas de la
   banca estatal internacional en nuestro país y sirva
   de palanca para la eficiencia, eficacia, economía,
   optimización, productividad, mejora continua y
   competitividad.

   La toma de
   decisiones se reflejará en la planeación,
   organización, dirección, coordinación
   y control institucional. El cliente percibirá la
   toma de decisiones mediante los servicios efectivos que
   reciba.

   PREGUNTA NR 6:

   ¿ Podemos decir que la gestión
   corporativa con benchmarking constituyen los instrumentos
   que necesita la banca estatal peruana para facilitar el
   proceso hacia la competitividad ?

   ANÁLISIS:

   CUADRO NR
   06

   ALTERNATIVAS	CANT	%
   Si. Totalmente de acuerdo	20	100
   Si. Parcialmente de acuerdo	00	00
   No. Hay otros elementos mejores	00	00
   No. Sólo es cuestión de pericia dirigencial	00	00
   No sabe – no contesta	00	00
   TOTAL	20	100

   Fuente: Entrevista realizada
   por la autora.

   INTERPRETACIÓN:

   Los entrevistados al 100% contesta que está
   totalmente de acuerdo que la gestión corporativa con
   benchmarking constituyen los instrumentos que necesita la
   banca estatal peruana para alcanzar competitividad
   .

   La gestión corporativa permite adoptar y
   adaptar la filosofía, doctrina y experiencias del
   buen gobierno corporativo, en cuanto a planeación
   operativa y estratégica; dirección y
   ejecución de las funciones, actividades y productos
   financieros; la sinergia
   de la actividad de las personas y dependencias para
   beneficiar la entidad; y mediante el control previo,
   concurrente y posterior de las transacción es
   institucionales.

   El benchmarking permite adaptar las mejores
   prácticas en normatividad, organización,
   gerenciamiento, marketing y otros aspectos institucionales.
   El benchmarking es la herramienta para la productividad, en
   la medida que se trata de un método
   sistemático y contínuo que permite evaluar
   productos, servicios y procesos de trabajo de las
   organizaciones que son reconocidas como representantes de
   las mejores prácticas.

   Las mejores prácticas no sólo
   están fuera de la entidad, si no también
   dentro de la misma, entre los distintos departamentos o
   áreas. Ocurre que alguno de estos sectores posee los
   mejores proyectos, las mejores respuestas, el mejor nivel
   académico, la mejor capacitación y entrenamiento. En fin, algo que compartir
   con el resto de la institución para aumentar la
   competitividad de la misma y con ello la presencia
   óptima en el mercado.

2. PRESENTACIÓN, ANÁLISIS E
   INTERPRETACIÓN DE LA ENTREVISTA
3. PRESENTACIÓN, ANÁLISIS E
   INTERPRETACIÓN DE LA ENCUESTA
   REALIZADA

La encuesta se realizó al personal de
trabajadores y usuarios del Banco de la Nación,
de acuerdo al siguiente detalle :

Fuente: Elaboración propia.

PREGUNTA 1:

¿ Como percibe la gestión de la banca
estatal peruana ?

ANÁLISIS:

CUADRO NR 01

Fuente: Encuesta realizada por
la autora.

INTERPRETACIÓN:

El 87.50% de los encuestados contesta que percibe a la
gestión de la banca estatal peruana como buena y el
restante 12.50% dice que la percibe como regular.

Si los encuestados perciben a la gestión de esta
forma, es porque han percibido que los planes, programas,
proyectos, actividades, operaciones; recursos humanos, materiales
y financieros no son gestionados de una forma eficiente, eficaz y
económica; por tanto requiere de otros enfoques
administrativos y financieros que permitan a este tipo de
actividades atender los requerimientos de su clientela y de la
colectividad en general.

PREGUNTA NR 2:

¿ El benchmarking es el proceso
contínuo de medir productos, servicios y prácticas
exitosas de los competidores para adaptarlos en la empresa.
Podemos tomar estos elementos de la banca estatal internacional
para adaptarlas en la banca estatal peruana y encaminar a la
misma a la competitividad ?

ANÁLISIS:

CUADRO NR 02

Fuente: Encuesta realizada por la
autora.

INTERPRETACIÓN:

Los encuestados en un 87.50% contestan que si es
necesario adaptar las mejores prácticas de la banca
estatal internacional para poder competir en mejores
condiciones

El benchmarking es el proceso contínuo de medir
productos, servicios y prácticas exitosas de los
competidores para adaptarlos en la empresa..

PREGUNTA NR 3:

¿ De que manera se puede optimizar las
estrategias y los procesos de la banca estatal peruana
?

ANÁLISIS:

CUADRO NR 03

Fuente: Encuesta realizada por la
autora.

INTERPRETACIÓN:

Los encuestados no apuestan sólo por el
benchmarking ni por la gestión corporativa en forma
individual; los encuestados contestan en un 75% que se puede
optimizar las estrategias y los procesos de la banca estatal
peruana utilizando en forma conjunta, sinérgicamente la
gestión corporativa y el benchmarking.

En esto tiene razón, porque de nada vale que se
adapten las mejores prácticas de la banca estatal
internacional, si estas no van a ser gestionadas, administradas o
gerencialas en forma eficiente, eficaz y
económica.

PREGUNTA NR 4:

¿ Que elementos podemos tomar de la banca
estatal internacional para que la banca estatal peruana pueda
facilitar su proceso hacia la competitividad ?

ANÁLISIS:

CUADRO NR 04

Fuente: Encuesta realizada por la
autora.

INTERPRETACIÓN:

En el marco del benchmarking, pueden ser muchos o pocos
los elementos que se pueden tomar de la banca estatal
internacional para que la banca estatal peruana pueda alcanzar
competitividad. Los encuestados en un 100% contestan que dichos
elementos pueden ser el tipo de normas institucionales sobre las
cuales se organizan, administran y operan las entidades; el tipo
de gestión, en este caso la gestión corporativa
táctica y estratégica; los servicios bancarios que
prestan las entidades estatales internacionales que aplican las
prácticas más exitosas.

PREGUNTA NR 5:

¿ La banca estatal peruana, en los cinco
últimos años, ha puesto al servicios de la comunidad
más y mejores servicios. Esto es suficiente para la
empresa, o, es necesario adaptar otras prácticas exitosas
que utilizan los bancos estatales,
como por ejemplo de Brasil,
Argentina, Chile, México,
para competir con mayor fuerza con la banca privada nacional e
internacional que opera en nuestro país ?

ANÁLISIS:

CUADRO NR 05

Fuente: Encuesta realizada por la
autora.

INTERPRETACIÓN:

Los encuestados en un 87.50% aceptan que la banca
estatal peruana, en los cinco últimos años, ha
puesto al servicios de la comunidad más y mejores
servicios; sin embargo dicen que esto no es suficiente para la
empresa; es necesario adaptar otras prácticas exitosas que
utilizan los bancos estatales de Brasil, Argentina, Chile y
México, para que nuestra banca estatal pueda competir con
mayor fuerza con la banca privada nacional e internacional que
opera en nuestro país.

En los países indicados la banca estatal dispone
de todos los elementos que se nutre la banca privada, de esta
forma compite en mejores condiciones.

PREGUNTA NR 6:

¿ Se puede argumentar que la gestión
corporativa con benchmarking es la clave para que la banca
estatal peruana pueda facilitar el proceso hacia la
competitividad ?

ANÁLISIS:

CUADRO NR 05

Fuente: Encuesta realizada por la
autora.

INTERPRETACIÓN:

Los encuestados al 100% contestan que están
totalmente de acuerdo que la gestión corporativa con
benchmarking es la clave para que la banca estatal peruana
alcance competitividad.

A nivel de las mejores empresas del mundo, gracias a la
búsqueda continua de mejoras, tanto en los procesos
administrativos, comerciales, financieros y otros, se llegan
a encontrar formas de aplicación que se traducen en
resultados positivos para las empresas.

El benchmarking se trata de un proceso de
investigación constante que busca nuevas ideas para llevar
a cabo métodos, prácticas y procesos de
adaptación de las características positivas, con el
fin de obtener lo mejor de lo mejor. El benchmarking se puede
llevar a cabo en cualquier área pues no se limita a un
área especial. Se basa firmemente en contemplar y
comprender no sólo el mundo interno de la empresa, sino
más importante aún, evaluar constantemente el
externo. Es una forma de comparar lo que los directivos hacen con
las mejores prácticas implementadas por otras empresas de
éxito reconocido para evaluar el desempeño y
determinar los cambios.

El benchmarking requiere el desarrollo de las
características mensurables que estén
razonablemente disponibles en el proceso. Estas
características se traducen en objetivos sólo
después de haber identificado las prácticas de
benchmarking. Estas características solo pueden usarse
para cambios efectivos si el Directorio apoya su
aplicación. Por tanto, el benchmarking necesita que el
Directorio se comprometa con los resultados de los esfuerzos de
los equipos de benchmarking, cuando determinen claramente las
medidas que puedan reflejar mejoras en la aplicación de
los procesos.

La empresas competitivas usan el benchmarking para ser
creativos, no reactivos. Esto afirma la necesidad de planificar
las prácticas del benchmarking. Sin embargo, los
resultados pueden necesitar ser aplicados sobre unas base ad hoc,
ya que cada evaluación puede no ofrecer los datos
necesarios para hacer que valga la pena el esfuerzo de
aplicarla

CAPÍTULO VIII
:

CONTRASTACIÓN Y VERIFICACIÓN
DE LOS PRINCIPALES ELEMENTOS
METODOLÓGICOS.

1. OBJETIVO PRINCIPAL PLANTEADO

   Los objetivos, son los propósitos o fines
   esenciales que se pretende alcanzar para lograr la
   misión se nos hemos propuesto en el marco de la
   estrategia de trabajo llevada a cabo. En este sentido, el
   objetivo general de la investigación fue:
   "Identificar los mejores enfoques de la banca estatal
   internacional que desarrolla prácticas exitosas
   (Argentina, Brasil, Chile y México), con el
   propósito de aportar elementos de juicio y conocimiento que conduzcan a la
   optimización de las estrategias y los procesos de la
   banca estatal peruana en el marco de la competitividad y
   globalización ".

   RESULTADOS OBTENIDOS

   El hecho de haber identificado la
   problemática y el grado de desarrollo de la banca
   estatal peruana y haber propuesto a la gestión
   corporativa con benchmarking como las herramientas
   más adecuadas para que este tipo de empresas alcance
   eficiencia, eficacia y economía en la
   explotación de sus recursos, significa que estamos
   propiciando la mejora y optimización y
   competitividad de la banca estatal peruana.

   En el planteamiento teórico, se ha
   realizado el estudio analítico de los diferentes
   aspectos de la banca estatal peruana como: normas,
   planeación, organización, dirección
   coordinación y control institucional; asumimos
   estrategias de gestión y las decisiones tomadas para
   mejorar sustancialmente la actividad empresarial de este
   tipo de entidades; asimismo se ha analizado la forma como
   el benchmarking facilita la eficiencia, eficacia,
   economía, productividad, mejora continua hasta la
   optimización de la entidad.

   Específicamente el Capítulo VI,
   presenta las prácticas de la banca estatal
   argentina, brasileña, chilena y mexicana.
   También se presenta un resumen de las
   prácticas exitosas que debería adaptar la
   banca estatal peruana para ser productiva y
   competitiva.

   Por otro lado, los entrevistados y encuestados,
   con sus conocimientos, capacitación,
   perfeccionamiento y experiencia laboral, formulan un
   conjunto de respuestas relacionadas al tema de
   investigación, las mismas que concuerdan con la
   formulación teórica.

   Todos estos elementos dan como resultado la
   concordancia con nuestras proposiciones, lo cual valida
   positivamente la investigación.

   CONTRASTACIÓN Y
   VERIFICACIÓN

   De acuerdo con los resultados obtenidos, queda
   contrastado el objetivo al haber identificado en el trabajo
   los mejores enfoques de la banca estatal
   internacional.

   Según David T. Kearns, Director General de
   Xerox Corporation, el benchmarking es el proceso continuo
   de medir productos, servicios y prácticas contra los
   competidores más duros o aquellas
   compañías reconocidas como líderes
   empresariales.

   De acuerdo con esta definición el
   benchmarking no solo es un proceso que se hace una vez y se
   olvida, sino que es un proceso continuo y
   constante.

   A la fecha la banca estatal peruana ya viene
   aplicando benchmarking, por eso ha desarrollado una serie
   de nuevos y excelentes servicios en beneficio de la
   colectividad, pero necesita continuar aplicando las mejores
   prácticas para desarrollar más productos y
   obtener los mejores estándares de eficiencia,
   eficacia y por tanto competitividad.

2. CONTRASTACIÓN Y VERIFICACIÓN DE
   LOS OBJETIVOS PLANTEADOS.
3. CONTRASTACIÓN Y VERIFICACIÓN DE
   LAS HIPÓTESIS
   PLANTEADAS

HIPÓTESIS PRINCIPAL
PLANTEADA

Las hipótesis son guías de la
investigación. Indican lo que se está buscando o
tratando de probar y se definen como explicaciones tentativas de
la investigación, formuladas a manera de proposiciones. Al
respecto nuestra proposición general fue: " La
aplicación del benchmarking permitirá disponer de
las prácticas exitosas de la banca estatal internacional
para optimizar las estrategias y los procesos de la
gestión corporativa de la banca estatal peruana , lo que
se concretará en la obtención de los mejores
estándares de productividad en el marco de la
competitividad y la globalización".

RESULTADOS OBTENIDOS

En los últimos cinco años la banca estatal
peruana ha obtenido un gran desarrollo,, gracias a la
gestión con benchmarking que viene aplicando, de esta
forma ya viene compitiendo con la banca privada. Sin embargo,
como el benchmarking es un proceso continuo tiene que seguir
adaptando las practicas exitosas de la banca internacional para
poder prestar los mejores productos y servicios a la
colectividad.

En caso de seguir aplicando el benchmarking, la banca
estatal peruana en el corto plazo, podría esta facilitando
créditos a los micro, pequeños y medianos
empresarios; contratos de
factoring,
arrendamiento
financiero, créditos hipotecarios, comercio
exterior, créditos agrícolas y otros servicios
en los cuales viene destacando la banca estatal argentina y
brasileña. Podría incursionar en el mercado
bursátil, seguros y otros
servicios que vienen siendo aplicados por la banca estatal
chilena, cubana y brasileña. En fin es posible esperar
muchos productos y servicios totalmente competitivos, si es que
la banca estatal peruana sigue aplicando, cada vez con mayor
rigor, la gestión corporativa con benchmarking.

CONTRASTACIÓN Y
VERIFICACIÓN

El proceso de contrastación de las
hipótesis de la investigación se ha llevado a cabo
en base a los objetivos propuestos y cumplidos en el proceso del
desarrollo del trabajo.

El modelo de
investigación por objetivos, ha consistido en partir del
objetivo general de la investigación, el mismo que ha sido
contrastado con los objetivos específicos, los que nos han
llevado a determinar las conclusiones parciales del trabajo, para
luego derivar en la conclusión final, la misma que ha
resultado concordante en un 97% con la hipótesis
planteada; por tanto se da por aceptada la hipótesis del
investigador.

Lo antes indicado se puede reflejar en el siguiente
esquema:

CONCLUSIONES

CONCLUSIÓN
GENERAL:

Las prácticas exitosas de la banca estatal
internacional obtenidas y adaptadas en un proceso de
benchmarking, aportan los elementos de juicio y conocimiento que
conducen a la optimización de las estrategias y los
procesos de la banca estatal peruana en el marco de la
competitividad y la globalización.

CONCLUSIONES PARCIALES:

1. Los enfoques de la gestión corporativa de la
   banca estatal internacional que deben ser adaptados por la
   banca estatal peruana, en el contexto del benchmarking, son
   los facilitadores para la obtención de los mejores
   indicadores de productividad en beneficio de la
   población.
   1. Modificaciones normativas;
   2. Apertura de agencias
      internacionales;
   3. Concepción de la gestión
      corporativa;
   4. Créditos para pymes;
   5. Operaciones de arrendamiento financiero;
   6. Operaciones de crédito hipotecario,
   7. Operaciones de factoring
   8. Créditos a trabajadores del sector
      privado;
   9. Créditos sociales: educación,
      salud,
      alimentación, cultura, y
      otros.
2. Las decisiones de la banca estatal internacional, que
   deberán aplicarse en la banca estatal peruana, en el
   contexto del benchmarking, para que sea factible competir
   eficazmente, son las siguientes:
3. La gestión corporativa con benchmarking, en
   primer lugar aporta eficiencia, eficacia y economía
   institucional, en segunda instancia, productividad, mejora
   continua y optimización; y en última instancia
   competitividad institucional.
4. Las empresas líderes de los mercados, tales
   como las japonesas, americanas y europeas han obtenido los
   mejores indicadores de liquidez, rentabilidad, gestión y
   solvencia; mediante la gestión corporativa con
   benchmarking aplicado en forma continua.
5. Las mejores prácticas de la banca
   internacional necesitan ser gestionadas corporativamente para
   que puedan implantarse, desarrollarse y alcanzar los mejores
   indicadores de competitividad.
6. Los elementos de la estrategia son, en primer lugar,
   la medida; en segundo lugar, la estimación; en tercer
   lugar, el cálculo;
   en cuarto lugar, la comparación y, en quinto lugar, la
   victoria. La coyuntura genera medidas. Las estimaciones se
   basan en las medidas. Los cálculos en las estimaciones.
   Las comparaciones, en los cálculos. Y la victoria se
   basa en las comparaciones (benchmarking). De esta forma, la
   empresa victoriosa lucha contra su competidor como un peso
   pesado contra un peso ligero, o como un río caudaloso
   que corre por un desfiladero. No es posible detenerlo. El
   Éxito en el mercado es una cuestión de tomar
   posiciones y decisiones efectivas.
7. La filosofía de la estrategia competitiva es
   la siguiente: si tu base de clientes ya es de cinco a diez
   veces mayor que la de tus competidores, presiona con fuerza a
   la competencia con tu servicio agresivo. Domina la
   situación con tu presencia. Invierte tus recursos en la
   investigación y en la innovación, en este caso en
   la gestión corporativa y el benchmarking.
8. La gestión corporativa explica las reglas y
   los procedimientos para tomar decisiones en asuntos como el
   trato equitativo a los accionistas (población), el
   manejo de los conflictos
   de interés
   (directivos, funcionarios, trabajadores, clientes personas
   naturas, clientes personas jurídicas, proveedores,
   entidades supervisoras, etc), la estructura
   de capital, los esquemas de gestión institucional, el
   mayor control, la revelación de información, la
   influencia institucional, entre otros, que afectan el proceso a
   través del cual las rentas de la empresa son obtenidas y
   utilizadas.