Perú: gestión corporativa con benchmarking, para la competitividad de la Banca estatal (página 4)
- El Director Ejecutivo de la Xerox Corporation define
el benchmarking
como la búsqueda de aquellas mejores prácticas
que conducirán a un desempeño
de una empresa, un
proceso
positivo, proactivo, estructurado, que conduce a operaciones que
cambian y eventualmente logran una actuación superior y
una ventaja competitiva. El establecimiento de
los propósitos operacionales basados en las mejores
prácticas posibles de la industria es
un componente decisivo en el éxito
de toda empresa. - El benchmarking es una técnica de análisis comparativo empresarial que
crea una competencia–
emulación entre las empresas o
entre los equipos de procesos de
trabajo. Se
trata de un proceso sistemático de comparación
con los que realizan mejor cualquiera de los procesos a
analizar, sobre la base de los principales indicadores
disponibles, pero sobre todo mediante el análisis del
cómo realizan las actividades que conforman el proceso y
donde generan el valor y
cómo podemos adaptarlo en nuestro proceso
El objetivo
en el proceso de Benchmarking es aportar elementos de
juicio y conocimiento a las empresas que les permita
identificar cuáles son los mejores enfoques de los
mejores ejemplos que conduzcan a la optimización de
sus estrategias y de sus procesos productivos.
De este modo, no es de extrañar la reacción
de las empresas más dinámicas
esforzándose por identificar cuáles son los
mejores enfoques y las mejores prácticas que
conduzcan a la optimización de sus estrategias y de
sus procesos en el más amplio sentido. Para lograr
este propósito, es preciso el enfoque de la
vigilancia del entorno que permita observar si, en
algún otro lugar, alguien está utilizando
prácticas y procedimientos con unos resultados que
pudieran ser considerados como excelentes y si su forma de
proceder pudiera conducir a una mayor eficacia
en la organización.Probablemente no se podrá encontrar una
empresa que tenga exactamente el mismo plan de
organización, procesos o metas. Por lo tanto,
empezar la fase de Benchmarking de un programa de
mejora de proceso no es un paso que se debe tomar a la
ligera. El Benchmarking es un proceso en marcha que
requiere modernización constante, donde los
compromisos monetarios y de tiempo
son significativos. Además es necesario analizar
cuidadosamente los propios procesos antes de ponerse en
contacto con otras empresas.El benchmarking requiere el desarrollo de las características
mensurables que estén razonablemente disponibles en
el proceso donante y en el evaluado. Estas
características se traducen en objetivos sólo
después de haber identificado las prácticas
del benchmarking.También, estas características de
éxito sólo pueden usarse para cambios
efectivos si la alta dirección apoya su aplicación.
Por tanto, el benchmarking necesita que la alta
dirección se comprometa con los resultados de los
esfuerzos de los equipos de benchmarking, cuando determinen
claramente las medidas que puedan reflejar mejoras en la
aplicación de los procesos.Dice Prat (1996), las firmas de éxito usan
el benchmarking para ser creativos, no reactivos. Esto
afirma la necesidad de planificar las prácticas del
benchmarking. Sin embargo, lo resultados pueden necesitar
ser aplicados sobre unas bases ad hoc, ya que cada evaluación puede no ofrecer los
datos
necesarios para hacer que valga la pena el esfuerzo de
aplicarla. Hay que evaluar si la actividad del benchmarking
es digna del esfuerzo y del cambio
de resultados propuestos para la actuación del
proceso.- OBJETIVOS.
- TIPOS DE BENCHMARKING
Se pueden establecer varios tipos de benchmarking en
función
de diversos aspectos: proceso que se estudia, objetivos del
análisis.
La clasificación más utilizada es la que
atiende a la relación existente con la empresa u
organización que participa en el estudio. De esta
manera distingue entre:
- Interno: compara procesos dentro de diferentes
áreas de la misma organización, para
posteriormente aplicar esa metodología al resto de la
organización - Competitivo: se comparan procesos de entidades
competidoras en un mismo sector, basándose en el mutuo
acuerdo entre ambas organizaciones
en los aspectos a tratar y el alcance del proceso. El gran
obstáculo en este tipo de benchmarking radica en la
confidencialidad de la información - Funcional: entre organizaciones del mismo
sector que no son competidoras entre sí - Genérico: orientado a procesos de
negocios
similares entre empresas pertenecientes a sectores
distintos
Según los objetivos del estudio de
benchmarking, se podría establecer la siguiente
clasificación:
- Estratégico: obedece a razones de
posicionamiento
en el mercado,
para lo cual su empeño consiste en mejorar los factores
críticos de éxito, esto es, aquellos considerados
clave para la satisfacción del cliente - Funcional: estrechamente ligado con los
procesos internos que se encuentran más próximos
al cliente, de ahí que su objetivo es lograr una mejor
percepción del cliente y optimizar los
factores que elevan su grado de satisfacción - Operativo: responde a impulsos para la mejora
de la organización operativa y, por lo general, busca
mejorar aspectos muy concretos relacionados con reducir el
tiempo de ejecución, el número de trabajadores
implicados en una misma área o evitar duplicidades de
tareas dentro de la organización
- RAZONES PARA IMPLANTAR EL
BENCHMARKING
Al igual que otras herramientas
de la gestión de
calidad, el benchmarking persigue aumentar los niveles de
eficacia y eficiencia de una
organización. Entonces ¿qué novedades aporta
el benchmarking? ¿Es imprescindible, para una
organización que ya ha trabajado en sistemas de
calidad -ha realizado auditorías de todos o algunos de sus
departamentos, por ejemplo, o tiene claramente identificados y
definidos sus procesos-, poner en marcha estudios de
benchmarking? La respuesta no es definitiva: una
organización debe encontrar aquel sistema de
calidad
-instrumentos, modos de comunicación con el personal y con
los clientes– que
mejor se adapte a su cultura y a su
forma de trabajar. Y en este sistema de calidad debe estar
incluido el realizar periódicamente estudios de
benchmarking. Estos estudios aportan:
- Un conocimiento de cómo estamos desarrollando
un proceso o función: implican la definición de
procesos - Un elemento de motivación del personal: es
imprescindible que, en el grupo de
trabajo que se forma para llevar a cabo el estudio de
benchmarking, se implique el personal responsable del proceso a
analizar, no sólo porque es quien mejor lo conoce, sino
porque su participación es fundamental para la posterior
puesta en marcha de cambios en dicho proceso - Una referencia externa (proceso exógeno) de
cómo lo están haciendo otros, por
comparación de datos o indicadores de
resultados - Lo más importante, un conocimiento de otras
prácticas de trabajo
Todos los elementos anteriores, si se han cubierto
plenamente, garantizan que las aportaciones o resultados del
estudio de benchmarking (esas mejores prácticas) sean
más fáciles de poner en marcha porque:
- El personal está motivado: ha analizado su
forma de hacer y ha visto cómo lo hacen
otros - Se obtienen referencias del exterior, de otras
prácticas que son factibles, por lo que la
organización no camina a ciegas (comentarios como "lo
hemos visto con nuestros propios ojos" son frecuentes) en la
implantación y adaptación de dichas
prácticas
Aunque a simple vista pueda considerarse un método
simple e incluso algo que, sin llamarlo benchmarking, todas las
empresas y organizaciones venían haciendo directa o
indirectamente, no lo es tanto. Todo estudio de benchmarking
conlleva una inversión, tanto en tiempo como
económica, que en un primer momento puede no ser valorada
en su justa medida si no se analiza todo el proceso que implica
(búsqueda y recogida de información,
análisis de procesos, visitas a otras organizaciones,
adaptación de las prácticas a la
organización, etc.). Por ello, quienes han trabajado en el
desarrollo de este tipo de estudios hacen una clara
recomendación: el benchmarking debe enfocarse a aquellos
procesos (o servicios,
como sucesión de procesos) considerados clave por la
organización para mantener su competitividad
y un nivel alto de satisfacción del cliente.
- VENTAJAS DEL BENCHMARKING.
El benchmarking puede ser, y es aconsejable que sea, un
proceso continuo de mejora. Presenta cuatro grupos de
beneficio: Información, motivación, innovación y
concentración.
Durante el benchmarking se recoge una gran cantidad de
información, debido a las comparaciones cruzadas entre los
participantes y de cada uno de estos con la mejor
práctica, se identifican dónde están las
diferencias.
El proceso de benchmarking es, a su vez, un importante
elemento motivador dentro de las organizaciones al aportar
referencias externas hacia las que dirigirse, y medir las
distancias y la progresión a lo largo del tiempo tanto de
la propia empresa como el resto de las participantes. Este
proceso motivador se puede acentuar estableciendo pequeños
premios o reconocimientos a determinados logros, como la
publicación de una mejor práctica o un almuerzo de
los participantes en el que se den varios premios en
relación al progreso de algunas actividades.
El resultado del benchmarking permite en un corto
espacio de tiempo establecer objetivos alcanzables y concretos.
De esta manera se evita la dispersión que supone no tener
claro lo que se quiere hacer y facilita la credibilidad de los
responsables en la consecución de los logros. Por
último, se promueve el trabajo en
equipo, lo que hace más llevadera la
implantación de las medidas a adoptar y mejorar el
rendimiento de las personas que componen los equipos de
trabajo.
La innovación es otro de los beneficios que se
obtienen al descubrir nuevas formas de hacer, evitando el
estancamiento al ofrecer pistas para mejorar. Esto es
especialmente relevante en comparaciones multisectoriales, en las
que las ideas y aplicaciones que se proponen son especialmente
originales. Otra de las fuentes de
innovación proviene de la estimulación para el
cambio cultural. La cultura de mejora continua y de la
búsqueda de nuevas formas de hacer para llegar a la mejor
práctica es el mejor caldo de cultivo para la
innovación.
Por último, el benchmarking estimula la
concentración al conseguir dirigir todos los esfuerzos
hacia puntos concretos.
En definitiva, los resultados y beneficios que los
participantes puede esperar son los siguientes:
- Identificar oportunidades de innovación a
través del descubrimiento de nuevas
tecnologías, ya aplicadas en su propio sector u
otros diferentes. - Identificar aquellos procesos en los que existan
diferencias significativas respecto al mejor de la clase,
utilizándolo como estímulo para el cambio y como
instrumento de seguimiento de las mejoras
producidas. - Conocer la posición relativa frente a empresas
del propio sector o de otros, evitando el estancamiento y
ofreciendo diferentes alternativas. - Conocer con suficiente anterioridad nuevas tendencias
y direcciones estratégicas y , en función de
éstas, gestionar adecuadamente el cambio.
- METODOLOGÍA DEL
BENCHMARKING
Se puede estructurar en diferentes fases:
- Diseño del proceso.
- Recolección de los datos internos.
- Recolección de los datos externos.
- Análisis de datos.
- Mejora del proceso.
- Evaluación periódica
EL DISEÑO DEL PROCESO:
Se trata de planificar las investigaciones
para la puesta en marcha del proceso de mejora continua. Para
ello hay que identificar: cuáles serán los ejes o
actividades de mejora (el sistema de gestión
de la prevención, procedimientos concretos de trabajo,
rediseño de puestos, herramientas, equipos, etc.),
quién es el mejor punto de referencia (los trabajadores,
sus representantes, los delegados de prevención, mandos
intermedios, dirección, etc.), qué
información se necesita obtener (externa, interna,
directa, indirecta, etc.) y cómo se organiza la recogida
de la información (informes,
fichas
descriptivas, matrices de
datos, tablas comparativas, etc.).
Es importante documentar los procesos para poder
identificar aquellos elementos que, internamente, presentan
puntos débiles y aquellos que tienen un alto potencial de
mejora, los que son fuente de demora o constituyen problemas y
consumen gran parte del esfuerzo total. Unas condiciones
importantes que han de reunir estos primeros documentos y que
deben acompañar a todo el desarrollo del proceso son
evitar el empleo de
términos que no sean propios de su actividad e identificar
cuáles son las fuentes comunes de información
más inmediatas.
Una vez se han identificado estos aspectos, es decir, se
ha conseguido una comprensión total del propio proceso, se
establecerá qué tipo de estudio de benchmarking se
va a llevar a cabo y con qué compañía/s hay
que compararse.
RECOLECCIÓN DE LOS DATOS
INTERNOS:
Esta operación se lleva a cabo antes de la
recogida de datos de las empresas objeto de comparación.
Los miembros del equipo de benchmarking se ven forzados a
estudiar a fondo su propio proceso con el mismo grado de detalle
que necesitarán más adelante cuando recojan datos
de fuera.
A partir del estudio de las operaciones internas se
pueden detectar operaciones paralelas (en el mismo o en
diferentes centros de trabajo, departamentos, secciones, etc), se
recomienda que la recolección de información se
inicie reuniendo y compartiendo los datos sobre estas
actividades, ya que facilita la obtención de datos
comparativos.
La información podrá adquirirse por
diferentes vías. Por un lado, los expertos internos, como
por ejemplo los técnicos de prevención, el personal
de mantenimiento,
ingenieros de procesos, personal que se ocupa de la
formación en la empresa, etc. Por otro lado, investigación bibliográfica.
También habrá que recurrir a todo tipo de datos
administrativos de la empresa como pueden ser: historias de vida
laboral,
número de plantilla, tipos de contrato,
horarios, sistemas de
promoción, tasas de absentismo, enfermedades,
siniestralidad, solicitudes de cambio de puesto, etc.
Para la obtención de este tipo de informaciones
será muy útil recurrir a la historia de la
organización cuando ésta se encuentre recogida
documentalmente. De no ser así, habrá que
solicitarla a cada uno de los departamentos que corresponda. La
información de los propios trabajadores es una fuente muy
rica de datos complementarios especialmente acerca de
cuáles pueden ser las empresas con las que colaborar y
asociarse para hacer comparaciones y quiénes serán
los contactos claves. Este proceso de recogida de
información interna puede que tenga que repetirse
después de que se hayan recopilado datos externos. Bien
para verificar si se han detectado todas las necesidades, bien
porque las empresas objeto de comparación midan sus
procesos de manera diferente.
RECOLECCIÓN DE LOS DATOS
EXTERNOS:
La recolección de este tipo de datos se
hará de dos formas: de datos de dominio
público (normalmente fuentes bibliográficas y
documentales) o a través de investigaciones originales
(descubrir respuestas a interrogantes previamente establecidos
mediante la aplicación de técnicas
como el cuestionario,
la entrevista
y la observación). En la tabla se detallan, a
modo orientativo, algunas de las diferentes informaciones que
pueden obtenerse según la fuente de datos externos a la
que se recurra.
Cada fuente de datos que se utilice deberá
evaluarse en relación con: la fiabilidad y la exactitud,
la disponibilidad, la cobertura, la oportunidad, la utilidad y el
valor práctico, el respaldo y los recursos
disponibles.
Así, en el caso de la búsqueda documental
habrá de tenerse presente que no se van encontrar
demasiados secretos respecto a los modos de hacer en otras
organizaciones, normalmente proporcionan de un 20 a un 30% de los
datos necesarios pero, sin embargo, son imprescindibles. Respecto
a quién deberá efectuar la búsqueda de
documentación, se puede considerar el
recurso a terceras personas. Existen servicios profesionales
preparados que realizan búsqueda de documentación
con elevada eficacia, para lo cual la lista de palabras claves
que se les debe proporcionar ha de ser todo lo exhaustiva y
detallada posible. El inconveniente que presentan es que en
ocasiones no están inmersos o lo suficientemente
implicados en el proceso y en los objetivos del proceso de
benchmarking.
Los datos más significativos serán
aquellos que procedan de las fuentes vivas y activas (normalmente
son aquellos que necesitan para su obtención una gran
cantidad de trabajo). De estas fuentes de datos, las visitas a y
entre diferentes centros de trabajo son las que producen un
aprendizaje
real y permiten hacer las preguntas sobre temas en los que haya
que profundizar más a las personas necesarias. En el
empleo de estas fuentes de datos el recurso a un intermediario
(bien una persona cercana a
la fuente, bien totalmente ajena a la organización) es muy
importante, especialmente cuando el anonimato es una
condición para el intercambio de datos. Esta figura se
encargará de reunir, compilar y, a menudo, analizar e
interpretar la información.
ANÁLISIS DE DATOS:
Es una de las etapas fundamentales del proceso. Su
éxito o fracaso depende del acierto de datos recolectados.
Con frecuencia, ninguna organización tiene todas las
respuestas correctas por lo que será necesario combinar
actividades diferentes con cada una de ellas para completar u
obtener el mejor proceso.
Los datos resultantes, dadas las diferentes
técnicas empleadas, serán de dos tipos:
cuantitativos (aplicación de cuestionarios y
recopilación de determinados datos administrativos y
bibliográficos) y cualitativos (entrevistas y
observación mediante recorridos en el propio centro de
trabajo o en otros).
La estrategia de
análisis de datos que se marque deberá estar
orientada a reunir estos dos tipos de resultados, según
vayan surgiendo las debidas oportunidades. Marcará las
pautas a seguir cuando haya que recurrir tanto al análisis
o como a la interpretación de resultados y los
criterios necesarios para el mantenimiento del enfoque que se
haya decidido a priori. La presentación de los indicadores
resultantes responderá a un modelo de
recogida de datos previamente establecido y acordado, siempre que
se pueda, con las organizaciones objeto de
comparación.
De no haberse acordado, y dado que uno de los pasos
previos es el estudio exhaustivo de la propia
organización, cuando se vaya a realizar la
comparación con otras organizaciones es más
fácil que se presenten estos datos según el modo en
que nos los van a proporcionar las otras empresas que se prestan
al intercambio de informaciones, que no solicitarles a ellos un
modelo específico.
Es recomendable, cuando exista la posibilidad, presentar
de forma cuantitativa lo que se ha descubierto y sus
posibilidades. Así, la información se
recogerá en diagramas de
flujo, formatos de matriz,
cuadros comparativos, fichas de descripciones etc.
Los diagramas de
medición y presentación de la
información resultante que se empleen han de ser lo
más completos posible y permitir la ampliación y
modificaciones necesarias cuando surjan nuevos descubrimientos.
Por ejemplo, el empleo de visitas entre organizaciones
normalmente es el último paso de un proceso de recogida y
análisis de datos dentro del desarrollo del proceso de
benchmarking. Cuando estas visitas son llevadas a cabo los
resultados que ya hemos recogido, analizado, interpretado y
presentado en un formato de tablas nos van a proporcionar
cuáles van a ser los aspectos en los que se ha de incidir
a la hora de realizar las observaciones y dónde se han de
incluir los nuevos resultados posteriormente. El objetivo final
es que los datos obtenidos a través de otras fuentes, se
puedan contrastar con la realidad y completar mediante la
obtención de datos cualitativos detallados.
En esta etapa de análisis, hay que atender las
posibles barreras que pueden surgir durante el tratamiento de los
datos, dando la formación necesaria a los equipos,
éstas son:
- Culturales: relacionadas con los rasgos sociales de
la organización. - Organizativas: debidas a las forma de disponer de los
recursos
humanos y técnicos para realizar la
actividad. - Operativas: debidas a la forma en que la
organización contempla el día a día en la
actividad. - Financieras: relacionadas con la limitación de
recursos económicos necesarios para mejorara la
actividad analizada.
MEJORA DEL PROCESO:
Una vez se conoce y se dispone de todos los datos
necesarios, se procede a diseñar los planes de acción.
Estos planes están destinados a la puesta en marcha de
experiencias piloto en las que deben figurar y desarrollarse los
siguientes aspectos:
- La identificación de los responsables de la
acción: quién hace qué. - El fin u objetivo que se perseguirá con dicha
acción. - Los recursos que se emplearán.
- El momento de inicio, y la duración total de
desarrollo del proceso. - Las medidas de control y
evaluación continua del ensayo
piloto. - Los informes de evolución del proceso.
Al final, deberá realizarse un informe que
recoja todos los documentos anteriores, así como los
hallazgos y resultados de la experiencia. Estos resultados se
comunicarán y compartirán en todo momento con los
implicados y afectados en el proceso.
EVALUACIÓN
PERIÓDICA:
Los hallazgos del proyecto piloto
se traducirán en acciones
específicas para implantar cambios y mejoras en toda la
organización, bien de forma generalizada, o bien en
diferentes partes del sistema.
Estas acciones específicas han de seguir los
periodos de implantación, los sistemas de
control, evaluación y calificación del impacto
que se han preestablecido según la experiencia piloto.
Mediante la evaluación periódica se consigue
verificar y comprobar que se está aplicando lo aprendido y
detectar nuevas necesidades de aprendizaje. Se trata de implantar
procesos de mejora cuyos efectos serán visibles a medio –
largo plazo.
Este proceso de cambio continuo debe permitir la
introducción de modificaciones durante todo
su desarrollo según nuevas necesidades e imprevistos. Ha
de ser un proceso dinámico. Por lo tanto, para obtener los
mejores resultados no se debe dar por cerrado el proceso de
benchmarking una vez se han implantado y planificado el cambio o
conjunto de cambios, sino que hay que producir informes de manera
constante para que se reviertan e intercambien con las
organizaciones colaboradoras en el intercambio continuo de
experiencias.
El proceso de benchmarking alcanzará la madurez
cuando se convierta en una faceta continua y esencial del
proceso; cuando se institucionaliza y pasa a formar parte de la
política,
la cultura, los valores,
las costumbres, los hábitos y los sistemas de
comunicación de las organizaciones.
PROCESO DE BENCHMARKING.
FUENTES DE DATOS EXTERNOS DEL
BENCHMARKING:
FUENTES
BIBLIOGRÁFICAS:
Búsqueda documental en: Informes anuales,
folletos, periódicos, profesionales, boletines de
empresas, informes de analistas, literatura sobre ventas de los
competidores, periódicos locales de los competidores.
Archivos
reglamentarios / gubernamentales en el ámbito nacional,
internacional y local, acuerdos sindicales, directorios de
sistemas industriales, estudios de sectores industriales,
etc.
FUENTES VIVAS Y ACTIVAS:
Empleados actuales de la
empresa:
Proporcionan información acerca de las
características del puesto de trabajo, del proceso de
elaboración del producto o
servicios y sobre cómo perciben los riesgos
relacionados con su actividad, el funcionamiento de la
organización y el rol representan dentro de ésta.
Además, poseen conocimientos sobre los competidores y
empresas importantes tanto fuera como dentro del sector. Pueden
proporcionar información respecto a las prácticas
preventivas y modos de hacer de otras empresas. Conviene que el
departamento de recursos humanos tenga localizados a los
trabajadores que hayan trabajado en otras empresas que sean
posible objeto de investigación. Es interesante volver a
estas personas en etapas más avanzadas del proceso de
benchmarking para verificar datos obtenidos.
Clientes:
Tanto internos como externos, facilitan
información sobre cuáles han de ser las
herramientas necesarias en seguridad y
salud en el trabajo y
gestión de la prevención de riesgos laborales para
la creación de productos y
servicios diferenciados, que reúnan las
características esperadas y deseadas por la demanda.
Además, son fuente de datos sobre las futuras necesidades,
sistemas de comunicación (que contemplen las diferencias
culturales y de lengua que
puedan existir como consecuencia de los procesos de globalización, así como que lleguen
a todos los trabajadores y colabores que surgen de la
externalización de funciones), y
nuevas prácticas que ayuden a reducir posibles tensiones
provocadas por los cambios organizativos destinados a la
búsqueda de la calidad total.
Todo ello en función de las comparaciones con otros
productos o servicios del sector de producción.
Analistas del sector:
Están bien informados sobre los siguientes
temas:
- Estrategias particulares de cada empresa de un sector
y los puntos en los que destacan respecto a la seguridad y la
salud de sus trabajadores e integración de sistemas de
gestión, incluida la gestión de la
prevención. - Fuerzas y necesidades en materia de
seguridad y salud que afectan a los sectores y a sus
integrantes en el pasado, en el presente y en el
futuro. - Características financieras en cuanto a
asignación de presupuestos
para la prevención de los riesgos laborales en las
empresas del sector y de sus relaciones con las estrategias
empresariales.
Nuevas tendencias en materia de prevención de
riesgos laborales y los planes futuros de los integrantes del
sector. También pueden ayudar en el establecimiento de
vías de cooperación entre empresas en materia de
prevención de riesgos laborales.
Distribuidores y
agentes:
Ayudan a conocer:
- Puntos fuertes y débiles del producto o
servicio de
la empresa en comparación con sus competidores, en
relación con la evolución de las técnicas
y los sistemas de prevención de riesgos más
adecuados. - Tendencias en la evolución de la estructura
de los canales y cómo utilizarlos de manera coordinada
incluyendo la prevención de riesgos laborales en esta
parte del proceso. - Las estructuras
de los canales de
distribución más seguros. - Prácticas de compensación de los
canales. - Conflictos de los canales.
Vendedores:
- Costos y usos de materiales y
componentes de seguridad, con diseños
ergonómicos, equipos de trabajo, equipos de
protección individual, herramientas de
investigación de accidentes,
etc. - Calidad y rendimiento de estos materiales y
componentes. - Sustitutos para los materiales y componentes que
entrañen riegos y sus costes y beneficios. - Tendencias en los costes y en la calidad.
- Niveles de existencias y composiciones de los mismos.
Incluyendo las medidas de seguridad que se han de llevar a cabo
para su utilización. - Formas y costumbres de pago.
- Canales de aprovisionamiento y sus
características.
Intercambio de datos:
Acuerdos entre grupos de empresas que deseen compartir y
comparar sus resultados dentro de un sector o con diferentes
sectores; consiguiendo con ello una optimización de
costos destinados
a la investigación y el desarrollo en materia de
prevención de riesgos laborales, y el cubrimiento de
determinadas necesidades.
Visitas entre empresas o visitas de
inspección:
Acuerdos entre empresas para observar directamente
cómo funcionan y que actividades preventivas desarrollan
en los diferentes puestos de trabajo.
Es interesante recurrir a la técnica del
benchmarking para la implantación de servicios de
prevención de riesgos laborales mancomunados y el
establecimiento de relaciones de cooperación y coordinación de actividades subcontratadas.
Así se podrá llevar a cabo, por ejemplo, una
adquisición centralizada de Equipos de Protección
Individual, acciones de apoyo a los contratistas en las tareas de
análisis de riesgo,
incremento de la
comunicación mediante la participación conjunta
en programas de
salud e incremento del apoyo social, etc.
- BENCHMARKING Y COMPETITIVIDAD DE LA BANCA
ESTATAL
El benchmarking aporta elementos útiles de juicio
y conocimiento a la banca estatal, que le permite identificar
cuales son los mejores enfoques de los mejores ejemplo que
conduzcan a la optimización de sus estrategias y de sus
procesos productivos hacia el logro de la competitividad. De este
modo, no es de extrañar la reacción de la banca
estatal esforzándose por identificar cuales son los
mejores enfoques y las mejores prácticas que conduzcan a
la optimización de sus estrategias y de sus procesos en el
más amplio sentido, para prestar los mejores servicios y
alcanzar competitividad.
El Benchmarking aplicado a la banca estatal debe ser un
proceso de descubrimiento y una experiencia de aprendizaje
orientado a la competitividad institucional. Es una estrategia de
negocios ganadora. Ayuda a tener un desempeño excelente. Es una forma de hacer
negocios. Obliga a utilizar un punto de vista externo que asegure
la corrección de la fijación de
objetivos.
El benchmarking aplicado a la banca estatal, es un nuevo
enfoque administrativo. Obliga a la prueba constante de las
acciones internas contra estándares externos de las
prácticas de las empresas del sector.
El benchmarking aplicado a la banca estatal debe ser una
estrategia que fomenta el trabajo de equipo al enfocar la
atención sobre las prácticas de
negocios para permanecer competitivos más bien que en el
interés
personal, individual. Elimina la subjetividad de la toma de
decisiones.
Interpretando a Porter (1997), se puede argumentar que
la estrategia competitiva implica posicionar a la banca estatal
para maximizar el valor de las capacidades que la distinguen de
sus competidores. Se deduce que un aspecto central de la
formulación del benchmarking como estrategia es el
análisis perceptivo del competidor, el mismo que consiste
en desarrollar un perfil de la naturaleza y
éxito de los cambios de estrategia que cada competidor
podria hacer, la respuesta probable de cada competidor a la gama
de posibles movimientos estratégicos que otras empresas
pudieran iniciar, y la reacción probable de cada
competidor al arreglo de cambios en el sector y los cambios del
entorno que pudieran ocurrir.
CAPÍTULO V
:
BANCA ESTATAL INTERNACIONAL
"La región está creciendo
más que en los últimos 25
años, pero sigue creciendo menos que el
resto del mundo", dice el secretario ejecutivo de
CEPAL. Las economías de los países de
América Latina y el Caribe
han completado tres años consecutivos de
crecimiento y el producto bruto interno (PBI) ha
aumentado un 4,3% en 2005, debido a la
expansión de la demanda interna y a un
favorable escenario internacional, que
proseguirá en 2006 y que va a permitir un
incremento del PBI del 4,1%, según el
informe anual de la Comisión
Económica para América Latina y el Caribe
(CEPAL). El informe de CEPAL, que está
considerado uno de los estudios más
completos sobre esta región, muestra en su última edición que la mayoría
de los indicadores han tenido un desempeño
positivo este año, al caer el desempleo, la
pobreza y el riesgo país, subir la
inversión y las exportaciones, bajar el
endeudamiento público y mejorar las cuentas fiscales.Si bien las economías
latinoamericanas retomaron el crecimiento,
después de sortear los efectos de la
crisis asiática de fines de
los noventa y comienzos de este siglo, el tranco es
aún lento. "La región está
creciendo más que en los últimos 25
años, más que en los años
noventa, pero menos comparada con el resto del
mundo", sostiene el secretario ejecutivo de la
CEPAL, José Luis Machinea.De confirmarse las proyecciones para el
próximo año, el PBI de la
región medido por persona habrá
aumentado casi el 11% desde 2003. El
desempeño de las economías entre 2003
y 2006, algo superior al 4% anual, es mayor que el
2,6% de promedio anual registrado entre 1990 y
2002, pero a la vez está por debajo del 5,7%
que se expandirá el PBI en el conjunto de
los países en vías de desarrollo
entre 2003 y 2006.En 2005, las economías de los
países del Cono Sur y de la Comunidad Andina y en menor medida
del Caribe lograron mejores resultados que las de
Centroamérica y México. Siete países
crecieron sobre el promedio de la región:
Venezuela (9%), cuya economía se expande con
velamen desplegado por el alza del precio del petróleo; Argentina (8,6%),
que impulsada por la demanda recuperó con
holgura los niveles previos al inicio de la crisis,
República Dominicana (7%) y Chile, Panamá, Perú y
Uruguay (6%), según el
balance de las economías de América
Latina y el Caribe 2005.Las dos mayores economías de
América Latina tuvieron un magro resultado
de crecimiento este año. En el caso de
Brasil (2,5%), la CEPAL lo atribuye
a la incidencia de las políticas restrictivas para
contener la inflación, y en el de
México, al desplazamiento de sus
exportaciones a EE UU por la competencia de otros
países, entre ellos China. El peso de las
economías de Brasil y México en
América Latina explica en parte que la
región crezca con menos vigor que otras
áreas del mundo.Para 2006, la CEPAL proyecta que ocho
países crecerán sobre el promedio
esperado de un 4,1% regional: Panamá (6,5%),
Argentina (6%), Chile y Venezuela (5,5%),
Perú y República Dominica (5%) y
Colombia y Uruguay (4,5%).
Nuevamente, los gigantes tendrán un pobre
desempleo, aunque superior al de 2005: Brasil (3%)
y México (3,5%).El actual ciclo expansivo de la
economía latinoamericana se levanta en dos
pilares. Por un lado, sobre el aumento de la
demanda interna en los países, al que
contribuye la baja del desempleo promedio regional,
de 10,3% en 2004 a 9,3% en 2005, algo que no
ocurría desde hace 20 años. Esta
caída implica una reducción de 1,5
millones en el número de desempleados
urbanos respecto del total de 17,8 millones. En la
misma dirección favorable incide la
recuperación de la tasa de inversión,
que aumentó un 10% en promedio, aunque con
fuertes diferencias entre los
países.Sin embargo, el desempleo es aún
elevado y una proporción creciente incluso
del empleo formal se registra en condiciones
precarias, como contratos temporales, mientras los
salarios reales no reflejan el
repunte de las economías. Algo similar
ocurre con la tasa de inversión: a pesar de
su aumento es todavía insuficiente para
resolver los problemas de demanda por empleos y
calidad de éstos.El segundo pilar del ciclo favorable es la
expansión del volumen de exportaciones, de un 8%
en promedio en 2005, pero que en Argentina y
Uruguay fue el doble (16%) y en Haití el
triple (24%). Los envíos al exterior han
crecido en mayor medida en los países del
Cono Sur y menos en Centroamérica y
México. Las exportaciones se han convertido
en la locomotora de las economías de varios
países, alentadas por la pujante demanda
externa, en especial por el aumento en 2005 del
comercio mundial (7%) y el
crecimiento del PBI de China (9,5%) y EE UU
(3,5%)."Desde una perspectiva histórica,
el periodo de crecimiento que atraviesa la
región constituye un hecho sumamente
positivo", afirmó Machinea al presentar el
informe anual de CEPAL.Los países latinoamericanos
están aprovechando el escenario favorable
para mejorar sus resultados. Al aumentar los
ingresos fiscales por el mayor
crecimiento y con presupuestos más
equilibrados y menor inflación que en el
pasado -se espera un 6% promedio anual en 2005-,
han mejorado sus cuentas públicas. Se
aprecia una tendencia más marcada que en
otras economías emergentes y en los
países industrializados a utilizar estos
recursos en disminuir el endeudamiento del sector público. "La mayor
disponibilidad de recursos no se ha traducido en
mayores gastos, lo que es poco habitual en
la región", sostiene el informe.A la vez, ha disminuido la vulnerabilidad
externa de los países de América
Latina, al caer la proporción de las
reservas internacionales que representa la deuda externa. Las reservas
están aumentando en la mayoría de los
países, que prefieren ahorrar y no gastar
los excedentes.Paradójicamente, esto trae consigo
un fenómeno que comienza a inquietar. Las
monedas de estos países se están
apreciando respecto del dólar y otras
divisas. Esto tiende a aumentar los
costos laborales, disminuye la competitividad de
las exportaciones, el factor más
dinámico de estas economías, y puede
quitar estímulos a la inversión
externa.Aunque hay aún margen para la
intervención de la política monetaria y
cambiaria, la CEPAL recomienda a América
Latina tomar otro camino más arduo para
enfrentar esta apreciación de las monedas,
que es mejorar su competitividad. En este
periodo de expansión del ciclo, significa
preservar tipos de cambio competitivos,
diversificar y agregar valor a las exportaciones y
aumentar la inversión, en especial en
infraestructura.- INDICADORES ECONÓMICOS Y
SOCIALES.Según el Boletín
Demográfico de las Naciones Unidades, la
población latinoamericana es
la siguiente, en miles a mitad del
año.
Este primer cuadro presenta la
población histórica de América
Latina, en forma quinquenal desde 1970 a 1995. Los
siguientes cuadros presentan la población
histórica y proyectada, igualmente en forma
quinquenal del año 2000 al 2025.
- POBLACION
LATINOAMERICANA - RANKING BANCARIO DE AMÉRICA
LATINA
Según SOFTline Consultores, C.A., la
banca extranjera tiene un rol protagónico en el
sistema de pagos de América latina. Brasil,
México y Chile poseen las mayores entidades
financieras de la región.De acuerdo con el Ranking Softline de los
bancos más grandes de
América Latina, la banca extranjera en
América Latina tiene un rol protagónico y
una importante influencia en el sistema de pagos de la
región. El predominio dentro de la banca
extranjera en la región corresponde a la banca
española, concretamente el Banco Santander Central Hispano (BSCH)
con presencia en Brasil, Chile, México,
Colombia, Argentina, Venezuela, Uruguay y Bolivia, lo que representa 4 mil
sucursales latinoamericanas y 56 mil empleados en la
región. Sus inversiones más importantes en la
región son el Banco Santander Banespa (Brasil),
el Santander Santiago (Chile) y en México con
Santander y Serfin, y el Banco Bilbao Vizcaya (BBVA)
con presencia en Argentina, Chile, Colombia,
México, Panamá, Perú, Uruguay y
Venezuela.En el caso de la banca española, sus
filiales en América Latina representan una parte
importante de sus negocios globales, lo que no ocurre
con la misma intensidad con otros bancos extranjeros en
la región. Un ejemplo es el reporte del Banco
Bilbao Vizcaya Argentaria (BBVA) sobre sus ganancias de
2,8 millardos de euros en el año 2004,
destacando un aporte de 40 % de su operación
latinoamericana. Este banco recientemente
anunció que, iniciando en México y Chile,
llevará adelante un plan global para aumentar su
clientela en América Latina, a efectos de llevar
servicios y productos bancarios a un significativo
porcentaje de población "no
bancarizada".Ello explica el mayor interés de los
bancos españoles en realizar nuevas inversiones
en Estados
Unidos, especialmente en las regiones en las que se
concentra mayor población hispana, para atender
el negocio de las remesas familiares.Recientemente el BBVA compró la primera
sociedad hipotecaria de México,
Hipotecaria Nacional y el otro reto es la conquista del
mercado de 40 millones de hispanos inmigrantes en los
Estados Unidos, en el que se tiene además del
negocio de las remesas, el de las necesidades de compra
de vivienda en sus países de origen.El BBVA compró el grupo financiero
estadounidense Laredo National Bancshares,
después de haber obtenidas todas las
autorizaciones pertinentes de los reguladores de
estados Unidos y España para una operación
que anunció el pasado septiembre. BBVA, que
integrará Laredo en su unidad de negocio de
banca Minorista de Estados Unidos, ofreció para
ejecutar esta compra un total de 850 millo0nes de
dólares estadounidenses ( unos 800 millones de
euros ), que financiará totalmente con fondos
propios. Laredo National Bancshares ( LNB ), que agrupa
a dos bancos. The Laredo National Bank y South Texas
National Bank y una entidad especializada en hipotecas,
cuenta con unos 110.000 clientes, unos activos totales de 3.520 millones de
dólares y unos depósitos de 2.960
millones de dólares. El grupo según datos
del BBVA es la entidad financiera líder en la región de la
frontera entre Texas y Estados Unidos,
con una cuota de mercado superior al 23 por
ciento.Luego de la banca española, aparece en
tercer lugar de la banca extranjera en la región
el Citibank con presencia en Argentina, Brasil, Chile,
Colombia, México, Perú, Uruguay, Paraguay y Venezuela. Citigroup controla
el segundo mayor grupo bancario de México, con
Banamex, entre cuyas participaciones se incluyen la
principal administradora de Fondos de Pensiones de
México, Afore Banemex y la quinta mayor
aseguradora, Seguros Banamex. El Citibank podría
ampliar sus negocios en la región en los
próximos dos años, de hecho, su llegada a
México, demostró como con facilidad se
colocó en el segundo lugar de la banca, Brasil,
Chile, Colombia y México son vistas como las
mejores opciones para la banca de los Estados Unidos.
Después siguen el banco holandés ABN Amro
Bank (con operaciones en Argentina, Brasil, Colombia,
Chile Paraguay y Venezuela), que es el quinto banco
más grande de Europa, con ganancias netas de 4
millardos de euros en el año 2004. Por su parte
Bank of América el cual ya tiene presencia
importante en México y que con la fusión con el Fleet Boston
Financial es el segundo banco mas grande de EEUU y el
segundo mas grande del mundo, ahora tiene un importante
número de agencias en Brasil, Uruguay, Argentina
y Chile, además de que maneja alianzas
estratégicas con bancos de la región para
servicios de Cash Management. Continúan
finalmente el banco Británico HSBC, con 3.500
oficinas en Latinoamérica, sobre todo en
Argentina con 205 agencias y en Brasil, con 1.695. el
banco Canadiense Scotiabank, con operaciones en Guyana,
Belice, Panamá y sobre todo en El Salvador con
20 agencias, en Chile con 50, en Costa Rica con 14 y en
Perù con 31. En Brasil y Venezuela tiene
oficinas de representación y en este
último, una alianza estratégica con el
banco del Caribe, de Estados Unidos el J.P.Morgan quien
maneja asociaciones estratégicas con bancos en
Latinoamérica, a través del JP Morgan
Partners Latín América,
organización con oficinas en NY, Buenos
Aires, México DF y Sao Paulo y de Gran
Bretaña el Lloyds TSB con presencia importante
en Argentina y Brasil.De acuerdo con el Ranking Softline de los
mayores bancos de América Latina, al cierre de
diciembre del año 2005, los depósitos
colocados en las 200 mayores entidades bancarias de la
región superaron los $839,8 millardos, mientras
que la cartera crediticia (neta) de esas 200 instituciones englobó casi $622
millardos. Asimismo, esta muestra alcanzó en el
período unos activos cercanos a $1 billón
90 millardos, mientras que el patrimonio total superó los $306
millardos.El Ranking Softline se elabora con base en el
Sistema SAIF desarrollado por Softline Consultores, de
Venezuela, cuya metodología analiza
individualmente a los bancos en cada país. Las
cifras presentadas se convierten al cierre del
dólar del balance. Al culminar el cuarto
trimestre de 2005, Brasil destacó como
país sede de las tres mayores instituciones
bancarias de América Latina: los bancos Do
Brasil, Caixa Económica Federal y Bradesco se
situaron en los tres primeros lugares del ranking, con
activos del orden de $85,1 millardos, $52,4 millardos y
$51,8 millardos, respectivamente. Fueron seguidas por
el BBVA Bancomer de México, con activos de $42,7
millardos; el banco ITAU de Brasil, con $38,1
millardos, y Banamex Citibank también de
México, con $35,4 millardos.El sistema bancario de Brasil es
sólido, los créditos han crecido,
también la calidad de la cartera de
créditos, aunque los intereses todavía se
mantienen en niveles elevados, pero, en general, las
perspectivas económicas de Brasil son
positivas.Por su parte, el sistema
financiero mexicano se ha fortalecido, mientras que
la banca chilena se mantiene muy sólida, los 26
bancos que integran la banca de Chile, producto de la
fuerte recuperación de la demanda interna, han
tenido un crecimiento de sus colocaciones, de los
préstamos comerciales y de sus ganancias.. En el
caso de la banca Argentina, a pesar de que se ha
estabilizado después de la crisis de los
años 2001-2002, requiere de mayores inversiones
por parte de los accionistas y de incremento de las
utilidades y la rentabilidad. El vicegobernador del
Banco de España, Gonzalo Gil, aseguró que
" los bancos españoles realizaron una
inversión de largo plazo en la Argentina y
tienen la absoluta voluntad de quedarse". Gil
explicó que bancos hispanos BBVA y Santander, a
través de sus respectivas filiales locales del
Banco Francés y Río, la crisis
económica que vivió Argentina no
generó problemas para el funcionamiento de sus
casas matrices en España debido a que estas
instituciones ya habían provisionado la
totalidad de su participación en el país.
En cuanto a la banca uruguaya, reconociendo ciertos
avances, todavía quedan muchas tareas
pendientes.Por volumen de depósitos, el ranking lo
capitanea el Banco Do Brasil, con una cartera total de
casi $41,8 millardos, mientras que en el segundo y
tercer lugar aparecen el BBVA Bancomer de
México, con $35,8 millardos, y Caixa Economica
Federal de Brasil, con $30,6 millardos.Entre las instituciones latinoamericanas con
mayor volumen en cartera de créditos, el
liderazgo corresponde a Banco Do Brasil
con $35,6 millardos, y le siguen BBVA Bancomer de
México con $22,7 millardos, y Bradesco de Brasil
con $20,4 millardos.Por el patrimonio total, el mayor banco
latinoamericano es Banamex Citibank, cuya base
patrimonial asciende a $5,3 millardos. Continúa
en el segundo escalón Bradesco de Brasil, con
$5,1 millardos, y el Banco do Brasil, con $4,8
millardos.El ranking está constituido por 200
instituciones bancarias de América Latina.
Destaca la preeminencia de instituciones
brasileñas, mexicanas y chilenas en el
listado.Por países, el mayor banco chileno es
el Santander BSCH, con un activo de $30,7 millardos,
que lo sitúa en la séptima casilla del
ranking latinoamericano. Por Argentina lidera el banco
Nación Argentina, en el
peldaño número 14 del ranking regional,
con un activo de $14,7 millardos.Entre los 200 mayores bancos de América
Latina, aparecen once instituciones venezolanas al
cierre. Los bancos Mercantil, BBVA Provincial,
Venezuela (BSCH) y Banesco alcanzaron las casillas 53;
54; 55 y 57, respectivamente, con un volumen de activos
del orden de $ 3,44 millardos; $ 3,302 millardos; $
3,301 millardos y $ 3,11 millardos, en ese orden. La
banca venezolana ha tenido un incremento importante de
sus resultados netos y de su rentabilidad en los
últimos dos ejercicios; la cartera de
créditos tuvo un repunte importante en el
año 2005 y la morosidad se ubicó en su
nivel histórico más bajo. Por otro lado,
sigue habiendo una dependencia muy importante de las
inversiones en valores públicos.Por Perú, el Banco del Crédito se ubicó en el
lugar 35 con un activo total de $5,8 millardos;
Bancolombia, de Colombia, aparece en el lugar 38, con
activos de casi $5 millardos; Banistmo de Panamá
ostenta el peldaño 46 con $4,2 millardos en
activos, y el Banco Mercantil (de Venezuela)
está en el lugar 53, tal como se
señaló anteriormente.También por países, figuran en
el ranking el Banco Agrícola de El Salvador, en
la casilla 64 y activos de $2,93 millardos; Banco de
reservas de República Dominicana, en el sitial
76 y activos de $2,92 millardos; Banco Pichincha de
Ecuador, en el lugar número 87 y
activos de $1,9 millardos; Banco Industrial de Guatemala, en el lugar número 92
y $1,8 millardos; Banco Atlántida de Honduras,
ubicado en la casilla 147 con $837 millones; y el Banco
Producción de Nicaragua, en el sitio 160 y con
$693 millones.LA BANCA CENTROAMERICANA
El sistema bancario de América Central
está constituido por 83 instituciones
financieras. Estas entidades totalizaron un volumen de
activos del orden de $ 37,18 millardos, así como
una cartera de créditos de $ 18,32 millardos y
un volumen de depósitos de $ 25,94
millardos.De acuerdo con el total de activos, el ranking
centroamericano fue liderado por el Banco Nacional de
Costa
Rica, con $ 3,03 millones. Las dos siguientes
casillas fueron ocupadas por dos instituciones
salvadoreñas: el Banco Agrícola, con $
1,71 millardos y el Banco Cuscatlan, con $ 2,49
millardos.Por el volumen de los depósitos
totales, el ranking lo encabezó el Banco
Nacional de Costa Rica, con $ 2,62 millardos, mientras
que el segundo y tercer peldaño fueron captados
por los salvadoreños Banco Agrícola ( con
$ 1,89 millardos) y el Banco Cuscatlan ($ 1,53
millardos)Por países, además de las
entidades de Costa Rica y El Salvador mencionadas, los
liderazgos en activos totales correspondieron al Banco
Industrial de Guatemala, de quinto en el ranking, con
$1,82 millardos; Banco Atlántida de Honduras, en
el duodécimo lugar, con $837 millones; y Banpro
de Nicaragua, que logró la decimoquinta casilla,
con cerca de $693 millones.Finalmente, con base en el volumen de
depósitos captados por las instituciones
financieras, el listado lo lideró el Banco
Nacional de Costa Rica, seguido por Banistmo de
Panamá (con $2,59 millardos), y el Banco
Nacional de Panamá (con $2,38
millardos).Nota: Fuente: Sistema SAIF
(www.saifsoftware.com) de SOFTline Consultores. (Cifras
en millones de dólares a Diciembre
2005)- INDICADORES MACROECONÓMICOS DE
LATINOAMÉRICA - NIVEL DE BANCARIZACION EN AMERICA
LATINA
- ANÁLISIS DE LAS ECONOMÍAS DE LA
REGIÓN
Conceptualización de
bancarización
La bancarización se refiere al uso masivo del
sistema financiero formal por parte de los individuos, para la
realización de transacciones financieras o
económicas; incluyendo no solo los tradicionales servicios
de ahorro y
crédito, sino también la transferencia de recursos
y la realización de pagos a través de la red bancaria formal.
Así, el concepto se
relaciona con el acceso a los servicios financieros por parte de
la población.
SITUACION DE LA BANCARIZACION
Si bien la bancarización es una actividad que ha
estado
presente en la sociedad desde hace mucho tiempo, sólo en
los últimos años ha ganado importancia, gracias al
reconocimiento que se le ha dado al sector financiero como
elemento que contribuye al desarrollo
humano. Esto último debido a que el acceso a los
servicios financieros permite ampliar la liquidez de las empresas
y los agentes, contribuyendo a incrementar su gasto privado,
inversión, y por lo tanto la productividad del
país.
A nivel mundial, el mayor avance en materia de
bancarización se ha dado en los países
desarrollados, destacándose Estados Unidos, Alemania, y
España, entre otros, donde más del 85 por ciento de
la población tiene acceso a la banca.
BANCARIZACION EN AMERICA LATINA
Para el caso específico de América Latina,
la situación no es muy favorable, pues además de
que el
conocimiento de los agentes con respecto a los servicios
financieros es bajo, las diferentes crisis económicas de
finales de los noventa y principios de
esta década, acentuaron el bajo nivel de
bancarización. No obstante, en varios países vienen
implementándose políticas económicas con
miras a incrementar el acceso a los servicios financieros de su
población, como es el caso de Chile, Brasil, México
y Colombia, entre otros.
MEDICION DE LA BANCARIZACION
Existen múltiples formas de medir el comportamiento
de la bancarización, bien sea a través de
indicadores detallados de cobertura geográfica y
número de usuarios, o por medio de variables
macroeconómicas agregadas que reflejen el desempeño
de los principales activos y pasivos de las entidades
financieras. En este sentido, entre la medición agregada,
el indicador de profundización financiera más usado
es la relación crédito/ PIB, el cual
busca cuantificar el tamaño relativo del crédito
bancario con respecto al tamaño de la
economía.
Al detenerse en el comportamiento de la relación
crédito/PIB en América Latina, se encuentra que
Chile lidera la muestra, con un nivel de 55.5 por ciento a 2004.
Por su parte, Colombia se ubica levemente por debajo del promedio
de la región (25,4 por ciento), con un indicador de 22,7
por ciento, aún inferior a los niveles registrados antes
de la crisis económica de finales de los noventa, cuando
se acercaba al 35 por ciento.
Por su parte, Argentina presenta la relación
más baja de cartera/PIB (10,5 por ciento),
situación que se atribuye al deterioro de la banca
argentina luego de la crisis de principios de esta
década.
BAJOS NIVELES DE BANCARIZACION
Según CARLOS HELLER Miembro del Comité
Directivo FELABAN Sao Paulo, Brasil; si la bancarización
se define como acceso a servicios financieros, se deben tener en
cuenta varios elementos para medirla.
Aspectos geográficos: Presencia de
oficinas bancarias. En Latinoamérica hay presencia de
entidades financieras en ciudades principales e intermedias. La
presencia de bancos en poblaciones pequeñas de
Latinoamérica, cuando existe, es porque hay entidades
estatales o a través de mecanismos novedosos como las
oficinas postales
Aspectos socio-económicos: Nivel de
ingresos, costos financieros, niveles de educación,
informalidad, etc. De acuerdo con las Naciones Unidas,
la mayoría de los países de Latinoamérica
presentan un nivel de desarrollo humano medio; en términos
de nivel educativo, esperanza de vida y riqueza todavía la
región está lejos de los países más
desarrollados.
Los países de América Latina presentan
niveles de ingresos bajos en comparación a los
países más desarrollados, lo que limita su acceso a
la bancarización de sus transacciones.
INGRESOS PERCAPITA
Además de bajos ingresos, en América
Latina se presenta una mala distribución del ingreso.
INDICADOR GINI 2005
Entre 123 países, los países de
América Latina se ubican entre los más desiguales.
El valor 0 indica igualdad
perfecta y 100 desigualdad perfecta. Fuente: Indicadores de
Desarrollo Humano 2005 UNDP.
Productos pasivos: Cuentas de ahorro,
cuentas corrientes, tarjetas
débito, depósitos de ahorro a término fijo,
etc. Si a las restricciones geográficas y
socioeconómicas se suman los costos financieros, se
encuentra que en América Latina el porcentaje de la
población que tiene acceso a productos financieros es
bajo.
Productos activos: Créditos de
consumo,
créditos de vivienda, créditos empresariales,
tarjetas de crédito, cartas de
crédito, etc. En general las empresas medianas y grandes
tienen acceso a los créditos bancarios; igual que los
individuos más solventes.
En los últimos años han recibido mayor
atención las micro y pequeñas empresas, así
como nuevos segmentos de mercado. Sin embargo, las restricciones
de acceso al crédito de estos sectores siguen siendo
elevadas.
Impuesto a las transacciones
El Impuesto a las
transacciones financieras, inicialmente fue introducido como un
impuesto temporal pero con el tiempo en varios países se
volvió permanente, no ha contribuido a favorecer la
bancarización, en algunos casos lo ha
obstaculizado.
En resumen:
- América Latina se caracteriza por su bajo
nivel de desarrollo. - Esta situación se refleja en bajos niveles de
bancarización. - Un mayor acceso a los servicios financieros no
sólo depende de la voluntad de la industria bancaria, si
no de otros factores. - En la medida en que la región desarrolle los
servicios financieros podrán llegar a más
personas. - En el mediano plazo, se deben intentar ampliar los
canales de distribución de manera innovativa, como con
las oficinas postales en
Brasil. - La evolución creciente del mercado de remesas
es una oportunidad para ofrecer productos financieros
novedosos. - En la medida en que existan imposiciones adicionales
al sector financiero (impuesto débito, inversiones
forzosas, etc.), su operación será menos
eficiente.
La Banca pública puede llevar servicios
financieros a un porcentaje más grande de la
población ofreciendo productos y servicios con costos
subsidiados.
- SUSTENTACION PARA LA SELECCIÓN DE CIERTOS
PAISES LATINOAMERICANOS
En este trabajo de investigación, para fines de
benchmarking podíamos haber tomado a toda la banca
mundial, continental o de determinado bloque económico,
esto hubiera sido tedioso, complejo y al final los resultados
huyeran sido los mismos. En este caso se ha elegido a Argentina,
Brasil, Chile, México y Perú, en base a las
siguientes razones:
- Argentina, Brasil y México, son los
países de la mayor geografía, mayor población,
mayor economía, mayores índices de desarrollo
y bancarización.NIVELES DE BANCARIZACIÓN
EN PAÍSES EMERGENTES(Colocaciones Totales / PIB)
PIB per cápita
(US$) - Chile, es el país de economía
más competitiva de América Latina, crecimiento
sostenido durante los últimos 20 años, gran
nivel de bancarización y modelo de economía
para muchos analistas. - éxico pertenece a un bloque económico
de mucha relevancia como es el NAFTA - Brasil, Argentina y Chile son miembros del mayor
bloque económico de América Latina, como es el
MERCOSUR,
donde Perú también interviene como
observador. - Perú es miembro del segundo bloque
económico de importancia en América Latina, la
Comunidad
Andina. - Por el acceso a la información que ofrecen
los bancos de estos países a través de la
publicación en sus páginas
Web de la información necesaria para identificar
las prácticas exitosas que aplican en sus
jurisdicciones. - Por la trascendencia que tienen las transacciones
de los bancos estatales de estos países, lo cual puede
servir de modelo para los bancos estatales y privados de
cualquier parte del mundo.
MEXICO:
LEY DE INSTITUCIONES DE CREDITO. Publicada
en el Diario Oficial de la Federación el 18 de julio
de 1990. Actualizada con las modificaciones del Decreto por
el que se reforma el artículo 117 y se deroga el
artículo 118, publicado en el Diario Oficial de la
Federación el 30 de diciembre de 2005.Esta Ley
tiene por objeto regular el servicio de banca y
crédito; la organización y funcionamiento de
las instituciones de crédito; las actividades y
operaciones que las mismas podrán realizar; su sano
y equilibrado desarrollo; la protección de los
intereses del público; y los términos en que
el
Estado ejercerá la rectoría financiera
del Sistema Bancario Mexicano. El servicio de banca y
crédito sólo podrá prestarse por
instituciones de crédito, que podrán ser:
Instituciones de banca múltiple, Instituciones de
banca de desarrollo.De acuerdo con esta norma la banca privada como la
estatal está regida por la misma norma y pueden
competir en todos los productos sin restricción
alguna.Las instituciones de banca de desarrollo (banca
del Estado) son entidades de la Administración Pública
Federal, con personalidad jurídica y patrimonio
propios, constituidas con el carácter de sociedades nacionales de
crédito.Las instituciones de banca de desarrollo tienen
como objeto fundamental facilitar el acceso al financiamiento a personas físicas y
morales, así como proporcionarles asistencia
técnica y capacitación en términos de
sus respectivas leyes
orgánicas. En el desarrollo de sus funciones las
instituciones referidas deberán preservar y mantener
su capital,
garantizando la sustentabilidad de su operación,
mediante la canalización eficiente, prudente y
transparente de recursos.ARGENTINA:
El Banco de la Nación Argentina fue fundado en 1891
por iniciativa del presidente Carlos Pellegrini, como un
medio para resolver los embates de una devastadora crisis
económica que afectaba, en especial, al sistema
bancario existente en ese momento.De capital enteramente estatal, en pocos
años abarcó en su giro a toda la
geografía nacional y se convirtió en el mayor
banco comercial argentino. Su objetivo principal es el de
ejecutar la función de agente financiero del
Gobierno
Federal y, como tal, recibe depósitos oficiales y
realiza pagos por cuenta y orden de la
Nación.Durante toda la centuria participó
activamente en los principales acontecimientos de la vida
económica del país. Tuvo una actitud
descollante en la asistencia al sector rural, a tal punto
que contribuyó decisivamente a que la
República Argentina se convirtiera en una potencia
mundial en el segmento de los agronegocios.Otra prioridad del Banco ha sido la
atención de las pequeñas y medianas empresas,
como así también a las parcelas de la
población menos favorecidas que cuentan con sus
servicios, inclusive en las localidades alejadas de los
grandes centros y de escasa relevancia
económica.A la par de esos compromisos y a tono con las
innovaciones que se fueron produciendo en las
últimas décadas en la operatoria bancaria, la
entidad ha diversificado sus líneas de
actuación para ingresar en nuevos segmentos del
mercado, especialmente en áreas no tradicionales,
cambiando su manejo hacia prácticas más
asociadas con el mismo, en armonía con las
tendencias globales.Sensible a los cambios que se fueron produciendo
en las relaciones económicas entre las naciones, el
Banco proyectó su quehacer más allá de
las fronteras y luego de habilitar sucursales en los
países hermanos de América Latina (Bolivia,
Brasil, Chile, Panamá, Paraguay y Uruguay) se hizo
presente en los centros financieros de mayor nivel
internacional (Estados Unidos de América, Reino
Unido, Francia,
España y Japón).La solidez y confiabilidad que alcanzó en
la opinión pública, de la que es
testimonio la reciente elección por una importante
encuestadora como la marca
del siglo en el sector a nivel nacional, constituyen
valiosos atributos que le garantizan una
participación destacada en la actividad bancaria
Argentina.CHILE:
De acuerdo a la LEY ORGANICA DEL BANCO DEL ESTADO
DE CHILE,el Banco del Estado de Chile es una empresa
autónoma del Estado, con personalidad
jurídica y patrimonio propio, de duración
indefinida, sometida exclusivamente a la
fiscalización de la Superintendencia de Bancos e
Instituciones Financieras, que se relacionará con el
Gobierno a través del Ministerio de
Hacienda.El Banco se regirá preferentemente por las
normas
de esta Ley Orgánica y, en lo no previsto en ella,
por la legislación aplicable a las empresas
bancarias y demás disposiciones que rijan para el
sector privado. No le serán aplicables, por tanto,
las normas generales o especiales relativas al sector
público, salvo que ellas dispongan de modo expreso
que han de afectar al Banco del Estado de Chile.El Banco tendrá por objeto prestar
servicios bancarios y financieros con el fin de favorecer
el desarrollo de las actividades económicas
nacionales. Para atender el cumplimiento de ese objetivo
primordial y demás finalidades que la ley le
encomiende, el Banco podrá realizar las funciones y
operaciones que el presente decreto ley, la
legislación aplicable a las empresas bancarias u
otras leyes generales o especiales le autoricen,
sujetándose, en todas ellas, a las políticas
y normas que le imparta la autoridad monetaria en uso de sus
atribuciones.Cuando estos servicios bancarios y financieros se
presten al Estado, por imperativo legal o por razones de
interés público, el Banco tendrá
derecho a una adecuada retribución, que será
determinada mediante decreto supremo del Ministerio de
Hacienda.La inspección y fiscalización
interna de las cuentas, servicios y dependencias del Banco
corresponderá al Contralor. Este funcionario
será designado por el Comité y sólo
podrá ser removido por éste con el voto
favorable de la unanimidad de sus miembros en
ejercicio.Banco Estado es el único banco estatal de
Chile y uno de los tres más grandes en
términos de activos, préstamos y
depósitos. Es la primera institución
financiera en captaciones de cuentas de ahorro y en
colocaciones para la vivienda, especialmente en el
financiamiento de casas para sectores populares. Cuenta con
una cartera de clientes de más de ocho millones de
personas de todos los grupos socioeconómicos y la
red de sucursales más extensa en el país, con
311 oficinas que representan el 22% de la totalidad de
sucursales bancarias. Además, cuenta con una extensa
red de autoservicios, y un moderno Call Center con
capacidad para atender a chilenos del país y el
extranjero.De acuerdo con esta norma, el Banco del Estado de
Chile, forma parte del sistema financiero chileno, puede
desarrollar todos productos financieros, es regulado por el
Banco Central y supervisado por la Superintendencia. Este
banco tiene el apoyo del Estado, de los políticos,
de los empresarios y de la comunidad.BRASIL:
El Banco do Brasil, mayor institución
financiera de Latinoamérica, fue creado en 1808 con
el objetivo de facilitar operaciones de financiación
y promover el desarrollo nacional del sector
industrial.Su historia está marcada por grandes
cambios, como los de 1986, cuando dejó de ser una
agencia de crédito autónoma del gobierno y
pasó a operar libremente en el mercado financiero.
En los años 90, con el Plan de Estabilización
Económica ("Plan Real"), el Banco do Brasil
promovió el inicio de una reorganización
administrativa interna, objetivando volver su administración más ágil
y ajustada para afrontar los cambios del competitivo sector
bancario brasileño.En los últimos años, los cambios en
el Banco do Brasil mostraron que el conglomerado BB
respondió al desafío de la competencia y
está preparado para actuar en el nuevo escenario
financiero globalizado.A los conceptos de solidez y confianza, enraizados
en casi dos siglos de historia, el Banco do Brasil procura
añadir los de eficiencia y calidad, hoy referencias
para el mercado. Inversiones crecientes en tecnología y en la
clasificación de los recursos humanos son esenciales
para consolidar ese nuevo Banco do Brasil.En el año 2001, para acompañar una
vez más las alteraciones del escenario
económico nacional y mundial, el Banco do Brasil ha
promovido nuevos ajustes organizacionales.El nuevo estatuto oficializa el compromiso
de la Organización con las buenas prácticas
de Gobernación Corporativa. Fueron insertados
ítems que demuestran el respeto
al accionista y acciones que proporcionan mayor
transparencia en el relacionamiento de la Empresa con el
mercado.
En la nueva estructura administrativa, el Banco do Brasil
es administrado por el Directorio Ejecutivo compuesto por
el Presidente, siete vice-presidentes y dieciséis
directores. El Presidente y los vice-presidentes forman el
Consejo Director, que tiene como función sugerir las
cuestiones estratégicas y el relacionamiento
institucional de la Organización. El nuevo modelo de
gestión del Banco do Brasil proporciona descentralización y mayor
transparencia en la atribución de responsabilidades.
Además de los cargos de vice-presidentes y
ampliación del número de directores, el nuevo
modelo de gestión del BB incluye el funcionamiento
de comités, subcomités y
comisiones.- NORMAS O ESTATUTOS DE LA BANCA ESTATAL
INTERNACIONAL - POLITICAS Y ESTRATEGIAS DE LA BANCA ESTATAL
INTERNACIONAL
MEXICO:
- Las instituciones de banca de desarrollo (bancos del
estado) formularán anualmente sus programas operativos y
financieros, sus presupuestos generales de gastos e
inversiones, así como las estimaciones de
ingresos. - Las sociedades nacionales de crédito
deberán someter a la autorización de la
Secretaría de Hacienda y Crédito Público,
de acuerdo con los lineamientos, medidas y mecanismos que al
efecto establezca, los límites
de endeudamiento neto externo e interno; financiamiento neto y
los límites de intermediación financiera. Para
los efectos de este párrafo la Secretaría de Hacienda
y Crédito Público dará a conocer los
conceptos que integran la intermediación financiera en
el Informe sobre la Situación Económica, las
Finanzas
Públicas y la Deuda
Pública, que corresponda. - Los programas deberán formularse conforme a
los lineamientos y objetivos del Plan Nacional de Desarrollo,
así como el Programa Nacional de Financiamiento para el
Desarrollo y los demás programas sectoriales del propio
Plan. En el marco de los planes mencionados, cada
institución de banca de desarrollo, deberá
elaborar sus programas institucionales, mismos que
contendrán un apartado relativo a la forma en que se
coordinarán con las demás instituciones de banca
de desarrollo. - Las instituciones de banca de desarrollo,
proporcionarán a las autoridades y al público en
general, información referente a sus operaciones
utilizando medios
electrónicos, ópticos o cualquier otra
tecnología que les permita dar a conocer dicha
información de acuerdo a las reglas de carácter
general que la Secretaría de Hacienda y Crédito
Público emita para tal efecto. En el cumplimiento de
esta obligación, las instituciones de banca de
desarrollo observarán lo dispuesto en el artículo
117 de la Ley de Instituciones de Crédito. - Asimismo, cada sociedad nacional de crédito, a
través de los medios
electrónicos con los que cuente, dará a conocer
los programas de créditos y garantías, indicando
las políticas y criterios conforme a los cuales
realizarán tales operaciones; los informes sobre el
presupuesto de
gasto corriente y de inversión; las contingencias
derivadas de
las garantías otorgadas por la sociedad nacional de
crédito, así como las contingencias laborales, o
de cualquier otro tipo que impliquen un riesgo para la
institución.
ARGENTINA:
El Banco de la Nación:
- Contribuye al desarrollo de los sectores productivos
del país, prestando asistencia financiera a las micro,
pequeñas y medianas empresas, cualquiera fuere la
actividad económica en la que actúen. - Promueve y apoya el comercio con el exterior, y
especialmente, estimula las exportaciones de bienes,
servicios y tecnología Argentina. - Pone a disposición de las empresas productoras
de bienes y servicios créditos para inversión y
capital de
trabajo, otorgando además, financiamiento y
garantías a la actividad de comercio
exterior. - También orienta su actividad a las personas
físicas a través de préstamos personales e
hipotecarios para la vivienda y productos
interrelacionados.
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