Perú: gestión corporativa con benchmarking, para la competitividad de la Banca estatal (página 3)

Partes: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8

GERENCIA GENERAL:

El Gerente
General es el representante legal y principal funcionario
administrativo del Banco. Es
nombrado por el Directorio. El Gerente General, o quien haga sus
veces, debe informar al Directorio, cuando menos trimestralmente,
sobre la marcha económica de la empresa,
contrastando ese informe con el
correspondiente al trimestre anterior y con las metas previstas
para el período. Corresponde al Gerente
General:

Dirigir, administrar y fiscalizar las actividades del
Banco ya sea directamente o mediante sus
funcionarios;
Asistir a las sesiones de Directorio y Comité
ejecutivo, con voz pero sin voto;
Proponer al Presidente del Directorio, al
Comité Ejecutivo y al Directorio, las medidas que juzgue
necesarias para el mejor desarrollo
de las actividades del Banco;
Mantener permanentemente informado al Presidente del
Directorio, de todos los asuntos relacionados con la marcha del
Banco;
Acordar con el Presidente del Directorio las
propuestas que de acuerdo al Estatuto conviene a la
institución;
Someter a consideración del directorio y
Comité Ejecutivo, según corresponda, asuntos que
deban ser resueltos por ello;
Informar al directorio de las operaciones que
haya aprobado directamente la
Administración y que deben ser de conocimiento
de éste;
Suscribir, conjuntamente con el Presidente y
demás funcionarios autorizados, los Balances de
situación, el Balance
General del Banco y los demás Estados
Financieros;
Suscribir, cuando no corresponda al Presidente los
informes
solicitados al Banco;
Nombrar, promover, trasladar o remover al personal;
Conceder licencias al personal;
Aplicar, de acuerdo al reglamento interno de trabajo y a
las disposiciones legales sobre la materia, las
sanciones disciplinarias que correspondan;
Cumplir y hacer cumplir las resoluciones del
Comité ejecutivo y del Presidente;
Proponer la política de
remuneraciones;
Dictar las disposiciones complementarias que sean
necesarias con relación a la estructura,
organización y reglamentos aprobados por
el Directorio del Banco;
Representar al Banco ante toda clase de
autoridades judiciales, políticas y administrativas, con las
facultades que le confiere la ley y aquellas
que le señale el Directorio;
Ejercer las demás atribuciones que le concede
el Directorio mediante poder
especial.

INTERESES Y COMISIONES.

Por los servicios que
presta, el Banco percibirá las siguientes
retribuciones:

Por el servicio
bancario el manejo de la tesorería del Estado,
hasta el 0.55% de la recaudación tributaria mensual del
Gobierno
Central
Por las facilidades financieras que otorgue y
servicios de recaudación que brinde, percibirá
los intereses, comisiones y cargos que acuerde su
Directorio.

PRESUPUESTO, BALANCE Y
RESULTADOS

El 50% de la utilidad neta se
destina a cubrir el capital
autorizado del Banco y el saldo al Tesoro Público. Cuando
se cubra el capital, el íntegro de la utilidad neta se
destinará al Tesoro Público. Si el Tesoro
Público tuviera deudas exigibles con el Banco, el saldo se
aplicará a la amortización de dichas deudas.

El Banco publicará trimestralmente un resumen de
su Balance de Situación y anualmente su Balance General.
Dichas publicaciones se efectuarán en el diario oficial
"el Peruano". El Directorio formulará anualmente una
Memoria sobre
el resultado de su gestión.

ORGANIGRAMA ESTRUCTURAL DEL BANCO DE LA
NACION

GESTIÓN CORPORATIVA

INTRODUCCIÓN:

De acuerdo con el Estatuto del Banco de la Nación,
la dirección del Banco está a cargo del
Directorio y la administración a cargo de la Gerencia
General. No se menciona la participación de los
trabajadores, los clientes o la
comunidad en
general.

Esta forma tradicional de dirigir y/o administrar ha
tenido algunos ajustes en la coyuntura competitiva y globalizada
de los mercados. Hoy se
habla de gestión corporativa o gobierno corporativo e
incluso de buen gobierno corporativo. En estas formas de
gobierno se busca la participación de todos en la
gestión corporativa de las entidades. Actualmente las
instituciones
forman "cuerpos directivos colegiados" para dirigir las
instituciones, donde participan con sus aportes los funcionarios,
empleados, obreros, clientes, proveedores,
acreedores, y hasta la comunidad en general. Así como se
dice que el control
interno institucional es tarea de todos, de esta forma la
gestión en forma directa o indirecta también es
tarea de todos y no solamente de un pequeño grupo de
personas.

GESTIÓN CORPORATIVA:

Según el Informativo Caballero Bustamante, en
principio debemos indicar que la gestión corporativa es el
sistema por el
cual las entidades son dirigidas y controladas. La estructura de
la gestión corporativa especifica la distribución de los derechos y responsabilidades
entre los diferentes participantes de la entidad bancaria, tales
como el Directorio, la Gerencia General, los Gerentes adjuntos,
funcionarios, trabajadores, la sociedad civil y
otros agentes que mantengan algún interés en
la entidad bancaria. La gestión corporativa también
prevé la estructura a través de la cual se
establecen los objetivos de
la entidad, los medios para
alcanzar estos objetivos, así como la forma de hacer un
seguimiento a su desempeño.

Las normas de la
gerencia corporativa surgen como respuesta a los
escándalos financieros que en última década
conmovieron los mercados de capitales internacionales (lo
acontecido en las empresas Enron,
Wordcom, Parmalat, etc.). En el caso de la banca estatal, la
comunidad, como protagonista principal de los servicios que
presta estas entidades, necesita de una gestión
corporativa, para protegerse, hacer valer sus derechos,
así como cumplir sus obligaciones.

Según Drucker (2004), con la gestión
corporativa, se ha demostrado que las entidades acumulan mayor
valor
institucional, reducen los costos de
financiamiento, prestan mejores servicios, todo lo
cual es una ventaja competitiva. La aplicación del
benchmarking,
es más factible en un contexto de gestión
corporativa.

Por otro lado la gestión corporativa se puede
definir de múltiples formas, dependiendo del punto de
vista, convicciones y comprensión. Así, se puede
decir que es la fuerza que
dirige una entidad y que es responsable de su éxito o
fracaso. Se puede decir que es el desempeño para concebir
y lograr los resultados deseados por medio de los esfuerzos de un
grupo que consiste en la utilización del talento humano y
los recursos, lograr
que se hagan las cosas mediante la participación dinámica de la gente, es la
satisfacción de las necesidades económicas y
sociales, siendo productivo para el ser humano, para la economía y para la
sociedad. Que
es un recurso para alcanzar los objetivos.

La gestión corporativa es una abstracción
diseñada para convertir los recursos desorganizados en el
logro de objetivos útiles, efectivos y de total provecho
para la comunidad. Se logra utilizando con efectividad los
recursos institucionales, trabajando con personas y
motivándolas para usar su plena capacidad, en el caso de
la banca estatal debe considerarse al directorio, gerentes,
funcionarios, trabajadores y comunidad en general.

PLAN DE GESTIÓN CORPORATIVA DE LA BANCA
ESTATAL:

Los servicios bancarios de la banca estatal, pueden ser
brindados mediante acción
directa, o por acción indirecta, lo importante es que, en
ambos casos, se asegure la eficiencia,
eficacia y
economía del servicio; por lo que la entidad debe mejorar
y/o perfeccionar sus mecanismos administrativos, financieros y de
control, sin
afectar el presupuesto de la entidad.

El Directorio y la Gerencia General deben elaborar
planes, programas,
proyectos y
actividades más convenientes para la población; están obligados a buscar
buenos resultados y, cuentan para ello con los elementos que
la ciencia de
la administración le provee tal como la
planeación, la
organización, la dirección y control
administrativo y finalmente la evaluación. En tal sentido, se necesita
definir hacia donde se pretende llegar, por tanto, los objetivos
anuales deben ser formulados sobre la base de un plan, que
contengan las siguientes características: i) Establecer
objetivos en forma conjunta entre directores, gerentes y
trabajadores; ii) Establecer objetivos para cada departamento o
unidad; iii) Interrelacionar los objetivos de los departamentos o
de las unidades; iv) Elaboración de planes tácticos
y operacionales con énfasis en la medición o el control; v) Continua
evaluación, revisión y reciclaje de los
planes; vi) Participación activa de directores y de la
Gerencia; vii) apoyo de staff a departamentos.

Para efectos de una gestión corporativa, es
necesario que el Directorio, la Gerencia General y el resto del
personal, lleven a cabo un plan que comprenda los siguientes
aspectos:

Definir los principios
más efectivos para concretar la gestión
corporativa;
Determinar los recursos tangibles e intangibles que
dispone para concretar la gestión
corporativa;
Elaborar los estándares de la gestión
corporativa, de modo que los programas, proyectos o actividades
tengan que esforzarse para llegar a dichos
estándares;
Identificar las herramientas
administrativas, financieras y psicológicas para
concretar la gestión corporativa en la banca
estatal;
Establecer las estrategias mas efectivas para concretar la
gestión corporativa que beneficie a la banca estatal y
especialmente a la colectividad;
PRINCIPIOS DE LA GESTIÓN
CORPORATIVA:
La gestión corporativa explica las reglas y
los procedimientos para tomar decisiones en
asuntos como la prestación de servicios que beneficie
efectivamente a la colectividad; el manejo de los conflictos
de interés; la estructura patrimonial, los esquemas de
remuneración de los directivos, funcionarios y
trabajadores; incentivos de
la institución, la adquisición del control, la
revelación de información, etc.
La gestión corporativa, es la forma en que se
dirigen y controlan las entidades y refleja las relaciones de
poder entre el Directorio, el Gerente General, los
funcionarios, los trabajadores, la ciudadanía y otros grupos de
interés (stakeholders).
Los principios de la gestión corporativa se
inspiran en los principios del gobierno corporativo de la
Organización Internacional Intergubernamental (OCDE)
que reúne a los países más
industrializados de economía de mercado.
Los principios están agrupados en seis
títulos:
1. Los derechos de los clientes y la colectividad;
  para proteger y facilitar el ejercicio del derecho en la
  banca estatal.
2. Tratamiento equitativo de los clientes y la
  colectividad; para asegurar el trato equitativo de todos
  los usuarios de la banca estatal.
3. La función de los grupos de
  interés en la gestión corporativa; para
  reconocer sus derechos establecidos por ley o acuerdos
  mutuos y estimular la cooperación de los
  stakeholders para crear una banca estatal administrativa,
  legal y financieramente sólida y
  rentable.
4. Comunicación y transparencia informativa;
  para presentar la información de manera precisa y de
  modo regular acerca de todas las cuestiones materiales referentes al Banco incluidos los
  resultados, la situación financiera, la propiedad y la gestión
  corporativa.
5. La responsabilidad del Directorio; para
  estipular las directrices estratégicas del banco, un
  control eficaz de la Gerencia por parte del Directorio, y
  la responsabilidad del directorio hacia la entidad y la
  comunidad.
6. Otros aspectos relacionados; para cumplir
  integralmente con la colectividad, razón de ser de
  la banca estatal peruana.
Definir el proceso de
organización y gestión corporativa aplicable a la
banca estatal, de modo que pueda cumplir con las necesidades de
la colectividad.

DOCTRINA ESPECIFICA:

Interpretando la opinión de Stoner (2000), la
gestión corporativa es la administración de una
entidad en forma colegiada, en equipo, con la
participación de todos: directivos, funcionarios,
trabajadores y usuarios.

Analizando a Terry (1990), determinamos que la
gestión corporativa, es el desempeño para concebir
y lograr los resultados deseados por medio de los esfuerzos del
grupo, que consiste en la utilización del talento humano y
los recursos.

Puede decirse que es lograr que se realicen las funciones,
procesos y
procedimientos, mediante la participación de los recursos
humanos de una entidad.

Por otro lado Steiner (1998), dice que la gestión
corporativa también puede definirse como un proceso
distintivo que consiste en planear, organizar, ejecutar,
coordinar y controlar; desempeñado para determinar y
lograr los objetivos manifestados, mediante el uso de recursos
humanos y de otra índole.

Para Robbins (2000), la gestión corporativa es
una abstracción diseñada para convertir los
recursos desorganizados, mal gestionados y no utilizados
competitivamente, en el logro de eficiencia, efectividad y
economía. Esto se logra, utilizando con efectividad
recursos tangibles e intangibles, y trabajando con la
participación permanente y dinámica de los recursos
humanos en su plena capacidad.

1. MARCO TEORICO DE LA
  ESTRATEGIA
ESTRATEGIAS DE GESTIÓN

Según Mintzberg (1999), la estrategia es el
conjunto de objetivos, políticas y planes que definen el
alcance, supervivencia y éxito de una empresa. Las
estrategias son planes para el futuro como patrones del pasado.
Gobernar una estrategia es conformar un patrón de pensamiento y
acción, control y aprendizaje,
estabilidad y cambio.

Para Koontz & O´Donnell (2003), la estrategia
es la determinación del propósito (o misión) y
los objetivos básicos a largo plazo de una empresa y la
adopción
de los cursos de acción y la asignación de los
recursos necesarios para su cumplimiento. En consecuencia, la
estrategia implica el compromiso de todos los recursos de la
empresa para poder sobrevivir y desarrollar dentro de un entorno
competitivo.

Krause (1997), hace referencia a Sun Tzu, quien se
refería a la estrategia competitiva del siguiente modo:
"La estrategia ideal consiste en dejar obsoletos los productos o
los servicios del competidor por medio de la innovación. La segunda mejor estrategia
consiste en crear fórmulas nuevas de proporcionar
productos o servicios. La mejor estrategia consiste en
comercializar de una manera eficaz". También Sun Tzu,
decía hace más de 2500 años: " La peor
estrategia es atacar directamente la reputación o el
producto de un
competidor. Esta estrategia es fruto de la desesperación.
Suele conducir a la ruina a todas las partes que
intervienen".

Referente a la filosofía de la estrategia
decía: "Si tu base de clientes ya es de cinco a diez veces
mayor que la de tus competidores, presiona con fuerza a la
competencia con
tu servicio agresivo. Domina la situación con tu
presencia. Invierte tus recursos en la investigación y en la
innovación".

Mintzberg (1999) precisa la existencia de estrategias
deliberadas y estrategias emergentes. Para que una estrategia sea
en realidad deliberada, en el que se haya asumido un
patrón tal cual se planeó en forma conciente,
tendría que venir de los altos mandos, haber sido
aceptados por todos los demás y luego asumidos sin
interferencia alguna de las fuerzas externas del mercado, de
instancias tecnológicas, políticas u otras. La
estrategia emergente implica una orden de los altos mandos,
requiere consistencia en la acción, sin intencionalidad
alguna.

PRINCIPIOS DE LAS
ESTRATEGIAS:

Para Mintzberg (1999), las estrategias se pueden
trabajar en base a los siguientes principios:

Consistencia: Las estrategias deben
presentar metas, objetivos, políticas, planes,
programas y actividades consistentes entre
sí;
Consonancia: La estrategia deberá
representar una respuesta adaptativa al medio
ambiente externo, así como a los cambios
relevantes que en el ocurren;
Ventaja: La estrategia deberá
facilitar la creación o preservación de la
superioridad competitiva en el área elegida de
actividades;
Factibilidad: La estrategia no deberá
agotar los recursos disponibles y tampoco generar problemas
irresolubles.

MODELOS ESTRATEGICOS:

Mintzberg (1999), identificó tres modelos
conceptuales para crear estrategias: el empresarial, el
planificador y el adaptativo.

En el modelo
empresarial, el poder está centralizado en manos del
director, cuyo comportamiento
está dominado por la búsqueda activa de
oportunidades, por la persecución de la meta del
crecimiento sobre todo y por dramáticos saltos hacia
delante, frente a la incertidumbre. El liderazgo en
el modelo empresarial está muy vinculado con la
creación de una visión. El punto focal está
en el líder.

El modelo de la planificación se caracteriza por la
importancia que concede al análisis (sobre todo a la evaluación
de los costos y los beneficios de las propuestas que compiten).
El estratega es un clasificador que ordena estrategias
genéricas en condiciones bien definidas y después
se adhieren a ellas de por vida. En un sentido no hay estratega,
salvo el empresario que
quizás haya desarrollado la estrategia
original.

En el modelo adaptativo, el poder se divide entre los
muchos componentes de la empresa, las metas son indefinidas y la
empresa reacciona ante los problemas existentes, en lugar de
buscar nuevas oportunidades, y las decisiones son desarticuladas
e incrementales.

ESTRATEGIAS DE LA BANCA ESTATAL

La banca estatal formula su programación estratégica mediante el
Plan
Estratégico Institucional, el cual tiene como
fundamento legal, las siguientes normas: i) La Ley
Orgánica del Ministerio de Economía Y finanzas; ii)
Ley de Gestión Presupuestaria del Estado; iii) Ley de
Prudencia y Transparencia Fiscal; iv)
Ley del Sistema Nacional de Inversión Pública; v) Ley de
Presupuesto del Sector
Público; vi) Ley de Equilibrio
Financiero del Presupuesto; y, vii) Ley de endeudamiento del
Sector Público.

La programación estratégica es una
herramienta para orientar la ejecución de los recursos al
cumplimiento de las funciones primordiales de la entidad. Se basa
en la capacidad de observación, anticipación y
adaptación de una entidad, frente a los desafíos y
oportunidades que generan, tanto el entorno externo, como su
realidad interna, asegurando el mejor cumplimiento de sus
funciones. Es un proceso que involucra la capacidad de determinar
objetivos, asociar recursos, definir cursos de acción que
permitan cumplir dichos objetivos; seguir el progreso y examinar
los resultados y las consecuencias de esas decisiones teniendo
como referencia las metas preestablecidas.

La programación estratégica, es una manera
de enfrentar y resolver los problemas críticos de la
entidad, y se refleja en la formulación y ejecución
de los Programas Estratégicos Sectoriales Multianuales
(PESEM), Programas Multianuales de Inversión
Pública (PMIP) y los Planes Estratégicos
Institucionales (PEI), se formulan en términos de
objetivos, medibles, verificables, cuantificados en
términos de costos y resultados esperados, y que se
integran al Plan Estratégico Nacional, acorde con la
disponibilidad global de recursos establecida en el escenario
macroeconómico previsto.

La entidad representativa de la banca estatal, dentro
del ámbito de competencia, implementa su
Programación Estratégica Multianual a través
de los planes operativos y sus correspondientes presupuestos
institucionales anuales.

El Plan Estratégico del Banco de la Nación,
es un documento que tiene alcance institucional a nivel del
Pliego Presupuestario de la entidad.

ESTRUCTURA DEL PLAN ESTRATEGICO DEL
BANCO DE LA NACION:

PLAN ESTRATEGICO 2004 –
2008

Visión
Valores Institucionales
Misión
Objetivos Estratégicos

Generales
Específicos

Estrategias

VISIÓN:

"Ser el Banco del Estado reconocido por la
excelencia en la calidad de sus
servicios, la integridad de su gente y por su contribución
al desarrollo nacional."

VALORES INSTITUCIONALES:

Responsabilidad
Honestidad/Integridad
Creatividad
Eficacia-Eficiencia
Iniciativa

MISIÓN:

"Brindar servicios financieros de
calidad a las entidades del sector público, sus
proveedores, trabajadores y público en general.
Contribuir con la descentralización económica y
financiera del país, a través de la
extensión de sus servicios en zonas en donde no exista
oferta
bancaria, en un marco institucional que garantice su auto
sostenibilidad financiera".

OBJETIVOS ESTRATÉGICOS.

GENERALES

Mejorar la atención de nuestros clientes,
brindándoles servicios de calidad.
Mejorar los procesos operativos del
banco.
Mantener la autosostenibilidad
financiera.
Reducción de todo riesgo
operacional, financiero y de seguridad.
Mejorar la atención de nuestros clientes,
brindándoles servicios de calidad.
Mejorar los procesos operativos del
banco.
Mantener la autosostenibilidad
financiera.
Reducción de todo riesgo operacional,
financiero y de seguridad.

ESTRATEGIAS

Ampliar la red de oficinas y cajeros
automáticos a nivel Nacional.
Implantar turnos en las Agencias de mayor carga
operativa, con la finalidad de mejorar la imagen y
calidad de
servicio.
Innovar canales de
distribución de servicios, acercándolos al
cliente y
ampliando la capacidad de atención, mejorando la calidad
y costo de los
servicios que el B.N. presta.
Implementar un sistema de comunicaciones amplio y confiable a
través de una conexión directa que permita
integrarnos con los sistemas de los
clientes.
Mantener un soporte informático integrado y
oportuno a las necesidades del cliente, basado en la
aplicación de tecnologías de información
de vanguardia.
Aplicar mecanismos que conlleven a perfeccionar
integralmente al personal, incrementar la productividad,
mejorar la calidad de atención, logrando una
organización competitiva, proactiva, moderna y
eficiente.

OBJETIVOS ESTRATÉGICOS
ESPECÍFICOS

Los Objetivos específicos han sido alineados a
los objetivos generales.

Mejorar la Atención de Nuestros Clientes,
Brindándoles Servicios de
Calidad.

Adquisición e implementación del
ATM watch
para todos los ATM´s en Lima Metropolitana.
Software de Atención al Cliente:

Adquisición e implementación de un
sistema telefónico Call Center para bloqueo de
tarjetas,
consulta de saldos, otros.
Adquisición e implementación de
software
transaccional para la venta de
operaciones en Internet.

Nuevo Software de aplicaciones de servicios
bancarios. Implementación de la tarjeta de
débito MULTIRED – VISA.
Implementar elementos de seguridad en lobbies:
adquisición de cámaras de video para
los lobbies de ATM´s, adquisición de sistema de
control para acceso a 30 lobbies Multired.
Instalación e implementación de 100
cajeros automáticos a nivel nacional.
Adquisición e instalación de 150
cajeros automáticos.
Lograr una óptima imagen en la calidad de
servicios mediante la aplicación de estándares
de producción y presentación de
Agencias a nivel nacional.
Participar activamente en el proyecto
gobierno electrónico, en lo que se refiere al pago de
los derechos por los servicios y procedimientos de las
Entidades Públicas.
– Instalar puntos electrónicos de pago de tasas en
comisarías de Lima.
Implementación de (20) Agencias en Lima y
(30) en Provincias , años 2004-2008.
Crear la Fundación Cultural del
Banco.
Innovar productos financieros que cumplan con un
rol social.
Implementar un sistema de
información en la página
Web del Banco.
Contar con una estructura
organizacional flexible en el tiempo y
alineada a la misión del Banco.
Promover la promulgación de una Ley que
defina claramente el rol y misión del Banco de la
Nación dentro de la nueva política de
modernización del Estado.
Contar con la Nueva sede Principal del banco
debidamente implementada con tecnología de vanguardia.

Mejorar los Procesos Operativos del
Banco

Implementación 1ra etapa sistema integrado
de gestión
Desarrollar el aplicativo de las cuentas
monetarias.
Interconexión con entidades publicas y
clientes en general
Modernización de los procesos operativos de
valores en
custodia del BN.
Implementación de emisión de estados
de movimiento
de cuentas de ahorro por
Intranet.
Captura y visualización de firmas a nivel
nacional y en tiempo real.
Unificación y permanencia de códigos
del año 2003 de las cuentas corrientes y Sub
–Cuentas del Tesoro para el 2004, 2005,
2006.
Elaboración de base única de datos para
clientes del Banco de la Nación.
Implementación del sistema de
Administración Automatizada de Colas
(SAAC).
Mejorar la identificación, el compromiso
efectivo y la
motivación para elevar la eficiencia y
productividad del personal, reconociéndolo como el
principal factor del desarrollo Institucional.
Implementar un sistema de flujo de trabajo a fin de
propender a establecer la "oficina sin
papeles".
Optimizar el proceso de la administración
del registro de
operaciones en ATMs electrónicamente.
Automatización de los procesos de
intermediación financiera de sus diversas operaciones
con el exterior.
Establecer política de optimización
de costos, identificar y mejorar los procesos
críticos, con el fin de lograr eficiencia y control de
los riesgos
que comprometan la continuidad del negocio.
Obtener certificaciones de calidad ISO para
el desarrollo de software y el procesamiento
de datos.
Contar un Sistema de Información
Gerencial.

Mantener la Autosostenibilidad
Financiera

Implementar flujo de
caja proyectado y ejecutado para canales remotos y
virtuales y red de agencias Vía FISA.
Reducción de Todo Riesgo Operacional,
Financiero y de Seguridad.
Implementación de bóvedas de custodia
BCRP en el ámbito nacional.
Adquisición de software de
riesgos

1. Las decisiones son una parte esencial de la
  vida, tanto dentro como fuera del trabajo. Los
  ejecutivos son los responsables de decidir entre dos o
  más opciones. La toma de
  decisiones abarca todo el proceso que supone tomar
  decisiones adecuadas y eficaces.
  DEFINICION:
  Una decisión es un juicio o una
  elección entre dos o más opciones, y es
  algo que surge en innumerables situaciones, en que los
  directivos han de saber tomar decisiones correctas, ya
  sea para solucionar un problema, o para aplicar una
  medida.
  El ejecutivo es quien elige entre diversas
  posibilidades, para tomar una decisión, la cual
  puede tomarse de manera inmediata, lo que supone un
  proceso de identificación, análisis,
  evaluación, elección y
  planificación. Para llegar a una decisión
  debe definirse el objetivo, enumerar las opciones
  disponibles, elegir entre ellas la conveniente para
  aplicar. Las decisiones y el proceso de tomarlas son
  fundamentales en la gestión.
  CLASIFICACIÓN DE LAS
  DECISIONES.
  Las decisiones que un directivo debe tomar
  incluyen las rutinarias, de emergencia,
  estratégicas y funcionales. Muchas decisiones
  son rutinarias: se repiten las mismas circunstancias y
  se opta por tomar unas medidas cuya eficacia ya ha sido
  comprobada. Sin embargo, hay situaciones que no tienen
  precedentes: la decisión se toma en ese
  instante, a medida que se suceden los acontecimientos.
  Son decisiones de emergencia y pueden ocupar casi todo
  el tiempo de un directivo. La forma más exigente
  de tomar decisiones esta relacionada con las decisiones
  estratégicas: la tarea más importante de
  un directivo consiste en decidir metas y objetivos, y
  convertirlos en planes concretos o en decisiones
  secundarias. Las decisiones funcionales, sobre todo las
  relacionadas con problemas del personal (contratar y
  despedir), requieren un manejo especialmente
  delicado.
  DESGLOSAR EL PROCESO.
  Alcanzar una decisión supone un proceso
  mental. El primer paso consiste en identificar el tema
  que se aborda, y priorizar los objetivos, Un
  análisis de la situación revela las
  opciones imposibles o impracticables, dejando las
  mejores posibilidades para una evaluación mas
  detallada. En este punto se puede recurrir a la
  opinión de otros. Hay que evaluar cuidadosamente
  las ventajas y desventajas de cada medida, teniendo
  presente el objetivo final, ideando un plan para
  mostrar como se pondrá en práctica la
  decisión.
  COMPARAR
  SOLUCIONES.
  La mayoría de las decisiones ejecutivas
  suponen la solución de un problema y puede
  encontrarse muchas maneras, una solución clara y
  correcta (basada en datos y cifras); una
  intuición que parece correcta ( basada en la
  experiencia); una solución para comprobar
  llevándola a cabo (o simulándola); otra
  solución que funcione a largo plazo pero no a
  corto (como solucionar un cuello de botella en la
  fábrica invirtiendo dinero), o también una
  solución confusa, otra que aparentemente
  funciona pero que carece de límites claros (como lanzar un
  nuevo producto y esperar a ver sí modifica los
  parámetros del mercado).
  COMPRENDER LOS
  RIESGOS.
  La mayoría de las decisiones suponen un
  cierto riesgo, aunque hay algunas mas arriesgadas que
  otras. A veces, existen unas opciones teóricas,
  sus desventajas son tan grandes que no hay una
  alternativa real, como resultado de una decisión
  original inadecuada. Una empresa puede haber empleado
  sus recursos al máximo decidiendo invertir en
  una nueva fábrica. Podría decidir detener
  el proyecto, pero corre el riesgo de quebrar. Es
  imposible evitarlo si la nueva planta cumple con los
  objetivos. Por ello, retirarse es mas arriesgado que
  avanzar. También puede tener en cuenta los
  riesgos de las repercusiones. Reducir la plantilla
  puede aparecer poco arriesgado, pero no lo es si corre
  el riesgo de deteriorar el servicio.
  ESTILO EN LA TOMA DE
  DECISIONES.
  Cada persona tiene un estilo a la hora de
  tomar decisiones. Independientemente de sí su
  estilo es lógico o creativo, el método debe ser racional y
  sencillo. Los buenos ejecutivos no permiten que las
  decisiones o su resultado se vean afectados por
  circunstancias personales.
  LA INTUICIÓN Y LA
  LÓGICA:
  Se cree que la emoción, la
  imaginación, la intuición y la creatividad están situadas en un
  lado del cerebro y que al otro se sitúa la
  lógica, el
  lenguaje, las matemáticas y el análisis.
  Aunque las personas tienden a tener un lado dominante,
  ello no significa que los ejecutivos se dividan en dos
  categorías: el ejecutivo intuitivo que decide de
  manera creativa y espontánea, y el ejecutivo
  lógico que trabaja de una manera racional,
  basada en un juicio determinado por los datos. Sea cual
  fuese el estilo natural de tomar decisiones, hay que
  intentar siempre alcanzar un equilibrio entre ambas
  facultades.
  SER
  SISTEMÁTICO.
  Independientemente del estilo
  de vida para tomar decisiones, ser
  sistemático tiene sus ventajas. Los métodos sistemáticos para
  alcanzar una decisión garantizan que se aborden
  todos los temas pertinentes: se reúne la
  información necesaria, se consideran y comparan
  correctamente todas las alternativas, se identifican
  las dificultades y se evalúa la factibilidad, y se tienen en cuenta las
  consecuencias. Un enfoque sistemático permite
  preparar unas medidas lógicas y eficaces, de
  manera que el proceso de la decisión pueda
  explicarse con claridad a cualquier colega o
  cliente.
  CORRER RIESGOS.
  No sólo corren riesgos las personas
  intuitivas; cualquier resultado con un resultado
  incierto supone cierto elemento de riesgo, e incluso
  las personas cuyo pensamiento es lógico corren
  riesgos. Gran parte de la diferencia entre ambos
  métodos para llegar a una decisión
  está en el enfoque mental: los pensadores
  intuitivos apuestan por una opción de cuya
  certeza están convencidos, aunque otros la
  consideren muy improbable; los pensadores
  lógicos calculan todas las posibilidades y
  deciden intentar alcanzar la mejor opción, de
  cualquier forma la tendencia es minimizar el
  riesgo.
  LA
  RESPONSABILIDAD.
  La toma de decisiones de arriba hacia abajo
  conduce a la delegación de tareas. Esto es
  natural para las jerarquías, pero se debe
  decidir que decisiones hay que tomar y cuales hay que
  delegar.
  TOMAR DECISIONES
  PROPIAS.
  Hay que decidir qué decisiones puede
  tomar uno mismo, evaluar cuales pueden tomar los
  subordinados. Si la respuesta fuera ¨ninguna¨
  su evaluación de la situación o la
  contratación y capacitación de su personal
  fallan. Hay que evaluar que aspectos tienen el mayor
  impacto en los resultados, para reservar las decisiones
  relacionadas con estos aspectos y poder delegar las
  demás. Reservarse una tarea no significa
  monopolizar el proceso: el personal puede participar en
  la toma de decisiones mientras que nosotros sigamos
  teniendo la decisión final.
  DELEGAR DECISIONES.
  Hay que recordar que siempre se
  continúa siendo responsable de las decisiones
  que se delegan; controle a los delegados, en especial
  en las áreas más delicadas, hay que
  emplear esa visión general para capacitar y
  controlar; intente desarrollar la confianza de las
  personas en las que delega, mantenga el flujo de
  información y aliente a los demás a tener
  iniciativas, no hay que anticiparse ni dar
  contraórdenes a menos que sea absolutamente
  necesario. Solamente se debe rechazar una
  decisión después de una discusión
  a fondo con la persona en cuestión.
  ALCANZAR UNA
  DECISIÓN.
  Es esencial diagnosticar correctamente los
  problemas. Antes de tomar una decisión, hay que
  identificar y definir el tema y sus límites con
  claridad. También significa identificar a las
  otras personas que deben comprometerse, y analizar que
  supone su compromiso.
  EXAMINAR DECISIONES.
  Si no tiene una autonomía completa para
  actuar, asegúrese de consultar a la autoridad pertinente, no solo para
  obtener su bendición sino por sus opiniones.
  Siempre es positivo que sus planes sean examinados por
  cualquier colega superior, cuya opinión y
  experiencia le inspiran confianza. Incluso si no
  necesita que sus superiores aprueben su
  decisión, recuerde que es mucho más
  probable que le presten una colaboración valiosa
  si los ha mantenido informados a fondo a lo largo de
  todo el proceso de decisión.
  CONSULTAR CON
  EFICACIA.
  Consultar a los miembros del equipo puede
  aumentar la eficacia de una decisión de dos
  maneras: En primer lugar, aquellos a los que solicita
  su opinión deben ser capaces de hacer una
  aportación real al proceso. En segundo lugar, la
  posibilidad de poner en practica su decisión con
  éxito siempre aumenta si las personas saben que
  están haciendo y por que: la mayoría
  funciona mejor si su compromiso con un proyecto es
  total. No olvide demostrar que las aportaciones y
  opiniones que han obtenido han sido tomadas en cuenta
  en su decisión final.
2. MARCO TEORICO DE LA TOMA DE
  DECISIONES
3. TOMA DE DECISIONES DE LA BANCA
  ESTATAL
TOMA DE DECISIONES

Después de la formulación del plan
estratégico institucional, el paso siguiente es tomar
decisiones para concretar las políticas, estrategias, y
objetivos mediante diferentes acciones
organizacionales, administrativas, legales, financieras,
comerciales, contables y de otro tipo.

Al respecto, durante el 2005 el Banco de la
Nación (BN) ha realizado una intensa labor con el
único fin de brindar servicios financieros de calidad. "De
esa forma se ha logrado obtener un incremento en las utilidades
del 50% con respecto al 2004", indica el Presidente Ejecutivo del
BN, Kurt Burneo Farfán. Esto es el resultado del
incremento en el volumen de las
operaciones, las cuales en el 2000 fueron de 7 millones, mientras
que este año se realizaron más de 12 millones. Con
lo cual la variación ha sido de 58% entre el 2000 y el
2005. Asimismo indicó que la mayor parte de los ingresos del BN
han provenido de las operaciones de tesorería, precisando
que es por las comisiones que se cobra al tesoro por el manejo de
sus fondos. "El mayor nivel de utilidades permitió que el
BN entrará con mayor cantidad de recursos para desarrollar
servicios, como los préstamos a Gobiernos Regionales,
Gobiernos Locales y los préstamos Multired, toda esta
labor crediticia ha contribuido en el impulso de las principales
actividades económicas del país".

En cuanto a los prestamos Multired, estos han registrado
un comportamiento importante. De octubre 2001 a diciembre 2005,
se han realizado cerca de 2 millones de préstamos, cuyo
monto asciende a más de 3,000 millones de nuevos
soles.

Asimismo, siguiendo con la política institucional
de contribuir con la descentralización económica y
financiera del país, el BN ha extendido sus servicios en
lugares donde no existe presencia de la banca múltiple.
Así el número de oficinas del BN ha aumentado desde
el 2000 (342 oficinas) a la fecha (380 oficinas), en especial en
zonas donde no había presencia del sistema
financiero privado, constituyéndose como la
Única Oferta Bancaria (UOB). En esos lugares el BN ha
aperturado más de 200 mil cuentas de ahorro, cuyo monto
asciende a más de 90 millones de nuevos soles.

Los préstamos a Gobiernos Locales han
representado un apoyo importante para desarrollar el potencial de
las regiones. Desde enero 2003 a diciembre 2005, el monto de las
colocaciones han sido alrededor de 500 millones, que corresponde
a más de 1,000 municipalidades. Los municipios más
beneficiados han sido Lima y Callao, Ancash, Loreto,
Junín, Cusco y Arequipa. Dichas colocaciones se han
utilizado en la construcción de carreteras,
pavimentación de vías, ampliación de
redes de agua,
ejecución de obras de electrificación, entre otras
obras. La labor crediticia del BN permitió impulsar las
principales actividades económicas.

NUEVOS SERVICIOS Y NUEVO ROSTRO DEL
BANCO DE LA NACIÓN:

AHORRISTAS DEL BN AHORA REALIZAN SUS PAGOS POR
INTERNET

Desde el 23 de setiembre 2005, los clientes del Banco
de la Nación pueden cancelar sus recibos de telefonía fija y celular, y cable,
así como tasas del RENIEC y del Ministerio de
Transportes y Comunicaciones (MTC) desde la comodidad de sus
casas u oficinas, vía Internet.

PERUANOS EN TODO EL PAÍS PUEDEN RECIBIR
REMESAS DEL EXTERIOR VÍA EL BN

El Banco de la Nación, ha puesto en marcha este
nuevo servicio que beneficia principalmente aquellos ciudadanos
que reciben dinero de parientes o allegados fuera del
país.

El novedoso servicio de remesas internacionales
considera conceptos de seguridad, rapidez y comodidad para los
clientes.

El BANCO DE LA NACIÓN, ENTREGÓ
MÁS DE 300 MIL PRÉSTAMOS MULTIRED EN LOS PRIMEROS
MESES DEL AÑO

Es importante señalar que el éxito logrado
por los Préstamos Multired ha consolidado este programa como un
producto insignia del BN, el mayor porcentaje beneficiario con
los créditos Multired son las personas de
menores ingresos, que no son sujetos de crédito
en la banca privada.

EL NUEVO ROSTRO DE UN GRAN BANCO

El esfuerzo por elevar cada vez más los
estándares de atención, seguridad, comodidad y
rapidez que ofrece el BN a sus clientes, convierte a nuestro
banco en una entidad estatal eficiente y rentable.

Esta trasformación interna está
acompañada por un cambio en la imagen externa del Banco.
El logotipo y el color
institucional han variado.

BANCO DE LA NACIÓN PRESENTA NUEVA
TARJETA
MULTIRED GLOBAL DÉBITO.

El Banco de la Nación (BN) presenta su nueva
tarjeta Multired Global Débito afiliada a Visa, que
permitirá a un millón y medio de clientes de la
entidad financiera efectuar compras
electrónicas en miles de establecimientos afiliados a
Visanet y, además, realizar pagos de servicios y tasas
mediante Internet. Este nuevo producto del BN refleja el
compromiso que tiene la institución de brindar mejores y
más eficientes servicios para sus clientes. La
utilización de la tarjeta Multired Global Débito
representa un ahorro de tiempo, pues los usuarios no
necesitarán acercarse a las agencias o cajeros
automáticos para retirar efectivo o realizar
transacciones. Esto contribuirá a descongestionar las
agencias, agilizar la atención y eliminar de manera
considerable las colas. Con esta nueva tarjeta, los miles de
clientes del BN ingresan al mercado de compras
electrónicas en todos los puntos de venta (point of sale)
afiliados a Visa. Asimismo, tendrán la posibilidad de
hacer pagos vía Internet mediante de la página
Web del BN
(www.bn.com.pe) con cargo a sus cuentas de ahorros en moneda
nacional y cancelar servicios de telefonía básica,
celular, cable, así como pagar tasas del RENIEC y del
Ministerio de Transporte y
Comunicaciones.

Por otro lado, se ha considerado el tema de la seguridad
como un factor importante en el desarrollo de Multired Global
Débito, razón por la cual existen 22 modelos
distintos. Esto dificulta el accionar de los delincuentes que
operan con la modalidad del "cambiazo", protegiendo a los
clientes. Hasta la fecha, un total 16 mil clientes del BN han
migrado a la nueva tarjeta. La entrega se efectúa a
solicitud del cliente, en las ventanillas de las agencias. Se ha
proyectado que el proceso de migración
de los clientes del BN que poseen la tarjeta Multired a la nueva
Multired Global Débito se realice de manera progresiva.
Como complemento al lanzamiento de este nuevo producto se
llevará a cabo campañas educativas que buscan
promover entre nuestros clientes el uso de la nueva tarjeta
Multired Global Débito afiliada a Visa, además de
informarlos adecuadamente sobre las características del
servicio. Esta iniciativa del BN responde a la voluntad firme de
la institución de trabajar para elevar cada vez más
los estándares de atención, seguridad, comodidad y
servicio a los clientes, siendo una entidad eficiente, moderna y
rentable, sin perder de vista su rol social y de
proyección a la comunidad.

BANCO DE LA NACIÓN IMPLEMENTA
"SOLUCIÓN NORTE"

Continuando con su dinámico plan de
expansión y teniendo como objetivo ofrecer cada vez
mejores servicios a sus clientes, el Banco de la Nación
inauguró tres nuevas agencias que conforman el programa
"Solución Norte". Las oficinas, ubicadas en Comas,
Independencia
y Carabayllo, beneficiarán a alrededor de 4’695,000
personas que constituyen la población de estos tres
distritos.

El Presidente Ejecutivo del Banco de la Nación,
quien inauguró la agencia de Comas, explicó en
conferencia de
prensa que
"Solución Norte" responde al cabal compromiso del Estado
con un sector de la población admirable, que en base a la
constancia y al firme propósito de convertir su zona en un
espacio moderno y con futuro para sus familias, ha convertido al
Cono Norte en ejemplo de desarrollo".

"BANCO DE LA NACIÓN INAUGURÓ RED DE
CAJEROS "MÁS SENCILLO"

Hoy el Banco de la Nación abre una nueva etapa en
su objetivo de servir cada vez con más calidad a sus
clientes. La razón: se ha presentado públicamente
la red de cajeros "Más Sencillo" para el pago de tasas
policiales.

La implementación de los cajeros "Más
Sencillo" contempla, en una primera etapa, la instalación
de 20 de estos terminales en distintas comisarías de Lima
y Callao. Posteriormente, la red se extenderá
también a ciudades del interior del
país.

Los cajeros funcionan con monedas de S/.1.00, S/.2.00 y
S/.5.00, y permiten obtener, en la misma comisaría, las
constancias de pago por concepto de tasas
policiales. De esta forma, el Banco refuerza su política
de servicio, atendiendo la demanda de
miles de personas, quienes se beneficiarán al efectuar sus
pagos de forma inmediata y sin necesidad de trasladarse a una
agencia del Banco. Ahorro de tiempo, descongestionamiento de las
agencias y, sobre todo, mejores estándares de
atención para nuestros clientes han motivado la
implementación de la red de cajeros "Más Sencillo".
Por todo ello podemos decir, con satisfacción, que el
Banco de la Nación no sólo vela por elevar cada vez
más sus estándares de atención, seguridad,
comodidad y rapidez, sino también se preocupa por
demostrar mayor eficiencia, modernidad y
rentabilidad,
sin perder de vista el rol social que le corresponde.

CLIENTES DEL BANCO DE LA NACIÓN
PODRÁN PAGAR IMPUESTOS VIA
INTERNET CON CARGO A CUENTAS CORRIENTES.

El nuevo servicio beneficiará a más de
46,000 contribuyentes sujetos al Sistema de Detracciones, cuyo
pago de tributos
vía Internet, lanzó el Banco de la Nación
para sus clientes titulares de cuentas corrientes de
detracciones. Con esta innovación, los titulares de estas
cuentas podrán pagar sus impuestos en línea,
evitando de esta manera girar cheques y
acudir a las ventanillas de la entidad bancaria.

Ahora, desde su oficina, casa o cabinas públicas
autorizadas por SUNAT, los contribuyentes podrán cumplir
con sus obligaciones sin trámites ni colas, lo que
representará mayor comodidad e inmediatez. Asimismo, este
nuevo servicio contribuirá a dinamizar la atención
y descongestionar la atención de las agencias. Esta forma
de pago de tributos en línea estará disponible de
lunes a sábado de 8:00 a.m. a 8 p.m. y será "costo
0", por lo que a la comodidad del pago por Internet se
sumará el ahorro en gastos de
transporte y tiempo.

Para su implementación, el Banco de la
Nación ha desarrollado un sistema informático,
certificado por la SUNAT, la posibilidad de hacer operaciones en
línea es un gran paso que se brinda a los clientes del BN,
otorgando facilidades para el cumplimiento de sus obligaciones
tributarias. El Presidente Ejecutivo señaló, "El
Banco presta al Tesoro, servicios de recaudación, entonces
el tema es innovar, modernizarse y hacerle la vida más
simple a los clientes, en este caso, los contribuyentes. Que el
titular de una cuenta de detracciones pueda pagar sus tributos
sin tener que ir a una ventanilla, es una ventaja que
también favorece al Banco, pues vamos a descongestionar
las agencias. Para nosotros, mejor calidad de servicio implica,
entre otras cosas, menos colas, menos tiempo de espera, pero
también mejorar la infraestructura y capacitar a los
trabajadores. Insistió que el "tema de calidad de servicio
es vital para nosotros y estamos demostrando que siendo una
entidad estatal se puede lograr estándares de eficiencia y
calidad en la industria
bancaria". Asimismo, anunció que en la constante
búsqueda de servicios más completos para los
clientes, aproximadamente en el mes de noviembre será
lanzado el servicio de apertura de cuentas corrientes de
detracciones vía Internet, sin necesidad de acudir a las
oficinas del Banco. De acuerdo a lo dispuesto por el Decreto
Legislativo N° 940, el Banco de la Nación es la
única entidad en las cuales se pueden abrir cuentas
corrientes de detracciones a nombre de proveedores de bienes o
prestadores de servicios; dichas cuentas son intangibles e
inembargables y sólo sirven para el pago de obligaciones
tributarias. En este sentido, el Banco ha desarrollado un sistema
con el que se busca los más altos estándares de
calidad, así como brindar a los contribuyentes cada vez
más facilidades para realizar sus operaciones".

Detracciones en el BN: número de cuentas y
operaciones

Según el número de cuentas corrientes de
detracciones, en setiembre de 2004 se habían abierto en el
Banco de la Nación 20,264 de éstas, correspondiendo
7,320 a Lima y 12,944 a provincias, lo que representaba el 36.12%
y 63.88%, respectivamente. A mayo de este año, el
número de cuentas alcanzó las 46,334;
correspondiendo 22,348 (48.23%) a Lima y 23,986 (51.77%) a
provincias. Con respecto al volumen de depósitos en
cuentas corrientes de detracciones, éste revela una
tendencia creciente. Mientras que en setiembre de 2004 se
realizaron 50,624 depósitos, en diciembre de 2004 se
realizaron 131,779, siendo el acumulado setiembre-diciembre 2004
de 378,342 depósitos. En los primeros cinco meses de 2005
se efectuaron 107,913 depósitos mensuales en promedio en
las cuentas de detracciones, alcanzando el acumulado enero-mayo
2005, 539,566 operaciones.

El Banco de la Nación trabaja para elevar cada
vez más los estándares de atención,
seguridad, comodidad y rapidez, poniendo al servicio de sus
clientes recursos humanos y tecnología de punta en la
industria bancaria. Pero lo más importante es que
contribuye de manera efectiva a la descentralización
financiera del país, en estricto cumplimiento del rol
subsidiario del Estado y apoyando la bancarización y
formalización económica.

BANCO DE LA NACIÓN LANZA CAMPAÑA
PARA FOMENTAR LA CULTURA DEL
AHORRO EN LOS NIÑOS.

El Banco de la Nación, lanzará una nueva
campaña dirigida a niños
en edad preescolar,
con objetivo de inculcar en los niños, hasta los seis
años de edad, información básica sobre
ahorros, el valor del dinero y la función de las
instituciones bancarias. Para ello, presentará una puesta
en escena teatral a cargo de actores profesionales, titulada
"Historia de
zorros… y qué es el ahorro", que dará a los
pequeños -de una manera lúdica y entretenida,
adecuada a su etapa de desarrollo-, las bases de lo que
constituye la cultura del ahorro. La obra se irá
presentando de forma itinerante en distintos centros de educación inicial de
Lima.
La presentación de "Historia de zorros… y qué es
el ahorro" es una iniciativa que se enmarca en el programa "BN TE
AYUDA", dirigido inicialmente a pensionistas a través de
la capacitación, y al que ahora se agrega a los
niños.

BANCO DE LA NACIÓN OTORGARÁ
CRÉDITOS A LAS MYPES SÓLO EN ZONAS DONDE ES
ÚNICA OFERTA BANCARIA.

Asimismo, esta entidad financiera sólo
entregaría préstamos a las MYPES que se encuentren
en lugares donde no opera la banca privada. "Lo que queremos es
constituir una oferta donde no hay ninguna opción para los
microempresarios, donde no está la banca privada y no hay
ninguna otra institución de carácter financiero". Actualmente se
está esperando la aprobación a la propuesta de
préstamos a las MYPES presentada al Ministerio de
Economía y Finanzas.

Para optimizar este proyecto, es decir, que no se pierda
dinero, que el servicio sea competitivo y realmente beneficie al
usuario, el BN puede formar alianzas estratégicas con
instituciones especializadas en el tema de microfinanzas y lo
relacionado a la recuperación de los recursos
prestados

Hay una serie de localidades en las cuales la banca
privada no llega y por lo tanto quedan desaprovechadas una serie
de iniciativas relacionadas a la producción y
consecuentemente al empleo, es por
ello que el BN pretende ingresar en esos lugares olvidados por la
banca múltiple.

"Debido a su rol subsidiario, el BN está
facultado para ser el proveedor de estos servicios en aquellos
lugares donde no existe oferta de la banca múltiple",
precisó el Presidente Ejecutivo del Banco señor
Kurt Burneo.

El carácter subsidiario del BN, permite el
desarrollo de actividades empresariales sólo en aquellos
mercados en los que la oferta de las empresas privadas no se
considera suficiente para satisfacer la demanda existente. El BN
realiza su actividad subsidiaria únicamente en donde no
existe otra oferta de servicios bancarios.

"De este modo se permite el acceso a servicios bancarios
de calidad en todo el país, especialmente a aquellas
personas que no son atendidas por la banca privada y contribuir
así a la descentralización económica y
financiera", explicó.

"Nosotros vamos a poner énfasis en un promedio de
230 localidades donde el BN es Única Oferta Bancaria, es
decir donde no funciona ni una caja municipal, una caja rural o
una EDPYME".

CAPÍTULO IV
:

BENCHMARKING PARA LA COMPETITIVIDAD
DE LA BANCA ESTATAL.

Actualmente las empresas se enfrentan a mercados
globales que les presentan retos cada vez más grandes. Uno
de los retos principales es el de la competitividad, ya que no
sólo se enfrentan a empresas locales, sino que la
competencia se da entre empresas del nivel regional, nacional,
continental y de todo el mundo. Para ser cada vez más
competitivos las empresas recurren a diversas herramientas que
les permitan bajar sus costos, aumentar la calidad de sus
productos, etc. Entre una de las más importantes
herramientas o fórmulas se encuentra el
benchmarking.

Según Camp (1993), el benchmarking por
naturaleza es una estrategia, que permite
identificar las mejores prácticas de negocios
entre todas las empresas reconocidas como líderes,
que al adaptarlas e implementarlas en el Banco de la
Nación, permitirán no sólo alcanzar a
la competencia directa, sino que nos dan una ventaja
competitiva mayor a la de estas.
Debido a los diferentes enfoques o
metodologías que se han aplicado en los estudios de
benchmarking, la empresa interesada en realizar un estudio
de este tipo, tendrá que seleccionar el proceso que
mejor se acomode de acuerdo a sus recursos y necesidades,
identificando aquel procedimiento que mejor se adapte a la
empresa.
La práctica del benchmarking en empresas
líderes de Estados
Unidos y la Unión
Europea, ha demostrado que es una herramienta
fundamental para la búsqueda externa de ideas y
estímulo de cambios y mejoras continuas. La
filosofía del benchmarking es crear redes de
aprendizaje y de retroalimentación constante, que
ayuden a conocer y aplicar las mejoras prácticas. Es
un proceso continuo con una metodología estructurada respecto a
los principales pasos que se han de seguir; per9o nunca una
panacea o un programa que se pueda extrapolar airadamente a
cualquier situación o proceso. Se trata de un
enfoque administrativo que obliga a la prueba constante de
acciones internas contra estándares externos,
fomenta el trabajo en
equipo y elimina la subjetividad en la toma de
decisiones como respuesta a las nuevas necesidades que el
propio entorno global va marcando.
El benchmarking si es hecho como un proceso
constante y se institucionaliza, servirá como una
herramienta para mejorar el desempeño empresarial al
permitirnos identificar las mejores prácticas de
negocios entre las empresas líderes de manera que
seamos más competitivos y podamos tener éxito
en un mercado cambiante y global en el que las empresas
tienen que desempeñarse actualmente.
El benchmarking, nació a partir de la
necesidad de saber como se están desempeñando
otras empresas para tener información que sirva para
mejorar los procesos y entrar en un amplio nivel de
competitividad.
El benchmarking proporcionan los medios para
adquirir conocimientos necesarios, a través de
entender como se compara la empresa con la competencia, de
manera que sea posible corregir las deficiencias y hacer
planes efectivos para capitalizar las fortaleza que ya
tiene. Es decir es buscar al mejor en cualquier parte del
mundo, y compararse con él para mejorar o en una
traducción casi literal llevar a cabo
"estudios de referencia".
FILOSOFÍA DEL BENCHMARKING
1. CONCEPTUALIZACIONES
DOCTRINA DEL BENCHMARKING

La definición que frecuentemente se recoge es
la de David Kearns (Chief Executive Officer, Xerox
Corp.): el benchmarking es un proceso continuo de
evaluación de los productos, servicios y métodos,
con respecto a la de los competidores más eficientes o a
las empresas reconocidas como líderes.
Más enfocada al ámbito empresarial es
la definición desarrollada por la Comisión
Directiva del International Benchmarking Clearinghouse, del
American Productivity & Quality Center (APQC): el
benchmarking es un proceso de evaluación continuo y
sistemático; un proceso mediante el cual se analizan y
comparan permanentemente los procesos empresariales de una
organización frente a los procesos de las
compañías líderes en cualquier parte del
mundo, a fin de obtener información que pueda ayudar a
la organización a mejorar su performance
–rendimiento.
Según Prat (1996), el benchmarking es un
proceso operativo de aprendizaje y adaptación
permanente, cuyo fin es la optimización de los
resultados, de los logros de la organización. Consiste
en aprehender, adaptar e implantar métodos ya probados
que han arrojado resultados positivos y revolucionarios en
otras organizaciones.
Para ello, es necesario conocer cómo se ha desarrollado
ese proceso, qué práctica ha hecho posible
alcanzar un alto nivel de rendimiento. Se trata de conocer en
profundidad los factores que han permitido esa mejora, aspecto
que resulta estimulante tanto para la entidad tomada como
referencia como para aquella que desea llevar a cabo esa mejora
en su organización.
Spendolini (1994), lo conceptualiza como un
proceso sistemático y continuo para evaluar los
productos,
servicios y
procesos de trabajo de las
organizaciones que son reconocidas como representantes de las
mejores prácticas, con el
propósito de realizar mejoras organizacionales toda
iniciativa de benchmarking parte de la consideración de
que es difícil que una organización alcance unos
resultados superiores a sus competidores en todos sus procesos:
siempre tendrá aspectos susceptibles de mejora respecto
a otras organizaciones.
El benchmarking actúa como un mecanismo de
cooperación y colaboración entre entidades
análogas -o no- de cara a compartir información
para mejorar sus procesos. Esto ocurre incluso entre
entidades teóricamente competitivas del mundo
empresarial, sobre todo en aquellos aspectos en los que la
competitividad queda supeditada a otros intereses y problemas
comunes de las empresas participantes. Sin embargo,
frecuentemente los estudios de benchmarking más
enriquecedores han sido aquellos en los que se han buscado esas
mejores prácticas fuera del sector de actividad de la
organización, pues la ausencia del elemento de
"competencia directa" permite un mayor intercambio de
información, que en otro entorno pudiera considerarse
confidencial. Pero siempre abordándose funciones,
problemas o procesos similares. Al implicar esa
dimensión exógena, el benchmarking tiene una
consideración ética,
pues supone ayudar a otro servicio a afrontar situaciones o
problemas similares basándose en una experiencia
práctica probada y compartiendo información
(siempre dentro de los límites que las organizaciones
participantes consideren oportunos y pacten previamente). Todo
ello servirá para establecer alternativas normalizadas
para el desarrollo futuro, ya que, entre sus resultados, el
estudio de benchmarking produce una medida de la excelencia que
puede utilizarse como un estándar
comparativo.
Según Suarez (1996), el Benchmarking es un
proceso positivo y proactivo mediante el cual una
organización analiza cómo otra realiza una
función específica con el fin de mejorar su
eficacia y eficiencia en una función igual o
similar. Así, además de la medida que indica
excelencia en una determinada función o proceso, un
estudio de benchmarking servirá para identificar las
prácticas que han llevado a conseguir tal nivel de
excelencia.
Según Fitz Enz (1995), el Benchmarking es
una herramienta de productividad. Se trata de un
método sistemático y continuo que permite evaluar
productos, servicios y procesos de trabajo de las
organizaciones que son reconocidas como representantes de las
mejores prácticas, con el fin de obtener progresos en la
organización. A pesar de ser un excelente recurso de
crecimiento y mejoramiento continúo; es difícil
de implementar en ciertos ámbitos. No obstante, vale la
pena tenerlo presente y a la mano, esperando que llegue el
momento oportuno para comenzar a aplicarlo. Sin duda alguna,
será útil y necesario para una
participación comprometida y significativa en el
mercado. Podría buscarse las mejores prácticas
dentro de la propia institución, entre los distintos
departamentos o áreas. Cabe la posibilidad que en alguno
de estos sectores posea los mejores proyectos; el mejor nivel
de rendimiento, algo que compartir con el resto de la
institución para aumentar el éxito de la misma y
con él, la presencia en el mercado. Esto
proporcionaría una situación cómoda pero
estancada porque no favorecería un crecimiento acorde a
las demandas externas y las ofertas de otras entidades. Si se
mira hacia afuera de la institución y se compara con la
competencia, se pueden estimar y realizar ajustes apuntando al
fortalecimiento. Este análisis de la competencia directa
(por zona de influencia) tomaría como horizonte las
entidades que rodean cercanamente, pero impediría la
observación de las mejores prácticas que se den
más allá del entorno circundante y
limitaría el marco de crecimiento. La
investigación de prácticas exitosas más
allá de la competencia directa; es decir, otras
organizaciones, no necesariamente competidoras (por el nivel al
que se dirige o por las áreas que abarca) puede
enriquecer las propias prácticas o sus modos de
planificación, ejecución, control o
evaluación. Hay que tener presente que en ellas se
llevan a cabo muchas de las actividades que se realizan en la
propia organización. Analizando el equipamiento
tecnológico: su aprovechamiento, actualización y
mantenimiento; el personal que se contrata; el
perfil de los clientes a quienes se ofrecen servicios; los
proveedores; las campañas publicitarias; el tratamiento
de ciertos problemas críticos ( deserción,
morosidad, etc.) podría mejorarse en sectores
comprometidos; y no escapan a este tipo de análisis
problemas puramente administrativos.

Partes: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8

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BENCHMARKING PARA LA COMPETITIVIDAD DE LA BANCA ESTATAL.

BENCHMARKING PARA LA COMPETITIVIDAD
DE LA BANCA ESTATAL.