Perú: gestión corporativa con benchmarking, para la competitividad de la Banca estatal (página 2)

CAPÍTULO I
:

PLANTEAMIENTO
METODOLÓGICO

1. En este trabajo, analizamos la gestión del Banco de
   la Nación como entidad representativa de
   la banca
   estatal peruana. Luego analizamos la doctrina,
   filosofía y metodología del benchmarking; como herramienta para
   identificar los mejores enfoques de la banca estatal
   internacional que viene desarrollando prácticas
   exitosas. Todo ello se realiza con el propósito de
   incorporar dichos aportes a la optimización de las
   estrategias y los procesos
   de la banca estatal peruana en el marco de la competitividad y
   globalización

2. DESCRIPCIÓN DEL TRABAJO DE
   INVESTIGACIÓN
3. DELIMITACIONES DE LA
   INVESTIGACIÓN

Esta investigación fue delimitada de la
siguiente manera para que puedan cumplirse los objetivos:

DELIMITACION ESPACIAL

La investigación ha comprendido a todas las
dependencias al Banco de la Nación
de nuestro país, así como a los Bancos de la
Nación de Chile, Argentina, Brasil y México;
igualmente ha sido incluida la opinión de analistas y
consultores privados; docentes
universitarios y usuarios. Estas instituciones
y personas han facilitado información importante para concretar la
investigación.

DELIMITACION TEMPORAL

La investigación ha comprendido el pasado,
presente y el previsible desenvolvimiento futuro de la banca
estatal peruana y la banca estatal internacional. Del pasado y
del presente se han tomado las experiencias de estas entidades y
en cuanto al futuro, será el período de tiempo al cual
están orientados los aportes del presente
trabajo.

DELIMITACION SOCIAL

Como parte de la investigación se establecieron
relaciones y comunicaciones
con el personal del
directorio, funcionarios y trabajadores del Banco de la
Nación; personal de la banca estatal internacional;
analistas financieros; personal docente de las universidades,
especialistas en banca y finanzas y
usuarios de la banca estatal.

DELIMITACION CONCEPTUAL

Los principales conceptos han sido desarrollados en base
a las variables del
trabajo de investigación:

1. Gestión corporativa de la banca
   estatal
2. Benchmarking para la competitividad de la banca
   estatal
3. Competitividad de la banca
   estatal

Otra fuente conceptual, lo constituyen los
indicadores de las variables antes mencionadas y los
elementos relacionados con dichos indicadores
que será desarrollados en el contexto del planteamiento
teórico.

1. PROBLEMAS DE LA
   INVESTIGACIÓN

En la actualidad la banca estatal peruana es ejercida
exclusivamente por el Banco de la Nación del Perú,
el mismo que viene realizando una serie de esfuerzos, para
mejorar los servicios que
presta, pero que aún no llega a cumplir en estricto la
misión
social para la cual fue creado. En este contexto, encontramos en
un nivel más avanzado, las prácticas exitosas de la
banca estatal a nivel internacional, como es el caso de los
países latinoamericanos siguientes: Chile, Argentina,
Brasil y México, los mismos que han desarrollado una serie
de enfoques en el ámbito de la gestión de productos y
servicios que sólo son prestados por la banca privada, lo
que ha permitido que estas entidades dispongan de altos
indicadores de liquidez, gestión, solvencia y rentabilidad
en el desarrollo
exitoso de buenas prácticas de gestión
institucional.

El Banco de la Nación es una empresa de
derecho
público, integrante del Sector Economía y Finanzas,
que opera con autonomía económica, financiera y
administrativa. Sus actividades y estructura
orgánica están normadas por su Estatuto, por la
Ley de la
Actividad Empresarial del Estado y
supletoriamente por la Ley General de Instituciones bancarias,
financieras y de Seguros.

El Estatuto del Banco de la Nación establece que
es objeto de la entidad administrar por delegación las
subcuentas del Tesoro Público y proporcionar al Gobierno
Nacional, Regional y Local los servicios bancarios para la
administración de los fondos públicos. Al
respecto se ha determinado que existen algunos reclamos de los
responsables de las subcuentas antes referidas por deficiencias
en su administración trayendo como consecuencia
retrasos en los pagos de remuneraciones,
proveedores,
transferencias y otras obligaciones
asumidas. Asimismo, la aplicación del benchmarking, ha
permitido determinar que los servicios bancarios que proporciona
la banca estatal a los gobiernos adolecen de la eficiencia y
competitividad que se encuentra en la banca privada.

El Estatuto, establece asimismo, que el Banco recauda
tributos y
efectúa pagos por encargo del Tesoro Público cuando
medien convenios con los órganos de la Administración Tributaria. Respecto al pago
de tributos se ha determinado que los contribuyentes no han
podido encontrar en esta entidad el servicio
integral y eficiente que necesitan para cumplir con sus
obligaciones. Al respecto tienen que afrontar largas y tediosas
colas en las afueras de las dependencias (parados, sometidos al
fuerte sol del verano, al frío inclemente y humedad del
invierno y la falta de seguridad), falta
atención del personal (se ha determinado
que en cualquier momento cierran sus ventanillas, no orientan, no
tienen carisma ni amabilidad para atender, se les nota cansados,
aburridos, con falta de mística y espíritu de
servicio). Precisamente éstos han sido algunos de los
motivos para que la Administración Tributaria establezca
convenios con la banca privada para el pago de tributos de los
contribuyentes. Esta situación también ha llevado a
las mismas entidades del Estado, a firmar convenios con entidades
bancarias privadas para el pago de remuneraciones. Todo esto, se
ha originado debido entre otros aspectos, a la falta de
compromiso del personal, funcionarios y directivos de mejorar los
servicios bancarios que presta el Banco de la Nación, todo
lo cual se agudiza en provincias y especialmente en lugares
alejados donde no existe competencia
privada.

El Estatuto del Banco determina, que está
facultado para realizar diversas funciones
financieras, ninguna de las cuales será ejercida en
exclusividad respecto de las empresas y
entidades del sistema
financiero; lo cual nos lleva a deducir que tiene que
competir con sucursales de bancos extranjeros y la banca nacional
privada, debiendo para ello contar con los mejores directivos,
funcionarios y trabajadores; las mejores instalaciones y
servicios; sin lo cual no puede enfrentar los retos de la
competitividad. Al respecto se ha determinado que el Banco, tiene
exclusividad en la administración de las subcuentas del
Tesoro Público, lo que contradice su norma institucional
cuando se establece que no tendrá exclusividad, lo cual es
una clara ventaja frente a otras entidades; sin embargo la
entidad no viene explotando ventajosamente esta
exclusividad.

La gestión institucional en el tercer milenio
implica cambios y diversificación de productos; lo que no
se viene aplicando como norma en la entidad. Se ha determinado
que los responsables de la gestión no vienen revisando ni
retroalimentando sus políticas
de gestión, estrategias y tácticas operacionales;
capacitación, entrenamiento y
compromiso de sus trabajadores; lo que no facilita una
gestión corporativa eficiente, eficaz y
competitiva.

Se ha determinado que los responsables del órgano
decisorio del Banco, trabajan para dos o tres entidades
públicas y privadas, lo que genera un alto nivel de
compromiso institucional con una entidad tan importante como es
el Banco de la Nación. La misma figura se presenta en
algunos funcionarios y trabajadores. El órgano responsable
de las decisiones no realiza la convocatoria a los funcionarios y
trabajadores para establecer las políticas, estrategias y
actividades de la entidad; habiendo por tanto un divorcio entre
los intereses de los directivos, funcionarios y trabajadores; lo
que limita la competitividad de la entidad frente a la banca
privada.

Por otro lado, si no existiera la exigencia legal para
el gobierno central, regional y local de utilizar al Banco de la
Nación para la administración de las subcuentas del
Tesoro Público; los responsables de dichas subcuentas, ya
hubieran recurrido a la banca privada por los mejores servicios,
atención y beneficios que se puede obtener de este sector.
Asimismo si en lugares alejados de nuestra costa, sierra y selva
existiera banca privada, hace buen tiempo el Banco de la
Nación se hubiera quedado sin usuarios en estos
lugares.

Se ha determinado que cierto número de sucursales
y agencias que prestaban servicios que competían
directamente con la banca privada, se han visto obligadas a
cerrar por que los usuarios del sistema han
preferido a la banca privada; lo cual ha traído como
consecuencia movimientos de personal de un lugar a otro y hasta
despidos de los mismos, creando mayores conflictos
entre directivos y trabajadores.

Otra situación problemática es la falta de
una organización de la banca estatal que se
comprometa a desarrollar un proceso de
mejoramiento continuo, teniendo en cuenta la competitividad que
representa la banca privada. Hoy por hoy, las estrategias y
tácticas que se diseñen y apliquen no son para un
día, ni para un mes, deben ser para aplicarlo
continuamente, mediante permanentes evaluaciones y
retroalimentaciones permanentes y esto es lo que debería
hacerse en la banca estatal.

Otra situación es la falta de decisión
para optimizar el aprovechamiento del know how que dispone la
banca estatal, producto de
sus años de permanencia en el mercado
financiero.

Todos estos elementos configuran una deficiente planeación, organización, dirección y control de la
institución bancaria del Estado; lo que origina
deficiencias e ineficacia en los servicios que presta para sus
diferentes usuarios; complicándose esta situación
con la fuerte competencia que debe enfrentar la entidad con la
banca internacional y nacional privada.

PROBLEMA PRINCIPAL.

¿ De que manera optimizar las estrategias y los
procesos de la banca estatal peruana tomando como referencia
las practicas exitosas de la banca estatal internacional, hasta
obtener los mejores estándares de productividad
en el marco de la competitividad y la
globalización ?

PROBLEMAS SECUNDARIOS:

1. ¿ Qué enfoques de la gestión
   corporativa de la banca estatal internacional deben ser
   aplicados en la banca estatal peruana como resultado del uso
   del benchmarking, de modo tal que se puedan obtener los mejores
   indicadores de productividad ?
2. ¿ Por qué es necesario optimizar las
   decisiones de la banca estatal peruana en base a las practicas
   exitosas de la banca estatal internacional ?

1. Para que los recursos
   gestionados por la banca estatal, alcancen las metas,
   objetivos, misión y visión institucional,
   es necesario el uso de modernas herramientas de gestión como el
   benchmarking; mediante la cual podemos asimilar
   prácticas exitosas de la banca estatal internacional
   para aplicarlo en nuestro país.

   La administración institucional moderna,
   exige la utilización de una gestión
   corporativa con benchmarking para formular y cumplir los
   planes, leyes y
   otros aspectos relacionados con la gestión de las
   actividades de las entidades bancarias; lo que
   también se puede reforzar eficazmente con la
   participación activa y dinámica de directivos, funcionarios,
   trabajadores y usuarios.

   La aplicación de la gestión
   corporativa, con la incorporación de
   prácticas modernas exitosas como el benchmarking
   permitirá asegurar que las políticas,
   estrategias, tácticas, procesos y procedimientos vigentes se adecuen a las
   necesidades de los usuarios elevando su nivel de
   satisfacción con el servicio recibido. Asimismo
   asegura un seguimiento adecuado para constatar si las
   políticas y actividades de control son obedecidas
   por los directores, gerentes, funcionarios, trabajadores y
   usuarios. Lo que conllevaría a la
   optimización del know how institucional y un proceso
   de mejoramiento continuo, con todo lo cual se puede
   competir ventajosamente en la coyuntura actual.

   La gestión corporativa con benchmarking,
   permitirá hacer frente a la rápida evolución del entorno
   económico, social y competitivo, así como a
   las exigencias y prioridades cambiantes de los usuarios y
   adaptar su estructura, procesos y procedimientos para
   asegurar la continuidad y desarrollo

   La gestión corporativa con benchmarking,
   fomenta la eficiencia y ayuda a garantizar la
   optimización de los sistemas, sub-sistemas, recursos, la
   fiabilidad de la información financiera y el
   cumplimiento de las normas
   vigentes.

   Debido a que la gestión corporativa es alta
   gravitación para la consecución de los
   objetivos institucionales, cada vez es mayor la necesidad
   de aplicarlo, lo que hace que se justifique ventajosamente
   su aplicación en la sede central, sucursales y
   agencias de la banca estatal.

   Se estima finalmente que la gestión
   corporativa con benchmarking, debe ser considerada como una
   solución a los problemas potenciales en la gestión
   de todos los sistemas
   administrativos de la banca estatal.

2. JUSTIFICACIÓN E IMPORTANCIA DE LA
   INVESTIGACIÓN.
3. OBJETIVOS DE LA
   INVESTIGACIÓN

OBJETIVO GENERAL

Identificar los mejores enfoques de la banca estatal
internacional que desarrolla practicas exitosas (Chile,
Argentina, Brasil y México), con el propósito de
aportar elementos de juicio y conocimiento
que conduzcan a la optimización de las estrategias y los
procesos de la banca estatal peruana elevando su nivel de
competitividad en el marco de la globalización.

OBJETIVOS ESPECÍFICOS

1. Identificar los enfoques de la gestión
   corporativa de la banca estatal internacional que
   deberán ser incorporados por la banca estatal peruana,
   en el contexto del benchmarking, para lograr los mejores
   indicadores de productividad en beneficio de los
   usuarios.
2. Determinar los tipos de decisiones de la banca
   estatal internacional que deberían aplicarse en la banca
   estatal peruana, para garantizarle un nivel de competencia
   eficaz.

1. HIPÓTESIS DE
   LA INVESTIGACIÓN

HIPÓTESIS PRINCIPAL:

La aplicación del benchmarking permitirá
conocer y disponer de las mejores prácticas de
gestión del área comercial de la banca estatal
internacional con el fin de optimizar las estrategias y los
procesos de la gestión corporativa de la banca estatal
peruana en el marco de la competitividad y
globalización.

HIPÓTESIS SECUNDARIAS:

1. Los enfoques que deben ser tomados por la banca
   estatal peruana de la banca estatal internacional son aquellos
   relacionados con la normatividad, organización,
   gerenciamiento: táctico y estratégico, marketing y
   ventas y
   actividades de control, lo que facilitará el logro de
   los mejores indicadores de productividad del sector en
   beneficio de los usuarios.
2. La optimización de las decisiones de la banca
   estatal peruana, será factible si se toma en cuenta las
   practicas exitosas de la banca estatal internacional aportadas
   por el benchmarking, lo que permitirá elevar el nivel de
   competitividad que exige la globalización.

ESTRUCTURACIÓN DE LAS
VARIABLES E INDICADORES

1. 10. GESTION CORPORATIVA DE LA BANCA
       ESTATAL:

   INDICADORES:

   X.1. GESTION CORPORATIVA.

   X.2. TOMA DE
   DECISIONES.

2. VARIABLE
   INDEPENDIENTE:

   Y. COMPETITIVIDAD

   INDICADORES:

   Y.1 PRODUCTIVIDAD.

   Y.2 OPTIMIZACION.

3. VARIABLE DEPENDIENTE:
4. VARIABLE INTERVINIENTE:

Z. BENCHMARKING.

INDICADORES:

Z1. DOCTRINA

Z2. PROCESO

1. METODOLOGÍA DE LA
   INVESTIGACIÓN

TIPO Y NIVEL DE
INVESTIGACIÓN:

MÉTODOS DE LA
INVESTIGACIÓN

DISEÑO DE LA
INVESTIGACIÓN DESARROLLADA.

POBLACIÓN Y MUESTRA DE LA
INVESTIGACIÓN

COMPOSICIÓN DE LA MUESTRA DE LA
INVESTIGACIÓN

Fuente: Elaboración propia.

TÉCNICAS DE RECOPILACIÓN
DE DATOS:

INSTRUMENTOS DE RECOPILACIÓN
DE DATOS:

Los instrumentos que se han utilizado en la
investigación, están relacionados con las técnicas
antes mencionadas, del siguiente modo:

TÉCNICAS E INSTRUMENTOS
UTILIZADOS EN LA INVESTIGACIÓN

TÉCNICAS DE ANÁLISIS Y PROCESAMIENTO DE
DATOS

CAPÍTULO II
:

ASPECTOS GENERALES DEL PLANTEAMIENTO
TEÓRICO

2. ANTECEDENTES DE LA
   INVESTIGACIÓN

La aplicación del proceso de gestión, la
utilización de las estrategias, procesos y procedimientos
por parte de entidades del sector privado o público no es
nueva. Lo que resulta actualmente novedoso es la
aplicación de la gestión corporativa, la
utilización del benchmarking y el tratamiento de la
competitividad. La gestión corporativa y el benchmarking
permiten tomar en cuenta las mejores prácticas de
gobierno, gestión operativa y gestión
estratégica de las entidades líderes en nuestro
caso del sector financiero.

Se ha determinado la existencia de los siguientes
antecedentes bibliográficos:

2. Tesis: "Dirección Estratégica y
   Saneamiento de Empresas"; presentada por Hugo Eduardo
   Jara Facundo para optar el Grado de Doctor en
   Administración en la Universidad Nacional Mayor de San Marcos. En
   este documento el autor indica que la aplicación de
   los instrumentos de la dirección estratégica,
   apoyada en una cultura de
   valores y
   con liderazgo
   eficaz, facilita la competitividad;
3. Tesis: "Las
   estrategias organizacionales y la generación de
   recursos propios en la Policía Nacional del
   Perú"; presentada por Juan Alberto
   Ramírez Gonzáles para optar el
   grado de Doctor en Administración en la Universidad
   Nacional Federico Villarreal. En este documento el autor
   menciona sobre el gran interés institucional por tratar de
   conocer, comprender y aplicar las estrategias
   organizacionales más adecuadas para que la
   institución se convierta en líder en la obtención y
   utilización eficiente, eficaz y económica de
   los recursos directamente recaudados.
4. Tesis: "Administración corporativa para
   la gestión Optima de las Universidades
   Nacionales", presentada por Juan Alberto Vega
   Ramírez para optar el Grado de Doctor en
   Administración en la Universidad de San Martín
   de Porres. En este trabajo el autor hace describe el proceso
   de la administración corporativa y la forma como puede
   ser aplicada para optimizar la gestión administrativa
   y académica de las universidades nacionales de nuestro
   país.
5. Tesis: "Gestión
   estratégica para el mejoramiento continuo de los
   Pliegos Presupuestarios del Sector
   Público", presentado por
   María Aguilar Luna para optar el Grado de Doctor en
   Administración en la Universidad de San Martín
   de Porres. En la tesis, la autora presenta el proceso de la
   gestión estratégica, las políticas,
   estrategias y tácticas para administrar eficiente y
   económicamente los recursos hasta alcanzar las metas,
   objetivos y misión de cada pliego
   presupuestario.
6. Tesis: "Las entidades
   del Sector Público y su competitividad";
   presentada por Lizeth Ramos Celis para optar el Grado
   de Doctor en Administración en la Universidad San
   Martín de Porres. En esta Tesis se hace el diagnóstico de la gestión de las
   entidades del sector público, se consideran un
   conjunto de herramientas estratégicas hasta conseguir
   la competitividad del sector.
7. Tesis: Perú: "Estado y Sociedad
   en la prospectiva eficaz de la Cooperación
   Técnica Internacional", presentada por Domingo
   Hernández Celis, para optar el Grado de Doctor en
   Economía. En este documento el autor describe un
   conjunto de políticas, normas y estrategias para que
   el Estado
   y la Sociedad
   Civil Organizada puedan participar en las mejores
   condiciones hasta lograr la prospectiva eficaz en el uso de
   los recursos provenientes de la cooperación
   técnica internacional;
8. Tesis: " Buen Gobierno
   para el mejoramiento contínuo y la competitividad de
   las entidades del Estado", presentada por
   Bertha Vallejos Fernández para optar el Grado de
   Doctor en Contabilidad en la mención de
   Contabilidad de Gestión en la Universidad Nacional
   Mayor de San Marcos. En este documento la autora desarrolla
   la filosofía, principios y doctrina del Buen Gobierno
   y los propone como alternativa para el mejoramiento continuo
   y la competitividad de las entidades del Estado.
9. Tesis: "Gerenciamiento
   corporativo aplicado al Gobierno
   Federal"; presentada por Juan
   Andrés García Neves para optar el Grado de
   Doctor en Administración en la Universidad
   autónoma de México. En esta tesis, el autor
   desarrolla la filosofía, principios, doctrina, proceso
   y otros elementos del gobierno corporativo, el mismo que
   propone para ser aplicado en el Gobierno Federal de
   México, como forma de mejorar los productos y
   servicios para la población.
10. Tesis: "Benchmarking:
    Estrategia
    para la competitividad"; presentado por
    Roberto Fernández Rojas para optar el Grado de Doctor
    en Administración en la Universidad Autónoma de
    México. En esta tesis, el autor desarrolla la
    filosofía, doctrina y metodología del
    benchmarking; asimismo desarrolla el marco
    teórico de las estrategias y propone al
    benchmarking como forma de alcanzar la ventaja competitiva en
    el marco de la globalización de los negocios.
11. Tesis: " Benchmarking herramienta para mejorar y
    competir ", presentado por Graciela Novoa Paredes para
    optar el Grado de Doctor en Administración en la
    Universidad Católica de Chile. En esta tesis la autora
    desarrolla el proceso del benchmarking, la teoría del mejoramiento continuo y la
    estrategia competitiva del Michael Porter y luego propone al
    benchmarking como la herramienta nueva de la
    administración y las finanzas para alcanzar
    competitividad empresarial.

1. 1. RESEÑA HISTÓRICA DE LA BANCA
      ESTATAL
2. RESEÑA HISTÓRICA DE LA
   INVESTIGACIÓN

      El Banco de la
Nación es una empresa de
derecho público, integrante del Sector Economía y
Finanzas, que opera con autonomía económica,
financiera y administrativa. El Banco tiene patrimonio
propio y duración indeterminada.

El Banco se rige por su Estatuto, por la Ley de la
Actividad Empresarial del Estado y supletoriamente por la Ley
General de Instituciones Bancarias, Financieras y de
Seguros.

Es objeto del Banco administrar por delegación
las subcuentas del Tesoro Público y proporcionar al
Gobierno Central los servicios bancarios para la
administración de los fondos públicos.

Cuando el Ministerio de Economía y Finanzas lo
requiera y autorice en el marco de las operaciones del
Sistema Nacional de Tesorería, el Banco actuará
como agente financiero del Estado, atenderá la deuda
pública externa y las operaciones de comercio
exterior.

Asimismo, recauda tributos y efectúa pagos, sin
que esto sea exclusivo, por encargo del Tesoro Público o
cuando medien convenios con los órganos de la
administración tributaria.

HISTORIA

El 27 de enero de 1966, el Congreso de la
República aprobó la Ley 16000 por la cual creaba el
Banco de la Nación. Días después el Poder
Ejecutivo, bajo la firma del Presidente de la
República, Fernando Belaúnde Terry la pone en
vigencia, culminando así un largo proceso cuyos
antecedentes históricos datan del siglo XIX, pero que
recién a partir de 1914, surge verdaderamente la
preocupación de crear un Banco que centralice las
actividades operativas, económicas y
financieras.

El Banco de la Nación encuentra sus antecedentes
inmediatos en el año 1905, durante el gobierno de don
José Pardo, en el que se crea la Caja de Depósitos
y Consignaciones, mediante la Ley N° 53 del
11.02.05. Esta Institución amplió sus actividades
en 1927 cuando se le encargó a través de la Ley
5746 la administración del Estanco del Tabaco y Opio,
así como la recaudación de las rentas del
país, derechos e impuestos del
alcohol,
defensa nacional y otros. Finalmente, en diciembre del mismo
año se le encarga la recaudación de la totalidad de
las rentas de toda la República.

El Decreto Supremo N° 47, del 9 de agosto de 1963,
estatiza la Caja de Depósitos y Consignaciones,
declarándola de necesidad y utilidad
pública. Mediante este dispositivo se recupera para el
Estado las funciones de recaudación de las rentas fiscales
y la custodia de los depósitos administrativos y
judiciales. Tal estatización se realizó cuando la
Caja contaba entre sus accionistas con diez Bancos: Crédito, Popular, Internacional, Wiese,
Comercial, Continental, Gibson, De Lima, Unión y
Progreso.
Las funciones que se le asignaron al Banco de la Nación
fueron las siguientes:
Recaudar las rentas del Gobierno Central y de la entidades del
Sub-Sector Público independiente y de los Gobiernos
Locales cuando así se conviniera con éstos. Recibir
en forma exclusiva y excluyente depósitos de fondos del
Gobierno Central y del Sub-Sector Público, con
excepción de los Bancos Estatales y del Banco Central
Hipotecario. Hacer efectivas las ordenes de pago contra sus
propios fondos que expidan las entidades del Sector
Público Nacional. Recibir en consignación y
custodia todos los depósitos administrativos y judiciales.
Efectuar el servicio de la deuda pública.
El 12 de junio de 1981, en el segundo gobierno de Fernando
Belaunde Terry, se promulgó la Ley Orgánica Decreto
Legislativo N° 199  y se ampliaron las funciones del
Banco

• Recaudar los tributos del Sector Público
  Nacional.
• Efectuar en forma exclusiva por cuenta y en
  representación del estado, operaciones de crédito
  activas y pasivas con Instituciones Financieras del país
  y del exterior.
• Recibir en forma exclusiva los depósitos de
  los fondos de todo el Sector Público Nacional y Empresas
  del Estado, con excepción de las Empresas Bancarias y
  Financieras Estatales.

En 1994, durante el gobierno de Alberto Fujimori
Fujimori , con el Decreto Supremo N° 07– 94-EF Estatuto
del Banco, se modificaron las funciones, las mismas que a la
fecha se encuentran vigentes :

• Participar en las operaciones de comercio
  exterior del Estado.
• Otorgar facilidades financieras al Gobierno Central,
  y a los Gobiernos Regionales y Locales, en los casos en que
  éstos no sean atendidos por el Sistema Financiero
  Nacional.
• Las facilidades financieras que otorga el Banco no
  están sujetas a los límites
  que establece la Ley General de Instituciones Bancarias,
  Financieras y de Seguros.
• Brindar Servicios de
  Corresponsalía.
• Brindar Servicios de Cuentas
  Corrientes a las Entidades del Sector Público Nacional y
  a Proveedores del Estado.
• Otorgar Créditos al Sector
  Público.
• Recibir depósitos de ahorros en lugares donde
  la banca privada no tiene oficinas.

1. El benchmarking es una metodología
   relacionada con la comparación y medición de los procesos comerciales
   de una organización respecto de los líderes
   en la especialidad, sean locales o internacionales.
   Consiste en un proceso cuyo objetivo es identificar,
   analizar y comprender las mejores prácticas respecto
   de uno o varios procesos operacionales y/o administrativos.
   No se trata de espiar para copiar, antes bien, se refiere a
   estudiar las experiencias exitosas a fin de utilizar los
   criterios y procedimientos obtenidos a partir de tales
   observaciones y que resulten aplicables para mejorar las
   funciones similares dentro de la
   organización.

   En este punto resulta importante aclarar que la
   expresión "mejores prácticas" no significa
   una verdad absoluta porque algo exitoso en un lugar no
   implica que produzca el mismo efecto en otro. En otras
   palabras, existen distintas variables que hacen distintos a
   los entornos con lo cual el éxito en uno no asegura lo propio en
   otro. A modo de ejemplo, la cultura de control existente en
   una organización puede diferir substancialmente en
   otra, con lo cual la aplicación de los mismos
   criterios y procedimientos no garantiza los mismos
   resultados.

   Consecuentemente de lo que se trata es adaptar (no
   adoptar) esas mejores prácticas (tecnologías,
   ciclos de vida empleados, procedimientos, etc.) conforme al
   entorno donde habrán de aplicarse y/o bien, ir
   adecuando el ambiente
   para un mejor empleo
   de aquellas practicas que pueden contribuir a un mejor
   resultado funcional. En resumen, el benchmarking no es algo
   mágico, pero aplicado en forma correcta de seguro
   contribuirá y promoverá el tipo de
   pensamientos que genera avances y facilitará la
   mejora continua.

   PERSPECTIVA HISTÓRICA

   Las primeras referencias del benchmarking se
   remontan al año 1979 cuando la Xerox Corporation
   adopta en E.E.U.U. un enfoque igual al de los japoneses en
   la primera década de 1950, mediante la copia de
   productos de alto consumo,
   llegando a conocer sus deficiencias y elaborando
   alternativas de mejoras a menor costo.

   Diversos especialistas han señalado que el
   benchmarking es una evolución natural de conceptos
   tales como el análisis de los competidores y del
   mercado, los programas
   para la mejora de la calidad,
   la gestión de la calidad
   total y las prácticas japonesas, es algo mucho
   más refinado que un mero ejercicio de recogida de
   datos a corto plazo, se trata de una gestión
   proactiva.

   Xerox tuvo la fortuna de descubrir y aplicar el
   benchmarking a principios de su campaña para
   combatir la competencia. La experiencia de Xerox muestra la
   necesidad y la promesa de benchmarking. En 1979
   Xerox inició un proceso denominado benchmarking
   competitivo. El Benchmarking se inició primero
   en las operaciones industriales de Xerox para examinar sus
   costos de producción unitarios. Se hicieron
   comparaciones de productos seleccionados y se hicieron
   comparaciones de la capacidad y características de
   operación de máquinas de copiar de los
   competidores y se desarmaron sus componentes
   mecánicos para analizarlos. Estas primeras etapas de
   benchmarking se conocieron como comparaciones de calidad y
   características del producto.

   El benchmarking se formalizó con el
   análisis de las copiadoras producidas por Fuji –
   Xerox, la afiliada japonesa de Xerox, y más tarde
   otras máquinas fabricadas en Japón. Se identificó que los
   competidores vendían las máquinas al mismo
   precio
   que a Xerox les costaba producirlas; por lo que se
   cambió el estilo de producción en Estados
   Unidos (EUA) para adoptar las metas de benchmark
   fijadas externamente para impulsar sus planes de negocios.
   Debido al gran éxito de identificar los nuevos
   procesos de los competidores, los nuevos componentes de
   fabricación y los costos de
   producción, la alta gerencia
   ordenó que en todas las unidades de negocios se
   utilizara el benchmarking; en 1983 el director
   general ordenó la prioridad de alcanzar el liderazgo
   a través de la calidad y benchmarking. Luego se
   contempló la participación de los empleados y
   el proceso de calidad, como aspectos fundamentales para
   lograr la calidad en todos los productos y
   procesos.

   Antes de 1981 la mayoría de las
   operaciones industriales hacían las comparaciones
   con operaciones internas, el benchmarking cambió
   esto, ya que se empezó a ver la importancia de ver
   los procesos y productos de la competencia, así como
   el considerar otras actividades diferentes a la
   producción como las ventas, servicio post venta,
   etc. como partes o procesos capaces de ser sometidos a un
   estudio de benchmarking. Aunque durante esta etapa de
   benchmarking ayudó a las empresas a mejorar sus
   procesos mediante el estudio de la competencia, no
   representaba la etapa final de la evolución de
   benchmarking, sino que después se comprendió
   que la comparación con la competencia a parte de ser
   difícil, por la dificultad de conseguir y compartir
   información, sólo ayudaría a
   igualarlos, pero jamás a superarlos y a ser
   más competitivos. Fue por lo anterior que se
   buscó una nueva forma de hacer benchmarking, que
   permitiera ser superiores, por lo que se llegó a
   reconocer que el benchmarking representa descubrir las
   mejores prácticas donde quiera que
   existan.

2. RESEÑA HISTÓRICA DEL
   BENCHMARKING
3. RESEÑA HISTÓRICA DE LA
   COMPETITIVIDAD

HACE 2,500 AÑOS:

Según Krause (1997), Sun Tzu conocido como un
experto en estrategia militar, vivió en el nordeste de
China hace
2,500 años, aproximadamente en la misma época del
célebre filósofo chino Confucio. Adaptando el
texto
clásico de Sun Tzu al mundo de hoy, encontramos que ya en
ese tiempo se refirió a los actos competitivos. De este
modo encontramos los siguientes comentarios:

1. Las acciones
   competitivas deben ser apoyadas con recursos personales y de
   la organización. Lo más importante de estos
   recursos son su creatividad y el compromiso de los
   trabajadores.
2. Cuanto mayor es el alcance de las acciones, mayor
   es el gasto de recursos. Los recursos deben estar disponibles
   antes de pasar a la acción.
3. La meta de las acciones competitivas es una
   victoria rápida, si la victoria se retrasa, la
   visión se oscurece y el entusiasmo se marchita.
   Sí una lucha se alarga durante mucho tiempo sin
   resultados, se agotará la fuerza de
   decisión en las personas.
4. Cuando las acciones competitivas se prolongan, los
   recursos no serán suficientes.
5. Cuando tu creatividad se apaga, cuando tu
   compromiso decae, cuando tu entusiasmo mengua y cuando tus
   fondos se agotan, los competidores se aprovecharán de
   tu debilidad. Cuando eso sucede, ningún ejecutivo, por
   prudente que sea, puede evitar la decadencia de su carrera y
   la pérdida de la
   empresa.
6. Las operaciones competitivas ejecutadas
   apresuradamente pueden ser problemáticas, nunca hemos
   visto operaciones competitivas vencedoras en las que se
   derrochase tiempo. La operación competitiva vencedora
   no tiene que ser complicada necesariamente. Para vencer, haz
   cosas sencillas bien… ¡y deprisa!
7. Las estrategias que derrochan tiempo y agotan los
   recursos no dan resultado jamás.
8. La información reciente y precisa es el
   alma del
   éxito en la competencia. Cuando se obtiene la
   información de fuentes
   externas, es costosa. La información costosa agota los
   recursos de la empresa.
9. Cuando algún trabajador proporciona a un
   cliente un
   servicio destacado, recompénsalo abiertamente.
   Presente su servicio como ejemplo que deben seguir los
   demás y ofrecer recompensas seguras y significativas a
   la excelencia;
10. Lo importante en las operaciones competitivas son
    los resultados rápidos, no la actividad prolongada. El
    ejecutivo que comprende el modo de entusiasmar a su equipo y
    de dominar un mercado se convertirá en piedra angular
    de su empresa;

Sun Tzu, también se refirió a la
estrategia competitiva:

1. En general, es mejor dominar toda una
   organización o un mercado con un servicio superior y con
   las innovaciones que destrozarlo con tácticas
   destructivas. Arruinar a un competidor es peor que adquirir
   intactos todos sus recursos.
2. Para ganar cien batallas contra un competidor no hace
   falta gran habilidad.
3. La estrategia ideal consiste en dejar obsoletos los
   productos o los servicios del competidor por medio de la
   innovación; la segunda estrategia
   consiste en crear fórmulas nuevas de proporcionar
   productos o servicios; la tercera mejor estrategia consiste en
   comercializarse de una manera más eficaz.
4. La peor estrategia de todas es atacar directamente la
   reputación o el producto de un competidor. Esta
   estrategia es fruto de la desesperación. Suele conducir
   a la ruina a todas las partes que intervienen.
5. Embarcarse en la competencia destructiva es, a la
   larga, contraproducente. La meta es
   proporcionar un servicio superior que merece un alto concepto por
   parte de los clientes.
6. La filosofía de la estrategia competitiva es
   la siguiente: si tu base de clientes ya es de cinco a diez
   veces mayor que la de tus competidores, presiona con fuerza a
   la competencia con tu servicio agresivo. Domina la
   situación con tu presencia. Invierte tus recursos en la
   investigación y en la innovación.

HACE 25 AÑOS:

En 1982, Michael E. Porter publicó el libro
denominado "Estrategia competitiva: Técnicas para el
análisis de los sectores industriales y de la
competencia". El autor comenta sobre estrategias competitivas
genéricas; marco de referencia para el análisis de
la competencia; acciones competitivas; estrategias competitivas
en sectores nacientes; estrategias competitivas en sectores
industriales en declinación; competencia en sectores
industriales globales; decisiones estratégicas y otros
aspectos relacionados.

La obra de Porter de 1987, está referida a la
estrategia competitiva; principios de la ventaja competitiva;
ventajas en costos;
diferenciación, tecnología y ventaja
competitiva; selección
de competidores; panorama de la competitivo dentro del sector
industrial; estrategia corporativa y ventaja competitiva;
implicaciones para la estrategia competitiva ofensiva y defensiva
y otros aspectos.

Según Porter (1996), la ventaja competitiva es el
centro del desempeño de una empresa en los mercados
competitivos, sin embargo, muchas empresas perdieron de vista la
ventaja competitiva en su lucha por el crecimiento y en
persecución de la diversificación. Hoy la
importancia de la ventaja competitiva sigue siendo mayor; las
empresas en todo el mundo se enfrentan a un crecimiento
más lento; así como, a competidores
domésticos y globales. Según el autor el tema de
hoy es como una empresa puede crear y mantener una ventaja
competitiva. El fracaso de muchas estrategias de empresas surge
de una incapacidad de traducir una estrategia competitiva amplia
en planes de acción específicos requeridos para
lograr una ventaja competitiva. El asunto es construir un puente
entre la formulación de estrategias y la
implementación.

Porter, indica que en su libro Estrategia Competitiva,
fijó un marco para analizar sectores industriales y
competidores. También describió tres estrategias
genéricas para lograr ventaja competitiva: Liderazgo en
costos, Diferenciación y Enfoque. En el libro Ventaja
Competitiva, trata de cómo una empresa lleva a cabo
realmente as estrategias genéricas. ¿Cómo
obtiene una empresa una ventaja en costos sostenible?;
¿Cómo puede diferenciarse a sí misma de sus
competidores?; ¿ Cómo elige una empresa un segmento
de forma que la ventaja competitiva surja de la estrategia de
enfoque?; ¿Cuándo y cómo puede una empresa
obtener ventaja competitiva por competir con una estrategia
coordinada en los sectores industriales relacionados?;
¿Cómo se introduce la incertidumbre en el
seguimiento de la ventaja competitiva?; ¿Cómo puede
una empresa defender su posición competitiva?.

La ventaja competitiva resulta principalmente del
valor que una
empresa es capaz de crear para sus compradores. Puede tomar la
forma de precios
menores que los de los competidores para beneficios equivalentes
o la provisión de beneficios exclusivos que sobrepasan
más de un costo extra. Porter, habla de la cadena de
valor, para desagregar a los compradores, proveedores y a una
empresa en la actividades discretas pero interrelacionadas de las
que surge el valor.

EN EL PERÚ:

En nuestro medio, la mención de la competitividad
tampoco es nueva, lo novedoso es su aplicación; los
analistas y consultores financieros señalan la falta de
competitividad de nuestro sistema financiero y mercado
bursátil; sin embargo en el preámbulo de la Ley
26702 indica que el Estado, propende al funcionamiento de un
sistema financiero y un sistema de seguros competitivos,
sólidos y confiables, que contribuyan al desarrollo
nacional.

La carrera a la competitividad es larga y tediosa,
conlleva recursos, planes, programas, proyectos y
actividades, no es sólo un asunto normativo. En ese
empeño se encuentra nuestro sistema financiero y en
especial el Banco de la Nación como entidad solitaria de
la banca estatal peruana.

1. BASE LEGAL DE LA
   INVESTIGACIÓN

NORMAS GENERALES:

1. Constitución Política del
   Perú,
2. Ley No. 26702 – Ley General del Sistema
   Financiero y del Sistema de Seguros y Orgánica de la
   superintendencia de Banca y Seguros.
3. Ley No. 28112 – Ley Marco de la administración financiera del sector
   Público;
4. Ley No. 28411 – Ley General del Sistema
   Nacional de Presupuesto.
5. Ley No. 27245 – Ley de Prudencia y
   Transparencia fiscal.
6. Ley No. 27806 – Ley de Transparencia y acceso a
   la información Pública;
7. D.S. No. 083-2004-PCM – TUO de la Ley 26850 Ley
   de Contrataciones y adquisiciones del Estado.
8. Ley No. 28128 – Ley de Presupuesto del Sector
   público para el año fiscal 2004.
9. Ley No. 28427 – Ley de Presupuesto del Sector
   Público para el año fiscal 2005.
10. Ley No. 28652 – Ley de Presupuesto del Sector
    Público para el Año fiscal 2006.
11. Ley No. 28653 – Ley de Equilibrio
    Financiero del Presupuesto del Sector Público para el
    año fiscal 2006.
12. Ley No. 28654 _ Ley de endeudamiento del Sector
    Público para el Año Fiscal 2006.

NORMAS – FONAFE:

1. El Fondo Nacional de Financiamiento de la Actividad Empresarial del
   Estado – FONAFE es una empresa de Derecho Público
   adscrita al Sector Economía y Finanzas creada por la Ley
   No. 27170, encargada de normar y dirigir la actividad
   empresarial del Estado.
2. Texto Único Ordenado de la Directiva de
   Gestión y Proceso Presupuestario de las empresas bajo el
   ámbito de FONAFE
   Aprobado mediante Acuerdo de Directorio No. 007-2005/006-FONAFE
   (Publicado el 28-04-2005), modificatorias y
   sustitutorias;
3. Directiva de Gestión y Proceso Presupuestario
   de las Empresas bajo el ámbito de FONAFE. Aprobada
   mediante Acuerdo de Directorio No. 003-2005/018-FONAFE
   (Publicado el 15-11-2005).
4. Directiva de Gestión y Proceso Presupuestario
   de las Empresas bajo el ámbito de FONAFE. Aprobada
   mediante Acuerdo de Directorio No. 001-2004/001-FONAFE
   (Publicado el 14-1-2004), modificatorias y
   sustitutorias;
5. Directiva de Formulación y Aprobación
   del Plan Operativo,
   y Presupuesto de las Empresas bajo el ámbito del FONAFE
   para el año 2006.
6. Directiva de formulación y aprobación
   del Plan Operativo, Convenio de Gestión y Presupuesto de
   las Empresas bajo el ámbito de FONAFE.
7. Directiva de Transparencia en la Gestión de
   las Empresas y Entidades bajo el ámbito del
   FONAFE.

NORMAS ESPECIFICAS DEL BANCO DE LA
NACION:

1. Ley N° 53 del 11.02.1905., que crea la Caja de
   Depósitos y Consignaciones.
2. Mediante Ley No. 5746 del año 1927
   amplió sus actividades al encargársele la
   administración del Estanco del Tabaco y
   Opio.
3. El 27 de enero de 1966, el Congreso de la
   República aprobó la Ley 16000 por la cual creaba
   el Banco de la Nación;
4. El 12 de junio de 1981, en el segundo gobierno de
   Fernando Belaunde Terry, se promulgó la Ley
   Orgánica Decreto Legislativo N° 199  y se
   ampliaron las funciones del Banco.
5. En la actualidad el Banco se rige por su
   propio Estatuto, aprobado por Decreto Supremo N° 07-94-EF
   de 1994.01.26 y sus modificatorias; dicho Decreto Supremo fue
   emitido de conformidad con la decimoquinta disposición
   final de la Ley General de Instituciones Bancarias, Financieras
   y de Seguros, aprobada por Decreto Legislativo N°
   770.
6. En 1996.12.06, se promulgó la Ley N° 26702
   – Ley General del Sistema Financiero y del Sistema de Seguros y
   Orgánica de la Superintendencia de Banca y Seguros,
   señalándose en la decimotercera
   Disposición Final y Complementaria que el Banco de la
   Nación se rige por su Estatuto.
7. Asimismo, por Decreto Supremo Nº 081-2004-EF de
   2004.06.16, se modificó el Estatuto del Banco a efectos
   de incorporar como Quinta Disposición Transitoria de
   dicho Estatuto, la facultad de efectuar todas las operaciones y
   servicios bancarios en los que se requiera del uso de los
   medios de
   pago previstos en el Art. 5º de la Ley Nº 28194, en
   aquellos distritos en los que el Banco constituya única
   oferta de
   servicios bancarios.
8. Mediante Decreto Supremo N° 118-2004-EF, de
   2004-08-23 se modificaron los artículos 13°,
   16°, y 32° del Estatuto del Banco de la Nación;
   posteriormente por el Decreto Supremo 124-2004-EF, publicado el
   2004-08-27, se modificaron los artículos 13° y
   32° del referido Estatuto, en ambos casos, relacionados con
   el Gobierno del Banco y de las funciones ejecutivas, facultades
   y atribuciones del Presidente Ejecutivo, designándose al
   mismo así como, a los miembros del Directorio del Banco
   con Resolución Suprema N° 081-2004-EF de
   2004.08.26.
9. El Decreto Supremo Nº 207-2004-EF de 2004.12.23,
   sustituyó el texto del artículo 8º del
   Estatuto del Banco de la Nación que contiene las
   funciones que está facultado a realizar.

CAPÍTULO III
:

GESTIÓN CORPORATIVA DE LA BANCA
ESTATAL

1. 1. ORGANIZACIÓN ESTRUCTURAL Y
      FUNCIONAL
2. BANCO DE LA NACIÓN

NATURALEZA, RÉGIMEN LEGAL, OBJETO, CAPITAL:

El Banco de la Nación es una empresa de derecho
público, integrante del Sector Economía y Finanzas,
que opera con autonomía económica, financiera y
administrativa.

El Banco de la Nación se rige por su Estatuto,
por la Ley de la Actividad Empresarial del Estado y
supletoriamente por la Ley General de Instituciones Bancarias,
Financieras y de Seguros.

Es objeto del Banco de la Nación, administrar por
delegación las subcuentas del Tesoro Público y
proporcionar al Gobierno Central los servicios bancarios para la
administración de los fondos públicos.
También podrá actual como agente financiero del
Estado, en el pago de la deuda pública externa y las
operaciones de comercio exterior. Asimismo, recauda tributos y
efectúa pagos, sin que esto sea exclusivo, por encargo del
Tesoro Público o cuando medien convenios con los
órganos de la Administración Tributaria.

El capital inicial del Banco fue de Un Mil Millones de
Nuevos Soles, íntegramente pagado por el Estado. Por el
capital no se emiten acciones ni títulos de ninguna
especie, constando únicamente en la cuenta
correspondiente. El capital puede ser reajustado.

El Banco de la nación tiene su domicilio legal en
la ciudad de Lima, pudiendo abrir oficinas en todo el
país.

FUNCIONES Y FACULTADES:

1. Brindar Servicios de pagaduría de los recursos
   fiscales de acuerdo con instrucciones que dicta la
   Dirección General del Tesoro Pública. Este
   servicio es extensivo a los recursos de los Gobiernos
   regionales o Locales;
2. Brindar servicios de recaudación, por encargo
   del acreedor tributario, debiendo existir aprobación del
   Banco y un convenio específico de
   recaudación;
3. Efectuar por delegación las operaciones
   propias de las subcuentas bancarias del Tesoro
   Público;
4. Recibir los recursos y fondos que administran los
   organismo y dependencias conformantes de los volúmenes
   presupuestarios;
5. Actuar como agente financiero del Estado;
6. Actuar por cuenta de otros Bancos o Financieras, en
   la canalización de recursos internos o externos a
   entidades receptoras de crédito, sin que el Banco asuma
   riesgo
   crediticio por ello;
7. Participar en las operaciones de comercio exterior
   del Estado;
8. Recibir en consignación y custodia todos los
   depósitos administrativos y judiciales;
9. Efectuar con instituciones bancarias y financieras
   del país o del exterior las operaciones necesarias para
   cumplir con las funciones;
10. El Banco centraliza la totalidad de los recursos y
    fondos que recauden las administraciones tributarias por
    concepto de todo tributo;
11. Los recursos del Tesoro Público son
    depositados en el Banco Central en una Cuenta Principal. Con
    cargo al depósito en la cuenta mencionada, el Banco, por
    delegación del Tesoro Público y en coordinación con el Banco Central, opera
    las subcuentas que corresponden al manejo del Sistema Nacional
    de Tesorería.

DIRECCIÓN Y
ADMINISTRACIÓN:

El banco de la Nación es dirigido por el
Directorio y administrado por la Gerencia General.

DIRECTORIO:

El Banco está gobernado por un Directorio
integrado por cinco miembros:

• El Presidente Ejecutivo, quien ejercerá la
  Presidencia del Directorio.
• Un representante del Ministerio de Economía y
  Finanzas; y,
• Tres representantes del Poder
  Ejecutivo.

El Presidente Ejecutivo y demás miembros del
Directorio serán designados por Resolución Suprema
refrendada por el Ministro de Economía y
Finanzas.

El Directorio es la más alta autoridad
institucional y determina las políticas a seguir en el
Banco siendo responsable general de las actividades de
éste. Salvo el Presidente, los demás Directores no
ejercen cargo o función
ejecutiva.

Son atribuciones del Directorio:

a) Establecer y dirigir la política general del
Banco.

b) Determinar la estructura y organización
básicas del Banco y dictar los reglamentos necesarios y
el Manual de
Organización, Funciones y Procedimientos de la
Auditoría
Interna.

c) Supervigilar los actos de la administración
y en general todas las actividades del Banco.

d) Formular, aprobar y supervisar la ejecución
del presupuesto anual del Banco y modificarlo de acuerdo con
sus propias normas.

e) Elegir de su seno al Vicepresidente. Designar al
Gerente
General, Auditor Interno, Gerentes, Secretario del Directorio,
Subgerente y Apoderados, removerlos, fijar sus atribuciones y
remuneraciones.

f) Formular y aprobar la Memoria,
el Balance
General y los demás Estados
Financieros del Banco.

g) Constituir Comisiones Especiales para la
atención, estudio y resolución de los asuntos que
considere conveniente.

h) Aprobar o rechazar las operaciones que el Banco
está facultado a realizar.

i) Fijar las atribuciones así como el monto,
tipo y en general los límites de las operaciones que
puede autorizar y efectuar la Administración.

j) Fijar las tasas de
interés, comisiones y cargos por las operaciones y
servicios que preste el Banco.

k) Deliberar y resolver sobre aquellos asuntos que sus
miembros, las Comisiones Especiales y el Gerente General
sometan al Presidente.

l) Aprobar las facilidades financieras solicitadas y
las operaciones que le encomiende el Ministerio de
Economía y Finanzas en el marco de lo dispuesto en el
segundo párrafo del artículo
4°.

m) Fijar el monto de las dietas que correspondan a los
Directivos por su asistencia a sesiones, dentro de las normas
legales vigentes sobre el particular.

n) Establecer la política general de
remuneraciones del personal del Banco, dentro de las normas
legales vigentes.

o) Conceder, cuando sea necesario, las autorizaciones
de viaje al exterior de miembros del Directorio y de la
Gerencia, para cumplir misiones relacionadas con la
Institución.

p) Designar al representante del Banco en las Juntas
Generales de Accionistas de las empresas en las cuales tenga
participación en su capital, de acuerdo con la Ley de
Actividad Empresarial del Estado; y señalar el sentido
de la votación sobre los asuntos que se propongan a
dichas juntas.

q) Delegar sus atribuciones y facultades en todo o en
parte en las Comisiones Especiales, el Presidente del
Directorio, el Gerente General y demás funcionarios con
excepción de aquellas enumeradas en los incisos a), b),
c), d), e) salvo tratándose de Subgerente y Apoderados,
f), i), j), l), n), p), q) y s).

r) Otorgar poderes, con o sin facultad de
sustitución.

s) Establecer las políticas para la
gestión con responsabilidad
social de la empresa y autorizar, de conformidad con la
normatividad vigente, el uso de recursos para el desarrollo de
actividades de proyección cultural y social. Para tal
efecto, podrá constituir Fundaciones, asignarles el
patrimonio y los recursos de sostenibilidad necesarios para la
consecución de sus fines y designar a los miembros de
sus órganos de gestión.

El Presidente del Directorio es la más alta
autoridad del Banco y ejerce su representación oficial.
Asimismo, le corresponde coordinar y ejecutar las
políticas que fije su Directorio, con las facultades y
atribuciones siguientes:

PRESIDENTE EJECUTIVO:

1. Convocar y presidir las sesiones de
   Directorio
2. Integrar como miembro nato las Comisiones Especiales
   que el Directorio nombre. Cuando asista a las reuniones de las
   referidas Comisiones, las presidirá con voto
   dirimente.
3. Someter a consideración del Directorio
   cualquier asunto que estime conveniente.
4. Cumplir y hacer cumplir las resoluciones del
   Directorio y las Comisiones Especiales.
5. Proponer al Directorio, previas las formalidades de
   Ley, a los representantes del Banco en las Juntas de
   Accionistas de empresas en las cuales la Institución
   tenga participación accionaria y a las personas que
   tales representantes propondrán para integrar los
   Directorios de estas empresas.
6. Adoptar las medidas de orden interno que juzgue
   convenientes para la buena marcha del Banco.
7. Representar legalmente por sí mismo o
   conjuntamente con el Gerente General al Banco, ante toda
   clase de
   autoridades o entidades públicas o privadas, nacionales
   o extranjeras.
8. Suscribir conjuntamente con un Director, el Gerente
   General y los demás funcionarios que corresponda, los
   estados financieros.
9. Ejercer las demás atribuciones que le otorgue
   el Directorio mediante poder especial.