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Perú: la auditoría de gestión en el área de recursos humanos de EsSalud (página 3)



Partes: 1, 2, 3, 4

 

  1. Constituirse en una institución moderna,
    eficiente y competitiva que conserva el principio de la
    solidaridad, y se caracteriza por una alta
    especialización y capacidad de resolución al
    costo
    más adecuado; que al entregar en forma amable sus
    servicios,
    genere una gran lealtad y fidelidad en sus usuarios y que
    cultivando los más excelsos valores de
    la humanidad, vaya creciendo hasta alcanzar el postulado de
    universalidad en la atención de la salud de la población, al cual
    adherimos.

  2. VISION DE ESSALUD

    En EsSalud tenemos el compromiso de contribuir a
    mejorar la calidad de
    vida de las familias peruanas, brindándoles los
    servicios de salud y las prestaciones económicas y sociales que
    están comprendidas dentro del régimen
    contributivo de la Seguridad
    Social de Salud, basados en los principios de
    solidaridad, equidad y
    universalidad para sus asegurados. Para ello contamos con la
    calidad,
    calidez y valores de nuestro personal y
    con una red de
    establecimientos de salud y centros de alta
    especialización adecuadamente equipados.

    Consideramos a nuestros asegurados y empresas
    aportantes como socios en esta tarea, siendo nuestra responsabilidad la
    administración eficiente de sus
    aportaciones.

  3. MISION DE ESSALUD
  4. OBJETIVOS ESTRATEGICOS DE
    ESSALUD
  • Mejorar la calidad de los servicios.
  • Ampliar la cobertura de las prestaciones y de la
    seguridad.
  • Optimizar la gestión institucional.
  1. El Planeamiento
    Estratégico implica formular los objetivos
    de corto, mediano y largo plazo que se quiere alcanzar, para
    lo cual es de vital importancia definir en primer lugar la
    Visión y Misión.

  2. PLAN ESTRATEGICO DE RECURSOS
    HUMANOS

    HUMANOS

    Consolidarse en el Organo moderno que asegure a la
    Institución contar con un adecuado equipo de
    colaboradores calificados que participa en una nueva cultura de
    trabajo
    con sólidos valores y comprometidos en brindar los
    mejores servicios de salud del país.

  3. VISION DE LA GERENCIA
    CENTRAL DE RECURSOS

    Contribuir sostenidamente a la generación de
    competencias
    y al desarrollo
    e identificación de nuestros colaboradores para el
    logro de los objetivos institucionales.

  4. MISIÓN DE LA GERENCIA CENTRAL DE
    RECURSOS HUMANOS
  5. FORTALEZAS DE LA GERENCIA CENTRAL DE
    RECURSOS

HUMANOS

  • Grupo humano con experiencia, participativo y
    comprometido con la gestión.
  • Capacidad de respuesta ante contingencias
    presentadas.
  • Cumplimiento de pagos remunerativos en fechas
    programadas.
  • Ejecución descentralizada de programas de
    capacitación a nivel
    nacional.
  • Ejecución de diversos programas y servicios
    complementarios que brindan bienestar al
    personal.
  • Desarrollo de aplicativos informáticos que
    apoyan la gestión.
  1. POLITICAS DE RECURSOS
    HUMANOS

Las políticas son principios o normas
generales que ayudan al logro de los objetivos y a la toma de
decisiones. Por ende las políticas de Recursos
Humanos son los lineamientos que sostienen la administración y toma de decisiones en el
campo de los Recursos Humanos; los mismos que se detallan a
continuación.

  • Propender a que el sistema de
    información sobre recursos humanos se constituya
    en un instrumento eficaz y oportuno para la toma de
    decisiones.
  • El ingreso, promoción, desarrollo y/o ascenso de
    personal en la Institución se efectuará como
    resultado de procesos
    técnicos de selección así como de
    evaluaciones periódicas que permitan a la
    organización contar con la persona
    idónea para el puesto.
  • La capacitación de personal estará
    orientada a satisfacer las necesidades institucionales, de
    acuerdo a los objetivos organizacionales, buscando la equidad
    en el acceso y oportunidad de los trabajadores.
  • Motivar al personal mediante el desarrollo de
    programas de bienestar social e incentivos
    para elevar su rendimiento y desempeño hacia el logro de los
    objetivos institucionales y el mejoramiento del clima
    organizacional.
  • Propiciar estrategias remunerativas y de bonificaciones
    que procuren retribuir equitativamente a los trabajadores
    según sus funciones,
    nivel y cargo.
  • Procurar el empoderamiento de los Organos
    Desconcentrados mediante la descentralización de procesos
    técnicos del sistema.
  • Propiciar la racionalidad y el uso eficaz de los
    recursos humanos en la Institución.
  • Propiciar el
    aprendizaje, la investigación y la transferencia de
    conocimientos entre los trabajadores de la Institución
    garantizando su respectiva aplicación.
  1. OBJETIVOS DE LA GERENCIA CENTRAL DE
    RECURSOS

HUMANOS

  • Implementar el Plan
    Institucional de mejoramiento continuo de la
    calidad.
  • Modernizar la organización y los procesos
    administrativos.
  • Mejorar la gestión de los Recursos
    Humanos.
  • Impulsar el desarrollo de los Recursos Humanos
    respaldado en un adecuado sistema de evaluación de
    desempeño.
  • Mejorar la capacitación orientada a
    satisfacer las necesidades institucionales.
  • Elevar el nivel de motivación e identificación
    institucional de trabajador.
  1. DEFINICION DE TERMINOS
  1. Conjunto de métodos y procedimientos implementados dentro de la
    Contraloría General de la República u otra
    entidad auditora para obtener seguridad razonable que la
    auditoria llevada a cabo y el informe
    correspondiente cumplen con las Normas de Auditoria
    Gubernamental.

  2. CONTROL DE CALIDAD

    Comprende en un sentido amplio, el plan de
    organización, política, procedimientos y
    prácticas utilizadas para administrar las operaciones
    en una entidad o programa y
    asegurar el cumplimiento de las metas establecidas,
    así como los sistemas
    para medir, presentar informes y
    monitorear la ejecución de los programas.

  3. CONTROL INTERNO GERENCIAL

    Comprende la norma con la cual el auditor mide la
    condición. Es también la meta que
    la entidad está tratando de alcanzar o representa la
    unidad de medida que permite la evaluación de la condición
    actual. Igualmente, se denomina criterio a la norma
    transgredida de carácter legal–operativo o de
    control
    que regula el accionar de la entidad examinada.

  4. CRITERIOS DE AUDITORIA

    Se refiere al grado en el cual un programa o
    actividad logra sus objetivos y metas u otros beneficios que
    pretendían alcanzarse, previstos en la
    legislación o fijados por otra autoridad.

  5. EFECTIVIDAD

    Está referida a la relación existente
    entre los bienes o
    servicios producidos o entregados y los recursos utilizados
    para este fin, en comparación con un estándar
    de desempeño establecido.

  6. EFICIENCIA

    Proporciona el marco dentro del cual se planean,
    ejecutan, controlan y supervisan sus actividades, a fin de
    lograr los objetivos o metas establecidos.

  7. ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL

    Tiene como finalidad detectar las competencias,
    recursos y motivaciones, actuales y potenciales, de las
    personas ya integradas en la empresa o
    aspirantes a formar parte de ella.

  8. EVALUACION DE PERSONAL

    Constituyen las metas de una organización
    hacia los cuales deben dirigirse los intentos de sus
    miembros. Los objetivos establecen la razón y la
    justificación de la existencia de una empresa e
    indica las formas en las cuales se espera que obtenga una
    ventaja sobre sus competidores. Los objetivos permiten darle
    una dirección y un objeto a los esfuerzos
    aplicados. Los objetivos deben estar perfectamente definidos
    y conocidos de modo que sirven como medida del éxito o del fracaso. Lo que sirve de
    fin o meta para la acción; punto que hay que alcanzar o
    resultado al que se apunta.

  9. OBJETIVOS

    Instrumentos de planificación, que comprende una
    estructura
    de operaciones a realizar, ordenadas de una manera coherente,
    coordinada y además implementada con los recursos
    disponibles; además es necesario que estos sean claros
    completos e integrados.

  10. PLANES

    Se relaciona con la contratación,
    orientación, capacitación, evaluación,
    asesoría, promoción, remuneración del
    personal de la entidad.

  11. POLITICAS DE ADMINISTRACION DE RECURSOS
    HUMANOS
  12. PROCEDIMIENTOS
    OPERATIVOS

Son los métodos utilizados para efectuar las
actividades de acuerdo con las políticas establecidas.
También son series cronológicas de acciones
requeridas, guías para la acción que detallan la
forma exacta en que deben realizarse ciertas
actividades.

CAPÍTULO III

PRESENTACIÓN, ANÁLISIS E
INTERPRETACIÓN DE RESULTADOS

Luego de haber desarrollado el Planteamiento
Metodológico y el Marco
Teórico del trabajo de investigación, en este
capítulo se presenta el proceso que
conduce a la demostración de la hipótesis global propuesta en la
investigación: "Un examen de gestión dirigida a
la Gerencia Central de Recursos Humanos, permitiría
satisfacer los requerimientos de un mejor desempeño de los
trabajadores de EsSalud a través de la
investigación de áreas problemas y
las recomendaciones para superarlas dentro de los
parámetros de Eficacia,
Eficiencia y
Economía".

Este estudio comprende el cumplimiento de los siguientes
objetivos específicos:

  1. Comprender los aspectos del planeamiento de
    la auditoria de gestión, como base para determinar la
    efectividad, eficiencia y economía de los recursos
    humanos.
  2. Determinar los aspectos que comprende la fase de
    ejecución de la auditoria de gestión aplicada al
    Area de Recursos Humanos de EsSalud.
  3. Analizar e interpretar la incidencia de los informes
    de la auditoria de gestión aplicada al Area de Recursos
    Humanos de EsSalud.
  4. Identificar la forma de realizar el seguimiento de
    las medidas correctivas adoptadas por EsSalud, luego de la
    realización de la Auditoria de
    Gestión.

Cada objetivo
específico constituye un sub–capítulo de este
análisis.

Los logros obtenidos en el desarrollo de cada objetivo
específico, nos conduce al cumplimiento del objetivo
general de la investigación: "Determinar la incidencia de
la Auditoria de Gestión como instrumento de
evaluación de la efectividad, eficiencia y economía
de los Recursos Humanos en EsSalud"; y consecuentemente nos
permitirá contrastar la hipótesis de
trabajo, para aceptarla o rechazarla con un alto grado de
significación.

  1. SITUACIÓN ANALÍTICA SOBRE LA
    AUDITORIA DE GESTIÓN

La Auditoria de Gestión es un examen objetivo,
sistemático y profesional de evidencias,
realizado con el fin de proporcionar una evaluación
independiente sobre el desempeño (rendimiento) del Area
de Recursos Humanos de EsSalud, orientada a mejorar la
efectividad, eficiencia y economía en el uso de los
recursos públicos y el control gerencial, para facilitar
la toma de decisiones por quienes son responsables de adoptar
acciones correctivas y mejorar la responsabilidad ante el
público.

La Auditoria de Gestión tiene además
como objetivos:

  • Determinar el grado en que se están logrando
    los resultados o beneficios previstos por la normativa legal,
    por la propia entidad, el programa o actividad
    pertinente.
  • Establecer si la entidad adquiere, protege y utiliza
    sus recursos de manera eficiente y
    económica.
  • Determinar si la entidad, programa o que actividad ha
    cumplido con las leyes y
    reglamentos aplicables en materia de
    eficiencia y economía.
  • Establecer si los controles gerenciales implementados
    en la entidad o programa son efectivos y aseguran el desarrollo
    eficiente de las actividades y operaciones.

El proceso de la Auditoria de Gestión se
divide en tres fases: Planeamiento, Ejecución e
Informe.

La Fase de Planeamiento de la Auditoria de
Gestión comprende dos etapas:

  • La Revisión General; se inicia con
    el
    conocimiento de la entidad, programa o actividad por
    examinar. El equipo de Auditoria adquiere un efectivo
    conocimiento de sus actividades y operaciones,
    identificando aspectos tales como: fines, objetivos y metas,
    recursos asignados, sistemas y controles gerenciales clave.
    Para ello, deben revisarse elementos diversos como: leyes y
    reglamentos aplicables, normas de administración financiera, información sobre seguimiento de
    medidas correctivas, y documentación sobre el programa en el
    archivo
    permanente; después de lo cual es elaborado el Plan de
    Revisión Estratégica.
  • La Revisión Estratégica;
    comprende la ejecución del indicado plan, la misma
    enfatiza el conocimiento y comprensión de la entidad,
    programa o actividad a examinar, mediante la
    recopilación de información u observación física de sus
    operaciones. Esta tarea implica el análisis preliminar
    en la propia entidad y descripción de diversos asuntos tales
    como: ambiente
    de control, factores externos e internos, áreas
    generales y revisión, criterios de auditoria e
    identificación de los asuntos más importantes;
    después de lo cual es elaborado el reporte de
    revisión estratégica, el que sirve de soporte
    para la elaboración del correspondiente Plan de
    Auditoria.

La Fase de Ejecución, involucra la
elaboración de los programas de auditoria, la
recopilación de documentos,
realización de pruebas y
análisis de evidencias, para asegurar su suficiencia,
competencia y
pertinencia, de modo de acumular bases suficientes para la
formulación de observaciones, conclusiones y
recomendaciones efectivas y debidamente respaldadas, así
como para acreditar haber llevado a cabo el examen de acuerdo
con los requisitos de calidad establecidos. En esta fase se
aplican procedimientos y técnicas
de Auditoria y comprende de: pruebas y evaluación de
controles, identificación de hallazgos (condición
y criterio), desarrollo de observaciones (incluyendo
condición, criterio, causa y efecto) y comunicación de resultados a los
funcionarios responsables de la entidad examinada.

En la Fase del Informe, el equipo de Auditoria
formaliza sus observaciones en el informe de Auditoria. Este
documento, que es producto
final del examen deberá detallar, además de los
elementos de la observación (condición, criterio,
causa y efecto), comentarios de la entidad, evaluación
final de tales comentarios, conclusiones y recomendaciones.
Este documento, después del control de
calidad post–auditoria, mediante el que se confirman
los requisitos de calidad y confiabilidad, es finalmente
aprobado y remitido a la entidad auditada, en la forma y modo
establecido por la Contraloría General de la
República.

    1. PLANIFICACIÓN DE RECURSOS
      HUMANOS
  1. SITUACIÓN ANALÍTICA SOBRE EL
    AREA DE RECURSOS HUMANOS

La planificación de recursos humanos, de manera
similar a cualquier otra modalidad de planificación de
la empresa,
tiene tres ámbitos o techos de previsión: corto,
mediano y largo plazo.

Estos tres ámbitos deben estar relacionados y
los consiguientes planes deben superponerse, es decir, a
mediano plazo se modificará en función
del cumplimiento del corto plazo y el largo plazo, será
consecuencia de la evolución del plan a mediano
plazo.

  1. Corto Plazo. Se establece, por lo general,
    fijando el plazo del año. Se centra principalmente
    en el análisis cuantitativo. Parte de la existencia
    de una plantilla con unas características
    determinadas y de unas necesidades y objetivos a cumplir de
    forma inmediata. Se considera en este período el
    plan de establecimiento de plantilla y de selección
    y formación de los trabajadores y
    trabajadoras.

    Este plan debe incorporar, además, los
    planes complementarios de formación,
    promoción y motivación de los recursos humanos
    que permitan la reconversión del personal actual en
    función de los perfiles necesarios al final del
    plan, esta fase incidirá en el establecimiento de
    nuevos estilos de dirección y liderazgo, nuevos modelos
    organizativos, modernas formas de gestión y
    participación y modelos más flexibles de
    estructuras organizativas que faciliten
    procesos participativos de los trabajadores.

  2. Mediano Plazo. Normalmente, no sobrepasa los
    cinco años. La planificación a mediano plazo
    permite profundizar mucho más en los aspectos
    cualitativos de la futura plantilla, es decir, que
    indicará el perfil de exigencias de cada puesto y, en
    consecuencia, el perfil requerido a los trabajadores.
    Previsión del tipo de puesto de trabajo y
    cualificaciones que serán necesarias.
  3. Largo Plazo. Son planes generales, dirigidos
    a detectar modificaciones en el entorno y que posibilite
    prever, introducir medidas acerca de las necesidades futuras
    en los procesos de producción, así como en las
    cualificaciones profesionales a fin de establecer los
    sistemas que permitan definir la estructura ocupacional de
    futuro que responda a las exigencias de competencias del
    sector y los perfiles profesionales horizonte, derivados de
    la estructura anterior.

Las fases o etapas del proceso de
planificación de recursos humanos son:

  1. Fase del Análisis. La fase de
    análisis parte del conocimiento exhaustivo de la
    empresa:
  • Organización general actual.
  • Organización, en detalle, de las grandes
    áreas de actividad.
  • Funciones de las unidades que constituyen las
    áreas de actividad.
  • Funciones de las categorías o grupos
    laborales que integran dichas áreas.
  • Responsabilidades que corresponde a cada nivel
    estructural por áreas de actividad.
  • Políticas y estrategias generales y
    específicas.

La materialización de fase requiere disponer de
la siguiente información:

  • Organigrama general o básico de la empresa
    actualizado.
  • Organigramas de detalle de cada una de las grandes
    áreas.
  • Manuales de funciones de las unidades organizativas
    que constituyen dichas áreas.
  • Manuales de funciones de las categorías que
    integran dichas áreas.
  • Descripción de todos los puestos de trabajo
    actuales.
  • Profesiogramas.
  • Inventario de la totalidad de puestos de trabajo
    existentes.
  • Resultados de las valoraciones de los actuales
    puestos de trabajo.
  • Resultados de los principales "ratios" relativos a
    la plantilla.
  • Plan de la empresa.
  1. Fase de Previsión. El objetivo de
    esta fase es conocer la situación y necesidades de la
    empresa en el futuro, los cambios organizativos que se
    producirán y los derivados de la propia actividad
    empresarial o del sector. El desarrollo de esta fase implica
    el estudio de los siguientes aspectos:
  • Conocer los organigramas previstos.
  • Analizar y describir los puestos de trabajo
    necesarios en ese futuro.
  • Valorar dichos puestos.
  • Cuantificar las necesidades de nuevos
    puestos.
  • Preparar las fuentes de
    reclutamiento internas o externas.
  • Diseñar los sistemas idóneos de
    selección de dicho personal.
  • Establecer los planes de formación y
    desarrollo de los nuevos puestos.
  1. Fase de Programación. En esta fase se
    establecen la metodología y procedimiento
    para la realización de estudios indicados en el punto
    anterior, la prevención de las distintas actividades
    en temporalización y el equipo que llevará a
    cabo toda la planificación.
  2. Fase de Realización. Es la fase en la
    que se ponen en práctica todas y cada una de las
    actividades indicadas en las fases anteriores.
  3. Fase de Control. Es el análisis, en
    el tiempo, de
    las desviaciones que se van produciendo a lo largo del
    desarrollo del plan.
  4. Fase de Presentación de Resultados.
    Información referente a los puestos de trabajo. La
    planificación eficaz de los recursos humanos hacen
    adecuada descripción de los puestos de trabajo de la
    empresa.

Una descripción
de puestos debe contemplar cuatro puntos
básicos:

  • Descripción genérica del puesto de
    trabajo.
  • Descripción cuantitativa del puesto de
    trabajo: medios y
    recursos a utilizar, así como resultados a
    obtener.
  • Situación del puesto de trabajo en la
    estructura organizativa.
  • Situación interna del puesto de trabajo:
    especificación referente al desempeño laboral.
  1. GERENCIA CENTRAL DE RECURSOS HUMANOS DE
    ESSALUD.
  1. FUNCIONES DE LA GERENCIA CENTRAL DE RECURSOS
    HUMANOS:
  1. Formular, proponer y ejecutar las políticas,
    planes y programas de selección y evaluación,
    control de personal, relaciones
    laborales, capacitación, promoción, administración salarial y bienestar
    personal.
  2. Organizar, normar, dirigir y supervisar el Sistema de
    Recursos Humanos de la Institución a fin de elevar la
    eficiencia y rendimiento de sus trabajadores.
  3. Proponer a la Alta Dirección de la
    política remunerativa y de bonificaciones de la
    Institución.
  4. Establecer programas de bienestar personal,
    promoviendo la
    motivación e integración, así como las
    condiciones de trabajo que garanticen la salud y seguridad
    ocupacional.
  5. Establecer los canales de comunicación y
    coordinación adecuados con los Organos
    Desconcentrados, que permita la estandarización y
    aplicación de las normas y procesos asociados a los
    recursos humanos.
  6. Realizar en el ámbito de su competencia otras
    funciones que le asigne la Gerencia General.
  1. ORGANOS DE LA GERENCIA CENTRAL DE RECURSOS
    HUMANOS:
  • Gerencia de Planeamiento y
    Selección
  • Gerencia de Personal
  • Gerencia de Capacitación y
    Desarrollo
  • Gerencia de Bienestar

(3) GERENCIA DE PLANEAMIENTO Y
SELECCIÓN

FUNCIONES:

  1. Formular, presentar, dirigir y controlar el Plan de
    Recursos Humanos Institucional.
  2. Dirigir y supervisar los procesos de selección
    y evaluación de personal.
  3. Obtener personal calificado para cubrir las
    necesidades de la Institución.
  4. Realizar estudios sobre política remunerativa
    y de bonificaciones, tomando en cuenta las líneas de
    carrera y los perfiles de los puestos.
  5. Formular y proponer el Cuadro para Asignación
    de Personal (CAP) y los instrumentos que permitan canalizar los
    requerimientos de personal de la
    Institución.
  6. Desarrollar los proyectos
    orientados a fortalecer el Sistema de Recursos
    Humanos.
  7. Desarrollar y mantener permanentemente actualizado el
    sistema de información y estadística de las diferentes
    áreas funcionales de la Gerencia Central y consolidar
    información de los Organos Desconcentrados.
  8. Efectuar otras funciones que la Gerencia Central le
    encargue en el ámbito de su competencia.

Son órganos de la Gerencia de Planeamiento y
Selección:

  • Sub Gerencia de Planeamiento
  • Sub Gerencia de Selección y
    Evaluación

La Sub Gerencia de Planeamiento tiene las siguientes
funciones:

  1. Consolidar, elaborar, ejecutar, controlar y evaluar
    el Plan de Recursos Humanos Institucional.
  2. Elaborar directivas metodológicas para la
    formulación, ejecución y evaluación del
    Presupuesto
    Analítico de Personal (PAP) de la
    Institución.
  3. Coordinar y consolidar los requerimientos de personal
    de los diversos órganos que conforman la
    institución.
  4. Formular, evaluar y aplicar el análisis y
    evaluación de puestos de la
    Institución.
  5. Formular, coordinar, evaluar y aplicar el Cuadro para
    Asignación de Personal (CAP).
  6. Realizar estudios técnicos que sustenten la
    política remunerativa y de bonificaciones de la
    Institución, en concordancia con las líneas de
    carrera y perfiles de los puestos.
  7. Mantener permanente coordinación con los
    órganos de la Institución para reajustar los
    planes de recursos humanos.
  8. Brindar el soporte necesario en la elaboración
    de cuadros y registros
    estadísticos que permitan la confiabilidad y la calidad
    de la información referida a las actividades asociadas a
    los recursos humanos.
  9. Administrar el sistema de información de
    Personal a nivel institucional.
  10. Efectuar otras funciones que la Gerencia de
    Planeamiento y Selección le encargue en el ámbito
    de su competencia.

La Sub Gerencia de Selección y
Evaluación tiene las siguientes
funciones:

  1. Ejecutar los programas de selección y
    evaluación de personal en concordancia con el Plan de
    Recursos Humanos Institucional.
  2. Formular, implementar y supervisar el cumplimiento de
    las normas y procedimientos de reclutamiento, selección
    y evaluación de personal de la
    Institución.
  3. Mantener fuentes externas e internas adecuadas que
    permitan reclutar personal idóneo.
  4. Atender los requerimientos de reclutamiento,
    selección y evaluación de personal de las
    distintas unidades de la Sede Central.
  5. Coordinar con los Organos Desconcentrados a fin de
    apoyarlos en el proceso de selección y evaluación
    de personal cuando el requerimiento de personal no puede ser
    atendido en el ámbito correspondiente.
  6. Efectuar otras funciones que la Gerencia de
    Planeamiento y Selección le encargue en el ámbito
    de su competencia.

PROCEDIMIENTO PARA LA CONTRATACIÓN DE
PERSONAL POR INCREMENTO DE ACTIVIDADES:

El objetivo es autorizar la contratación de
personal asistencial y administrativo de las dependencias de la
Sede Central y Órganos Desconcentrados de la
Institución por incremento de actividades de
producción.

El procedimiento se desarrolla a través de los
siguientes pasos:

  1. El Órgano Desconcentrado presenta en Mesa de
    Partes la solicitud (carta) de
    requerimiento de personal por incremento de personal para
    actividades de producción.
  2. La Gerencia Central de Recursos Humanos recibe el
    requerimiento y lo deriva a la Gerencia de Personal quien
    recibe la solicitud (carta), toma conocimiento y lo deriva al
    área respectiva.
  3. La Sub–Gerencia de Administración de Personal recibe el
    documento, verifica que el Órgano Desconcentrado
    presente el Formato de Requerimiento de Personal y el Sustento
    Presupuestal.
  4. La Sub–Gerencia de Administración de
    Personal procede a evaluar el expediente:
  1. Si se trata de personal administrativo que apoya en
    actividades de producción, constata los documentos
    sustentatorios y los requisitos establecidos para este
    caso.
  2. Si se trata de personal asistencial,
    refiérase al paso N° (5).
  1. La Sub–Gerencia de Administración de
    Personal proyecta carta de Gerencia Central de Recursos Humanos
    a la Gerencia Central de Salud solicitando opinión
    técnica del requerimiento. Eleva el proyecto a la
    superioridad.
  2. La Gerencia de Personal recibe proyecto de carta, lo
    revisa y procede a visarlo. Eleva el documento al despacho de
    la Gerencia Central de Recursos Humanos, quien luego de
    suscribirla, dispone su envío a la Gerencia Central de
    Salud.
  3. La Gerencia Central de Recursos Humanos recibe
    la carta de
    respuesta sobre la opinión técnica emitida por la
    Gerencia Central de Salud y lo deriva a la Gerencia de Personal
    quien a su vez lo deriva al área
    correspondiente.
  4. La Sub–Gerencia de Administración de
    Personal recibe el documento de respuesta y lo adjunta al
    expediente:
  1. Si la opinión técnica es favorable,
    elabora proyecto de carta dirigida a la Gerencia de Costos y
    Presupuesto de la Gerencia Central de Finanzas
    con la cual se solicita confirmación de la
    disponibilidad presupuestal y lo eleva a la Gerencia de
    Personal. Luego refiérase al paso N°
    (9).
  2. Si la opinión técnica es negativa,
    entonces refiérase al paso N° (11).
  1. Recibe respuesta de la carta enviada y lo deriva al
    área respectiva. Luego refiérase al paso N°
    (10).

  2. La Gerencia de Personal recibe el proyecto de carta y
    de encontrarlo conforme la suscribe y envía a su destino
    (Gerencia de Costos y Presupuesto de la Gerencia Central de
    Finanzas).
  3. Se recibe en la Sub–Gerencia de
    Administración de Personal:
  1. Si el expediente cumple con lo dispuesto en la
    vigente Resolución de Gerencia General N°
    576–GG–IPSS–97 (aprueba las Normas
    Generales de Contratación de Personal en la
    Institución) y la Resolución de Presidencia
    Ejecutiva N° 025–PE–IPSS–98
    (condiciones para el ingreso de personal en la
    Institución), proyecta carta de respuesta de la
    Gerencia Central de Recursos Humanos autorizando la
    contratación de los cargos solicitados. Eleva el
    proyecto a la superioridad.
  2. Si el expediente no cumple con las condiciones
    establecidas, refiérase al paso N°
    (11).
  1. La Sub–Gerencia de Administración de
    Personal prepara el proyecto de carta de la Gerencia Central de
    Recursos Humanos señalando los motivos por que no se
    autoriza el requerimiento. Eleva la carta de respuesta a la
    superioridad.
  2. La Gerencia de Personal recibe el proyecto de carta
    (aprobación o rechazo), lo revisa y procede a visarlo.
    Eleva el proyecto al despacho de la Gerencia Central de
    Recursos Humanos.
  3. La Gerencia Central de Recursos Humanos recibe el
    expediente, lo revisa y de encontrarlo conforme lo
    suscribe.
  4. Dispone la distribución de la carta de respuesta al
    Órgano correspondiente y una copia a la Gerencia Central
    de Salud.

DEFICIENCIAS DETERMINADAS EN LA
EVALUACIÓN DE LA GERENCIA DE PLANEAMIENTO Y
SELECCIÓN.:

  1. La falta de un Sistema Informático
    idóneo de apoyo a la gestión de recursos humanos,
    limita la toma de decisiones e influye en mayores
    esfuerzos.
  2. El Órgano Desconcentrado tiene que presentar
    la solicitud de requerimiento (carta) adjuntando lo
    siguiente:
  • El formato de sustento.
  • El certificado de disponibilidad
    presupuestal.
  • El cuadro comparativo que acredite el incremento de
    la producción.

Es necesario que todos los Órganos
Desconcentrados presenten el Certificado de Disponibilidad
Presupuestal para saber si cuentan con presupuesto. Cuando
llega toda la documentación a la Gerencia de Personal,
ellos envían una carta a la Gerencia de Costos y
Presupuesto para la verificación de la disponibilidad
presupuestal. La Gerencia de Costos y Presupuesto responde
siempre que el Órgano Desconcentrado solicitante no
cuenta con disponibilidad presupuestal para atender dicho
requerimiento, a pesar que ellos demuestren que sí. Eso
ocasiona problemas en los Órganos Desconcentrados para
cubrir sus necesidades y brindar un mejor servicio a
los asegurados.

El impulso de mecanismos para optimizar la
gestión involucra la revisión de procesos
internos a efectos de eliminar pasos administrativos
innecesarios, lo cual ocasiona excesivos lapsos de tiempo en
los trámites y procesos administrativos.

  1. GERENCIA DE PERSONAL

FUNCIONES Y ATRIBUCIONES:

  1. Formular, ejecutar y evaluar los lineamientos,
    políticas y normas sobre ingreso, asignación,
    desplazamiento, otorgamiento de derechos, control de
    asistencia y otros relacionados, así como la
    contratación de personal según las modalidades
    establecidas por los dispositivos legales vigentes.
  2. Dirigir, supervisar y evaluar la elaboración
    de la planilla de pagos de remuneraciones.
  3. Orientar y apoyar a los Organos Desconcentrados en la
    administración de los recursos humanos.
  4. Formular y evaluar las normas que permitan el mejor
    desarrollo y buenas relaciones con los gremios y organizaciones
    sindicales, así como la previsión y
    solución de conflictos
    laborales.
  5. Efectuar otras funciones que la Gerencia Central le
    encargue en el ámbito de su competencia.

Son órganos de la Gerencia de
Personal:

  • Sub Gerencia de Administración de
    Personal
  • Sub Gerencia de Remuneraciones

La Sub Gerencia de Administración de
Personal tiene las siguientes funciones:

  1. Mantener actualizada las altas o bajas de personal,
    justificación de tardanzas, permisos, licencias u otros
    documentos que permitan contar con información adecuada
    para la emisión de la planilla única de pagos de
    la Institución.
  2. Efectuar la contratación de personal en la
    Sede Central de acuerdo a las modalidades establecidas por las
    normas vigentes.
  3. Elaborar, proponer, implementar y supervisar el
    cumplimiento de las normas y procedimientos referidos a
    contratación, otorgamiento de derechos, desempeño
    y promoción, desplazamientos, deberes y disciplina
    laboral.
  4. Administrar el legajo documentario del personal de la
    Sede Central.
  5. Analizar, ejecutar y evaluar los movimientos de
    personal en la Institución, en los casos de
    desplazamiento (destaque, rotación, transferencia),
    permisos, licencias con goce y sin goce de haber y
    otros.
  6. Analizar y evaluar situaciones de cese de personal,
    brindando orientación sobre la forma de realizar el
    trámite correspondiente.
  7. Ejecutar las normas y directivas referidas a la
    previsión y solución de los conflictos laborales,
    informando los resultados correspondientes.
  8. Efectuar otras funciones que la Gerencia de Personal
    le encargue en el ámbito de su competencia.

La Sub Gerencia de Remuneraciones tiene las
siguientes funciones:

  1. Realizar el procesamiento, emisión,
    ejecución de pagos y evaluación de la planilla
    única del pago de la Sede Central.
  2. Realizar el proceso de conciliaciones de descuentos
    por cada concepto
    remunerativo.
  3. Procesar y verificar la correcta emisión de
    las liquidaciones de beneficios sociales efectuadas al personal
    de la Institución, dietas a funcionarios de alto nivel,
    retribuciones económicas, bonificaciones por lugar
    diferente de trabajo y las liquidaciones de remuneraciones
    insolutas.
  4. Coordinar con las entidades financieras para la
    apertura y abono en las cuentas
    bancarias de los beneficios asignados a cada trabajador de la
    Institución.
  5. Coordinar las transferencias de fondos para atender
    los montos presupuestados de la planilla única de
    pagos.
  6. Formular y evaluar los cuadros proyectados de
    remuneraciones de la Sede Central y Organos Desconcentrados,
    coordinando los posibles ajustes durante el ejercicio
    presupuestal.
  7. Coordinar y apoyar a los Organos Desconcentrados en
    el procesamiento, emisión, ejecución de pagos y
    evaluación de la planilla única de
    pagos.
  8. Efectuar otras funciones que la Gerencia de Personal
    le encargue en el ámbito de su competencia.
  1. GERENCIA DE CAPACITACIÓN Y
    DESARROLLO

FUNCIONES Y ATRIBUCIONES:

  1. Formular, proponer, dirigir y supervisar el Plan
    Institucional de Capacitación sustentado por el
    presupuesto correspondiente, en concordancia con los
    lineamientos y políticas institucionales.
  2. Dirigir y supervisar la realización de los
    Programas de Asistencia y Desarrollo Profesional, como becas,
    convenios, realización de cursos, talleres, entre otros,
    contemplados en el Plan Institucional de
    Capacitación.
  3. Proponer y aplicar las normas y procedimientos sobre
    capacitación del personal de la
    Institución.
  4. Dirigir, coordinar, supervisar y evaluar los procesos
    de selección y ejecución de los Programas de
    Formación Profesional institucional.
  5. Coordinar y proponer la suscripción de
    convenios con entidades nacionales e internacionales que
    promuevan la Cooperación Técnica
    interinstitucional relacionada a la capacitación y
    desarrollo de los recursos humanos de la
    Institución.
  6. Promover la ejecución de programas de
    identificación del trabajador con la
    Institución.
  7. Efectuar otras funciones que la Gerencia Central le
    encargue en el ámbito de su competencia.

Son órganos de la Gerencia de
Capacitación y Desarrollo:

  • Sub Gerencia de Capacitación
  • Sub Gerencia de Formación
    Profesional

La Sub Gerencia de Capacitación tiene las
siguientes funciones:

  1. Efectuar el Diagnóstico de Necesidades de
    Capacitación Institucional.
  2. Elaborar, ejecutar y evaluar el Plan Institucional de
    Capacitación.
  3. Desarrollar, implementar y supervisar el cumplimiento
    de las normas y procedimientos para la realización de
    los programas de capacitación y desarrollo del
    personal.
  4. Formular y ejecutar el programa de inducción al personal.
  5. Mantener información actualizada sobre becas y
    otras ofertas de servicios educativos que brindan las entidades
    nacionales e internacionales, así como difundirla a toda
    la Institución.
  6. Coordinar con los Organos Desconcentrados para
    brindarles apoyo en el desarrollo de sus programas de
    capacitación.
  7. Efectuar otras funciones que la Gerencia de
    Capacitación y Desarrollo le encargue en el
    ámbito de su competencia.

La Sub Gerencia de Formación Profesional
tiene las siguientes funciones:

  1. Realizar el proceso de admisión, dirigir y
    evaluar el desarrollo y desempeño de los beneficiarios
    de los programas de Internado y Residentado Médico,
    SERUMS, SECIGRA y de prácticas pre-profesionales, e
    informar a la institución de procedencia sobre los
    logros, avances y problemas observados.
  2. Elaborar y difundir a nivel institucional las normas
    y procedimientos para la ejecución de los programas y
    convenios interinstitucionales.
  3. Dirigir, supervisar y evaluar la ejecución de
    los convenios institucionales en materia de capacitación
    que permita perfeccionar el avance tecnológico de la
    Institución.
  4. Efectuar otras funciones que la Gerencia de
    Capacitación y Desarrollo le encargue en el
    ámbito de su competencia.
  1. GERENCIA DE BIENESTAR

FUNCIONES Y ATRIBUCIONES:

  1. Formular, proponer y ejecutar los programas de
    bienestar sustentados por el presupuesto
    correspondiente.
  2. Generar los mecanismos que permitan atender de manera
    rápida y oportuna al trabajador en sus problemas de
    índole personal, económico y
    asistencial.
  3. Dirigir y supervisar el otorgamiento y control de
    beneficios a los trabajadores, así como su
    distribución a todos los órganos de la
    Institución.
  4. Promover y difundir los diferentes programas de
    proyección social que se establezcan en la
    Institución.
  5. Efectuar otras funciones que la Gerencia Central le
    encargue en el ámbito de su competencia.

Son órganos de la Gerencia de
Bienestar:

  • Sub Gerencia de Bienestar Personal
  • Sub Gerencia de Proyección
    Social

La Sub Gerencia de Bienestar Personal tiene las
siguientes funciones:

  1. Elaborar, implementar y evaluar los programas de
    beneficios directos al trabajador que mejoren su
    desempeño, relaciones
    interpersonales y nivel de satisfacción.
  2. Desarrollar estudios que determinen las herramientas
    más adecuadas para mejorar el clima
    organizacional y la cultura
    institucional, propiciando la integración y
    motivación entre los miembros de la
    Institución.
  3. Proporcionar al trabajador servicios complementarios
    de ayuda como asistencia médica, psicológica y
    social, realización de gestiones en situaciones
    límite como enfermedad, fallecimiento y otros,
    así como de índole personal.
  4. Efectuar otras funciones que la Gerencia de Bienestar
    le encargue en el ámbito de su competencia.

La Sub Gerencia de Proyección Social tiene
las siguientes funciones:

  1. Elaborar, desarrollar, supervisar y evaluar los
    programas de recreación, educación y cultura destinados al
    mejoramiento del nivel social y formativo del trabajador y de
    su familia.
  2. Propiciar la participación del trabajador en
    actividades orientadas a la seguridad e
    higiene ocupacional, coordinando con el órgano
    correspondiente.
  3. Realizar el seguimiento y evaluación
    permanente de los programas de bienestar, a fin de poder
    analizar el grado de satisfacción de los
    trabajadores.
  4. Proponer y establecer los mecanismos que permitan una
    adecuada difusión de los programas de
    bienestar.
  5. Efectuar otras funciones que la Gerencia de Bienestar
    le encargue en el ámbito de su competencia.

ESTRUCTURA ORGÁNICA DE
LA

GERENCIA CENTRAL DE RECURSOS
HUMANOS

  1. Todos los especialistas coinciden en que resulta
    necesario realizar una supervisión de las actividades del
    Área de Recursos Humanos, para evaluar la calidad de
    su rendimiento.

    Dicha supervisión tomará la forma de
    actividades de supervisión continuada, de
    evaluaciones periódicas o una combinación de
    las dos anteriores.

    La supervisión continuada se
    inscribe en el marco de las actividades corrientes y
    comprende unos controles regulares efectuados por la
    dirección, así como determinadas tareas que
    realiza el personal en el cumplimiento de sus
    funciones.

    El alcance y la frecuencia de las supervisiones
    puntuales
    se determinarán principalmente en
    función de una evaluación de riesgos
    y de la eficacia de los procedimientos de
    supervisión continuada.

    Las deficiencias del Área de Recursos
    Humanos, deberán ser puestas en conocimiento de la
    Gerencia y los asuntos de importancia serán
    comunicados al Directorio.

    La auditoría de gestión y, en
    ocasiones, la forma en que los controles se aplican,
    evolucionan con el tiempo, por lo que procedimientos que
    eran eficaces en un momento dado, pueden perder su eficacia
    o dejar de aplicarse. Las causas pueden ser la
    incorporación de nuevos empleados, defectos en la
    formación y supervisión, restricciones de
    tiempo y recursos, y presiones administrativas y hasta
    políticas adicionales. Asimismo, las circunstancias
    en base a las cuales se configuró la
    auditoría de gestión en un principio
    también pueden cambiar, reduciendo su capacidad de
    advertir de los riesgos originados por las nuevas
    circunstancias. En consecuencia, la dirección
    tendrá que determinar si la auditoría de
    gestión es en todo momento adecuada y su capacidad
    de asimilar los nuevos riesgos.

    El proceso de supervisión asegura al
    área de Recursos Humanos de EsSalud que la
    auditoría de gestión funcione adecuadamente.
    Este proceso comprende la evaluación, por parte de
    empleados de nivel adecuado, de la manera en que se han
    diseñado los controles, de su funcionamiento, y de
    la manera en que se adoptan las medidas necesarias. Se
    aplicará a todas las actividades dentro de la
    entidad y a veces también a externos contratados.
    Por ejemplo, cuando se contrata a un tercero para la
    prestación de servicios, será necesario
    realizar una supervisión del funcionamiento de la
    actividad y los controles del service.

    Las operaciones de supervisión se
    materializan en dos formas: actividades continuadas o
    evaluaciones puntuales. Normalmente tanto la gestión
    de los recursos humanos como la auditoría de
    gestión aseguran, en mayor o menor medida, su propia
    supervisión. En este sentido, cuanto mayor sea el
    nivel y la eficacia de la supervisión continuada,
    menor será la necesidad de evaluaciones puntuales.
    La frecuencia necesaria de las evaluaciones puntuales para
    que la dirección tenga una seguridad razonable de la
    eficacia del sistema de control y de la auditoría de
    gestión se deja al juicio de los responsables. A la
    hora de determinar dicha frecuencia, habrá que tener
    en cuenta lo siguiente: la naturaleza e importancia de los cambios y
    los riesgos que estos conllevan, la competencia y
    experiencia de las personas que aplican los controles,
    así como los resultados conseguidos por la
    supervisión continuada. Una combinación de
    supervisión continuada y evaluaciones puntuales
    normalmente asegura el mantenimiento de la eficacia del sistema de
    control
    interno y la auditoría de
    gestión.

    Es bueno reconocer que las actividades normales y
    recurrentes de la entidad incorporan procedimientos de
    supervisión continuada que, ejecutándose en
    tiempo real y arraigados en la entidad, responden de manera
    dinámica a las circunstancias de cada
    momento. En consecuencia, resultan más eficaces que
    los procedimientos aplicados en la evaluación
    independiente. Esta se realiza, por lo que el seguimiento
    continuado permite identificar los posibles problemas con
    mayor rapidez. No obstante, algunas entidades con
    actividades estables de supervisión continuada
    realizan evaluaciones independientes de su sistema de
    control interno o partes del mismo, de forma regular (por
    ejemplo, de forma rotativas en algunos años). Si la
    entidad advierte la necesidad de frecuentes evaluaciones
    puntuales, deberá centrar sus esfuerzos en mejorar
    las actividades de supervisión continuada, poniendo
    más énfasis en los controles integrados que
    en los controles complementarios.

    AUDITORIA DE GESTION AÑO
    2002

    SUPERVISION DE LAS
    MEDIDAS CORRECTIVAS DE

    CONTROL
    INTERNO

    OBSERVACION

    IMPLEMENTADO

    NO
    IMPLEMENTADO

    EN
    PROCESO

    ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL

    X

    RESPONSABILIDAD GERENCIAL

    X

    PLANES Y PROGRAMAS

    X

    POLÍTICAS
    INSTITUCIONALES

    X

    PRESUPUESTO DE INVERSIONES

    X

    MANUAL DE POLITICAS

    MANUAL DE RIESGOS

    ORGANIGRAMA

    X

    MANUAL DE ORGANIZACIÓN Y
    FUNCIONES

    X

    MANUAL DE PROCEDIMIENTOS

    X

    Fuente : Auditoría de
    Gestión

  2. LA SUPERVISIÓN EN LA AUDITORIA DE
    GESTION DEL AREA DE RECURSOS HUMANOS DE
    ESSALUD

    El trabajo de campo se desarrolló mediante
    la aplicación de la técnica científica
    de la Encuesta.

    Dicha encuesta estuvo dirigida a 200 personas,
    organizadas del siguiente modo:

    AREAS DE LA
    INSTITUCION

    EJECUTIVOS

    EMPLEADOS

    OBREROS

    TOTAL

    GERENCIA GENERAL

    2

    20

    0

    22

    RECURSOS HUMANOS

    5

    35

    10

    50

    CONTABILIDAD

    2

    25

    3

    30

    TESORERIA

    2

    25

    3

    30

    AUDITORIA

    5

    25

    3

    33

    ORGANO DE ASESORIA

    2

    30

    3

    35

    TOTAL

    18

    160

    22

    200

    Como resultado de la aplicación de las
    técnicas de Encuesta; se procedió a la
    investigación de los resultados, conforme al
    siguiente orden metodológico.

    1. Analizando la estructura organizacional de EsSalud, se
      aplicó la encuesta para saber el cargo o
      participación que tienen en dicha entidad, con
      la siguiente pregunta:

      ¿Qué Puesto
      desempeña Ud. en EsSalud?

      De acuerdo a las coordinaciones efectuadas, se
      optó por encuestar a un total de 200
      personas involucradas en el ámbito de la
      presente investigación; de los cuales 18
      de ellos fueron Ejecutivos; 160 encuestados son
      Empleados y 22 Trabajadores/Obreros, tal como lo
      muestra el Cuadro Nº
      01.

      La presente muestra representativa estuvo
      conformada porcentualmente de la siguiente manera:
      9% por Ejecutivos, 80% fueron Empleados y
      11% por Trabajadores/Obreros, tal como podemos
      visualizar en el Gráfico N°
      01.

      La muestra representativa de la
      población fue determinada, y con el
      propósito de confiar sus resultados, se
      realizó la encuesta destacando la pregunta
      relacionado al puesto, función o papel que
      desempeña en EsSalud, de esta manera conocer su
      punto de vista teniendo en cuenta el desenvolvimiento
      que tiene en la misma.

    2. PUESTO QUE DESEMPEÑA EN
      ESSALUD
  3. INTERPRETACIÓN DE RESULTADOS OBTENIDOS
    EN LA PRUEBA DE CAMPO

Partes: 1, 2, 3, 4
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