Perú: la auditoría de gestión en el área de recursos humanos de EsSalud (página 3)
Constituirse en una institución moderna,
eficiente y competitiva que conserva el principio de la
solidaridad, y se caracteriza por una alta
especialización y capacidad de resolución al
costo
más adecuado; que al entregar en forma amable sus
servicios,
genere una gran lealtad y fidelidad en sus usuarios y que
cultivando los más excelsos valores de
la humanidad, vaya creciendo hasta alcanzar el postulado de
universalidad en la atención de la salud de la población, al cual
adherimos.- VISION DE ESSALUD
En EsSalud tenemos el compromiso de contribuir a
mejorar la calidad de
vida de las familias peruanas, brindándoles los
servicios de salud y las prestaciones económicas y sociales que
están comprendidas dentro del régimen
contributivo de la Seguridad
Social de Salud, basados en los principios de
solidaridad, equidad y
universalidad para sus asegurados. Para ello contamos con la
calidad,
calidez y valores de nuestro personal y
con una red de
establecimientos de salud y centros de alta
especialización adecuadamente equipados.Consideramos a nuestros asegurados y empresas
aportantes como socios en esta tarea, siendo nuestra responsabilidad la
administración eficiente de sus
aportaciones. - MISION DE ESSALUD
- OBJETIVOS ESTRATEGICOS DE
ESSALUD
- Mejorar la calidad de los servicios.
- Ampliar la cobertura de las prestaciones y de la
seguridad. - Optimizar la gestión institucional.
El Planeamiento
Estratégico implica formular los objetivos
de corto, mediano y largo plazo que se quiere alcanzar, para
lo cual es de vital importancia definir en primer lugar la
Visión y Misión.- PLAN ESTRATEGICO DE RECURSOS
HUMANOSHUMANOS
Consolidarse en el Organo moderno que asegure a la
Institución contar con un adecuado equipo de
colaboradores calificados que participa en una nueva cultura de
trabajo
con sólidos valores y comprometidos en brindar los
mejores servicios de salud del país. - VISION DE LA GERENCIA
CENTRAL DE RECURSOSContribuir sostenidamente a la generación de
competencias
y al desarrollo
e identificación de nuestros colaboradores para el
logro de los objetivos institucionales. - MISIÓN DE LA GERENCIA CENTRAL DE
RECURSOS HUMANOS - FORTALEZAS DE LA GERENCIA CENTRAL DE
RECURSOS
HUMANOS
- Grupo humano con experiencia, participativo y
comprometido con la gestión. - Capacidad de respuesta ante contingencias
presentadas. - Cumplimiento de pagos remunerativos en fechas
programadas. - Ejecución descentralizada de programas de
capacitación a nivel
nacional. - Ejecución de diversos programas y servicios
complementarios que brindan bienestar al
personal. - Desarrollo de aplicativos informáticos que
apoyan la gestión.
- POLITICAS DE RECURSOS
HUMANOS
Las políticas son principios o normas
generales que ayudan al logro de los objetivos y a la toma de
decisiones. Por ende las políticas de Recursos
Humanos son los lineamientos que sostienen la administración y toma de decisiones en el
campo de los Recursos Humanos; los mismos que se detallan a
continuación.
- Propender a que el sistema de
información sobre recursos humanos se constituya
en un instrumento eficaz y oportuno para la toma de
decisiones. - El ingreso, promoción, desarrollo y/o ascenso de
personal en la Institución se efectuará como
resultado de procesos
técnicos de selección así como de
evaluaciones periódicas que permitan a la
organización contar con la persona
idónea para el puesto. - La capacitación de personal estará
orientada a satisfacer las necesidades institucionales, de
acuerdo a los objetivos organizacionales, buscando la equidad
en el acceso y oportunidad de los trabajadores. - Motivar al personal mediante el desarrollo de
programas de bienestar social e incentivos
para elevar su rendimiento y desempeño hacia el logro de los
objetivos institucionales y el mejoramiento del clima
organizacional. - Propiciar estrategias remunerativas y de bonificaciones
que procuren retribuir equitativamente a los trabajadores
según sus funciones,
nivel y cargo. - Procurar el empoderamiento de los Organos
Desconcentrados mediante la descentralización de procesos
técnicos del sistema. - Propiciar la racionalidad y el uso eficaz de los
recursos humanos en la Institución. - Propiciar el
aprendizaje, la investigación y la transferencia de
conocimientos entre los trabajadores de la Institución
garantizando su respectiva aplicación.
- OBJETIVOS DE LA GERENCIA CENTRAL DE
RECURSOS
HUMANOS
- Implementar el Plan
Institucional de mejoramiento continuo de la
calidad. - Modernizar la organización y los procesos
administrativos. - Mejorar la gestión de los Recursos
Humanos. - Impulsar el desarrollo de los Recursos Humanos
respaldado en un adecuado sistema de evaluación de
desempeño. - Mejorar la capacitación orientada a
satisfacer las necesidades institucionales. - Elevar el nivel de motivación e identificación
institucional de trabajador.
- DEFINICION DE TERMINOS
Conjunto de métodos y procedimientos implementados dentro de la
Contraloría General de la República u otra
entidad auditora para obtener seguridad razonable que la
auditoria llevada a cabo y el informe
correspondiente cumplen con las Normas de Auditoria
Gubernamental.- CONTROL DE CALIDAD
Comprende en un sentido amplio, el plan de
organización, política, procedimientos y
prácticas utilizadas para administrar las operaciones
en una entidad o programa y
asegurar el cumplimiento de las metas establecidas,
así como los sistemas
para medir, presentar informes y
monitorear la ejecución de los programas. - CONTROL INTERNO GERENCIAL
Comprende la norma con la cual el auditor mide la
condición. Es también la meta que
la entidad está tratando de alcanzar o representa la
unidad de medida que permite la evaluación de la condición
actual. Igualmente, se denomina criterio a la norma
transgredida de carácter legal–operativo o de
control
que regula el accionar de la entidad examinada. - CRITERIOS DE AUDITORIA
Se refiere al grado en el cual un programa o
actividad logra sus objetivos y metas u otros beneficios que
pretendían alcanzarse, previstos en la
legislación o fijados por otra autoridad. - EFECTIVIDAD
Está referida a la relación existente
entre los bienes o
servicios producidos o entregados y los recursos utilizados
para este fin, en comparación con un estándar
de desempeño establecido. - EFICIENCIA
Proporciona el marco dentro del cual se planean,
ejecutan, controlan y supervisan sus actividades, a fin de
lograr los objetivos o metas establecidos. - ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL
Tiene como finalidad detectar las competencias,
recursos y motivaciones, actuales y potenciales, de las
personas ya integradas en la empresa o
aspirantes a formar parte de ella. - EVALUACION DE PERSONAL
Constituyen las metas de una organización
hacia los cuales deben dirigirse los intentos de sus
miembros. Los objetivos establecen la razón y la
justificación de la existencia de una empresa e
indica las formas en las cuales se espera que obtenga una
ventaja sobre sus competidores. Los objetivos permiten darle
una dirección y un objeto a los esfuerzos
aplicados. Los objetivos deben estar perfectamente definidos
y conocidos de modo que sirven como medida del éxito o del fracaso. Lo que sirve de
fin o meta para la acción; punto que hay que alcanzar o
resultado al que se apunta. - OBJETIVOS
Instrumentos de planificación, que comprende una
estructura
de operaciones a realizar, ordenadas de una manera coherente,
coordinada y además implementada con los recursos
disponibles; además es necesario que estos sean claros
completos e integrados. - PLANES
Se relaciona con la contratación,
orientación, capacitación, evaluación,
asesoría, promoción, remuneración del
personal de la entidad. - POLITICAS DE ADMINISTRACION DE RECURSOS
HUMANOS - PROCEDIMIENTOS
OPERATIVOS
Son los métodos utilizados para efectuar las
actividades de acuerdo con las políticas establecidas.
También son series cronológicas de acciones
requeridas, guías para la acción que detallan la
forma exacta en que deben realizarse ciertas
actividades.
CAPÍTULO III
PRESENTACIÓN, ANÁLISIS E
INTERPRETACIÓN DE RESULTADOS
Luego de haber desarrollado el Planteamiento
Metodológico y el Marco
Teórico del trabajo de investigación, en este
capítulo se presenta el proceso que
conduce a la demostración de la hipótesis global propuesta en la
investigación: "Un examen de gestión dirigida a
la Gerencia Central de Recursos Humanos, permitiría
satisfacer los requerimientos de un mejor desempeño de los
trabajadores de EsSalud a través de la
investigación de áreas problemas y
las recomendaciones para superarlas dentro de los
parámetros de Eficacia,
Eficiencia y
Economía".
Este estudio comprende el cumplimiento de los siguientes
objetivos específicos:
- Comprender los aspectos del planeamiento de
la auditoria de gestión, como base para determinar la
efectividad, eficiencia y economía de los recursos
humanos. - Determinar los aspectos que comprende la fase de
ejecución de la auditoria de gestión aplicada al
Area de Recursos Humanos de EsSalud. - Analizar e interpretar la incidencia de los informes
de la auditoria de gestión aplicada al Area de Recursos
Humanos de EsSalud. - Identificar la forma de realizar el seguimiento de
las medidas correctivas adoptadas por EsSalud, luego de la
realización de la Auditoria de
Gestión.
Cada objetivo
específico constituye un sub–capítulo de este
análisis.
Los logros obtenidos en el desarrollo de cada objetivo
específico, nos conduce al cumplimiento del objetivo
general de la investigación: "Determinar la incidencia de
la Auditoria de Gestión como instrumento de
evaluación de la efectividad, eficiencia y economía
de los Recursos Humanos en EsSalud"; y consecuentemente nos
permitirá contrastar la hipótesis de
trabajo, para aceptarla o rechazarla con un alto grado de
significación.
- SITUACIÓN ANALÍTICA SOBRE LA
AUDITORIA DE GESTIÓN
La Auditoria de Gestión es un examen objetivo,
sistemático y profesional de evidencias,
realizado con el fin de proporcionar una evaluación
independiente sobre el desempeño (rendimiento) del Area
de Recursos Humanos de EsSalud, orientada a mejorar la
efectividad, eficiencia y economía en el uso de los
recursos públicos y el control gerencial, para facilitar
la toma de decisiones por quienes son responsables de adoptar
acciones correctivas y mejorar la responsabilidad ante el
público.
La Auditoria de Gestión tiene además
como objetivos:
- Determinar el grado en que se están logrando
los resultados o beneficios previstos por la normativa legal,
por la propia entidad, el programa o actividad
pertinente. - Establecer si la entidad adquiere, protege y utiliza
sus recursos de manera eficiente y
económica. - Determinar si la entidad, programa o que actividad ha
cumplido con las leyes y
reglamentos aplicables en materia de
eficiencia y economía. - Establecer si los controles gerenciales implementados
en la entidad o programa son efectivos y aseguran el desarrollo
eficiente de las actividades y operaciones.
El proceso de la Auditoria de Gestión se
divide en tres fases: Planeamiento, Ejecución e
Informe.
La Fase de Planeamiento de la Auditoria de
Gestión comprende dos etapas:
- La Revisión General; se inicia con
el
conocimiento de la entidad, programa o actividad por
examinar. El equipo de Auditoria adquiere un efectivo
conocimiento de sus actividades y operaciones,
identificando aspectos tales como: fines, objetivos y metas,
recursos asignados, sistemas y controles gerenciales clave.
Para ello, deben revisarse elementos diversos como: leyes y
reglamentos aplicables, normas de administración financiera, información sobre seguimiento de
medidas correctivas, y documentación sobre el programa en el
archivo
permanente; después de lo cual es elaborado el Plan de
Revisión Estratégica. - La Revisión Estratégica;
comprende la ejecución del indicado plan, la misma
enfatiza el conocimiento y comprensión de la entidad,
programa o actividad a examinar, mediante la
recopilación de información u observación física de sus
operaciones. Esta tarea implica el análisis preliminar
en la propia entidad y descripción de diversos asuntos tales
como: ambiente
de control, factores externos e internos, áreas
generales y revisión, criterios de auditoria e
identificación de los asuntos más importantes;
después de lo cual es elaborado el reporte de
revisión estratégica, el que sirve de soporte
para la elaboración del correspondiente Plan de
Auditoria.
La Fase de Ejecución, involucra la
elaboración de los programas de auditoria, la
recopilación de documentos,
realización de pruebas y
análisis de evidencias, para asegurar su suficiencia,
competencia y
pertinencia, de modo de acumular bases suficientes para la
formulación de observaciones, conclusiones y
recomendaciones efectivas y debidamente respaldadas, así
como para acreditar haber llevado a cabo el examen de acuerdo
con los requisitos de calidad establecidos. En esta fase se
aplican procedimientos y técnicas
de Auditoria y comprende de: pruebas y evaluación de
controles, identificación de hallazgos (condición
y criterio), desarrollo de observaciones (incluyendo
condición, criterio, causa y efecto) y comunicación de resultados a los
funcionarios responsables de la entidad examinada.
En la Fase del Informe, el equipo de Auditoria
formaliza sus observaciones en el informe de Auditoria. Este
documento, que es producto
final del examen deberá detallar, además de los
elementos de la observación (condición, criterio,
causa y efecto), comentarios de la entidad, evaluación
final de tales comentarios, conclusiones y recomendaciones.
Este documento, después del control de
calidad post–auditoria, mediante el que se confirman
los requisitos de calidad y confiabilidad, es finalmente
aprobado y remitido a la entidad auditada, en la forma y modo
establecido por la Contraloría General de la
República.
- PLANIFICACIÓN DE RECURSOS
HUMANOS
- PLANIFICACIÓN DE RECURSOS
- SITUACIÓN ANALÍTICA SOBRE EL
AREA DE RECURSOS HUMANOS
La planificación de recursos humanos, de manera
similar a cualquier otra modalidad de planificación de
la empresa,
tiene tres ámbitos o techos de previsión: corto,
mediano y largo plazo.
Estos tres ámbitos deben estar relacionados y
los consiguientes planes deben superponerse, es decir, a
mediano plazo se modificará en función
del cumplimiento del corto plazo y el largo plazo, será
consecuencia de la evolución del plan a mediano
plazo.
- Corto Plazo. Se establece, por lo general,
fijando el plazo del año. Se centra principalmente
en el análisis cuantitativo. Parte de la existencia
de una plantilla con unas características
determinadas y de unas necesidades y objetivos a cumplir de
forma inmediata. Se considera en este período el
plan de establecimiento de plantilla y de selección
y formación de los trabajadores y
trabajadoras.Este plan debe incorporar, además, los
planes complementarios de formación,
promoción y motivación de los recursos humanos
que permitan la reconversión del personal actual en
función de los perfiles necesarios al final del
plan, esta fase incidirá en el establecimiento de
nuevos estilos de dirección y liderazgo, nuevos modelos
organizativos, modernas formas de gestión y
participación y modelos más flexibles de
estructuras organizativas que faciliten
procesos participativos de los trabajadores. - Mediano Plazo. Normalmente, no sobrepasa los
cinco años. La planificación a mediano plazo
permite profundizar mucho más en los aspectos
cualitativos de la futura plantilla, es decir, que
indicará el perfil de exigencias de cada puesto y, en
consecuencia, el perfil requerido a los trabajadores.
Previsión del tipo de puesto de trabajo y
cualificaciones que serán necesarias. - Largo Plazo. Son planes generales, dirigidos
a detectar modificaciones en el entorno y que posibilite
prever, introducir medidas acerca de las necesidades futuras
en los procesos de producción, así como en las
cualificaciones profesionales a fin de establecer los
sistemas que permitan definir la estructura ocupacional de
futuro que responda a las exigencias de competencias del
sector y los perfiles profesionales horizonte, derivados de
la estructura anterior.
Las fases o etapas del proceso de
planificación de recursos humanos son:
- Fase del Análisis. La fase de
análisis parte del conocimiento exhaustivo de la
empresa:
- Organización general actual.
- Organización, en detalle, de las grandes
áreas de actividad. - Funciones de las unidades que constituyen las
áreas de actividad. - Funciones de las categorías o grupos
laborales que integran dichas áreas. - Responsabilidades que corresponde a cada nivel
estructural por áreas de actividad. - Políticas y estrategias generales y
específicas.
La materialización de fase requiere disponer de
la siguiente información:
- Organigrama general o básico de la empresa
actualizado. - Organigramas de detalle de cada una de las grandes
áreas. - Manuales de funciones de las unidades organizativas
que constituyen dichas áreas. - Manuales de funciones de las categorías que
integran dichas áreas. - Descripción de todos los puestos de trabajo
actuales. - Profesiogramas.
- Inventario de la totalidad de puestos de trabajo
existentes. - Resultados de las valoraciones de los actuales
puestos de trabajo. - Resultados de los principales "ratios" relativos a
la plantilla. - Plan de la empresa.
- Fase de Previsión. El objetivo de
esta fase es conocer la situación y necesidades de la
empresa en el futuro, los cambios organizativos que se
producirán y los derivados de la propia actividad
empresarial o del sector. El desarrollo de esta fase implica
el estudio de los siguientes aspectos:
- Conocer los organigramas previstos.
- Analizar y describir los puestos de trabajo
necesarios en ese futuro. - Valorar dichos puestos.
- Cuantificar las necesidades de nuevos
puestos. - Preparar las fuentes de
reclutamiento internas o externas. - Diseñar los sistemas idóneos de
selección de dicho personal. - Establecer los planes de formación y
desarrollo de los nuevos puestos.
- Fase de Programación. En esta fase se
establecen la metodología y procedimiento
para la realización de estudios indicados en el punto
anterior, la prevención de las distintas actividades
en temporalización y el equipo que llevará a
cabo toda la planificación. - Fase de Realización. Es la fase en la
que se ponen en práctica todas y cada una de las
actividades indicadas en las fases anteriores. - Fase de Control. Es el análisis, en
el tiempo, de
las desviaciones que se van produciendo a lo largo del
desarrollo del plan. - Fase de Presentación de Resultados.
Información referente a los puestos de trabajo. La
planificación eficaz de los recursos humanos hacen
adecuada descripción de los puestos de trabajo de la
empresa.
Una descripción
de puestos debe contemplar cuatro puntos
básicos:
- Descripción genérica del puesto de
trabajo. - Descripción cuantitativa del puesto de
trabajo: medios y
recursos a utilizar, así como resultados a
obtener. - Situación del puesto de trabajo en la
estructura organizativa. - Situación interna del puesto de trabajo:
especificación referente al desempeño laboral.
- GERENCIA CENTRAL DE RECURSOS HUMANOS DE
ESSALUD.
- FUNCIONES DE LA GERENCIA CENTRAL DE RECURSOS
HUMANOS:
- Formular, proponer y ejecutar las políticas,
planes y programas de selección y evaluación,
control de personal, relaciones
laborales, capacitación, promoción, administración salarial y bienestar
personal. - Organizar, normar, dirigir y supervisar el Sistema de
Recursos Humanos de la Institución a fin de elevar la
eficiencia y rendimiento de sus trabajadores. - Proponer a la Alta Dirección de la
política remunerativa y de bonificaciones de la
Institución. - Establecer programas de bienestar personal,
promoviendo la
motivación e integración, así como las
condiciones de trabajo que garanticen la salud y seguridad
ocupacional. - Establecer los canales de comunicación y
coordinación adecuados con los Organos
Desconcentrados, que permita la estandarización y
aplicación de las normas y procesos asociados a los
recursos humanos. - Realizar en el ámbito de su competencia otras
funciones que le asigne la Gerencia General.
- ORGANOS DE LA GERENCIA CENTRAL DE RECURSOS
HUMANOS:
- Gerencia de Planeamiento y
Selección - Gerencia de Personal
- Gerencia de Capacitación y
Desarrollo - Gerencia de Bienestar
(3) GERENCIA DE PLANEAMIENTO Y
SELECCIÓN
FUNCIONES:
- Formular, presentar, dirigir y controlar el Plan de
Recursos Humanos Institucional. - Dirigir y supervisar los procesos de selección
y evaluación de personal. - Obtener personal calificado para cubrir las
necesidades de la Institución. - Realizar estudios sobre política remunerativa
y de bonificaciones, tomando en cuenta las líneas de
carrera y los perfiles de los puestos. - Formular y proponer el Cuadro para Asignación
de Personal (CAP) y los instrumentos que permitan canalizar los
requerimientos de personal de la
Institución. - Desarrollar los proyectos
orientados a fortalecer el Sistema de Recursos
Humanos. - Desarrollar y mantener permanentemente actualizado el
sistema de información y estadística de las diferentes
áreas funcionales de la Gerencia Central y consolidar
información de los Organos Desconcentrados. - Efectuar otras funciones que la Gerencia Central le
encargue en el ámbito de su competencia.
Son órganos de la Gerencia de Planeamiento y
Selección:
- Sub Gerencia de Planeamiento
- Sub Gerencia de Selección y
Evaluación
La Sub Gerencia de Planeamiento tiene las siguientes
funciones:
- Consolidar, elaborar, ejecutar, controlar y evaluar
el Plan de Recursos Humanos Institucional. - Elaborar directivas metodológicas para la
formulación, ejecución y evaluación del
Presupuesto
Analítico de Personal (PAP) de la
Institución. - Coordinar y consolidar los requerimientos de personal
de los diversos órganos que conforman la
institución. - Formular, evaluar y aplicar el análisis y
evaluación de puestos de la
Institución. - Formular, coordinar, evaluar y aplicar el Cuadro para
Asignación de Personal (CAP). - Realizar estudios técnicos que sustenten la
política remunerativa y de bonificaciones de la
Institución, en concordancia con las líneas de
carrera y perfiles de los puestos. - Mantener permanente coordinación con los
órganos de la Institución para reajustar los
planes de recursos humanos. - Brindar el soporte necesario en la elaboración
de cuadros y registros
estadísticos que permitan la confiabilidad y la calidad
de la información referida a las actividades asociadas a
los recursos humanos. - Administrar el sistema de información de
Personal a nivel institucional. - Efectuar otras funciones que la Gerencia de
Planeamiento y Selección le encargue en el ámbito
de su competencia.
La Sub Gerencia de Selección y
Evaluación tiene las siguientes
funciones:
- Ejecutar los programas de selección y
evaluación de personal en concordancia con el Plan de
Recursos Humanos Institucional. - Formular, implementar y supervisar el cumplimiento de
las normas y procedimientos de reclutamiento, selección
y evaluación de personal de la
Institución. - Mantener fuentes externas e internas adecuadas que
permitan reclutar personal idóneo. - Atender los requerimientos de reclutamiento,
selección y evaluación de personal de las
distintas unidades de la Sede Central. - Coordinar con los Organos Desconcentrados a fin de
apoyarlos en el proceso de selección y evaluación
de personal cuando el requerimiento de personal no puede ser
atendido en el ámbito correspondiente. - Efectuar otras funciones que la Gerencia de
Planeamiento y Selección le encargue en el ámbito
de su competencia.
PROCEDIMIENTO PARA LA CONTRATACIÓN DE
PERSONAL POR INCREMENTO DE ACTIVIDADES:
El objetivo es autorizar la contratación de
personal asistencial y administrativo de las dependencias de la
Sede Central y Órganos Desconcentrados de la
Institución por incremento de actividades de
producción.
El procedimiento se desarrolla a través de los
siguientes pasos:
- El Órgano Desconcentrado presenta en Mesa de
Partes la solicitud (carta) de
requerimiento de personal por incremento de personal para
actividades de producción. - La Gerencia Central de Recursos Humanos recibe el
requerimiento y lo deriva a la Gerencia de Personal quien
recibe la solicitud (carta), toma conocimiento y lo deriva al
área respectiva. - La Sub–Gerencia de Administración de Personal recibe el
documento, verifica que el Órgano Desconcentrado
presente el Formato de Requerimiento de Personal y el Sustento
Presupuestal. - La Sub–Gerencia de Administración de
Personal procede a evaluar el expediente:
- Si se trata de personal administrativo que apoya en
actividades de producción, constata los documentos
sustentatorios y los requisitos establecidos para este
caso. - Si se trata de personal asistencial,
refiérase al paso N° (5).
- La Sub–Gerencia de Administración de
Personal proyecta carta de Gerencia Central de Recursos Humanos
a la Gerencia Central de Salud solicitando opinión
técnica del requerimiento. Eleva el proyecto a la
superioridad. - La Gerencia de Personal recibe proyecto de carta, lo
revisa y procede a visarlo. Eleva el documento al despacho de
la Gerencia Central de Recursos Humanos, quien luego de
suscribirla, dispone su envío a la Gerencia Central de
Salud. - La Gerencia Central de Recursos Humanos recibe
la carta de
respuesta sobre la opinión técnica emitida por la
Gerencia Central de Salud y lo deriva a la Gerencia de Personal
quien a su vez lo deriva al área
correspondiente. - La Sub–Gerencia de Administración de
Personal recibe el documento de respuesta y lo adjunta al
expediente:
- Si la opinión técnica es favorable,
elabora proyecto de carta dirigida a la Gerencia de Costos y
Presupuesto de la Gerencia Central de Finanzas
con la cual se solicita confirmación de la
disponibilidad presupuestal y lo eleva a la Gerencia de
Personal. Luego refiérase al paso N°
(9). - Si la opinión técnica es negativa,
entonces refiérase al paso N° (11).
Recibe respuesta de la carta enviada y lo deriva al
área respectiva. Luego refiérase al paso N°
(10).- La Gerencia de Personal recibe el proyecto de carta y
de encontrarlo conforme la suscribe y envía a su destino
(Gerencia de Costos y Presupuesto de la Gerencia Central de
Finanzas). - Se recibe en la Sub–Gerencia de
Administración de Personal:
- Si el expediente cumple con lo dispuesto en la
vigente Resolución de Gerencia General N°
576–GG–IPSS–97 (aprueba las Normas
Generales de Contratación de Personal en la
Institución) y la Resolución de Presidencia
Ejecutiva N° 025–PE–IPSS–98
(condiciones para el ingreso de personal en la
Institución), proyecta carta de respuesta de la
Gerencia Central de Recursos Humanos autorizando la
contratación de los cargos solicitados. Eleva el
proyecto a la superioridad. - Si el expediente no cumple con las condiciones
establecidas, refiérase al paso N°
(11).
- La Sub–Gerencia de Administración de
Personal prepara el proyecto de carta de la Gerencia Central de
Recursos Humanos señalando los motivos por que no se
autoriza el requerimiento. Eleva la carta de respuesta a la
superioridad. - La Gerencia de Personal recibe el proyecto de carta
(aprobación o rechazo), lo revisa y procede a visarlo.
Eleva el proyecto al despacho de la Gerencia Central de
Recursos Humanos. - La Gerencia Central de Recursos Humanos recibe el
expediente, lo revisa y de encontrarlo conforme lo
suscribe. - Dispone la distribución de la carta de respuesta al
Órgano correspondiente y una copia a la Gerencia Central
de Salud.
DEFICIENCIAS DETERMINADAS EN LA
EVALUACIÓN DE LA GERENCIA DE PLANEAMIENTO Y
SELECCIÓN.:
- La falta de un Sistema Informático
idóneo de apoyo a la gestión de recursos humanos,
limita la toma de decisiones e influye en mayores
esfuerzos. - El Órgano Desconcentrado tiene que presentar
la solicitud de requerimiento (carta) adjuntando lo
siguiente:
- El formato de sustento.
- El certificado de disponibilidad
presupuestal. - El cuadro comparativo que acredite el incremento de
la producción.
Es necesario que todos los Órganos
Desconcentrados presenten el Certificado de Disponibilidad
Presupuestal para saber si cuentan con presupuesto. Cuando
llega toda la documentación a la Gerencia de Personal,
ellos envían una carta a la Gerencia de Costos y
Presupuesto para la verificación de la disponibilidad
presupuestal. La Gerencia de Costos y Presupuesto responde
siempre que el Órgano Desconcentrado solicitante no
cuenta con disponibilidad presupuestal para atender dicho
requerimiento, a pesar que ellos demuestren que sí. Eso
ocasiona problemas en los Órganos Desconcentrados para
cubrir sus necesidades y brindar un mejor servicio a
los asegurados.
El impulso de mecanismos para optimizar la
gestión involucra la revisión de procesos
internos a efectos de eliminar pasos administrativos
innecesarios, lo cual ocasiona excesivos lapsos de tiempo en
los trámites y procesos administrativos.
- GERENCIA DE PERSONAL
FUNCIONES Y ATRIBUCIONES:
- Formular, ejecutar y evaluar los lineamientos,
políticas y normas sobre ingreso, asignación,
desplazamiento, otorgamiento de derechos, control de
asistencia y otros relacionados, así como la
contratación de personal según las modalidades
establecidas por los dispositivos legales vigentes. - Dirigir, supervisar y evaluar la elaboración
de la planilla de pagos de remuneraciones. - Orientar y apoyar a los Organos Desconcentrados en la
administración de los recursos humanos. - Formular y evaluar las normas que permitan el mejor
desarrollo y buenas relaciones con los gremios y organizaciones
sindicales, así como la previsión y
solución de conflictos
laborales. - Efectuar otras funciones que la Gerencia Central le
encargue en el ámbito de su competencia.
Son órganos de la Gerencia de
Personal:
- Sub Gerencia de Administración de
Personal - Sub Gerencia de Remuneraciones
La Sub Gerencia de Administración de
Personal tiene las siguientes funciones:
- Mantener actualizada las altas o bajas de personal,
justificación de tardanzas, permisos, licencias u otros
documentos que permitan contar con información adecuada
para la emisión de la planilla única de pagos de
la Institución. - Efectuar la contratación de personal en la
Sede Central de acuerdo a las modalidades establecidas por las
normas vigentes. - Elaborar, proponer, implementar y supervisar el
cumplimiento de las normas y procedimientos referidos a
contratación, otorgamiento de derechos, desempeño
y promoción, desplazamientos, deberes y disciplina
laboral. - Administrar el legajo documentario del personal de la
Sede Central. - Analizar, ejecutar y evaluar los movimientos de
personal en la Institución, en los casos de
desplazamiento (destaque, rotación, transferencia),
permisos, licencias con goce y sin goce de haber y
otros. - Analizar y evaluar situaciones de cese de personal,
brindando orientación sobre la forma de realizar el
trámite correspondiente. - Ejecutar las normas y directivas referidas a la
previsión y solución de los conflictos laborales,
informando los resultados correspondientes. - Efectuar otras funciones que la Gerencia de Personal
le encargue en el ámbito de su competencia.
La Sub Gerencia de Remuneraciones tiene las
siguientes funciones:
- Realizar el procesamiento, emisión,
ejecución de pagos y evaluación de la planilla
única del pago de la Sede Central. - Realizar el proceso de conciliaciones de descuentos
por cada concepto
remunerativo. - Procesar y verificar la correcta emisión de
las liquidaciones de beneficios sociales efectuadas al personal
de la Institución, dietas a funcionarios de alto nivel,
retribuciones económicas, bonificaciones por lugar
diferente de trabajo y las liquidaciones de remuneraciones
insolutas. - Coordinar con las entidades financieras para la
apertura y abono en las cuentas
bancarias de los beneficios asignados a cada trabajador de la
Institución. - Coordinar las transferencias de fondos para atender
los montos presupuestados de la planilla única de
pagos. - Formular y evaluar los cuadros proyectados de
remuneraciones de la Sede Central y Organos Desconcentrados,
coordinando los posibles ajustes durante el ejercicio
presupuestal. - Coordinar y apoyar a los Organos Desconcentrados en
el procesamiento, emisión, ejecución de pagos y
evaluación de la planilla única de
pagos. - Efectuar otras funciones que la Gerencia de Personal
le encargue en el ámbito de su competencia.
- GERENCIA DE CAPACITACIÓN Y
DESARROLLO
FUNCIONES Y ATRIBUCIONES:
- Formular, proponer, dirigir y supervisar el Plan
Institucional de Capacitación sustentado por el
presupuesto correspondiente, en concordancia con los
lineamientos y políticas institucionales. - Dirigir y supervisar la realización de los
Programas de Asistencia y Desarrollo Profesional, como becas,
convenios, realización de cursos, talleres, entre otros,
contemplados en el Plan Institucional de
Capacitación. - Proponer y aplicar las normas y procedimientos sobre
capacitación del personal de la
Institución. - Dirigir, coordinar, supervisar y evaluar los procesos
de selección y ejecución de los Programas de
Formación Profesional institucional. - Coordinar y proponer la suscripción de
convenios con entidades nacionales e internacionales que
promuevan la Cooperación Técnica
interinstitucional relacionada a la capacitación y
desarrollo de los recursos humanos de la
Institución. - Promover la ejecución de programas de
identificación del trabajador con la
Institución. - Efectuar otras funciones que la Gerencia Central le
encargue en el ámbito de su competencia.
Son órganos de la Gerencia de
Capacitación y Desarrollo:
- Sub Gerencia de Capacitación
- Sub Gerencia de Formación
Profesional
La Sub Gerencia de Capacitación tiene las
siguientes funciones:
- Efectuar el Diagnóstico de Necesidades de
Capacitación Institucional. - Elaborar, ejecutar y evaluar el Plan Institucional de
Capacitación. - Desarrollar, implementar y supervisar el cumplimiento
de las normas y procedimientos para la realización de
los programas de capacitación y desarrollo del
personal. - Formular y ejecutar el programa de inducción al personal.
- Mantener información actualizada sobre becas y
otras ofertas de servicios educativos que brindan las entidades
nacionales e internacionales, así como difundirla a toda
la Institución. - Coordinar con los Organos Desconcentrados para
brindarles apoyo en el desarrollo de sus programas de
capacitación. - Efectuar otras funciones que la Gerencia de
Capacitación y Desarrollo le encargue en el
ámbito de su competencia.
La Sub Gerencia de Formación Profesional
tiene las siguientes funciones:
- Realizar el proceso de admisión, dirigir y
evaluar el desarrollo y desempeño de los beneficiarios
de los programas de Internado y Residentado Médico,
SERUMS, SECIGRA y de prácticas pre-profesionales, e
informar a la institución de procedencia sobre los
logros, avances y problemas observados. - Elaborar y difundir a nivel institucional las normas
y procedimientos para la ejecución de los programas y
convenios interinstitucionales. - Dirigir, supervisar y evaluar la ejecución de
los convenios institucionales en materia de capacitación
que permita perfeccionar el avance tecnológico de la
Institución. - Efectuar otras funciones que la Gerencia de
Capacitación y Desarrollo le encargue en el
ámbito de su competencia.
- GERENCIA DE BIENESTAR
FUNCIONES Y ATRIBUCIONES:
- Formular, proponer y ejecutar los programas de
bienestar sustentados por el presupuesto
correspondiente. - Generar los mecanismos que permitan atender de manera
rápida y oportuna al trabajador en sus problemas de
índole personal, económico y
asistencial. - Dirigir y supervisar el otorgamiento y control de
beneficios a los trabajadores, así como su
distribución a todos los órganos de la
Institución. - Promover y difundir los diferentes programas de
proyección social que se establezcan en la
Institución. - Efectuar otras funciones que la Gerencia Central le
encargue en el ámbito de su competencia.
Son órganos de la Gerencia de
Bienestar:
- Sub Gerencia de Bienestar Personal
- Sub Gerencia de Proyección
Social
La Sub Gerencia de Bienestar Personal tiene las
siguientes funciones:
- Elaborar, implementar y evaluar los programas de
beneficios directos al trabajador que mejoren su
desempeño, relaciones
interpersonales y nivel de satisfacción. - Desarrollar estudios que determinen las herramientas
más adecuadas para mejorar el clima
organizacional y la cultura
institucional, propiciando la integración y
motivación entre los miembros de la
Institución. - Proporcionar al trabajador servicios complementarios
de ayuda como asistencia médica, psicológica y
social, realización de gestiones en situaciones
límite como enfermedad, fallecimiento y otros,
así como de índole personal. - Efectuar otras funciones que la Gerencia de Bienestar
le encargue en el ámbito de su competencia.
La Sub Gerencia de Proyección Social tiene
las siguientes funciones:
- Elaborar, desarrollar, supervisar y evaluar los
programas de recreación, educación y cultura destinados al
mejoramiento del nivel social y formativo del trabajador y de
su familia. - Propiciar la participación del trabajador en
actividades orientadas a la seguridad e
higiene ocupacional, coordinando con el órgano
correspondiente. - Realizar el seguimiento y evaluación
permanente de los programas de bienestar, a fin de poder
analizar el grado de satisfacción de los
trabajadores. - Proponer y establecer los mecanismos que permitan una
adecuada difusión de los programas de
bienestar. - Efectuar otras funciones que la Gerencia de Bienestar
le encargue en el ámbito de su competencia.
ESTRUCTURA ORGÁNICA DE
LA
GERENCIA CENTRAL DE RECURSOS
HUMANOS
Todos los especialistas coinciden en que resulta
necesario realizar una supervisión de las actividades del
Área de Recursos Humanos, para evaluar la calidad de
su rendimiento.Dicha supervisión tomará la forma de
actividades de supervisión continuada, de
evaluaciones periódicas o una combinación de
las dos anteriores.La supervisión continuada se
inscribe en el marco de las actividades corrientes y
comprende unos controles regulares efectuados por la
dirección, así como determinadas tareas que
realiza el personal en el cumplimiento de sus
funciones.El alcance y la frecuencia de las supervisiones
puntuales se determinarán principalmente en
función de una evaluación de riesgos
y de la eficacia de los procedimientos de
supervisión continuada.Las deficiencias del Área de Recursos
Humanos, deberán ser puestas en conocimiento de la
Gerencia y los asuntos de importancia serán
comunicados al Directorio.La auditoría de gestión y, en
ocasiones, la forma en que los controles se aplican,
evolucionan con el tiempo, por lo que procedimientos que
eran eficaces en un momento dado, pueden perder su eficacia
o dejar de aplicarse. Las causas pueden ser la
incorporación de nuevos empleados, defectos en la
formación y supervisión, restricciones de
tiempo y recursos, y presiones administrativas y hasta
políticas adicionales. Asimismo, las circunstancias
en base a las cuales se configuró la
auditoría de gestión en un principio
también pueden cambiar, reduciendo su capacidad de
advertir de los riesgos originados por las nuevas
circunstancias. En consecuencia, la dirección
tendrá que determinar si la auditoría de
gestión es en todo momento adecuada y su capacidad
de asimilar los nuevos riesgos.El proceso de supervisión asegura al
área de Recursos Humanos de EsSalud que la
auditoría de gestión funcione adecuadamente.
Este proceso comprende la evaluación, por parte de
empleados de nivel adecuado, de la manera en que se han
diseñado los controles, de su funcionamiento, y de
la manera en que se adoptan las medidas necesarias. Se
aplicará a todas las actividades dentro de la
entidad y a veces también a externos contratados.
Por ejemplo, cuando se contrata a un tercero para la
prestación de servicios, será necesario
realizar una supervisión del funcionamiento de la
actividad y los controles del service.Las operaciones de supervisión se
materializan en dos formas: actividades continuadas o
evaluaciones puntuales. Normalmente tanto la gestión
de los recursos humanos como la auditoría de
gestión aseguran, en mayor o menor medida, su propia
supervisión. En este sentido, cuanto mayor sea el
nivel y la eficacia de la supervisión continuada,
menor será la necesidad de evaluaciones puntuales.
La frecuencia necesaria de las evaluaciones puntuales para
que la dirección tenga una seguridad razonable de la
eficacia del sistema de control y de la auditoría de
gestión se deja al juicio de los responsables. A la
hora de determinar dicha frecuencia, habrá que tener
en cuenta lo siguiente: la naturaleza e importancia de los cambios y
los riesgos que estos conllevan, la competencia y
experiencia de las personas que aplican los controles,
así como los resultados conseguidos por la
supervisión continuada. Una combinación de
supervisión continuada y evaluaciones puntuales
normalmente asegura el mantenimiento de la eficacia del sistema de
control
interno y la auditoría de
gestión.Es bueno reconocer que las actividades normales y
recurrentes de la entidad incorporan procedimientos de
supervisión continuada que, ejecutándose en
tiempo real y arraigados en la entidad, responden de manera
dinámica a las circunstancias de cada
momento. En consecuencia, resultan más eficaces que
los procedimientos aplicados en la evaluación
independiente. Esta se realiza, por lo que el seguimiento
continuado permite identificar los posibles problemas con
mayor rapidez. No obstante, algunas entidades con
actividades estables de supervisión continuada
realizan evaluaciones independientes de su sistema de
control interno o partes del mismo, de forma regular (por
ejemplo, de forma rotativas en algunos años). Si la
entidad advierte la necesidad de frecuentes evaluaciones
puntuales, deberá centrar sus esfuerzos en mejorar
las actividades de supervisión continuada, poniendo
más énfasis en los controles integrados que
en los controles complementarios.AUDITORIA DE GESTION AÑO
2002SUPERVISION DE LAS
MEDIDAS CORRECTIVAS DECONTROL
INTERNOOBSERVACION
IMPLEMENTADO
NO
IMPLEMENTADOEN
PROCESOESTRUCTURA ORGANIZACIONAL
X
RESPONSABILIDAD GERENCIAL
X
PLANES Y PROGRAMAS
X
POLÍTICAS
INSTITUCIONALESX
PRESUPUESTO DE INVERSIONES
X
MANUAL DE POLITICAS
X
MANUAL DE RIESGOS
X
ORGANIGRAMA
X
MANUAL DE ORGANIZACIÓN Y
FUNCIONESX
MANUAL DE PROCEDIMIENTOS
X
Fuente : Auditoría de
Gestión- LA SUPERVISIÓN EN LA AUDITORIA DE
GESTION DEL AREA DE RECURSOS HUMANOS DE
ESSALUDEl trabajo de campo se desarrolló mediante
la aplicación de la técnica científica
de la Encuesta.Dicha encuesta estuvo dirigida a 200 personas,
organizadas del siguiente modo:AREAS DE LA
INSTITUCIONEJECUTIVOS
EMPLEADOS
OBREROS
TOTAL
GERENCIA GENERAL
2
20
0
22
RECURSOS HUMANOS
5
35
10
50
CONTABILIDAD
2
25
3
30
TESORERIA
2
25
3
30
AUDITORIA
5
25
3
33
ORGANO DE ASESORIA
2
30
3
35
TOTAL
18
160
22
200
Como resultado de la aplicación de las
técnicas de Encuesta; se procedió a la
investigación de los resultados, conforme al
siguiente orden metodológico.Analizando la estructura organizacional de EsSalud, se
aplicó la encuesta para saber el cargo o
participación que tienen en dicha entidad, con
la siguiente pregunta:¿Qué Puesto
desempeña Ud. en EsSalud?De acuerdo a las coordinaciones efectuadas, se
optó por encuestar a un total de 200
personas involucradas en el ámbito de la
presente investigación; de los cuales 18
de ellos fueron Ejecutivos; 160 encuestados son
Empleados y 22 Trabajadores/Obreros, tal como lo
muestra el Cuadro Nº
01.La presente muestra representativa estuvo
conformada porcentualmente de la siguiente manera:
9% por Ejecutivos, 80% fueron Empleados y
11% por Trabajadores/Obreros, tal como podemos
visualizar en el Gráfico N°
01.La muestra representativa de la
población fue determinada, y con el
propósito de confiar sus resultados, se
realizó la encuesta destacando la pregunta
relacionado al puesto, función o papel que
desempeña en EsSalud, de esta manera conocer su
punto de vista teniendo en cuenta el desenvolvimiento
que tiene en la misma.- PUESTO QUE DESEMPEÑA EN
ESSALUD
- INTERPRETACIÓN DE RESULTADOS OBTENIDOS
EN LA PRUEBA DE CAMPO
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