Perú: la auditoría de gestión en el área de recursos humanos de EsSalud (página 3)

1. Constituirse en una institución moderna,
   eficiente y competitiva que conserva el principio de la
   solidaridad, y se caracteriza por una alta
   especialización y capacidad de resolución al
   costo
   más adecuado; que al entregar en forma amable sus
   servicios,
   genere una gran lealtad y fidelidad en sus usuarios y que
   cultivando los más excelsos valores de
   la humanidad, vaya creciendo hasta alcanzar el postulado de
   universalidad en la atención de la salud de la población, al cual
   adherimos.

2. VISION DE ESSALUD

   En EsSalud tenemos el compromiso de contribuir a
   mejorar la calidad de
   vida de las familias peruanas, brindándoles los
   servicios de salud y las prestaciones económicas y sociales que
   están comprendidas dentro del régimen
   contributivo de la Seguridad
   Social de Salud, basados en los principios de
   solidaridad, equidad y
   universalidad para sus asegurados. Para ello contamos con la
   calidad,
   calidez y valores de nuestro personal y
   con una red de
   establecimientos de salud y centros de alta
   especialización adecuadamente equipados.

   Consideramos a nuestros asegurados y empresas
   aportantes como socios en esta tarea, siendo nuestra responsabilidad la
   administración eficiente de sus
   aportaciones.

3. MISION DE ESSALUD
4. OBJETIVOS ESTRATEGICOS DE
   ESSALUD

• Mejorar la calidad de los servicios.
• Ampliar la cobertura de las prestaciones y de la
  seguridad.
• Optimizar la gestión institucional.

1. El Planeamiento
   Estratégico implica formular los objetivos
   de corto, mediano y largo plazo que se quiere alcanzar, para
   lo cual es de vital importancia definir en primer lugar la
   Visión y Misión.

2. PLAN ESTRATEGICO DE RECURSOS
   HUMANOS

   HUMANOS

   Consolidarse en el Organo moderno que asegure a la
   Institución contar con un adecuado equipo de
   colaboradores calificados que participa en una nueva cultura de
   trabajo
   con sólidos valores y comprometidos en brindar los
   mejores servicios de salud del país.

3. VISION DE LA GERENCIA
   CENTRAL DE RECURSOS

   Contribuir sostenidamente a la generación de
   competencias
   y al desarrollo
   e identificación de nuestros colaboradores para el
   logro de los objetivos institucionales.

4. MISIÓN DE LA GERENCIA CENTRAL DE
   RECURSOS HUMANOS
5. FORTALEZAS DE LA GERENCIA CENTRAL DE
   RECURSOS

HUMANOS

• Grupo humano con experiencia, participativo y
  comprometido con la gestión.
• Capacidad de respuesta ante contingencias
  presentadas.
• Cumplimiento de pagos remunerativos en fechas
  programadas.
• Ejecución descentralizada de programas de
  capacitación a nivel
  nacional.
• Ejecución de diversos programas y servicios
  complementarios que brindan bienestar al
  personal.
• Desarrollo de aplicativos informáticos que
  apoyan la gestión.

1. POLITICAS DE RECURSOS
   HUMANOS

Las políticas son principios o normas
generales que ayudan al logro de los objetivos y a la toma de
decisiones. Por ende las políticas de Recursos
Humanos son los lineamientos que sostienen la administración y toma de decisiones en el
campo de los Recursos Humanos; los mismos que se detallan a
continuación.

• Propender a que el sistema de
  información sobre recursos humanos se constituya
  en un instrumento eficaz y oportuno para la toma de
  decisiones.
• El ingreso, promoción, desarrollo y/o ascenso de
  personal en la Institución se efectuará como
  resultado de procesos
  técnicos de selección así como de
  evaluaciones periódicas que permitan a la
  organización contar con la persona
  idónea para el puesto.
• La capacitación de personal estará
  orientada a satisfacer las necesidades institucionales, de
  acuerdo a los objetivos organizacionales, buscando la equidad
  en el acceso y oportunidad de los trabajadores.
• Motivar al personal mediante el desarrollo de
  programas de bienestar social e incentivos
  para elevar su rendimiento y desempeño hacia el logro de los
  objetivos institucionales y el mejoramiento del clima
  organizacional.
• Propiciar estrategias remunerativas y de bonificaciones
  que procuren retribuir equitativamente a los trabajadores
  según sus funciones,
  nivel y cargo.
• Procurar el empoderamiento de los Organos
  Desconcentrados mediante la descentralización de procesos
  técnicos del sistema.
• Propiciar la racionalidad y el uso eficaz de los
  recursos humanos en la Institución.
• Propiciar el
  aprendizaje, la investigación y la transferencia de
  conocimientos entre los trabajadores de la Institución
  garantizando su respectiva aplicación.

1. OBJETIVOS DE LA GERENCIA CENTRAL DE
   RECURSOS

HUMANOS

• Implementar el Plan
  Institucional de mejoramiento continuo de la
  calidad.
• Modernizar la organización y los procesos
  administrativos.
• Mejorar la gestión de los Recursos
  Humanos.
• Impulsar el desarrollo de los Recursos Humanos
  respaldado en un adecuado sistema de evaluación de
  desempeño.
• Mejorar la capacitación orientada a
  satisfacer las necesidades institucionales.
• Elevar el nivel de motivación e identificación
  institucional de trabajador.

1. DEFINICION DE TERMINOS

1. Conjunto de métodos y procedimientos implementados dentro de la
   Contraloría General de la República u otra
   entidad auditora para obtener seguridad razonable que la
   auditoria llevada a cabo y el informe
   correspondiente cumplen con las Normas de Auditoria
   Gubernamental.

2. CONTROL DE CALIDAD

   Comprende en un sentido amplio, el plan de
   organización, política, procedimientos y
   prácticas utilizadas para administrar las operaciones
   en una entidad o programa y
   asegurar el cumplimiento de las metas establecidas,
   así como los sistemas
   para medir, presentar informes y
   monitorear la ejecución de los programas.

3. CONTROL INTERNO GERENCIAL

   Comprende la norma con la cual el auditor mide la
   condición. Es también la meta que
   la entidad está tratando de alcanzar o representa la
   unidad de medida que permite la evaluación de la condición
   actual. Igualmente, se denomina criterio a la norma
   transgredida de carácter legal–operativo o de
   control
   que regula el accionar de la entidad examinada.

4. CRITERIOS DE AUDITORIA

   Se refiere al grado en el cual un programa o
   actividad logra sus objetivos y metas u otros beneficios que
   pretendían alcanzarse, previstos en la
   legislación o fijados por otra autoridad.

5. EFECTIVIDAD

   Está referida a la relación existente
   entre los bienes o
   servicios producidos o entregados y los recursos utilizados
   para este fin, en comparación con un estándar
   de desempeño establecido.

6. EFICIENCIA

   Proporciona el marco dentro del cual se planean,
   ejecutan, controlan y supervisan sus actividades, a fin de
   lograr los objetivos o metas establecidos.

7. ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL

   Tiene como finalidad detectar las competencias,
   recursos y motivaciones, actuales y potenciales, de las
   personas ya integradas en la empresa o
   aspirantes a formar parte de ella.

8. EVALUACION DE PERSONAL

   Constituyen las metas de una organización
   hacia los cuales deben dirigirse los intentos de sus
   miembros. Los objetivos establecen la razón y la
   justificación de la existencia de una empresa e
   indica las formas en las cuales se espera que obtenga una
   ventaja sobre sus competidores. Los objetivos permiten darle
   una dirección y un objeto a los esfuerzos
   aplicados. Los objetivos deben estar perfectamente definidos
   y conocidos de modo que sirven como medida del éxito o del fracaso. Lo que sirve de
   fin o meta para la acción; punto que hay que alcanzar o
   resultado al que se apunta.

9. OBJETIVOS

   Instrumentos de planificación, que comprende una
   estructura
   de operaciones a realizar, ordenadas de una manera coherente,
   coordinada y además implementada con los recursos
   disponibles; además es necesario que estos sean claros
   completos e integrados.

10. PLANES

    Se relaciona con la contratación,
    orientación, capacitación, evaluación,
    asesoría, promoción, remuneración del
    personal de la entidad.

11. POLITICAS DE ADMINISTRACION DE RECURSOS
    HUMANOS
12. PROCEDIMIENTOS
    OPERATIVOS

Son los métodos utilizados para efectuar las
actividades de acuerdo con las políticas establecidas.
También son series cronológicas de acciones
requeridas, guías para la acción que detallan la
forma exacta en que deben realizarse ciertas
actividades.

CAPÍTULO III

PRESENTACIÓN, ANÁLISIS E
INTERPRETACIÓN DE RESULTADOS

Luego de haber desarrollado el Planteamiento
Metodológico y el Marco
Teórico del trabajo de investigación, en este
capítulo se presenta el proceso que
conduce a la demostración de la hipótesis global propuesta en la
investigación: "Un examen de gestión dirigida a
la Gerencia Central de Recursos Humanos, permitiría
satisfacer los requerimientos de un mejor desempeño de los
trabajadores de EsSalud a través de la
investigación de áreas problemas y
las recomendaciones para superarlas dentro de los
parámetros de Eficacia,
Eficiencia y
Economía".

Este estudio comprende el cumplimiento de los siguientes
objetivos específicos:

1. Comprender los aspectos del planeamiento de
   la auditoria de gestión, como base para determinar la
   efectividad, eficiencia y economía de los recursos
   humanos.
2. Determinar los aspectos que comprende la fase de
   ejecución de la auditoria de gestión aplicada al
   Area de Recursos Humanos de EsSalud.
3. Analizar e interpretar la incidencia de los informes
   de la auditoria de gestión aplicada al Area de Recursos
   Humanos de EsSalud.
4. Identificar la forma de realizar el seguimiento de
   las medidas correctivas adoptadas por EsSalud, luego de la
   realización de la Auditoria de
   Gestión.

Cada objetivo
específico constituye un sub–capítulo de este
análisis.

Los logros obtenidos en el desarrollo de cada objetivo
específico, nos conduce al cumplimiento del objetivo
general de la investigación: "Determinar la incidencia de
la Auditoria de Gestión como instrumento de
evaluación de la efectividad, eficiencia y economía
de los Recursos Humanos en EsSalud"; y consecuentemente nos
permitirá contrastar la hipótesis de
trabajo, para aceptarla o rechazarla con un alto grado de
significación.

1. SITUACIÓN ANALÍTICA SOBRE LA
   AUDITORIA DE GESTIÓN

La Auditoria de Gestión es un examen objetivo,
sistemático y profesional de evidencias,
realizado con el fin de proporcionar una evaluación
independiente sobre el desempeño (rendimiento) del Area
de Recursos Humanos de EsSalud, orientada a mejorar la
efectividad, eficiencia y economía en el uso de los
recursos públicos y el control gerencial, para facilitar
la toma de decisiones por quienes son responsables de adoptar
acciones correctivas y mejorar la responsabilidad ante el
público.

La Auditoria de Gestión tiene además
como objetivos:

• Determinar el grado en que se están logrando
  los resultados o beneficios previstos por la normativa legal,
  por la propia entidad, el programa o actividad
  pertinente.
• Establecer si la entidad adquiere, protege y utiliza
  sus recursos de manera eficiente y
  económica.
• Determinar si la entidad, programa o que actividad ha
  cumplido con las leyes y
  reglamentos aplicables en materia de
  eficiencia y economía.
• Establecer si los controles gerenciales implementados
  en la entidad o programa son efectivos y aseguran el desarrollo
  eficiente de las actividades y operaciones.

El proceso de la Auditoria de Gestión se
divide en tres fases: Planeamiento, Ejecución e
Informe.

La Fase de Planeamiento de la Auditoria de
Gestión comprende dos etapas:

• La Revisión General; se inicia con
  el
  conocimiento de la entidad, programa o actividad por
  examinar. El equipo de Auditoria adquiere un efectivo
  conocimiento de sus actividades y operaciones,
  identificando aspectos tales como: fines, objetivos y metas,
  recursos asignados, sistemas y controles gerenciales clave.
  Para ello, deben revisarse elementos diversos como: leyes y
  reglamentos aplicables, normas de administración financiera, información sobre seguimiento de
  medidas correctivas, y documentación sobre el programa en el
  archivo
  permanente; después de lo cual es elaborado el Plan de
  Revisión Estratégica.
• La Revisión Estratégica;
  comprende la ejecución del indicado plan, la misma
  enfatiza el conocimiento y comprensión de la entidad,
  programa o actividad a examinar, mediante la
  recopilación de información u observación física de sus
  operaciones. Esta tarea implica el análisis preliminar
  en la propia entidad y descripción de diversos asuntos tales
  como: ambiente
  de control, factores externos e internos, áreas
  generales y revisión, criterios de auditoria e
  identificación de los asuntos más importantes;
  después de lo cual es elaborado el reporte de
  revisión estratégica, el que sirve de soporte
  para la elaboración del correspondiente Plan de
  Auditoria.

La Fase de Ejecución, involucra la
elaboración de los programas de auditoria, la
recopilación de documentos,
realización de pruebas y
análisis de evidencias, para asegurar su suficiencia,
competencia y
pertinencia, de modo de acumular bases suficientes para la
formulación de observaciones, conclusiones y
recomendaciones efectivas y debidamente respaldadas, así
como para acreditar haber llevado a cabo el examen de acuerdo
con los requisitos de calidad establecidos. En esta fase se
aplican procedimientos y técnicas
de Auditoria y comprende de: pruebas y evaluación de
controles, identificación de hallazgos (condición
y criterio), desarrollo de observaciones (incluyendo
condición, criterio, causa y efecto) y comunicación de resultados a los
funcionarios responsables de la entidad examinada.

En la Fase del Informe, el equipo de Auditoria
formaliza sus observaciones en el informe de Auditoria. Este
documento, que es producto
final del examen deberá detallar, además de los
elementos de la observación (condición, criterio,
causa y efecto), comentarios de la entidad, evaluación
final de tales comentarios, conclusiones y recomendaciones.
Este documento, después del control de
calidad post–auditoria, mediante el que se confirman
los requisitos de calidad y confiabilidad, es finalmente
aprobado y remitido a la entidad auditada, en la forma y modo
establecido por la Contraloría General de la
República.

1. 1. PLANIFICACIÓN DE RECURSOS
      HUMANOS
2. SITUACIÓN ANALÍTICA SOBRE EL
   AREA DE RECURSOS HUMANOS

La planificación de recursos humanos, de manera
similar a cualquier otra modalidad de planificación de
la empresa,
tiene tres ámbitos o techos de previsión: corto,
mediano y largo plazo.

Estos tres ámbitos deben estar relacionados y
los consiguientes planes deben superponerse, es decir, a
mediano plazo se modificará en función
del cumplimiento del corto plazo y el largo plazo, será
consecuencia de la evolución del plan a mediano
plazo.

2. Corto Plazo. Se establece, por lo general,
   fijando el plazo del año. Se centra principalmente
   en el análisis cuantitativo. Parte de la existencia
   de una plantilla con unas características
   determinadas y de unas necesidades y objetivos a cumplir de
   forma inmediata. Se considera en este período el
   plan de establecimiento de plantilla y de selección
   y formación de los trabajadores y
   trabajadoras.

   Este plan debe incorporar, además, los
   planes complementarios de formación,
   promoción y motivación de los recursos humanos
   que permitan la reconversión del personal actual en
   función de los perfiles necesarios al final del
   plan, esta fase incidirá en el establecimiento de
   nuevos estilos de dirección y liderazgo, nuevos modelos
   organizativos, modernas formas de gestión y
   participación y modelos más flexibles de
   estructuras organizativas que faciliten
   procesos participativos de los trabajadores.

3. Mediano Plazo. Normalmente, no sobrepasa los
   cinco años. La planificación a mediano plazo
   permite profundizar mucho más en los aspectos
   cualitativos de la futura plantilla, es decir, que
   indicará el perfil de exigencias de cada puesto y, en
   consecuencia, el perfil requerido a los trabajadores.
   Previsión del tipo de puesto de trabajo y
   cualificaciones que serán necesarias.
4. Largo Plazo. Son planes generales, dirigidos
   a detectar modificaciones en el entorno y que posibilite
   prever, introducir medidas acerca de las necesidades futuras
   en los procesos de producción, así como en las
   cualificaciones profesionales a fin de establecer los
   sistemas que permitan definir la estructura ocupacional de
   futuro que responda a las exigencias de competencias del
   sector y los perfiles profesionales horizonte, derivados de
   la estructura anterior.

Las fases o etapas del proceso de
planificación de recursos humanos son:

1. Fase del Análisis. La fase de
   análisis parte del conocimiento exhaustivo de la
   empresa:

• Organización general actual.
• Organización, en detalle, de las grandes
  áreas de actividad.
• Funciones de las unidades que constituyen las
  áreas de actividad.
• Funciones de las categorías o grupos
  laborales que integran dichas áreas.
• Responsabilidades que corresponde a cada nivel
  estructural por áreas de actividad.
• Políticas y estrategias generales y
  específicas.

La materialización de fase requiere disponer de
la siguiente información:

• Organigrama general o básico de la empresa
  actualizado.
• Organigramas de detalle de cada una de las grandes
  áreas.
• Manuales de funciones de las unidades organizativas
  que constituyen dichas áreas.
• Manuales de funciones de las categorías que
  integran dichas áreas.
• Descripción de todos los puestos de trabajo
  actuales.
• Profesiogramas.
• Inventario de la totalidad de puestos de trabajo
  existentes.
• Resultados de las valoraciones de los actuales
  puestos de trabajo.
• Resultados de los principales "ratios" relativos a
  la plantilla.
• Plan de la empresa.

1. Fase de Previsión. El objetivo de
   esta fase es conocer la situación y necesidades de la
   empresa en el futuro, los cambios organizativos que se
   producirán y los derivados de la propia actividad
   empresarial o del sector. El desarrollo de esta fase implica
   el estudio de los siguientes aspectos:

• Conocer los organigramas previstos.
• Analizar y describir los puestos de trabajo
  necesarios en ese futuro.
• Valorar dichos puestos.
• Cuantificar las necesidades de nuevos
  puestos.
• Preparar las fuentes de
  reclutamiento internas o externas.
• Diseñar los sistemas idóneos de
  selección de dicho personal.
• Establecer los planes de formación y
  desarrollo de los nuevos puestos.

2. Fase de Programación. En esta fase se
   establecen la metodología y procedimiento
   para la realización de estudios indicados en el punto
   anterior, la prevención de las distintas actividades
   en temporalización y el equipo que llevará a
   cabo toda la planificación.
3. Fase de Realización. Es la fase en la
   que se ponen en práctica todas y cada una de las
   actividades indicadas en las fases anteriores.
4. Fase de Control. Es el análisis, en
   el tiempo, de
   las desviaciones que se van produciendo a lo largo del
   desarrollo del plan.
5. Fase de Presentación de Resultados.
   Información referente a los puestos de trabajo. La
   planificación eficaz de los recursos humanos hacen
   adecuada descripción de los puestos de trabajo de la
   empresa.

Una descripción
de puestos debe contemplar cuatro puntos
básicos:

• Descripción genérica del puesto de
  trabajo.
• Descripción cuantitativa del puesto de
  trabajo: medios y
  recursos a utilizar, así como resultados a
  obtener.
• Situación del puesto de trabajo en la
  estructura organizativa.
• Situación interna del puesto de trabajo:
  especificación referente al desempeño laboral.

1. GERENCIA CENTRAL DE RECURSOS HUMANOS DE
   ESSALUD.

2. FUNCIONES DE LA GERENCIA CENTRAL DE RECURSOS
   HUMANOS:

1. Formular, proponer y ejecutar las políticas,
   planes y programas de selección y evaluación,
   control de personal, relaciones
   laborales, capacitación, promoción, administración salarial y bienestar
   personal.
2. Organizar, normar, dirigir y supervisar el Sistema de
   Recursos Humanos de la Institución a fin de elevar la
   eficiencia y rendimiento de sus trabajadores.
3. Proponer a la Alta Dirección de la
   política remunerativa y de bonificaciones de la
   Institución.
4. Establecer programas de bienestar personal,
   promoviendo la
   motivación e integración, así como las
   condiciones de trabajo que garanticen la salud y seguridad
   ocupacional.
5. Establecer los canales de comunicación y
   coordinación adecuados con los Organos
   Desconcentrados, que permita la estandarización y
   aplicación de las normas y procesos asociados a los
   recursos humanos.
6. Realizar en el ámbito de su competencia otras
   funciones que le asigne la Gerencia General.

1. ORGANOS DE LA GERENCIA CENTRAL DE RECURSOS
   HUMANOS:

• Gerencia de Planeamiento y
  Selección
• Gerencia de Personal
• Gerencia de Capacitación y
  Desarrollo
• Gerencia de Bienestar

(3) GERENCIA DE PLANEAMIENTO Y
SELECCIÓN

FUNCIONES:

1. Formular, presentar, dirigir y controlar el Plan de
   Recursos Humanos Institucional.
2. Dirigir y supervisar los procesos de selección
   y evaluación de personal.
3. Obtener personal calificado para cubrir las
   necesidades de la Institución.
4. Realizar estudios sobre política remunerativa
   y de bonificaciones, tomando en cuenta las líneas de
   carrera y los perfiles de los puestos.
5. Formular y proponer el Cuadro para Asignación
   de Personal (CAP) y los instrumentos que permitan canalizar los
   requerimientos de personal de la
   Institución.
6. Desarrollar los proyectos
   orientados a fortalecer el Sistema de Recursos
   Humanos.
7. Desarrollar y mantener permanentemente actualizado el
   sistema de información y estadística de las diferentes
   áreas funcionales de la Gerencia Central y consolidar
   información de los Organos Desconcentrados.
8. Efectuar otras funciones que la Gerencia Central le
   encargue en el ámbito de su competencia.

Son órganos de la Gerencia de Planeamiento y
Selección:

• Sub Gerencia de Planeamiento
• Sub Gerencia de Selección y
  Evaluación

La Sub Gerencia de Planeamiento tiene las siguientes
funciones:

1. Consolidar, elaborar, ejecutar, controlar y evaluar
   el Plan de Recursos Humanos Institucional.
2. Elaborar directivas metodológicas para la
   formulación, ejecución y evaluación del
   Presupuesto
   Analítico de Personal (PAP) de la
   Institución.
3. Coordinar y consolidar los requerimientos de personal
   de los diversos órganos que conforman la
   institución.
4. Formular, evaluar y aplicar el análisis y
   evaluación de puestos de la
   Institución.
5. Formular, coordinar, evaluar y aplicar el Cuadro para
   Asignación de Personal (CAP).
6. Realizar estudios técnicos que sustenten la
   política remunerativa y de bonificaciones de la
   Institución, en concordancia con las líneas de
   carrera y perfiles de los puestos.
7. Mantener permanente coordinación con los
   órganos de la Institución para reajustar los
   planes de recursos humanos.
8. Brindar el soporte necesario en la elaboración
   de cuadros y registros
   estadísticos que permitan la confiabilidad y la calidad
   de la información referida a las actividades asociadas a
   los recursos humanos.
9. Administrar el sistema de información de
   Personal a nivel institucional.
10. Efectuar otras funciones que la Gerencia de
    Planeamiento y Selección le encargue en el ámbito
    de su competencia.

La Sub Gerencia de Selección y
Evaluación tiene las siguientes
funciones:

1. Ejecutar los programas de selección y
   evaluación de personal en concordancia con el Plan de
   Recursos Humanos Institucional.
2. Formular, implementar y supervisar el cumplimiento de
   las normas y procedimientos de reclutamiento, selección
   y evaluación de personal de la
   Institución.
3. Mantener fuentes externas e internas adecuadas que
   permitan reclutar personal idóneo.
4. Atender los requerimientos de reclutamiento,
   selección y evaluación de personal de las
   distintas unidades de la Sede Central.
5. Coordinar con los Organos Desconcentrados a fin de
   apoyarlos en el proceso de selección y evaluación
   de personal cuando el requerimiento de personal no puede ser
   atendido en el ámbito correspondiente.
6. Efectuar otras funciones que la Gerencia de
   Planeamiento y Selección le encargue en el ámbito
   de su competencia.

PROCEDIMIENTO PARA LA CONTRATACIÓN DE
PERSONAL POR INCREMENTO DE ACTIVIDADES:

El objetivo es autorizar la contratación de
personal asistencial y administrativo de las dependencias de la
Sede Central y Órganos Desconcentrados de la
Institución por incremento de actividades de
producción.

El procedimiento se desarrolla a través de los
siguientes pasos:

1. El Órgano Desconcentrado presenta en Mesa de
   Partes la solicitud (carta) de
   requerimiento de personal por incremento de personal para
   actividades de producción.
2. La Gerencia Central de Recursos Humanos recibe el
   requerimiento y lo deriva a la Gerencia de Personal quien
   recibe la solicitud (carta), toma conocimiento y lo deriva al
   área respectiva.
3. La Sub–Gerencia de Administración de Personal recibe el
   documento, verifica que el Órgano Desconcentrado
   presente el Formato de Requerimiento de Personal y el Sustento
   Presupuestal.
4. La Sub–Gerencia de Administración de
   Personal procede a evaluar el expediente:

1. Si se trata de personal administrativo que apoya en
   actividades de producción, constata los documentos
   sustentatorios y los requisitos establecidos para este
   caso.
2. Si se trata de personal asistencial,
   refiérase al paso N° (5).

1. La Sub–Gerencia de Administración de
   Personal proyecta carta de Gerencia Central de Recursos Humanos
   a la Gerencia Central de Salud solicitando opinión
   técnica del requerimiento. Eleva el proyecto a la
   superioridad.
2. La Gerencia de Personal recibe proyecto de carta, lo
   revisa y procede a visarlo. Eleva el documento al despacho de
   la Gerencia Central de Recursos Humanos, quien luego de
   suscribirla, dispone su envío a la Gerencia Central de
   Salud.
3. La Gerencia Central de Recursos Humanos recibe
   la carta de
   respuesta sobre la opinión técnica emitida por la
   Gerencia Central de Salud y lo deriva a la Gerencia de Personal
   quien a su vez lo deriva al área
   correspondiente.
4. La Sub–Gerencia de Administración de
   Personal recibe el documento de respuesta y lo adjunta al
   expediente:

1. Si la opinión técnica es favorable,
   elabora proyecto de carta dirigida a la Gerencia de Costos y
   Presupuesto de la Gerencia Central de Finanzas
   con la cual se solicita confirmación de la
   disponibilidad presupuestal y lo eleva a la Gerencia de
   Personal. Luego refiérase al paso N°
   (9).
2. Si la opinión técnica es negativa,
   entonces refiérase al paso N° (11).

1. Recibe respuesta de la carta enviada y lo deriva al
   área respectiva. Luego refiérase al paso N°
   (10).

2. La Gerencia de Personal recibe el proyecto de carta y
   de encontrarlo conforme la suscribe y envía a su destino
   (Gerencia de Costos y Presupuesto de la Gerencia Central de
   Finanzas).
3. Se recibe en la Sub–Gerencia de
   Administración de Personal:

1. Si el expediente cumple con lo dispuesto en la
   vigente Resolución de Gerencia General N°
   576–GG–IPSS–97 (aprueba las Normas
   Generales de Contratación de Personal en la
   Institución) y la Resolución de Presidencia
   Ejecutiva N° 025–PE–IPSS–98
   (condiciones para el ingreso de personal en la
   Institución), proyecta carta de respuesta de la
   Gerencia Central de Recursos Humanos autorizando la
   contratación de los cargos solicitados. Eleva el
   proyecto a la superioridad.
2. Si el expediente no cumple con las condiciones
   establecidas, refiérase al paso N°
   (11).

1. La Sub–Gerencia de Administración de
   Personal prepara el proyecto de carta de la Gerencia Central de
   Recursos Humanos señalando los motivos por que no se
   autoriza el requerimiento. Eleva la carta de respuesta a la
   superioridad.
2. La Gerencia de Personal recibe el proyecto de carta
   (aprobación o rechazo), lo revisa y procede a visarlo.
   Eleva el proyecto al despacho de la Gerencia Central de
   Recursos Humanos.
3. La Gerencia Central de Recursos Humanos recibe el
   expediente, lo revisa y de encontrarlo conforme lo
   suscribe.
4. Dispone la distribución de la carta de respuesta al
   Órgano correspondiente y una copia a la Gerencia Central
   de Salud.

DEFICIENCIAS DETERMINADAS EN LA
EVALUACIÓN DE LA GERENCIA DE PLANEAMIENTO Y
SELECCIÓN.:

1. La falta de un Sistema Informático
   idóneo de apoyo a la gestión de recursos humanos,
   limita la toma de decisiones e influye en mayores
   esfuerzos.
2. El Órgano Desconcentrado tiene que presentar
   la solicitud de requerimiento (carta) adjuntando lo
   siguiente:

• El formato de sustento.
• El certificado de disponibilidad
  presupuestal.
• El cuadro comparativo que acredite el incremento de
  la producción.

Es necesario que todos los Órganos
Desconcentrados presenten el Certificado de Disponibilidad
Presupuestal para saber si cuentan con presupuesto. Cuando
llega toda la documentación a la Gerencia de Personal,
ellos envían una carta a la Gerencia de Costos y
Presupuesto para la verificación de la disponibilidad
presupuestal. La Gerencia de Costos y Presupuesto responde
siempre que el Órgano Desconcentrado solicitante no
cuenta con disponibilidad presupuestal para atender dicho
requerimiento, a pesar que ellos demuestren que sí. Eso
ocasiona problemas en los Órganos Desconcentrados para
cubrir sus necesidades y brindar un mejor servicio a
los asegurados.

El impulso de mecanismos para optimizar la
gestión involucra la revisión de procesos
internos a efectos de eliminar pasos administrativos
innecesarios, lo cual ocasiona excesivos lapsos de tiempo en
los trámites y procesos administrativos.

4. GERENCIA DE PERSONAL

FUNCIONES Y ATRIBUCIONES:

1. Formular, ejecutar y evaluar los lineamientos,
   políticas y normas sobre ingreso, asignación,
   desplazamiento, otorgamiento de derechos, control de
   asistencia y otros relacionados, así como la
   contratación de personal según las modalidades
   establecidas por los dispositivos legales vigentes.
2. Dirigir, supervisar y evaluar la elaboración
   de la planilla de pagos de remuneraciones.
3. Orientar y apoyar a los Organos Desconcentrados en la
   administración de los recursos humanos.
4. Formular y evaluar las normas que permitan el mejor
   desarrollo y buenas relaciones con los gremios y organizaciones
   sindicales, así como la previsión y
   solución de conflictos
   laborales.
5. Efectuar otras funciones que la Gerencia Central le
   encargue en el ámbito de su competencia.

Son órganos de la Gerencia de
Personal:

• Sub Gerencia de Administración de
  Personal
• Sub Gerencia de Remuneraciones

La Sub Gerencia de Administración de
Personal tiene las siguientes funciones:

1. Mantener actualizada las altas o bajas de personal,
   justificación de tardanzas, permisos, licencias u otros
   documentos que permitan contar con información adecuada
   para la emisión de la planilla única de pagos de
   la Institución.
2. Efectuar la contratación de personal en la
   Sede Central de acuerdo a las modalidades establecidas por las
   normas vigentes.
3. Elaborar, proponer, implementar y supervisar el
   cumplimiento de las normas y procedimientos referidos a
   contratación, otorgamiento de derechos, desempeño
   y promoción, desplazamientos, deberes y disciplina
   laboral.
4. Administrar el legajo documentario del personal de la
   Sede Central.
5. Analizar, ejecutar y evaluar los movimientos de
   personal en la Institución, en los casos de
   desplazamiento (destaque, rotación, transferencia),
   permisos, licencias con goce y sin goce de haber y
   otros.
6. Analizar y evaluar situaciones de cese de personal,
   brindando orientación sobre la forma de realizar el
   trámite correspondiente.
7. Ejecutar las normas y directivas referidas a la
   previsión y solución de los conflictos laborales,
   informando los resultados correspondientes.
8. Efectuar otras funciones que la Gerencia de Personal
   le encargue en el ámbito de su competencia.

La Sub Gerencia de Remuneraciones tiene las
siguientes funciones:

1. Realizar el procesamiento, emisión,
   ejecución de pagos y evaluación de la planilla
   única del pago de la Sede Central.
2. Realizar el proceso de conciliaciones de descuentos
   por cada concepto
   remunerativo.
3. Procesar y verificar la correcta emisión de
   las liquidaciones de beneficios sociales efectuadas al personal
   de la Institución, dietas a funcionarios de alto nivel,
   retribuciones económicas, bonificaciones por lugar
   diferente de trabajo y las liquidaciones de remuneraciones
   insolutas.
4. Coordinar con las entidades financieras para la
   apertura y abono en las cuentas
   bancarias de los beneficios asignados a cada trabajador de la
   Institución.
5. Coordinar las transferencias de fondos para atender
   los montos presupuestados de la planilla única de
   pagos.
6. Formular y evaluar los cuadros proyectados de
   remuneraciones de la Sede Central y Organos Desconcentrados,
   coordinando los posibles ajustes durante el ejercicio
   presupuestal.
7. Coordinar y apoyar a los Organos Desconcentrados en
   el procesamiento, emisión, ejecución de pagos y
   evaluación de la planilla única de
   pagos.
8. Efectuar otras funciones que la Gerencia de Personal
   le encargue en el ámbito de su competencia.

4. GERENCIA DE CAPACITACIÓN Y
   DESARROLLO

FUNCIONES Y ATRIBUCIONES:

1. Formular, proponer, dirigir y supervisar el Plan
   Institucional de Capacitación sustentado por el
   presupuesto correspondiente, en concordancia con los
   lineamientos y políticas institucionales.
2. Dirigir y supervisar la realización de los
   Programas de Asistencia y Desarrollo Profesional, como becas,
   convenios, realización de cursos, talleres, entre otros,
   contemplados en el Plan Institucional de
   Capacitación.
3. Proponer y aplicar las normas y procedimientos sobre
   capacitación del personal de la
   Institución.
4. Dirigir, coordinar, supervisar y evaluar los procesos
   de selección y ejecución de los Programas de
   Formación Profesional institucional.
5. Coordinar y proponer la suscripción de
   convenios con entidades nacionales e internacionales que
   promuevan la Cooperación Técnica
   interinstitucional relacionada a la capacitación y
   desarrollo de los recursos humanos de la
   Institución.
6. Promover la ejecución de programas de
   identificación del trabajador con la
   Institución.
7. Efectuar otras funciones que la Gerencia Central le
   encargue en el ámbito de su competencia.

Son órganos de la Gerencia de
Capacitación y Desarrollo:

• Sub Gerencia de Capacitación
• Sub Gerencia de Formación
  Profesional

La Sub Gerencia de Capacitación tiene las
siguientes funciones:

1. Efectuar el Diagnóstico de Necesidades de
   Capacitación Institucional.
2. Elaborar, ejecutar y evaluar el Plan Institucional de
   Capacitación.
3. Desarrollar, implementar y supervisar el cumplimiento
   de las normas y procedimientos para la realización de
   los programas de capacitación y desarrollo del
   personal.
4. Formular y ejecutar el programa de inducción al personal.
5. Mantener información actualizada sobre becas y
   otras ofertas de servicios educativos que brindan las entidades
   nacionales e internacionales, así como difundirla a toda
   la Institución.
6. Coordinar con los Organos Desconcentrados para
   brindarles apoyo en el desarrollo de sus programas de
   capacitación.
7. Efectuar otras funciones que la Gerencia de
   Capacitación y Desarrollo le encargue en el
   ámbito de su competencia.

La Sub Gerencia de Formación Profesional
tiene las siguientes funciones:

1. Realizar el proceso de admisión, dirigir y
   evaluar el desarrollo y desempeño de los beneficiarios
   de los programas de Internado y Residentado Médico,
   SERUMS, SECIGRA y de prácticas pre-profesionales, e
   informar a la institución de procedencia sobre los
   logros, avances y problemas observados.
2. Elaborar y difundir a nivel institucional las normas
   y procedimientos para la ejecución de los programas y
   convenios interinstitucionales.
3. Dirigir, supervisar y evaluar la ejecución de
   los convenios institucionales en materia de capacitación
   que permita perfeccionar el avance tecnológico de la
   Institución.
4. Efectuar otras funciones que la Gerencia de
   Capacitación y Desarrollo le encargue en el
   ámbito de su competencia.

5. GERENCIA DE BIENESTAR

FUNCIONES Y ATRIBUCIONES:

1. Formular, proponer y ejecutar los programas de
   bienestar sustentados por el presupuesto
   correspondiente.
2. Generar los mecanismos que permitan atender de manera
   rápida y oportuna al trabajador en sus problemas de
   índole personal, económico y
   asistencial.
3. Dirigir y supervisar el otorgamiento y control de
   beneficios a los trabajadores, así como su
   distribución a todos los órganos de la
   Institución.
4. Promover y difundir los diferentes programas de
   proyección social que se establezcan en la
   Institución.
5. Efectuar otras funciones que la Gerencia Central le
   encargue en el ámbito de su competencia.

Son órganos de la Gerencia de
Bienestar:

• Sub Gerencia de Bienestar Personal
• Sub Gerencia de Proyección
  Social

La Sub Gerencia de Bienestar Personal tiene las
siguientes funciones:

1. Elaborar, implementar y evaluar los programas de
   beneficios directos al trabajador que mejoren su
   desempeño, relaciones
   interpersonales y nivel de satisfacción.
2. Desarrollar estudios que determinen las herramientas
   más adecuadas para mejorar el clima
   organizacional y la cultura
   institucional, propiciando la integración y
   motivación entre los miembros de la
   Institución.
3. Proporcionar al trabajador servicios complementarios
   de ayuda como asistencia médica, psicológica y
   social, realización de gestiones en situaciones
   límite como enfermedad, fallecimiento y otros,
   así como de índole personal.
4. Efectuar otras funciones que la Gerencia de Bienestar
   le encargue en el ámbito de su competencia.

La Sub Gerencia de Proyección Social tiene
las siguientes funciones:

1. Elaborar, desarrollar, supervisar y evaluar los
   programas de recreación, educación y cultura destinados al
   mejoramiento del nivel social y formativo del trabajador y de
   su familia.
2. Propiciar la participación del trabajador en
   actividades orientadas a la seguridad e
   higiene ocupacional, coordinando con el órgano
   correspondiente.
3. Realizar el seguimiento y evaluación
   permanente de los programas de bienestar, a fin de poder
   analizar el grado de satisfacción de los
   trabajadores.
4. Proponer y establecer los mecanismos que permitan una
   adecuada difusión de los programas de
   bienestar.
5. Efectuar otras funciones que la Gerencia de Bienestar
   le encargue en el ámbito de su competencia.

ESTRUCTURA ORGÁNICA DE
LA

GERENCIA CENTRAL DE RECURSOS
HUMANOS

3. Todos los especialistas coinciden en que resulta
   necesario realizar una supervisión de las actividades del
   Área de Recursos Humanos, para evaluar la calidad de
   su rendimiento.

   Dicha supervisión tomará la forma de
   actividades de supervisión continuada, de
   evaluaciones periódicas o una combinación de
   las dos anteriores.

   La supervisión continuada se
   inscribe en el marco de las actividades corrientes y
   comprende unos controles regulares efectuados por la
   dirección, así como determinadas tareas que
   realiza el personal en el cumplimiento de sus
   funciones.

   El alcance y la frecuencia de las supervisiones
   puntuales se determinarán principalmente en
   función de una evaluación de riesgos
   y de la eficacia de los procedimientos de
   supervisión continuada.

   Las deficiencias del Área de Recursos
   Humanos, deberán ser puestas en conocimiento de la
   Gerencia y los asuntos de importancia serán
   comunicados al Directorio.

   La auditoría de gestión y, en
   ocasiones, la forma en que los controles se aplican,
   evolucionan con el tiempo, por lo que procedimientos que
   eran eficaces en un momento dado, pueden perder su eficacia
   o dejar de aplicarse. Las causas pueden ser la
   incorporación de nuevos empleados, defectos en la
   formación y supervisión, restricciones de
   tiempo y recursos, y presiones administrativas y hasta
   políticas adicionales. Asimismo, las circunstancias
   en base a las cuales se configuró la
   auditoría de gestión en un principio
   también pueden cambiar, reduciendo su capacidad de
   advertir de los riesgos originados por las nuevas
   circunstancias. En consecuencia, la dirección
   tendrá que determinar si la auditoría de
   gestión es en todo momento adecuada y su capacidad
   de asimilar los nuevos riesgos.

   El proceso de supervisión asegura al
   área de Recursos Humanos de EsSalud que la
   auditoría de gestión funcione adecuadamente.
   Este proceso comprende la evaluación, por parte de
   empleados de nivel adecuado, de la manera en que se han
   diseñado los controles, de su funcionamiento, y de
   la manera en que se adoptan las medidas necesarias. Se
   aplicará a todas las actividades dentro de la
   entidad y a veces también a externos contratados.
   Por ejemplo, cuando se contrata a un tercero para la
   prestación de servicios, será necesario
   realizar una supervisión del funcionamiento de la
   actividad y los controles del service.

   Las operaciones de supervisión se
   materializan en dos formas: actividades continuadas o
   evaluaciones puntuales. Normalmente tanto la gestión
   de los recursos humanos como la auditoría de
   gestión aseguran, en mayor o menor medida, su propia
   supervisión. En este sentido, cuanto mayor sea el
   nivel y la eficacia de la supervisión continuada,
   menor será la necesidad de evaluaciones puntuales.
   La frecuencia necesaria de las evaluaciones puntuales para
   que la dirección tenga una seguridad razonable de la
   eficacia del sistema de control y de la auditoría de
   gestión se deja al juicio de los responsables. A la
   hora de determinar dicha frecuencia, habrá que tener
   en cuenta lo siguiente: la naturaleza e importancia de los cambios y
   los riesgos que estos conllevan, la competencia y
   experiencia de las personas que aplican los controles,
   así como los resultados conseguidos por la
   supervisión continuada. Una combinación de
   supervisión continuada y evaluaciones puntuales
   normalmente asegura el mantenimiento de la eficacia del sistema de
   control
   interno y la auditoría de
   gestión.

   Es bueno reconocer que las actividades normales y
   recurrentes de la entidad incorporan procedimientos de
   supervisión continuada que, ejecutándose en
   tiempo real y arraigados en la entidad, responden de manera
   dinámica a las circunstancias de cada
   momento. En consecuencia, resultan más eficaces que
   los procedimientos aplicados en la evaluación
   independiente. Esta se realiza, por lo que el seguimiento
   continuado permite identificar los posibles problemas con
   mayor rapidez. No obstante, algunas entidades con
   actividades estables de supervisión continuada
   realizan evaluaciones independientes de su sistema de
   control interno o partes del mismo, de forma regular (por
   ejemplo, de forma rotativas en algunos años). Si la
   entidad advierte la necesidad de frecuentes evaluaciones
   puntuales, deberá centrar sus esfuerzos en mejorar
   las actividades de supervisión continuada, poniendo
   más énfasis en los controles integrados que
   en los controles complementarios.

   AUDITORIA DE GESTION AÑO
   2002

   SUPERVISION DE LAS MEDIDAS CORRECTIVAS DE CONTROL INTERNO
   OBSERVACION	IMPLEMENTADO	NO IMPLEMENTADO	EN PROCESO
   ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL	X
   RESPONSABILIDAD GERENCIAL	X
   PLANES Y PROGRAMAS			X
   POLÍTICAS INSTITUCIONALES			X
   PRESUPUESTO DE INVERSIONES	X
   MANUAL DE POLITICAS		X
   MANUAL DE RIESGOS		X
   ORGANIGRAMA	X
   MANUAL DE ORGANIZACIÓN Y FUNCIONES	X
   MANUAL DE PROCEDIMIENTOS			X

   Fuente : Auditoría de
   Gestión

4. LA SUPERVISIÓN EN LA AUDITORIA DE
   GESTION DEL AREA DE RECURSOS HUMANOS DE
   ESSALUD

   El trabajo de campo se desarrolló mediante
   la aplicación de la técnica científica
   de la Encuesta.

   Dicha encuesta estuvo dirigida a 200 personas,
   organizadas del siguiente modo:

   AREAS DE LA INSTITUCION	EJECUTIVOS	EMPLEADOS	OBREROS	TOTAL
   GERENCIA GENERAL	2	20	0	22
   RECURSOS HUMANOS	5	35	10	50
   CONTABILIDAD	2	25	3	30
   TESORERIA	2	25	3	30
   AUDITORIA	5	25	3	33
   ORGANO DE ASESORIA	2	30	3	35
   TOTAL	18	160	22	200

   Como resultado de la aplicación de las
   técnicas de Encuesta; se procedió a la
   investigación de los resultados, conforme al
   siguiente orden metodológico.

   1. Analizando la estructura organizacional de EsSalud, se
      aplicó la encuesta para saber el cargo o
      participación que tienen en dicha entidad, con
      la siguiente pregunta:

      ¿Qué Puesto
      desempeña Ud. en EsSalud?

      De acuerdo a las coordinaciones efectuadas, se
      optó por encuestar a un total de 200
      personas involucradas en el ámbito de la
      presente investigación; de los cuales 18
      de ellos fueron Ejecutivos; 160 encuestados son
      Empleados y 22 Trabajadores/Obreros, tal como lo
      muestra el Cuadro Nº
      01.

      La presente muestra representativa estuvo
      conformada porcentualmente de la siguiente manera:
      9% por Ejecutivos, 80% fueron Empleados y
      11% por Trabajadores/Obreros, tal como podemos
      visualizar en el Gráfico N°
      01.

      La muestra representativa de la
      población fue determinada, y con el
      propósito de confiar sus resultados, se
      realizó la encuesta destacando la pregunta
      relacionado al puesto, función o papel que
      desempeña en EsSalud, de esta manera conocer su
      punto de vista teniendo en cuenta el desenvolvimiento
      que tiene en la misma.

   2. PUESTO QUE DESEMPEÑA EN
      ESSALUD
5. INTERPRETACIÓN DE RESULTADOS OBTENIDOS
   EN LA PRUEBA DE CAMPO