EL PROCESO DE
TOMA DE DECISIONES
Los pasos en la toma de
decisiones tal y como se aplican a la gerencia de
recursos
individuales son:
- Reconoce el problema: El proceso de toma de
decisiones comienza reconociendo que existe un problema: algo
tiene que ser cambiado en la situación actual y hay
posibilidades de mejorarla. Generalmente los grandes problemas
deben ser sub-divididos en componentes mas pequeños y
fáciles de manejar. - Analiza el problema: Una vez que el problema ha sido
identificado, se hace necesario el estudio cuidadoso del mismo
con la finalidad de encontrar lo que lo está causando.
Para esto es necesario ser lo mas específico
posible. - Considera tus metas: Considera la o las metas que
desees alcanzar. Las metas que escoges están
influenciadas por los valores
que tienes – lo que es importante para ti. Tener conciencia
de tus valores y de
las prioridades que éstos mueven te ayudará a ver
más claramente lo que realmente deseas. Con frecuencia,
las decisiones que se toman sin incorporar este aspecto no son
puestas en acción pues aunque son las que convienen,
no son las que se desean. - Busca alternativas: Piensa y busca tantas
alternativas prácticas como sea posible. En la
mayoría de los casos no es factible explorar todas las
posibilidades debido al factor tiempo y
costo. Sin
embargo, busca mas alternativas o posibilidades que las obvias
o las habituales. Si la decisión es muy importante
– en términos humanos o financieros –
será de mucho mas valor
invertir mas tiempo y esfuerzo en buscar una solución o
en hacer una escogencia. - Analiza los recursos que requiere cada curso de
acción alternativo. ¿Cuánto tiempo,
dinero,
destrezas, energía u otros recursos necesarios poseo
para llevar a cabo la decisión? ¿Alguna de las
alternativas requiere de menos recursos? Debes comparar
también los beneficios esperados de tu selección. No siempre tiene sentido
escoger el producto mas
barato o la actividad de mas bajo costo si los resultados
también van a ser de baja calidad. - Selecciona la mejor alternativa: Después de
ver cuidadosamente cada alternativa, selecciona la mejor. Ten
en mente los valores que son importantes para ti, las metas
para las cuales estas trabajando y los recursos con los que
tienes que trabajar. Es posible que ninguna de las opciones
aparentemente disponibles sea aceptable. Si no hay una
alternativa satisfactoria ninguna que pueda ser la mejor
entonces quizá puedas crear una nueva alternativa por
compromiso o por combinación de algunas de las ideas que
tengas. Ocasionalmente se debe tomar la decisión de
posponer la acción con la finalidad de buscar más
información, pero no deseches una
opción porque ésta no sea la respuesta
perfecta. - Pon tu decisión en acción: La toma de
decisiones no termina con la selección de la mejor
alternativa. Debes poner tu decisión en acción.
Usualmente las personas llevan a cabo las acciones
necesarias para ejecutar su decisión. Otras veces, sin
embargo, hay que generar la acción de un grupo. Si
todos los involucrados en la ejecución estuvieron
involucrados en la toma de la decisión, estarán
más dispuestos a ayudar a su
implementación. - Muchas de las decisiones, quizá la
mayoría, no resuelven directamente un problema sino que
te ponen en la posición de tener que tomar decisiones
adicionales que te acercan a tu meta. Una decisión
central implica una serie de decisiones adicionales. Esto es lo
que se llama decisiones en cadena. Es lo que comúnmente
se conoce como "una cosa lleva a la otra". Cada decisión
es directamente dependiente de una escogencia
anterior. - Acepta la responsabilidad: Después que tomas una
decisión, necesitas aceptar la responsabilidad y las
consecuencias de haberla tomado. Debes estar dispuesto a vivir
con ella o tomar otra decisión para cambiar la dirección tomada. La mayoría de
las decisiones se toman sin tener toda la información
que quisieras tener, o sin los recursos que realmente
necesesitas. No temas tomar decisiones por el solo hecho de
tener que revisarlas después, pues la revisión es
parte del proceso. Todas las decisiones tienen que ser
revisadas. - Evalúa los resultados: El producto o resultado
de tu decisión debe ser evaluado regularmente para
determinar su efectividad. - Usa hábitos para reducir el tiempo en el
proceso de toma de decisiones. Por ejemplo, no necesitas pasar
mucho tiempo decidiendo que goma de mascar comprar. Muchas de
las decisiones de compra y algunas de las decisiones
gerenciales pueden ser hechas como rutina hasta que la
situación cambia.
TIPOS
DE DECISIONES EN GERENCIA
- De rutina: las mismas circunstancias
recurrentes llevan a seleccionar un curso de acción ya
conocido - De emergencia: ante situaciones sin
precedentes, se toman decisiones en el momento, a medida que
transcurren los eventos.
Pueden tomar la mayor parte del tiempo de un gerente. - Estratégicas: decidir sobre metas y
objetivos,
y convertirlos en planes específicos. Es el tipo de
decisión mas exigente, y son las tareas más
importantes de un gerente. - Operativas: son necesarias para la
operación de la
organización, e incluye resolver situaciones de
"gente" (como contratar y despedir), por lo que requiere de
un manejo muy sensible
COMO
TOMAR DECISIONES
Un gerente debe tomar la mejor decisión posible,
con la información que tiene disponible (que generalmente
es incompleta). Esto se puede hacer de dos formas:
Decisiones intuitivas: se decide en forma
espontánea y creativa.
Decisiones lógicas o racionales: basadas en
el
conocimiento, habilidades y experiencia.
Para estas últimas, la literatura gerencial ofrece
una amplia gama de herramientas,
como: análisis de pareto, árboles
de decisión, programación linear, análisis
costo-beneficio, simulación, matriz DOFA,
análisis "what if", modelos y
hojas de
cálculo, entre otros.
ELEMENTOS DE UN
PROBLEMA
Cualquier problema puede ser descompuesto en sus
elementos. Esta operación facilita la proyectación
porque tiende a descubrir los pequeños problemas
particulares que se ocultan tras los subproblemas. Una vez
resueltos los pequeños problemas de uno en uno (y
aquí empieza a intervenir la creatividad
abandonando la idea de buscar una idea), se recomponen de forma
coherente a partir de todas las características
funcionales de cada una de las partes y funcionales entre
sí, a partir de las características materiales,
psicológicas, ergonómicas, estructurales,
económicas y, por último, formales.
"Lo bello es la consecuencia de lo correcto", reza una
regla japonesa.
El principio de descomponer un problema en sus elementos
para poder
analizarlo procede del método
cartesiano.
Como los problemas, sobre todo hoy en día, se han
convertido en muy complejos y a veces en complicados, es
necesario que el proyectista tenga toda una serie de
informaciones sobre cada problema particular para poder proyectar
con mayor seguridad.
Tal vez sea oportuna una definición de
"complejidad" para poder distinguir lo complejo de lo complicado.
Para Abraham A. Moles "un producto es complicado cuando los
elementos que lo componen pertenecen a numerosas clases
diferentes; mientras que es complejo si contiene un gran
número de elementos reagrupables no obstante en pocas
clases".
Podría decirse que un automóvil es
complicado mientras que un ordenador electrónico es
complejo. Actualmente se tiende a la producción de objetos poco complicados, a
reducir el número de las clases de los elementos que
forman un producto. Así pues, en un futuro habrá
cada vez menos productos
complicados.
Descomponer el problema en sus elementos quiere decir
descubrir numerosos subproblemas. "Un problema particular de
diseño
es un conjunto de muchos subproblemas. Cada uno de ellos puede
resolverse obteniendo un campo de soluciones
aceptables", asevera Archer.
Cada subproblema tiene una solución óptima
que no obstante puede estar en contradicción con las
demás. La parte más ardua del trabajo del
diseñador será la de conciliar las diferentes
soluciones con el proyecto
global.
La solución del problema general consiste en la
coordinación creativa de las soluciones de
los subproblemas.
Supongamos que el problema presentado sea el de
proyectar una lámpara y supongamos también haber
definido que se trata de una lámpara de luz diurna para
una habitación normal.
IDENTIFICACIÓN DE UN
PROBLEMAS
Cuando hablamos de identificación del problema no
siempre nos referimos a la identificación de una
situación desfavorable o negativa. La
identificación del problema hace referencia antes que todo
a la identificación de un objeto de estudio o interés.
En términos generales, un problema puede surgir
de diferentes maneras:
- Puede surgir de una solicitud, es decir, de un
deseo de cambio de
la gente. - Puede surgir de la identificación de una
carencia o incoherencia en la información disponible,
es decir, de la identificación de vacíos en la
interpretación de la realidad
aceptada. - Puede surgir de la identificación de una
situación potencial, es decir, de una
oportunidad. - Puede surgir de la experiencia sensible del
observador o actor inmerso en una realidad determinada,
siendo esta la principal fuente de identificación de
problemas
La identificación de la idea del proyecto
es la etapa más crucial y compleja, requiriendo altas
dosis de conocimiento
del medio, iniciativa e imaginación. En términos
más concretos las fuentes de
identificación de nuevos proyectos pueden
ser las siguientes:
- Estudio y revisión del plan y
programas
sectoriales y regionales de desarrollo. - Análisis de las políticas sectoriales de entidades que
promueven, financian o son ejecutoras de
proyectos. - Estudios socioeconómicos,
diagnósticos y/o evaluaciones que se hayan realizado,
tanto en el sector
público como en el privado. - Revisión de proyectos aplazados o
abandonados por diversas razones. - Observación y análisis de
experiencias de otras regiones o países. - Objetivos sociales, económicos,
políticos y culturales que se prevean como
estratégicos. - Propuestas directas emanadas de organizaciones sectoriales, gremiales y de
comunidades. - Existencia de necesidades e intereses insatisfechos
o parcialmente satisfechos. - Identificación de recursos disponibles con
el fin de buscar su mejor aprovechamiento. - Análisis de procesos
productivos que generan altos desperdicios y por tanto
pérdidas que repercuten en la estructura
de los costos y
precios de
los productos. - Existencia de políticas gubernamentales que
favorezcan el desarrollo de determinadas actividades
económicas. - Conocimiento de avances
tecnológicos y desarrollo de nuevas
tecnologías para aprovechar sobrantes y emplear mejor
los insumos y recursos disponible
Hasta el momento, las fuentes de
identificación mencionadas provienen ante todo de una
lectura
institucionalizada de la realidad. No obstante, queremos recalcar
que la mejor forma de identificar problemas es mediante la
observación crítica
y analítica de la vida cotidiana de las comunidades
comprometidas. Hay que tener siempre presente que los problemas
no son hipótesis abstractas, por el contrario, son
experiencias sensitivas interiorizadas en la vida diaria de los
grupos
sociales y en la de las instituciones
que las acompañan. Por lo tanto, en forma previa al
análisis de problemas, todos los grupos
comprometidos y sus intereses deben ser tomados en cuenta. Bajo
esta perspectiva, la participación de los grupos sociales
que vivencian la realidad, es la clave para una adecuada
identificación del problema.
La identificación del proyecto debe permitir a
todos los actores sociales, no solo a nivel individual sino
también colectivo, entender y analizar sus condiciones de
existencia y la sociedad en la
cual se ubican. Para esto, es necesario desarrollar la capacidad
de analizar críticamente las raíces de los
problemas y los conocimientos históricos que explican su
situación. Sobre esta lectura, la capacitación tiene la misión de
generar capacidades en la gente.
Bajo este contexto, la capacitación la entendemos
como un proceso que fomenta la capacidad de la población para analizar su realidad y para
tomar decisiones de acuerdo a sus necesidades, intereses y
aspiraciones. Estas capacidades también deden ser
útiles para planear e implementar, conjuntamente con los
organismos de apoyo, acciones que resuelvan sus problemas y
satisfagan sus necesidades. Así, la capacitación
surge como una estrategia de
participación, orientada hacia el empoderamiento de las
comunidades relacionadas, que se fundamente en el reconocimiento
de sus características socioeconómicas y
culturales, para lograr acciones de desarrollo de porte
holístico, y no la simple introducción de innovaciones
tecnológicas o de otro tipo de soluciones apartadas del
contexto de las comunidades en diálogo.
Siguiendo esta propuesta, a la vez que se trabaja en la
capacitación, se avanza en la realización del
diagnóstico de la situación
tecnológica, ecológica, socioeconómica de
las comunidades, analizando los recursos
humanos y naturales y su uso, así como su
problemática social y organizativa. La base para la
identicación del problema es el análisis que hacen
las comunidades acerca de su situación concreta, luego,
incluyendo también las apreciaciones y sugerencias de los
promotores de desarrollo, se llega a un acuerdo sobre las
posibilidades para la acción y el cambio. Con esta forma
de análisis de la realidad se obtiene un
autodiagnóstico, que es al mismo tiempo un proceso
formativo.
PLANEACIÓN.
Plantación: consiste en fijar el curso
concreto de
acción que ha de surgir, estableciendo los principios que
habrán de orientarlo, la secuencia de operación
para su realización.
Plantación: es la determinación de
los objetivos y elección de los cursos de acción
para lograr, con base la investigación y elaboración de un
esquema detallado que habrá de realizarse en un
futuro.
IMPORTANCIA DE LA PLANEACIÓN.
La plantación es necesaria para lograr metas u
objetivos concretos obtenidos. Es necesario planificar para
ejercer el control sobre los
pasos y recursos que han de utilizarse en el desarrollo de las
operaciones
propias de la empresa. Se
planifica para ponderar los resultados en corto, mediado y largo
plazo, también para minimizar los riesgos,
reducir los costos y lograr un carácter de permanencia de la empresa, es decir
carácter de durabilidad en el tiempo.
PASOS DE LA PLANEACIÓN.
- Definición de la oportunidad.
- Establecimiento de objetivos.
- Desarrollo de premisas.
- Identificación de alternativas.
- comparación de alternativa a la luz de las
metas deseada. - Elección de una alternativa.
- Elaboración de planes de apoyo.
- Expresión numérica de los planes a
través del presupuesto.
TIPOS DE PLANES.
Objetivos: son los fines hacia los cuales se
dirige una actividad. Representa no solo el objetivo final
de la plantación sino también hacia el que se
encamina la organización, la integración del personal, la
dirección y el control.
Políticas: las políticas
también son planes en el sentido de que constituyen
declaraciones o interpelaciones generales que guían o
causan el pensamiento
para la toma de decisiones, esta es esencial porque conduce las
actividades hacia los fines y objetivos.
Procedimientos: los procedimientos
son planes que establecen un método obligatorio para
realizar las actividades futuras, son series cronológicas
de acción requerida.
VENTAJAS Y DESVENTAJAS DE LA
PLANEACIÓN.
Ventajas:
- Requiere actividades con orden y
propósito. - Señala la necesidad de cambios
futuros. - Contestar a preguntas.
- Proporcionar una base para el control.
- Estimula la realización
- Obliga a la visualización del
conjunto.
Desventajas:
- La plantación esta limitada por la exactitud
de la información y de los hechos futuros. - La plantación cuesta mucho dinero.
- La plantación tiene barrera
psicológica. - La plantación ahoga la iniciativa.
- La plantación demoras las
acciones.
ORGANIZACIÓN.
Organización: es la estructura de las
relaciones que deben existir entre las funciones,
niveles y actividades de los elementos materiales y humanos de un
organismo social, con el fin de lograr su máxima eficiencia dentro
de los planes y objetivos señalados.
Organización: es agrupar las actividades
necesarias para alcanzar ciertos objetivos, asignar a cada grupo
un administrador con
la autoridad
necesaria para supervisar y coordinar tanto en sentido horizontal
como vertical toda la estructura de la empresa.
IMPORTANCIA DE LA ORGANIZACIÓN.
Es de carácter continuo; jamás se puede
decir que ha terminado, dado que la empresa y sus recursos
están sujetos a cambios constantes, lo que obviamente
redunda en la necesidad de efectuar cambios en la
organización.
- Es un medio a través del cual se establece la
mejor manera de lograr los objetivos del grupo
social. - Suministra los métodos
para que se puedan desempeñar las actividades
eficientemente con un mínimo esfuerzo. - Evitar la lentitud e eficiencia en las actividades,
reduciendo los costos e incremento de la productividad. - Reduce o elimina la duplicación de esfuerzos.
delimita funciones y responsabilidades.
PROCESOS DE LA ORGANIZACIÓN.
En primer lugar, la estructura tiene que reflejar
objetivos y planes, porque de ellos se derivan
actividades.
En segundo lugar, debe reflejar la autoridad de que
dispone la
administración de una empresa. La
autoridad en una organización es el derecho socialmente
determinado para ejercer juicio; como tal esta sujeto a
cambio.
En tercer lugar, la estructura de la
organización, al igual que cualquier plan debe reflejar su
ambiente.
En cuarto lugar, puesto que la organización se
integra de persona, los
agrupamientos de actividades y las relaciones de autoridad de una
estructura
organizacional deben considerar las limitaciones y las
costumbres de las personas.
El proceso de organización consiste en los
siguiente seis pasos:
Establecer los objetivos de la
empresa.
Formular objetivos, políticas y planes
de apoyo.
Identificar y clasificar las actividades
necesarias para lograrlos.
Agrupar esta actividad de acuerdo con los
recursos humanos y materiales disponibles, y la mejor forma de
usarlos, según las circunstancias.
Delegar en el jefe cada grupo la autoridad
necesaria para desempeñar las actividades.
Vincular los grupos en forma horizontal y
vertical, mediante relaciones de autoridad y flujos de
información.
DIRECCIÓN
Dirección: es el aspecto interpersonal de
la administración que implica guías a
los individuos que integran la organización para que unan
sus esfuerzos a fin de que funcionen efectivamente para el logro
de los objetivos.
Dirección: Proceso de influir sobre las
personas para lograr que contribuyan a los objetivos de la
organización.
IMPORTANCIA DE LA DIRECCIÓN.
La dirección es trascendental porque:
- Pone en marcha a todos los lineamientos establecidos
durante la planeacion y la organización. - A través de ella se logra las formas de
conducta
más deseable en los de la estructura
organizacional. - La dirección eficiente es determinada en
la moral de
los empleados y consecuentemente, en la
productibilidad. - Su calidad refleja el logro de los objetivos, la
implementación de métodos de organización
y en la eficacia de los
sistemas de
control. - A través de ella se busca un mejor ambiente de
trabajo para lograr mejores resultados.
ELEMENTOS DE LA DIRECCIÓN.
Motivación al personal: La
motivación es la labor más importante de la
dirección, a la vez que la más compleja, pues a
través de ella se logra la ejecución del trabajo
tendiente a la obtención de los objetivos, de acuerdo con
los estándares o patrones esperados. Múltiples son
las teorías
que existen en relación con la motivación, pero todas pueden agruparse en
dos grandes tendencias:
- Teorías de contenido.
- Teorías de aprendizaje o
del enfoque externo.
Ambos tipos de teorías han sido de gran
trascendencia en la explicación de la conducta
organizacional, ya que a través de ellas se describe la
razón por la cual los empleados son productivos, o lo que
impulsa su conducta, a la vez que se aportan datos valiosos
para mejorar dicha conducta.
TEORÍAS
DEL CONTENIDO
Estas tratan de especificar lo que impulsa la conducta;
también son conocidas como teorías de
explicación interna; han sido las de mayor
difusión, por ello se les llama también
teorías tradicionales; explican la conducta con base en
procesos internos.
Jerarquía de las necesidades, de
Maslow.
Establece que la naturaleza
humana posee, en orden de predominio, cuatro necesidades
básicas y una de crecimiento que le son
inherentes:
Básicas
- Fisiológicas. Aquellas que surgen de la
naturaleza
física, como la necesidad de alimento,
reproducción, etc. - De seguridad. La necesidad de no sentirse amenazado
por las circunstancias del medio. - Amor o pertenencia. Los deseos de relaciones
afectivas con las demás personas. - De estimación. La necesidad de confianza en
si mismo, el deseo de fuerza,
logro, competencia y la necesidad de
estimación ajena, que se manifiesta en forma de
reputación, prestigio, reconocimiento, atención, importancia, etc.
TEORÍAS DEL ENFOQUE
EXTERNO
Llamadas también del aprendizaje o de la
modificación de la conducta organizacional, parten del
puesto de que la conducta observable en las organizaciones,
así como sus consecuencias, son la clave para explicar la
motivación; relacionan los efectos que
ejerce el ambiente sobre la conducta de los
individuos.
Utilizar un liderazgo
efectivo: El liderazgo, o supervisión, es de gran importancia para la
empresa, ya que mediante el se imprime la dinámica necesaria a los recursos humanos,
para que logren los objetivos.
En esta función
confluyen todas las etapas de dirección anteriormente
estudiadas, y su importancia radica en que de una
supervisión efectiva dependerán:
- La productividad del personal para lograr los
objetivos. - La observancia de la
comunicación. - La relación entre
jefe-subordinado. - La corrección de errores.
- La observancia de la motivación y del marco
formal de disciplina.
Por lo tanto, el liderazgo esta ligado con la
supervisión y, de acuerdo con los diversos estilos de
liderazgo que existan en la empresa, variara el grado de
eficiencia y productividad dentro de la misma.
Mantener un excelente sistema de
comunicación: La comunicación es un
aspecto clave en el proceso de dirección.
La comunicación puede ser definida como el
proceso a través del cual se transmite y recibe
información en un grupo social.
El ejecutivo para poner en marcha sus planes, necesita
sistemas de comunicación eficaces; cualquier
información desvirtuada origina confusiones y errores, que
disminuyen el rendimiento del grupo y que van en detrimento del
logro de los objetivos.
La comunicación consta de tres elementos
básicos:
- Emisor, en donde se origina la
información. - Transmisor, a través del cual fluye la
comunicación. - Receptor, que recibe y debe entender la
información.
Cualquier mínima falla en esta red de comunicación
implica la desvirtuaron de la información. Con el fin de
facilitar el entendimiento de la comunicación, se
mencionara su clasificación más
sencilla:
Formal. Aquella que se origina en la estructura
formal de la organización y fluye a través de los
canales organizacionales.
Informal. Surge de los grupos informales de la
organización y no sigue los canales formales, aunque se
puede referir a la organización.
Este tipo de comunicación es de gran importancia,
ya que por su carácter no formal puede llegar a influir
mas que la comunicación formal e, inclusive, ir en contra
de esta; el administrador debe tratar de lograr que los canales
de comunicación formal se apoyen en las redes informales.
Estos dos tipos de
comunicación a su vez pueden ser:
Vertical. Cuando fluye de un nivel
administrativo superior, a uno inferior, o viceversa: quejas,
reportes, sugestiones, ordenes, instrucciones.
Horizontal. Se da en niveles jerárquicos
semejantes: Memorándum, circulares, juntas,
etc.
Verbal. Se transmite oralmente.
Escrita. Mediante material escrito o
gráfico.
Requisitos de la comunicación
efectiva.
Una buena comunicación implica la existencia de
los siguientes requisitos:
Claridad. La comunicación debe ser
clara; para ello, el lenguaje en
que se exprese y la manera de transmitirla, debe ser accesible
para quien va dirigida.
Integridad. La comunicación debe servir
como lazo integrador entre los miembros de la empresa, para
lograr el mantenimiento
de la cooperación necesaria para la realización de
los objetivos.
Aprovechamiento de la organización
informal. La comunicación es más efectiva cuando la
administración utiliza la
organización informal para suplir canales de
información de la organización formal.
Equilibrio.
Todo plan de acción administrativo debe acompañarse
del plan de comunicación para quienes resulten
afectados.
Moderación. La comunicación debe
ser la estrictamente necesaria y lo mas concisa posible, ya que
el exceso de información puede accionar burocracia e
ineficiencia.
Difusión. Preferentemente, toda la
comunicación formal de la empresa debe efectuarse por
escrito y pasar solo a través de los canales estrictamente
necesarios, evitando papeleo excesivo.
Evaluación. Los sistemas y canales de
comunicación deben revisarse y perfeccionarse
periódicamente.
CONTROL.
Control: es una función administrativa que
evalúa el desempeño aplicado si es necesario medidas
correctivas, de manera que el desempeño tenga lugar de
acuerdo con los planes.
Control: Es la medición y la correlación del
desempeño con el fin de asegurar que se cumplan los
objetivos de la empresa.
IMPORTANCIA DEL CONTROL.
El control es esencial para llevar un buen
desempeño del objetivo a las metas que se persiguen. Este
nunca debe considerarse como negativo en carácter, ya que
a través dicha función se logra lo planeado., el
control nunca debe ser un obstáculo o impedimento, es una
necesidad administrativa.
PROCESO DE CONTROL.
El proceso básico de control sin importar donde
se encuentra ni lo que controle, comprende tres pasos:
1) Establecimiento de estándares: debido a que
los planes son los puntos de referencia con respecto a los cuales
los administradores establecen los controles , el primera paso
lógico en el proceso de control seria elaborar
planes.
Los estándares son simples criterios de
desempeño, se trata de puntos seleccionados en todo un
programa de
plantación en lo que se realizan mediciones del
desempeño para que los administradores puedan conocer como
van las cosas, de tal forma que no necesiten supervisar cada paso
de ejecución de los planes.
2) Medición del desempeño: aunque este
tipo de medición no siempre resulta practico , la
medición del desempeño con los estándares
debería hacerse , idealmente , en forma anticipada , con
el fin de que las desviaciones se detecten antes de que ocurra y
se eviten mediante las acciones apropiadas.
Si los estándares se establecen en forma
apropiada y se encuentran con los medios para
determinar con exactitud que hacen los subordinados.
3) Corrección de las desviaciones: los
estándares deben reflejar los diversos puestos en la
estructura organizacional. Si el desempeño se mide de
acuerdo con ello, es mas fácil corregir las
desviaciones.
Los administradores sabes exactamente donde se tiene que
aplicar las medidas correctivas en la asignación de las
tareas individuales o de grupos.
La corrección de las desviaciones es el punto en
el que el control se puede ver como una parte del sistema
completo de administración y se puede relacionar con las
de más funciones
administrativas.
TIPOS DE CONTROL.
- Control preliminar.
- Control concurrente.
- Control de retroalimentación.
TÉCNICAS DE CONTROL.
- Presupuesto
- Estado Financiero
- Punto de equilibrio
FACTORES A CONTROLAR.
- Cantidad
- Tiempo
- Costo
- Calidad
CONCLUSIONES
En conclusión, la toma de decisiones se presenta
en todo momento en nuestras vidas, cuando debamos seleccionar
entre varias opciones o caminos, y este proceso se va a presentar
mucho más para un analista de sistemas, ya que para
realizar un sistema, o modificar errores (entropías) que
encuentre en estos, va a tener que optar por la forma mas eficaz
de resolverlo, teniendo en cuenta, tanto las necesidades que
tenga, como todas las partes que lo constituyen.
Además, la eficacia y eficiencia en tomar la
decision que al final va a ser la acertada, ya sea en un sistema,
o cualquier problema que se nos presente, se forma en la
objetividad y claridad que nos puedan mostrar los datos o la
información que se tiene, porque si se conoce bien lo que
se esta realizando, no vamos a tener inconvenientes que sean
perjudiciales.
BIBLIOGRAFÍA
Internet:
- http://malaadministracion.webspace4free.biz/seleccion_personal/p7_toma_decisiones_hechos.php
- http://www.ilustrados.com/secciones/Recursos_Humanos-11.html
Yibetza Romero
 Página anterior | Volver al principio del trabajo | Página siguiente  |