Introducción a la Gestión Empresarial (página 9)

Unidad 7
Métodos de Control

Tema 28 Datos y Estadísticas
Operacionales

Este Tema estudia los distintos sistemas de
control puestos a disposición de la Gerencia, los analiza y evalúa la
utilidad
práctica de dichos controles.

INTRODUCCIÓN

El control
presupuestario no es el único sistema
para efectuar el cálculo y control permanente la
empresa; existen otros métodos disponibles como: datos y
cifras estadísticas, información extracontable, auditorias externas, análisis funcionales y
económicos referidos al sector donde opera la
empresa
y cuyas coordenadas nos pueden servir de referencia
etc.

Al tratar este asunto también deberemos
considerar qué mecanismos de control deberán
ser incorporados, si existen en la empresa políticas de delegación que
forman parte de la filosofía y prácticas de
la misma, por ejemplo: la descentralización,
la gerencia temporal, el out sourcing,
interim management etc. que son elementos
importantes en el control del proceso
de la dirección.

El control funcional y económico necesitan
estar vinculados entre sí para que el control total
sea lo más efectivo posible. Un encargado de
producción ejercitará un
control particular para observar y verificar que el
trabajo transcurre sin interrupciones, que los plazos
de entrega se cumplen sin dilación, que las
averías de la maquinaria son evitadas por medio de
un mantenimiento
preventivo, que se minimiza el consumo
de material, etc.

CARACTERÍSTICAS DEL CONTROL
INTEGRAL

Existen distintas características dentro de
un sistema de control integral y son, los efectos
subjetivos de dicho control.

Como ya hemos mencionado, el término
"control" tiene connotaciones emotivas en la
reacción que provoca dentro del individuo. Consideremos, por ejemplo, la
reacción de un gerente
al introducir la Dirección General un nuevo sistema
de presupuestos; con toda seguridad se pondrá a la defensiva
porque este nuevo sistema lo percibirá como una
amenaza a su posición de autoridad dentro de la empresa.

Los controles deben ser tenidos en cuenta a la
hora de establecer metas y en las propuestas de futuro que
realiza la Dirección. En este sentido tienen un gran
valor y
deben ser aceptados por el equipo de Dirección, como
parte integral del proceso de la dirección por
objetivos.

Los gerentes se enfrentan diariamente al problema
de los cambios ambientales. En muchas empresas
es necesario que los controles sean enfocados desde la
óptica de la "obtención de
resultados" y que controles muy sensitivos sean instalados
para tal fin. Pero no tendrá mucha validez un
sistema de control que detecte las áreas con
problemas, si la gerencia está
demasiado atareada con asuntos urgentes, como para tomar
nota de la información que aporta dicho
control.

De todo ello se deduce que los controles pueden
ser tanto cuantitativos como cualitativos, y es necesario
para una correcta gestión, equilibrar estos aspectos
mensurables dentro del sistema del control
integral.

ESPECIFICACIONES DEL
CONTROL

Existen una serie de especificaciones del control
determinados por conceptos que lo explican como:
interesante, significativos, coherente, simple,
oportuno, operativo, práctico, apropiado,
correcto.

Un sistema de control no será
interesante si desde el punto de vista
operativo es caro, a no ser que los beneficios que se
obtengan, prevalezcan sobre los factores de coste. Es
necesario realizar un análisis de la relación
beneficio /coste sobre el sistema de control operativo, es
decir, un control sobre los propios controles.

Otra especificación importante es que el
sistema de control aporte resultados
significativos y que éstos sean los
apropiados a la actividad que se está
controlando. Una vez más, un análisis del
beneficio /coste debería, si es realizado
correctamente, identificar los beneficios
exactos que la empresa espera del sistema.

La coherencia es definida como la
calidad
del sistema y está relacionado al concepto de
control integral. Esto puede ser difícil de lograr,
particularmente en las organizaciones multinacionales que suelen
estar separadas por lugar, cultura
y prácticas de trabajo
diferentes. La función principal de la Oficina
Central es implementar un sistema de control coherente
dentro de la
organización.

Todo buen sistema de control debe ser
también simple; este es el componente
secreto de muchas empresas de éxito. Pero no todos los sistemas
de control tienen esta ventaja que inevitablemente, para
muchas empresas es el resultado de utilizar procedimientos muy complejos en la
administración de los sistemas de
control.

La importancia de los sistemas está
asociada con el concepto de ser oportunos y
operativos. Finalmente los sistemas deben ser
prácticos y poder
ser utilizados convenientemente por los gerentes, que en la
mayoría de los casos están muy ocupados y
agobiados.

DISEÑO DE LOS SISTEMAS DE
CONTROL

El equipo de Dirección es el responsable de
diseñar los sistemas de control, pero necesita
plantearse una serie de cuestiones antes de su puesta en
marcha.

RESUMEN

EJEMPLO PRÁCTICO

Una empresa compró una pequeña
fábrica que durante los últimos años
había obtenido beneficios superiores a la media de
empresas similares de su sector. Al inspeccionar la
fábrica con el propietario anterior, en cuyo acuerdo
de compra se pactó que quedaría como gerente,
los nuevos propietarios se hicieron muchas preguntas
respecto la gestión de la empresa, como: procesos
de producción, determinación de los precios,
control de costes, gastos
de personal, etc.

Las respuestas que recibieron, fueron del estilo
de:

Los nuevos propietarios pensaron que
podrían ahorrar mucho dinero
si introducían, como así hicieron, controles
minuciosos. Sin embargo, un año después los
beneficios de la fábrica descendieron en casi un
50%. La introducción de unos procedimientos
de control complejos no resultó rentable y
provocaron un considerable incremento en los costes de
explotación.

EJERCICIO

Considere los tipos de sistemas de control que
esperaría usted encontrar en:

Resuma las diferencias más relevantes entre
ambas actividades empresariales.

PREGUNTAS

PREGUNTAS Y RESPUESTAS

UNIDAD 7 TEMA 25

UNIDAD 7 TEMA 26

UNIDAD 7 TEMA 27

UNIDAD 7 TEMA 28

Unidad 8
Cómo valorar el funcionamiento del
Gestor

Tema 29 Áreas
Funcionales de la Empresa

En este Tema se estudia la relación
existente entre la Gerencia y sus empleados en cuanto a un
objetivo
común: el éxito en la gestión empresarial. Identifica los
distintos componentes de la actuación del gerente y
describe las cualidades personales y profesionales del
mismo.

INTRODUCCIÓN

¿Por qué criterios hemos de
valorar la actuación de la
Dirección?

El éxito de cualquier empresa depende de
las habilidades y grado de compromiso de sus trabajadores y
esto es particularmente necesario en puesto claves y
estratégicos, como es el caso del gerente y sus
colaboradores directos.

Incluso la mejor estrategia puede fracasar si las
empresas –independientemente a su
dimensión—no cuentan con un cuadro de
directivos con las capacidades adecuadas en los niveles
adecuados de la organización.

Peter Drucker dijo que "el fin
primordial de una organización es permitir a los
seres humanos corrientes realizar cosas
extraordinarias". Se estará usted preguntando
que es lo que quiso decir exactamente Drucker con esta
afirmación; pues se estaba refiriendo a los efectos
sinérgicos de una serie de personas que realizan una
actividad común. Es decir, la suma de los
esfuerzos de todos ellos, siempre es mayor que el mero
esfuerzo individual.

Esta es quizás la mejor definición
de la actuación de la Dirección.

Un gerente está permanentemente ocupado en
obtener el mejor rendimiento de cada persona, tomar
decisiones, planificar y coordinar, pero su labor
dependerá en gran parte de la contribución de
su personal para lograr sus planes. Si el gerente logra
conseguir que el grupo, departamento o sección
actúen sinérgicamente, entonces podremos
decir que nos encontramos ante un gerente
eficaz.

Sin embargo, para que esto ocurra, es necesario
definir las áreas funcionales para un correcto
funcionamiento de la organización, en vez de
introducir conceptos abstractos de sinergia, que en la práctica son
difíciles de controlar y medir.

Aunque la calidad de la actuación es
importante, deberemos especificar los criterios
cuantitativos y cualitativos por los que hemos de medir el
éxito de la gestión.

GESTIÓN Y
AUTORIDAD

La actuación del gerente lleva
implícita ciertas habilidades para el mando lo que
le permite actuar mas allá de sus limitaciones
normales. En cualquier organización, la
mayoría de los individuos desean, como es natural,
que sus jefes se comporten de forma correcta, comprensiva y
equitativa. Sin embargo, es inevitable que los gerentes
tengan que hacer y decir cosas que pueden ser consideradas
rígidas e injustas

William J. Reddin, profesor y consultor
canadiense, desarrolló una teoría
múltiple sobre la eficacia de la gerencia e
identificó cuatro estilos básicos de comportamiento:

Cualquiera de los cuatro estilos puede ser
eficiente dependiendo de las circunstancias particulares en
las cuales son aplicados. Reddin identificó
otra dimensión que denominó:

Por tanto, al analizar la actuación de la
gerencia nos encontramos con la paradoja de que el estilo
de mando eficaz, depende totalmente de los factores de cada
situación, por lo que deberemos observar
detenidamente otros aspectos del trabajo del gerente para
definir las facetas claves de sus acciones.

LAS SIGLAS DE LA EFICACIA

El gerente de una
empresa tiene la responsabilidad de que las cosas se
realicen correctamente y sin fallos. Las tres "P’s"
es un lema utilizado para acentuar la obligación del
gerente en la búsqueda de mejoras y son:

Los cuales representan los aspectos más
significativos de los procedimientos de trabajo de la
gerencia.

Lo que se le requiere a un gerente para poder
cumplir con estas obligaciones, no es fácil explicarlo.
La actuación del gerente refleja fielmente la
aplicación que ha dado a los recursos puestos a su
disposición y es el resultado de su gestión.
Pero para poder cumplir correctamente en estas premisas, el
gerente precisa a su vez disponer de una información
veraz y coherente, como veremos más
adelante.

NIVELES DE
ACTUACIÓN

Como hemos dicho anteriormente, la
información es una herramienta fundamental para el
gerente y esta le permite tomar importantes y delicadas
decisiones. Necesita datos y cifras que le ayuden a decidir
correctamente para que estas decisiones desemboquen en
operaciones efectivas.

Las nuevas aplicaciones tecnológicas y
mediante la informática de gestión
posibilitan el desarrollo en el procesamiento de la
información con una mayor calidad y
precisión.

Lo que no cabe duda es que los niveles de
actuación se establecen más fácilmente
cuando algún tipo de actividad física está presente. Es muy
difícil establecer niveles de actuación en
los dirigentes cuando sus trabajos son muy variados y
prevalece más la actividad intelectual que la
física.

En algunos casos pueden existir metas concretas,
por ejemplo:

Pero si la meta
de este último es mantener las relaciones
industriales internas de forma satisfactoria, dada la
naturaleza subjetiva de este nivel de
actuación y la falta de parámetros
cuantitativos, estaríamos ante una actuación
sin valor añadido aparente.

Cuando establecemos metas cualitativas para la
gerencia, pueden existir muchos factores que pueden impedir
que el gerente logre sus objetivos, porque éstos
están fuera de su control. Nos encontramos
nuevamente ante otra paradoja, porque si establecemos metas
cuantitativas como medida de la actuación del
gerente, muchas veces dependerá de la "suerte" y no
de sus habilidades. Sin embargo, en ausencia de otra
alternativa más adecuada, la posibilidad de lograr
metas cualitativas, es todavía una de las
áreas fundamentales de la medida de actuación
de la gerencia.

ÁREAS CLAVES DE LA ACTUACIÓN
DIRECTIVA

Podremos establecer metas y niveles individuales
para el gerente, pero el apoyo activo de su equipo de
colaboradores es fundamental para medir su rendimiento y
eficacia.

Un líder no nace de la noche a la
mañana. Si se planifica con la suficiente
antelación, una empresa puede contratar a una
persona con talento para formarla con un objetivo fijado.
Si el directivo desarrolla las habilidades adecuadas,
podrá lograr el poyo de los que le rodean para
acometer el proyecto
para el que se le ha preparado durante varios
años.

El gerente se enfrenta continuamente a las
estrategias competitivas de los mercados y
por ello tiene que tomar importantes decisiones y
ésta es una de las misiones vitales de la empresa.
Esta situación es el fiel reflejo del ambiente
competitivo del mundo de los negocios
en el que operan muchas empresas y donde todas ellas
aportan soluciones creativas, prácticas y
agresivas para incrementar su presencia en el
mercado.

Es pues la calidad y consistencia de las
decisiones del gerente los atributos claves de su
actuación. Los empleados de una empresa se
sentirán muy inseguros con una Dirección
irregular en su comportamiento y que cambia continuamente
de decisiones en función de su estado
anímico.

La integridad es una función
primaria de la gerencia, aunque lamentablemente es una
virtud muy escasa. La importancia de este concepto ya fue
comentada al estudiar la Unidad 4 (Los Principios de
la
Comunicación), pero es preciso considerar ahora
como este principio se relaciona con la Dirección
General. En una empresa donde exista una falta de
integridad en los niveles jerárquicos superiores, la
podríamos comparar con un árbol que se
está muriendo de arriba hacia abajo, y su enfermedad
puede contagiar todo el bosque.

Los principios de conducta y
responsabilidad necesitan mantenerse de forma
permanente en la Gerencia, predicando siempre con el
ejemplo. Si la Dirección practica un estilo de
dirección participativa que requiere que los
trabajadores acepten y hagan buen uso de la autoridad que
se les delega, deben establecerse al mismo tiempo lo
niveles esperados de su actuación.

Es importante respetar a los individuos y su
trabajo, y tener la habilidad suficiente para tratar
correctamente los problemas personales y los del grupo,
relacionado con la tarea que se les ha encomendado. No
obstante, las cualidades personales del mando dependen
según cada actuación, y la habilidad de hacer
que otros hagan lo que se les requiere, debe ir siempre
acompañada de una acusada personalidad por parte del
gerente.

La facultad de comprender y responder a la
psicología primaria de los grupos
es una tarea difícil para cualquier gerente que
tiene que dirigir grandes grupos de personas.

LA SELECCIÓN DEL PERSONAL
CLAVE

Posiblemente una de las tareas más
difíciles en el trabajo de la Gerencia sea la
selección y contratación de
personas que reúnan el perfil requerido para ocupar
puestos claves La selección de personal es un tema muy
subjetivo y se pueden cometer muchos errores. Los problemas
de selección y contratación son estudiados en
detalle en el curso "Gestión de los
Recursos Humanos" que edita el
IEGE.

La selección y promoción del personal son las
decisiones más importantes que un gerente ha de
tomar. De una forma muy sucintamente indicativa a
continuación detallamos las bases sobre las cuales
se debe enfocar este trabajo:

Una selección errónea puede tener
consecuencias muy serias para la empresa. Surge entonces la
siguiente pregunta. ¿Que debemos hacer cuando nos
hemos dado cuenta que existe un problema con una persona
que desempeña su función en un puesto clave?
Las consecuencias de mantener una persona inoperante en una
posición clave pueden ser graves. ¿La
solución será despedirlo? Las opiniones en la
práctica variarán dependiendo de la cultura y
circunstancias de la organización.

Las organizaciones burocráticas o
ineficaces, tienden a no tomar ninguna acción de despido ya que la
promoción se basa generalmente en la antigüedad
de la persona en la empresa y no sobre la habilidad del
empleado. Organizaciones más modernas y competitivas
son más realistas y sustituyen a la persona por otra
que reúna un perfil más acorde con el puesto
en cuestión. En las empresas japonesas, trasladan a
los trabajadores menos eficientes a puestos menos
relevantes, porque ellos tienen una cultura de respeto
hacia el mantenimiento del empleo.

RESUMEN

EJEMPLO PRÁCTICO

General Motors editó y
distribuyó un cuestionario entre los encargados de planta
que incluía una pregunta extraña:

¿Cuándo los 90 días
igualan los 30 años?

Lo que pretendía la Dirección de la
empresa era conocer por qué el trabajador que
superaba el periodo de prueba durante los primeros noventa
días, posiblemente permanecería en la empresa
los próximos treinta años.

Cuando la empresa decide que una persona se
prepara para acoplarse en su puesto de trabajo durante los
primeros noventa días, en realidad está
tomando una decisión de por vida.

Este planteamiento puede parecer muy simple, pero
el objetivo que pretendía lograr la empresa era muy
válido. La General Motors hizo bien en acentuar la
importancia de tal decisión.

Si embargo, también pudo observar los
problemas que se plantean en estas situaciones, ya que es
imposible determinar si una persona es eficaz en tan corto
espacio de tiempo.

EJERCICIO

Realice una síntesis crítica del
funcionamiento de una tarea que usted haya realizado
correctamente.

Identifique por qué tuvo éxito y las
cualidades que resaltaría de su trabajo.

PREGUNTAS

Unidad 8 Cómo
valorar el funcionamiento del Gerente

Tema 30 Eficiencia y
Eficacia

En este Tema se estudia la eficiencia del gerente y se explica por
qué este concepto forma parte del análisis de
la actuación del mismo. Diferenciamos los distintos
componentes de la actuación de la Gerencia como:
eficiencia económica, dirección y
organización. El objeto de este Tema es como
distinguir eficacia y eficiencia, y la
relación entre ambos conceptos.

INTRODUCCIÓN

En este tema estudiamos la misión del
gerente desde el punto de vista de la empresa y los
esfuerzos de éste, hacia la consecución de
objetivos y resultados positivos en todas y cada una de las
áreas funcionales de la empresa.

El enunciado de este tema es "eficacia y
eficiencia", pero antes de relacionar ambos conceptos
deberemos distinguir cuidadosamente la diferencia existente
entre ellos:

La integración de estos dos conceptos
requiere un equipo de dirección eficaz y eficiente y
debe estar compuesto por personas con talento y
experiencia. Un equipo integrado exclusivamente por
idealistas o innovadores quizás tenga dificultades
para controlar las otras actividades de la
organización. En definitiva:

ELEMENTOS DE LA
ORGANIZACIÓN

Es posible definir en una amplia
clasificación las tareas de la Gerencia, pero este
asunto es bastante complejo debido sobre todo a las
modernas técnicas de gestión que condicionan
básicamente la actuación de la
misma.

Todos los gerentes deben lograr sus objetivos por
medio de los diversos recursos puestos a su
disposición. Este planteamiento consiste en el
siguiente proceso:

Las actividades empresariales no podría
llevarse cabo "eficazmente ó eficientemente" sin
implementar los procesos arriba mencionados. La falta de
planificación y la ausencia de coordinación
pueden poner en peligro los esfuerzos personales y
financieros aportados por los responsables de la
organización.

ÁREAS DE EFICACIA

Las cuestiones básicas que propugnan la
eficacia son:

El principio de Pareto es utilizado
frecuentemente para contestar a estas preguntas. De acuerdo
a este principio el 20% del mercado debe producir el 80% de
los resultados comerciales de una empresa. Se denomina la
regla 20/80 e implica una gestión eficaz, enfocada
para que el 20% de las actividades productivas de la
empresa se obtenga el 80% de los resultados.

Los empresarios, por tanto, deben evitar que el
80% de las transacciones solo sean capaces de aportar el
20% de los resultados, lo que significaría una
implicación de costes desproporcionados. Por
ejemplo: en la Banca
las cuentas
corrientes pequeñas contabilizan muchos movimientos
o apuntes: cheques,
efectos, recibos, etc., pero con el cobro de estos
servicios se nutre la asignación de fondos para
préstamos. Los bancos
penalizan las cuentas pequeñas con recargos y
recompensan las grandes cuentas con el abono de
intereses.

Sin embargo en el Sector
Público se trabaja en niveles mucho más
bajos de actuación. En los Hospitales,
Cárceles, Organismos del Estado, Autonomías,
Ayuntamientos, etc. la orientación de los costes en
interés de la eficacia es un factor fundamental,
evitando sus gestores que se les pregunte sobre la eficacia
del servicio.

Estos ejemplos ponen de manifiesto el conflicto de intereses que pueden surgir
entre eficacia y eficiencia. En una organización
eficaz las dos están debidamente combinadas, pero en
otras organizaciones un área de actuación es
sacrificada en beneficio de la otra.

ANÁLISIS DE LA
EFICACIA

Hasta hace poco tiempo el único control
aplicado a los costes de Marketing y Ventas era el de
comparar los costes finales con la cifra presupuestada.
Esta fórmula es todavía esencial en el
control financiero y gerencial, pero se precisa de algo
más.

La necesidad añadida, es un chequeo de la
eficacia del plan de
marketing y las previsiones de venta. Se pueden
comparar las inversiones económicas en publicidad, gastos de vendedores, etc., con
el volumen extra conseguido en las ventas mediante una
eficaz estrategia de marketing, pero es extremadamente
difícil realizar este análisis porque es
complejo evaluar que cifra de ventas "extras" se han
alcanzado por estas acciones de marketing.

Sin embargo sobre este tema se han realizado
diversas investigaciones, en razón a su
importancia, para conocer la realidad de la gestión
empresarial. Los factores que hacen difícil la
obtención de estos datos para un posterior
análisis son:

Existen estadísticas operacionales para
identificar y valorar estos factores, sin embargo, su
complejidad matemática hace que estos trabajos
sean difíciles de realizar por los propios gerentes,
y deben ser consultores especializados en esta materia los
que deben llevar a cabo estos trabajos.

ASPECTOS DE LA EFICIENCIA

La eficiencia puede ser considerada en tres
aspectos:

El control de la eficiencia más utilizado
es el económico, conocido como el "control
flexible" de los presupuestos.

CONTEXTO
ECONÓMICO.

Los presupuestos para los departamentos o
secciones son previamente preparados y luego aprobados por
los distintos responsables a los cuales afecta. Los
Directores de Departamento tienen la responsabilidad de
mantener los gastos asignados a sus áreas
respectivas dentro de los límites acordados. En
teoría no deberán surgir problemas siempre y
cuando se cumplimenten correctamente las partidas
presupuestadas y no se vean superadas o
excedidas.

El control presupuestario de gastos consiste en
una comparación simple de los costes resultantes con
los previstos. Un control flexible calcula de antemano el
coste previsto para cada producto
en todos los niveles posibles dentro del proceso
productivo. Al final de cada periodo o fase, los costes
finales son comparados con los presupuestos y se analizan
las variaciones o desviaciones que se hayan
producido.

Si las operaciones de fabricación han sido
realizadas por encima de los costes previstos, debido a una
baja productividad o por el aumento en el consumo de
materiales, esta diferencia se conoce como
"variaciones desfavorables de eficiencia". Si la
actuación rebaja las expectativas de costes, estas
variaciones se conocen como "favorables".

CONTEXTO GERENCIAL

La eficiencia de la gerencia la hemos tratado de
forma no muy amplia al principio de este Tema, pero
deberemos hacer énfasis en:

CONTEXTO ORGANIZATIVO

Los problemas de eficiencia organizativa pueden
surgir en cualquier situación, debido sobre todo a
estructuras inadecuadas por crecer demasiado
deprisa, cambios en la tecnología o de alguna de las muchas
otras modificaciones que son difíciles de
prever.

Otros problemas provienen de las tensiones
nerviosas que pueden dilatar o retrasar las comunicaciones internas lo que incrementa la
complejidad de las mismas y la burocracia.
La organización corre el riesgo de
no poder adaptarse a los cambios que se puedan producir en
el mercado y otros factores medioambientales.

Una empresa en continua evolución debe
vigilar la dimensión de su estructura para poder
enfrentarse a las nuevas demandas que le son requeridas.
Puede encontrase en un momento dado donde los responsables
de la gestión se ven obligados a ir más
allá de sus posibilidades y puede pasar bastante
tiempo antes de que las responsabilidades sean revisadas y
los trabajos delegados convenientemente.

Existen otros problemas frecuentes dentro de
algunas organizaciones, como:

Todos estos factores conducen a prácticas
ineficaces dentro de la empresa y se requiere de la
Dirección General detecte cualquier cambio
que se produzca.

RESUMEN

EJEMPLO PRÁCTICO

La empresa británica Marks and
Spencer, previo análisis, determinó que
los complejos circuitos documentarios podrían tener
un efecto directo sobre los precios de venta, e
inició un trabajo para eliminar en lo posible parte
del papeleo y la considerable duplicación del
esfuerzo del personal en estas tareas
burocráticas.

Después de nueve meses la
compañía había logrado los siguientes
resultados:

Los cambios en la organización incluyeron
la descentralización de las responsabilidades y el
control a los gerentes de las sucursales; la centralización del pago de sueldos y
salarios; eliminación el control de entrada a
los centros de trabajo a través de reloj registrador
y su sustitución por la supervisión directa por parte de los
jefes de sección.

EJERCICIO

Analice una empresa que usted conozca bien o haya
trabajado en ella, y:

PREGUNTAS

Unidad 8 Como valorar
el funcionamiento del Gerente

Tema 31 La Gerencia
Excepcional

Este Tema desarrolla la
eficacia/eficiencia de forma práctica, y como
los gerentes deben ocupar su tiempo de la forma más
rentable posible. Define el concepto de "Gerencia
Excepcional" como medio de lograr tanto la eficacia como la
eficiencia y demuestra que la función del gerente es
multidisciplinar, las tareas numerosas y el tiempo muy
limitado.

INTRODUCCIÓN

La gerencia "excepcional" es el
método que permite administrar el trabajo de la
organización estableciendo controles que resaltan
las "excepciones", es decir, los trabajos no habituales que
los gerentes prestan especial atención, mientras que
las tareas cotidianas siguen su curso normal. En una
técnica que combina perfectamente los principios de
delegación con el control sistemático de la
misma. Los gerentes se liberan así de las presiones
diarias a que se ven sometidos y concentran toda su
atención en aquellas circunstancias donde debe
aplicar políticas excepcionales.

La delegación, en sí, es un
propósito excepcional y la forma y momento en que se
produce ésta, debe ser la expresión del
sentido práctico de la organización. La
aplicación de los principios generales de la
gerencia puede obtener respuestas, no siempre consistentes,
porque se debe tener en cuenta la calificación de
los trabajadores, los métodos de producción,
los tipos de
mercado, la financiación, y otras variables importantes.

EL CONTROL EXCEPCIONAL

Este tipo de control viene definido por la toma de
medidas frecuentes y evaluaciones del dinamismo evolutivo
de la empresa, realizando de forma periódica
comparaciones entre las cifras presupuestadas y las que se
van produciendo.

La Dirección General intervendrá de
forma excepcional si aparecen variaciones en los
resultados esperados. Es lo que hemos definido
anteriormente como "cuadro de mando". Es como el panel de
mando de un avión donde se aplica el manejo
automático: el piloto sólo interviene cuando
detecta una variable en los instrumentos de
control.

El cuadro de mando es un conjunto de indicadores que permiten controlar y
diagnosticar la marcha de la empresa. Cada gerente elabora
su cuadro de mando que le aporta una mejor
comprensión sobre la evolución
económica y financiera de la misma. En muchas
empresas organizadas se utilizan los códigos de
color
para resaltar las áreas funcionales donde se
producen problemas. El código opera de la siguiente
forma:

En la práctica, el control excepcional
interviene en:

Estos procedimientos se prestan a la
delegación de autoridad y
responsabilidad.

PRINCIPIOS DE LA GERENCIA
EXCEPCIONAL

Lo primero que hemos de realizar es desglosar del
presupuesto por áreas funcionales, en
partidas de gastos e ingresos.
Cada responsable de área conoce sus propios
objetivos y dispone de los medios para verificar
periódicamente que todo va de acuerdo al plan
previsto.

El control global también deberá
simplificarse de modo que la Dirección General pueda
comparar por cifras totales y grupos, en vez de tener que
analizar detalle a detalle. Solo deberá verificar
las partidas del presupuesto donde algunos elementos
relevantes hayan variado.

Se pueden aplicar los siguientes principios de
acción:

Al decidir la acción a tomar, la gerencia
estará utilizando el concepto de "presupuesto
de factores críticos" que
observará las partidas que superan de forma
significativa el presupuesto total. El informe
deberá recoger en detalle qué acciones
recomienda la Dirección General para subsanar estas
incidencias.

LAS LIMITACIONES DE LA GERENCIA
EXCEPCIONAL

Quizás, la mayor dificultad puede surgir al
establecer el nivel de importancia de las desviaciones.
Algunas veces la crítica realizada al presupuesto
depende exclusivamente del análisis
financiero, sin tener en cuenta otros aspectos de la
situación. Esta eventualidad puede ser superada si
la técnica del análisis contempla los niveles
de eficiencia.

Además, en muchas empresas grandes estos
controles pueden ser tan complejos e interrelacionados que
un mero análisis, en más o menos, puede ser
inadecuado para conocer exactamente la raíz del
problema.

El control excepcional depende de muchos factores
para su eficacia:

Es importante recordar que cualquier procedimiento de control, para que sea
efectivo, precisa que esté vinculado con el factor
humano de la empresa. Si los aspectos de delegación,
motivación y comunicación no
son los adecuados, los empleados posiblemente no
mostrarán ningún interés y
podrán desentenderse de la obtención de
buenos resultados para la empresa.

CONTROLES
AUTOMÁTICOS

El control depende de una correcta
información de la actividad que se está
controlando. En las empresas grandes existe la tendencia a
que éste circuito informativo se complique. La
gerencia excepcional es una técnica que está
diseñada para evitar estos problemas, pero solo es
viable si todo el sistema funciona automáticamente.
Una vez establecido un sistema automatizado, los gerentes
no tienen que intervenir, por no ser necesario. Por
ejemplo, en el Departamento de Contabilidad un sistema de
facturación automático,
permitirá:

Los procesos informáticos están
cambiando todos los sistemas de control, por su agilidad y
rapidez en tratar un volumen extraordinario de
información en tiempo real. Existen aún en
muchas empresas sistemas de control que son realizados
exclusivamente por personas, pero esto está
cambiando gradualmente con el avance imparable de las
nuevas aplicaciones tecnológicas.

Los ordenadores personales (PC) se adaptan
perfectamente al control excepcional, ya que los equipos y
programas informáticos diseñados para tal
fin, trabajan muy rápidamente e informan a la
Gerencia las variaciones que se producen sobre los
índices de gestión marcados, e incluso,
recomendando la gestión adecuada, como
alternativa.

RESUMEN

EJEMPLO PRÁCTICO

El IEGE intervino una empresa de
fabricación de componentes electrónicos,
ubicada en el sur de España, que se encontraba inmersa en
el dilema de bajar sus precios respecto a sus competidores,
todos ellos multinacionales del sector.

La Dirección General se puso a trabajar en
el diseño de nuevas estrategias corporativas y de
marketing, para contrarrestar la amenaza surgida en su
evolución económica.

A ello dedicó bastante tiempo y mientras,
empezaron a surgir problemas dentro de la empresa y el
Consejo de Administración se dio cuenta que
deberían recurrir a soluciones urgentes para
resolver esta eventualidad, dado que todos los directores
de departamento empezaban a tener problemas porque su
tiempo y recursos empezaban a colapsarse.

Los problemas se agudizaron cuando las relaciones
laborales, que siempre habían sido buenas,
empezaban a deteriorarse debido al oscuro panorama que se
presentaba y los trabajadores reivindicaron soluciones
inmediatas para tajar el problema.

El Consultor asignado en esta intervención,
propició mediante un dialogo
constructivo con los trabajadores que sus quejas
serían pronto solucionadas y que la empresa
introduciría a muy corto plazo un sistema totalmente
nuevo para poder dar satisfacción a los nuevos
retos.

El IEGE introdujo un sistema de gerencia temporal
"excepcional" que gradualmente fue implementado. Esto
permitió que la Dirección General y su staff
se concentraran en una nueva política
estratégica, mientras se revitalizó la moral
de los empleados que respondió a las nuevas
responsabilidades extras que le fueron
impuestas.

EJERCICIO

Considere su presupuesto familiar, mes a mes,
durante un año. Trate de identificar las partidas
que han variado y trate de explicar la
razón.

PREGUNTAS

PREGUNTAS Y RESPUESTAS

UNIDAD 8 TEMA 29

UNIDAD 8 TEMA 30

UNIDAD 8 TEMA 31