Monografias.com > Uncategorized
Descargar Imprimir Comentar Ver trabajos relacionados

Introducción a la Gestión Empresarial (página 8)




Enviado por Pedro Rubio Dominguez



Partes: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10, 11, 12, 13, 14, 15

  • EL DIAGNÓSTICO A LA
    EMPRESA

    Los Estados
    Unidos de Norteamérica son, sin duda, la
    economía más desarrollada de
    Occidente y allí, precisamente, es donde brilla con
    más utilidad
    y dinamismo la pequeña y mediana empresa.
    Algunas multinacionales muy conocidas hoy eran
    pequeñas empresas
    hace solo 50 años.

    Ya va siendo conocida en España el servicio
    que prestan muchas empresas consultoras, denominado
    chequeo, diagnóstico o análisis. No obstante existen una
    serie de circunstancias que impiden contratar este tipo de
    trabajos en la pymes. El empresario suele equivocarse, porque
    considera que es muy difícil que un profesional
    externo pueda llegar a descubrir puntos débiles o
    fuertes de su empresa que el mismo desconozca.

    Tampoco este empresario es amigo de abrir a
    terceros las puertas de su empresa o negocio y guarda
    suspicacias respecto a la potencial filtración de
    estas informaciones obtenidas en su empresa a bancos,
    la competencia o sus relaciones con Hacienda.
    Por último, sus dudas respecto a la rentabilidad que vaya a producir el coste
    del análisis también constituyen un freno a
    la realización de estos trabajos.

    Pese a los inconvenientes apuntados, existen una
    serie de razones objetivas que sugieren beneficios a
    la
    empresa con un análisis realizado por
    profesionales externos. Entre los motivos que nacen de las
    dificultades pueden figurar las crisis
    en las finanzas, en las ventas o
    en la fabricación; las posibles diferencias de
    criterios entre los socios o el alto en el camino para
    replegarse o ser absorbido.

    Por el contrario, otros aspectos positivos y
    dinámicos, también pueden converger en la
    conveniencia de realizar un análisis a la empresa,
    tales como: la proyección de nuevos mercados, los incrementos en la cifra
    ventas, la racionalización de los procesos
    productivos de la empresa en sus distintas áreas
    funcionales, o el intento de consolidación de las
    actividades actuales antes de entrar en nuevos
    planteamientos.

    FINALIDAD DE LOS
    ANÁLISIS

    Cuando se realiza un análisis integral a
    una
    empresa no se trata de auditar sus cuentas.
    No es una mentalidad contable la que preside este tipo de
    trabajo.
    El chequeo global implica analizar el área
    comercial, desde la cifra de ventas hasta el registro de
    marcas,
    pasando por las características de la red
    comercial, analizar los procesos productivos, desde las
    instalaciones y capacidades hasta los controles de costes y
    la calidad;
    el área administrativa y financiera, desde los
    sistemas
    contables hasta el análisis de la cuenta de
    resultados.

    Se trata en definitiva, del estudio del
    funcionamiento de todos y cada uno los departamentos de la
    empresa y la incidencia de este funcionamiento sobre la
    rentabilidad. El diagnóstico global tampoco puede
    olvidarse de los recursos
    humanos y la calidad y eficiencia en la gestión de los responsables tanto
    intermedios como superiores de la empresa.

    Las conclusiones obtenidas por un buen trabajo de
    análisis podrán permitir al empresario
    contrastar su opinión subjetiva y la de sus
    colaboradores más significativos con profesionales
    externos, lo cual no implica que existan divergencias
    iniciales o finales. Se supone que el análisis debe
    aportar objetividad, dado que sus conclusiones no
    están comprometidas por limitaciones de
    funcionamiento o intereses internos.

    También el análisis aporta una nueva
    panorámica y contempla el bosque y los árboles. El analista habrá
    tenido la oportunidad de conocer empresas y sectores, lo
    cual enriquece su perspectiva. Por último, la
    realización de un análisis puede ser un
    revulsivo eficaz que reactive el espíritu y las
    responsabilidades de las personas que dirigen la
    empresa.

    La primera tarea es establecer lo que todas las
    organizaciones tienen en común y que
    podríamos generalizar como indicamos a
    continuación:

  • Propósito o meta. Esto no
    implica necesariamente que todos los miembros de la empresa
    compartan las mismas metas o las sitúen en mismo orden
    de prioridades.
  • Actividades y procedimiento. Que dicta la
    organización para conseguir una finalidad y la
    división de actividades en tareas o deberes que se
    pueden asignar a individuos dentro de la organización.
  • La integración de los trabajos. En
    unidades organizadas que se pueden coordinar mediante
    distintos métodos, inclusive con una
    jerarquía formal o cadena de mando.
  • Motivaciones, interacciones, actitudes
    y valores.
    La empresa fomenta en sus
    trabajadores el desarrollo
    óptimo para alcanzar los objetivos
    propuestos, en tanto que otros trabajadores son eventuales y
    pueden estar en conflicto
    con las necesidades de la totalidad de la
    organización.
  • Procesos. Tales como: toma de
    decisiones, comunicación, control,
    incentivos o
    castigos, esenciales porque se utilizan para poner en marcha
    los objetivos de la empresa.
  • Estilo o patrón de
    organización.
    Que no significa otro rasgo
    más, sino la concordancia y/o compatibilidad entre
    todos los rasgos anteriormente citados.
  • A partir de estos rasgos de la empresa analizada,
    obtendremos las claves para el desarrollo de las distintas
    escuelas del pensamiento sobre la
    Gestión.

  • La escuela
    clásica o tradicional.
    Tiende a concentrarse
    casi en exclusiva en los tres primeros rasgos.
  • La de relaciones
    humanas.
    Se interesa nada más que en el
    cuarto rasgo, aunque puede también incluir el
    quinto.
  • La escuela de los sistemas. Empezó con el quinto
    y sexto rasgo, pero por último trató de abarcar
    en su análisis todos los rasgos.
  • EL ENFOQUE
    SISTEMÁTICO

    Los avances
    tecnológicos y el ambiente
    social en el cual opera la empresa influye en sus
    necesidades y determina, en definitiva, el tipo de estructura apropiada de su
    organización; estos son los motivos primordiales en
    el enfoque sistemático y su desarrollo.

    En el Tema 18 vimos que la organización
    está integrada por dos sub-sistemas: el proceso
    de
    la información y la toma de
    decisiones,
    y la interacción entre los mismos
    está perfectamente enfocada desde el punto de vista
    "sistemático".

    Esto viene ilustrado como un rango esencial en la
    "Teoría Behaviourista de la
    Organización
    " de Cyert y March. Estos
    autores veían la organización dividida en una
    serie de sub-sistemas que actúan entre sí,
    prestando especial atención a los límites entre estos dos
    sub-sistemas.

    La organización sistemática tiene
    varios sub-sistemas:

  • Operativos. Que tratan de alcanzar
    los objetivos establecidos de forma eficaz y
    eficiente.
  • Coordinadores. Se refiere a pasar los
    objetivos a planes y procedimientos de la
    operación.
  • Estratégico. Que relacionan
    las actividades de la organización con su mercado o
    entorno inmediato.
  • Por ejemplo, la introducción de nuevos procedimientos
    tecnológicos (Intranet) puede reducir la dependencia del
    sub-sistema
    coordinador en lo referido a sistemas de control
    administrativo y planificación, creando nuevos
    problemas en la gestión. Esto puede
    considerarse un problema entre los límites del
    sub-sistema
    operativo y el coordinador.

    RESUMEN

    Hemos estudiado brevemente las estructuras y el enfoque del diseño de los sistemas que creemos
    adecuados para la gestión de nuestra empresa. Pero
    el gran problema técnico es que su desarrollo
    resulta a veces demasiado complejo, pero la forma en que
    los hemos enunciado nos puede servir en la práctica
    para el desarrollo de la estructura de nuestra propia
    empresa.

    Los problemas para el enfoque sistemático
    podemos resumirlos así:

  • La falta de claridad en la interpretación de los postulados, y por
    ello causa confusión.
  • Hay que dedicar considerables recursos
    al desarrollo y formación del personal.
  • La organización debe estar muy pendiente de
    las comunicaciones internas y precisa un alto
    nivel de calidad en la gestión
    empresarial para trabajar con eficacia.
  • Es necesario dedicar mucho tiempo
    para administrar la estructura del sistema.
  • Todos los integrantes del sistema tienen que tener
    responsabilidades en la
    comunicación, para que esta sea
    eficaz.
  • Las aspiraciones deben hacer crecer a la empresa,
    pero no es conveniente hacer promesas imposibles.
  • Para ayudar a los empresarios, los directivos de
    empresa deben poner en duda los conceptos que estén
    muy arraigados en la empresa.
  • Las aspiraciones sólo son vigorizantes
    cuando están basadas en ideas nuevas para triunfar,
    pero el efecto acumulativo de una serie de cambios
    pequeños y entrelazados puede ser a veces muy
    complicado.
  • EJEMPLO PRÁCTICO
    (I)

    Pensemos en una organización que ha
    solicitado a un experto que efectúe un
    análisis funcional de la misma.

    Los principales problemas a juicio de la Dirección son:

  • La Oficina
    Central no obtiene la suficiente información las
    Delegaciones territoriales.
  • A su vez los delegados se quejan de que la
    Oficina Central exige cosas sin tener en cuenta los problemas
    de la Delegación.
  • Estos también se quejan que la Oficina
    Central no suministra los productos
    que estos demandan lo que a su vez provoca incumplir
    compromisos con sus clientes
    de zona.
  • Que los ejecutivos de la Oficina Central se
    entrometen en los asuntos de la
    Delegación.
  • El Consultor, una vez analizado el problema, puede
    emplear tres enfoques, cada uno de los cuales
    determinará una serie de cuestiones o planteamientos
    distintos.

  • ENFOQUE TRADICIONAL
  • ¿Qué obligaciones contemplan las tareas concretas
    de los delegados?
  • ¿Están bien definidas las relaciones
    entre ellas?
  • ¿Tienen los delegados definidas claramente
    sus responsabilidades, inclusive las de informar a la Oficina
    Central?
  • ¿Conoce cada delegado cuáles son sus
    objetivos?
  • ¿Están bien definidas las relaciones
    entre los delegados y los distintos departamentos de la
    Oficina Central?
  • ¿Sabe el delegado cuando la autoridad
    funcional la tiene el departamento especializado o
    consultores internos de la Oficina Central?
  • ¿Existe una línea clara de
    autoridad?
  • ¿A quién o a quienes informan los
    delegados?
  • ¿Cuantos delegados informan a sus superiores
    en la Oficina Central?
  • ¿Son demasiados delegados para ejercer un
    perfecto control sobre los mismos?
  • El Consultor en este caso con esta
    batería de preguntas, buscaría el origen de
    las dificultades con el fin de aclarar responsabilidades y
    determinar la autoridad. En resumen, un enfoque
    clásico o tradicional.

  • ENFOQUE DE LAS RELACIONES
    HUMANAS
  • ¿Cuál es el trabajo
    del Delegado de Zona?
  • ¿Qué es lo que se le pide que
    haga?
  • ¿Qué dificultades o barreras
    encuentra para su cumplimiento?
  • ¿Cómo asume su papel como
    Delegado?
  • ¿Que cree que espera de su gestión la
    Oficina Central?
  • ¿Qué espera él de la Oficina
    Central?
  • ¿Qué esperan sus Jefes de
    él?
  • ¿Qué esperan de él el personal
    a su cargo en la Delegación?
  • ¿Está de acuerdo el Delegado de las
    distintas expectativas de negocio creadas para su
    Delegación?
  • En caso contrario ¿podría esta
    situación crear un conflicto entre ambas
    partes?
  • ¿Qué contactos personales mantiene el
    Delegado con la Oficina Central?
  • ¿Con qué periodicidad o frecuencia se
    producen éstos?
  • Si existen discrepancias o puntos de vista
    diferentes ¿Las discuten?
  • ¿Hasta que punto comprende la Oficina
    Central los problemas de la Delegación?
  • ¿Qué opinan los Delegados sobre el
    papel de Oficina Central y el papel que debe jugar
    ésta?
  • El Consultor con la recomendación de
    este enfoque propiciaría que las personas de la
    Oficina Central entendieran mejor los problemas del
    Delegado. Al igual que en el enfoque tradicional, el de las
    relaciones humanas puede evidenciar la necesidad de que
    ambos grupos
    tengan bien claro cuales son los objetivos del Delegado y
    como se vinculan a los objetivos generales de la
    Organización.

    C) ENFOQUE
    SISTEMÁTICO

  • ¿Qué tipo de información se
    dirige desde la Delegación a la Oficina
    Central?
  • ¿Quién la recibe y donde va a
    continuación?
  • ¿Cómo fluye la información de
    la O.C. a la Delegación?
  • ¿Por qué canales pasa?
  • ¿Qué información precisa el
    Delegado?
  • ¿Qué información necesita la
    Oficina Central?
  • ¿Cómo se comparan ambas informaciones
    y que beneficio se obtiene de esta
    relación?
  • ¿Cómo obtiene la empresa
    información de su mercado y a través de que
    canales se procesa para que llegue a los centros claves para
    la toma de decisiones?
  • Una vez que esta información pasa por el
    sistema de la organización ¿a través de
    que sub-sistemas tiene que pasar?
  • ¿Están los papeles claramente
    definidos y ubicados en los distintos sub-sistemas de la
    organización?
  • Si un papel actúa en los límites de
    dos o más sub-sistemas, ¿qué
    implicaciones existen para que éste facilite el paso
    de la información?
  • ¿Cómo se debe gestionar este
    proceso?
  • ¿Cuál es la función del Delegado?
  • ¿Cuáles son los distintos sistemas
    que deben aplicarse cuando existan problemas en las
    relaciones entre la O.C. y los Delegados?
  • El Delegado se encuentra en este
    análisis de dos tipos de tesituras: primero, entre
    la Oficina Central y la Delegación; segundo, entre
    la empresa y el cliente.

    EJERCICIO (a resolver por el
    alumno)

    En 1980 Aguilar y Prado fundaron en Madrid
    una empresa de transportes, la Empresa de Transportes S.A.;
    en 1990 Prado se retiro completamente del negocio a sus 70
    años y se quedó Aguilar, como Consejero
    Delegado del Consejo de Administración, aunque no implicado
    directamente en las actividades cotidianas. En realidad el
    Director Gerente
    es Juan Más, que a sus 40 años está
    llevando la empresa, lo cual consiste en supervisar las
    operaciones
    en Madrid, Barcelona y Zaragoza; en las demás zonas
    se gestiona a través de corresponsales.

    La facturación fue de 1.200 millones de
    pesetas el pasado ejercicio con un beneficio de 50 millones
    de Ptas. La empresa tiene 50 empleados, de los cuales 35
    están en Madrid, 10 en Barcelona y 5 en
    Zaragoza.

    Esta empresa siempre se ha caracterizado por un
    servicio rápido, por cumplir los plazos y
    principalmente por no perder cargas en el camino. Esto le
    ha valido que si un proveedor estaba interesado en cumplir
    con su cliente siempre acudía a la Empresa de
    Transportes S.A., aunque también es verdad que sus
    tarifas eran un poco más elevadas que las de la
    competencia.

    A principios
    de los 90, la empresa todavía se beneficiaba del
    empuje que le dieron sus fundadores y de su
    tradición de servicio y Aguilar sentía la
    necesidad de desarrollarse pues sabía que
    tenían capacidad para ello.

    Hasta el momento siempre habían trabajado
    con empresas, principalmente industriales y de alimentación,
    en las cuales el volumen
    y el peso estaban suficientemente compensados. A partir de
    estos momentos empezaron a ver que existía una
    oportunidad importante dentro del mercado
    especializándose en grandes volúmenes y poca
    carga, pero para ello, hacia falta tener algunos de equipos
    especiales. Los mismos clientes les animaron a empezar a
    desarrollarse en este tema, ya que muchas veces
    existía la necesidad de este servicio.

    Compraron algunos equipos que tuvieron gran
    éxito, aunque esto representó
    para la empresa una inversión importante y en
    consecuencia un fuerte endeudamiento; las ventas
    evolucionaron suficientemente bien y aunque estos servicios solamente representaban el 20% de
    la facturación, en realidad aportaban el 50% de los
    beneficios: no obstante esto significaba una gran esfuerzo,
    tanto desde el punto de vista de inversión como de
    mantenimiento y esfuerzo de coordinación.

    Ello repercutía también en que
    disminuyera, en parte, la calidad del servicio,
    principalmente en el tema de la puntualidad y trato con el
    cliente. Hacía falta actuar de algún modo,
    pues la competencia empezaba a darse cuenta de que
    podían atacar a los clientes de Empresas de
    Transportes SA., si éstos no recuperaban el
    prestigio entre sus clientes más importantes. Aunque
    es posible recuperar en parte el volumen de
    facturación, no siempre ocurre lo mismo con la
    reputación.

    Dadas las circunstancias tan desfavorables para la
    empresa José Aguilar, Consejero Delegado, Juan
    Más, Director Gerente, Pedro Macaya, Responsable de
    cargas especiales y Antonio Lucas, Responsable de carga en
    general, se reunieron en un Hotel de Madrid, durante
    tres días, para buscar remedio a la
    situación.

    El objetivo
    de la reunión era tomar decisiones sobre cual iba a
    ser el rumbo de la empresa a partir de este
    momento.

    ¿Era conveniente apoyar a Pedro Macaya en
    el sentido de ampliar los equipos de transportes
    espaciales?, en este caso, se podría convertir la
    empresa en una de las principales en cargas especiales,
    pero para ello tendría que hacerse una elevada
    inversión. Por otro lado, existía la
    necesidad de abrir empresa en Bilbao y en Valencia, ya que
    cinco de sus principales clientes tenían quejas del
    servicio que le daban los corresponsales y habían
    amenazado varias veces con irse a la competencia. Ahora
    esto ya era inminente, pues por separado habían
    manifestado a Antonio Lucas que, o bien se resolvía
    esta situación o bien una vez terminados los
    contratos, que vencían a fin de
    año, iban a buscar otra empresa.

    Después de largas horas de discusiones
    identificaron tres opciones fundamentales:

  • Invertir en más equipos y materiales
    para transporte
    especial, conseguir así más
    participación en el mercado en todo el territorio
    nacional. Ampliar a las de Bilbao y Valencia contentando a 5
    clientes y dar al mismo tiempo una mayor amplitud del
    servicio e introducirse en nuevos mercados.
  • Crear una división exclusiva para transporte
    especial, desarrollando el servicio y las inversiones. Ampliar el servicio a clientes
    tradicionales creando las oficinas de Bilbao y Valencia,
    contemplar la expansión a otras poblaciones para
    satisfacer demandas futuras y cogiendo, además, todo
    tipo de cargas.
  • Revisar el servicio que se da a clientes
    tradicionales, para parar el deterioro volviendo a los cauces
    tradicionales. Explicar a los 5 clientes importantes, las
    correcciones que se van a realizar en el servicio actual.
    Explotar el material especial en base a conseguir el
    rendimiento óptimo de los equipos
    actuales.
  • ¿Cuál de las tres opciones
    sería a su juicio la solución que usted la
    más viable e interesante para la empresa y
    porqué?

    PREGUNTAS

  • ¿Cómo se desarrollaron los estudios
    sobre la gestión empresarial?
  • ¿Cuáles son las principales
    limitaciones del enfoque tradicional?
  • ¿Cuales son las principales limitaciones del
    enfoque de las relaciones humanas?
  • Describa brevemente que es el enfoque
    sistemático.
  • ¿Por qué la capacidad de dirigir
    está lejos de ser perfecta en el control de una
    empresa?
  • ¿En qué aspectos se encuentra la
    escuela tradicional o clásica?
  • ¿En qué áreas se concentra la
    escuela de las relaciones humanas?
  • ¿En qué áreas se concentra la
    escuela de sistemas?
  • ¿Qué factores han impulsado el
    desarrollo del enfoque sistemático?
  • ¿Por qué la teoría de toma de decisiones de Cyert y
    March se encuadran preferentemente en el enfoque
    sistemático?
  • Indique los distintos sub-sistemas dentro de una
    organización.
  • PREGUNTAS Y RESPUESTAS

    UNIDAD 6 TEMA 21

  • Los gestores creen que existen límites hasta
    donde pueden llegar con seguridad,
    introduciendo planes que aumenten la
    participación.
  • Los programas y
    equipos de
    trabajo quedan prácticamente obsoletos al cabo de
    tres o cuatro años y esto puede causar tensión
    e inseguridad a todos los niveles de la
    gestión, es decir empresarios y
    trabajadores.
  • a) Los gestores aplican métodos de
    gestión experimentados por ellos mismos y dejan al
    resto del personal un papel más limitado y pasivo. b)
    La experiencia del gestor en la mayoría de las
    ocasiones apoya sus tesis
    profesionales. c) Los gestores piensan que si la empresa es
    dirigida o gestionada por los trabajadores, ésta
    será un caos y d) Los gestores prefieren estar en
    situación de control único en la
    empresa.
  • Psicológico – Seguridad – Social
    Autoestima
    – Auto realización.
  • El temor prevalece en este nivel y la gente teme
    todo lo que es nuevo y por ello se resiste al cambio
    (mas vale lo malo conocido que lo bueno por
    conocer).
  • Con estas teorías pueden vencerse la resistencia al
    cambio, si desarrollamos una correcta estrategia
    de comunicación. Tratando también de elevar el
    nivel medio de las necesidades de la mano de obra a niveles
    más altos.
  • La reducción de los ingresos del
    trabajador, b) Cualquier alteración de las normas
    establecidas del grupo, c)
    Los sentimientos de incertidumbre e inseguridad, y d)
    Resentimiento a cualquier incremento en el
    control.
  • Actitud es la acción de evaluar un objeto o suceso,
    tanto sea positivo, negativo o neutro.
  • a) Los sistemas de actitudes se aprenden. b) Los
    sistemas de actitudes son jerárquicos y c) Las
    actitudes tienen distintos grados de
    proyección.
  • Porque se relacionan estrechamente con nuestra
    propia imagen y
    porque cuanto más significativa o evidente sea una
    actitud,
    más difícil será cambiarla.
  • No existe una "regla de oro"
    eficaz para un cambio de actitudes; los factores personales
    son muy importantes y lo que puede resultar efectivo en una
    persona,
    fracasará en otra.
  • UNIDAD 6 TEMA 22

  • a) Destrucción de la naturaleza, la flora y la fauna. b)
    Emisión de residuos y gases
    tóxicos. c) Permisibilidad en la construcción de edificios inaceptables
    que destruyen el paisaje, y d) Creación de ruidos y
    basuras.
  • Preferentemente maximizar y optimizar los
    resultados y aumentar consecuentemente la presencia de la
    empresa en el mercado.
  • a) a los accionistas: de los gestores de
    fraude y
    deslealtad. b) a los trabajadores: de un tratamiento
    irracional e injusto, c) a los clientes: de las
    empresas que cometen abusos y/o alteran la calidad de los
    productos y/o servicios que éstas fabrican o
    prestan.
  • Su misión
    es vigilar y/o proteger los derechos de
    los trabajadores, sobre todo a los mas
    desfavorecidos.
  • Las leyes que
    regulan la salud y la seguridad de
    los trabajadores han sido las demandas más
    significativas satisfechas por la
    Administración.
  • Las empresas mejoran considerablemente estos
    aspectos y ello propicia en el personal un sentido de
    compromiso, de integración y elevan su moral y
    confianza.
  • Hace 30 años, en nuestro país, la
    sociedad
    reconocía y celebraba que los Sindicatos
    representaran y defendieran a los obreros. Hoy, sólo
    se les considera como representantes de los intereses de una
    minoría de esa mano de obra.
  • El Estado
    deberá vigilar que ninguna organización haga
    uso indebido, directa o indirectamente, de los elementos
    medioambientales en los cuales trabaja.
  • Que las empresas dediquen más recursos para
    cubrir sus responsabilidades con la sociedad en materia de
    salvaguardar el medio
    ambiente.
  • Si la mitad de las compañías del
    mundo acordaran aceptar un coste extra, esto daría una
    considerable ventaja comercial a las que rehusaran
    hacerlo.
  • a) Los mandos intermedios serían
    responsables de ejecutar las nuevas políticas y sufrirían
    posiblemente la falta de experiencia. b) La estructura
    financiera y los esquemas de incentivos necesitarían
    una reestructuración.
  • Debido a su alta tecnología, a la peligrosidad y
    toxicidad de las materias primas, este será una de las
    industrias
    más susceptibles a los cambios.
  • El análisis del coste-beneficio es una
    comparación de lo que cuesta fabricar su producto y
    el valor del
    servicio, teniendo en cuenta todos los complementos de coste
    que afectan al beneficio, tanto social como
    económico.
  • UNIDAD 6 TEMA 23

  • Que el esfuerzo y retribución
    económicos de los trabajadores deben estar debidamente
    compensados.
  • Requiera la máxima habilidad para coordinar
    y comunicar, así como un alto nivel de liderazgo
    para enfrentarse a las reacciones del grupo.
  • Principalmente el motivo es el
    dinero.
  • A los obreros en el nivel 5 les motiva el cambio y
    la oportunidad de tener éxito. Son personas que asumen
    riesgos y
    el reto les estimula. Un trabajador en el nivel 2
    resistirá con fuerza los
    cambios porque teme lo desconocido. Estos trabajadores
    deberán ser motivados mediante una correcta política de comunicación y
    apoyo.
  • a) Nivel de éxito, b) Reconocimiento, c) La
    propia naturaleza del trabajo, d) Nivel de responsabilidad, y d) Oportunidades para la
    formación.
  • Son cíclicos porque enseguida parece como si
    las condiciones hubieran existido siempre, y en el individuo
    aparece el deseo de obtener algo más.
  • Es la aplicación práctica de la
    teoría de los dos factores de Hertzberg.
  • Ampliación del trabajo es la cantidad
    de tarea encargada a una persona que mejora la calidad de la
    misma. Rotación del trabajo es cuando el
    trabajador pasa de un trabajo a otro de calidad
    similar.
  • El líder autocrático ve el
    liderazgo democrático como un signo de
    debilidad.
  • Un líder autocrático pero flexible
    utiliza procedimientos democráticos para inclinar u
    orientar las normas del grupo hacia sus propios fines y
    objetivos.
  • Es el acoplamiento del estilo de liderazgo
    según las circunstancias de cada
    situación.
  • En tareas muy estructuradas, donde las relaciones
    laborales internas son tensas y el poder del
    líder muy debilitado, la gestión más
    eficaz es la que propugna la orientación hacia los
    trabajadores.
  • El enfoque más adecuado es el orientado a
    las tareas, porque las personas aceptarán siempre los
    criterios técnicos del gestor.
  • UNIDAD 6 TEMA 24

  • El desarrollo de la gestión ha tenido tres
    preliminares básicos: a) El enfoque tradicional que lo
    desarrollaron los gestores al estudiar el funcionamiento de
    diversas organizaciones de distinta dimensión, b) El
    enfoque de las relaciones humanas fue el resultado del
    estudio de las personas en sus puestos de trabajo y c) el
    enfoque sistemático se desarrolla a causa de las
    diferencias o imperfecciones de las anteriores.
  • La concentración estática de las estructuras formales y
    una cierta similitud, sin apenas diferencias, con otras
    organizaciones.
  • Esta se debe a que aún no sabemos bastante
    de la complejidad de la conducta
    humana.
  • Se refiere a las interrelaciones e interdependencia
    de los distintos elementos de una organización que se
    realiza de forma programada y consistente.
  • Las organizaciones generalmente son complejas y
    precisan para ser gestionadas eficazmente contar con gestores
    hábiles y eficientes que las dirijan y controlen
    permanentemente.
  • a) Fines y propósitos de la empresa, b)
    Actividades y procedimientos organizativos, y c)
    Coordinación de todas las actividades y trabajos en
    todos los centros asociados de coste.
  • a) Motivación del trabajador, b)
    Interacciones, c) Actitudes y valores, d) Comunicaciones y e)
    Premios y sanciones.
  • Se concentra en un estilo de organización
    aprovechando lo mejor de las escuelas anteriormente citadas
    pero todo ello realizado desde el punto de vista
    sistemático.
  • Los avances tecnológicos y un ambiente
    social más exigente han determinado en gran medida que
    la estructura de la organización se incline por un
    enfoque basado en sistemas
    operativos.
  • Porque ven la organización como un ente
    dinámico compuesto por dos sub-sistemas: el
    proceso de la información y la toma de
    decisiones basada en dicha
    información.
  • a) El sub-sistema operativo, b) el sub-sistema
    coordinador y c) el sub-sistema
    estratégico.
  • Unidad 7
    Métodos de Control

    Tema 25 Evaluación del
    Funcionamiento de la Gestión

    En este Tema se analizan las funciones
    de la Gerencia
    y los métodos para evaluar su gestión. Se
    resumen las distintas técnicas para realizar estas
    evaluaciones y los objetivos que debe alcanzar la
    Gerencia.

    INTRODUCCIÓN

    En primer lugar deberíamos definir lo que
    significa el término "actuación" al
    referirnos a la Gerencia de una empresa. Existen algunas
    discrepancias entre los consultores sobre este concepto,
    desde el punto de vista teórico.

  • Algunos se limitan a pensar exclusivamente en
    términos cuantitativos.
  • Otros prefieren enfocarlo desde el punto de vista
    cualitativo, más sutil y subjetivo.
  • No obstante las definiciones comúnmente
    aceptadas por la mayoría son:

  • El grado de cumplimiento de los objetivos de la
    organización.
  • La contribución personal al éxito de
    la misma.
  • Una eficaz política de inversiones y de
    ganancias.
  • Este último punto se considera en forma
    cuantitativa, donde el éxito del gerente se juzga
    única y exclusivamente por los resultados
    obtenidos.

    En caso de éxito, los dos primeros puntos
    están íntimamente relacionados con el que
    acabamos de comentar, al considerar el éxito como la
    contribución personal del gerente y la
    cumplimentación de las metas que la
    organización se había fijado y el grado en el
    cual se cumplen.

    Cada gerente tiene la responsabilidad de marcarse
    objetivos y tratar por todos los medios
    de alcanzarlos. Vale la pena que Vd. repase lo estudiado en
    el Tema 24, antes de pasar a estudiar el contenido del
    presente Tema.

    PROPUESTAS RAZONADAS DE LA
    GERENCIA

    Una de las misiones del gerente es la
    preparación de un informe
    preliminar, en el cual debe prever razonadamente sus
    propias metas y objetivos. Es un asunto que veremos
    más adelante al desarrollar la misión del
    gerente por medio de la "dirección por
    objetivos".

    Este informe preliminar tiene diversos
    contenidos:

  • Definición de los objetivos de
    trabajo.
  • Niveles de actuación personal.
  • Medios o recursos necesarios para llevarlos a
    cabo.
  • Apoyos que debe recibir de la
    Organización.
  • Forma y momento en que la consecución de los
    objetivos se van a llevar a cabo.
  • Esta declaración de intenciones, previa
    aprobación de la Dirección General,
    será la base operativa del Gerente.

    Los principios a que antes nos referíamos
    se basan sobre las siguientes suposiciones:

  • Que el Gerente desea responsabilizarse de la
    gestión, y como tal debe ser percibido por la
    Dirección General.
  • El deseo de contribuir al éxito de la
    gestión.
  • El deseo íntimo de cumplir su misión
    y alcanzar el éxito y reconocimiento
    personal.
  • La propuesta por escrito del Gerente es una norma
    muy habitual en muchas empresas. El problema es que no
    siempre las metas que el gerente propone se llevan a
    cabo.

    Decía Propercio: "En las grandes
    empresas, basta haberlo intentado",
    con lo cual
    pretendía justificar el fracaso.

    DIRECCIÓN POR
    OBJETIVOS

    La gerencia o dirección por objetivos
    "Management by Objetives" (MBO) es una
    práctica muy habitual en muchas empresas. Se basa en
    proponer y marcar objetivos claros que son asumidos por la
    organización y tratar por todos los medios de
    alcanzarlos.

    Es una técnica de gestión que
    permite la aplicación de teorías de motivación, delegación y
    comunicación efectivas. Es una técnica de
    dirección de personal que está
    diseñada para mejorar la eficacia de la empresa a
    través de la
    motivación y satisfacción de dicho
    personal.

    Es aplicable a todos y cada uno de los miembros de
    la empresa. El Director General, el Director de Marketing, el Director de Producción pueden utilizar esta
    técnica, incluso a un nivel inferior también
    pueden desarrollarla.

    La primera etapa en el proceso es que el Director
    General describa los objetivos con su staff, intentando
    lograr un acuerdo respecto al resultado que se espera
    alcanzar y la naturaleza exacta de las metas. Es posible
    que existan, en principio, puntos de vista distintos o haya
    desacuerdos, pero es importante llegar a un compromiso
    claro en esta etapa preliminar. Si las propuestas del D.G.
    motivan a los miembros de su equipo, debe tratar de llegar
    a un compromiso con todos ellos, haciéndoles
    responsables en cada centro presupuestario.

    Habiéndose logrado un principio de acuerdo
    con respecto a los objetivos, deberá establecerse un
    sistema de responsabilidad para un determinado periodo.
    Ello lleva implícito la máxima libertad
    posible a los ejecutivos del staff en cuanto a las
    decisiones de cómo lograr los objetivos que se le
    han marcado; Sin embargo deberá establecerse un
    sistema de comunicación para evaluar el progreso del
    plan,
    por si es necesario, introducir algún factor
    corrector a las desviaciones que se pudieran
    producir.

    El papel del Director General es tratar de
    eliminar cualquier obstáculo que impida lograr los
    objetivos de la empresa, entre los cuales pueden estar, por
    ejemplo, el que no exista una asignación de recursos
    suficientes o la falta de cooperación entre
    departamentos. Su misión es asegurar que las metas
    fijadas se logren y hacer todo lo que esté en sus
    manos para que sus colaboradores puedan alcanzarlos. En
    teoría, estos colaboradores deben aportar un sentido
    de responsabilidad y de compromiso y de sentirse
    orgullosos, si logran conseguir los objetivos.

    En este sentido, la Dirección por
    Objetivos, puede verse como la aplicación de lo que
    Maslow
    denominaba "auto realización" y Hertzberg
    llamaba "necesidades de motivación". No
    siempre estos niveles de necesidad son aplicables y lo que
    ocurre a menudo en la práctica es que muchos de los
    ejecutivos consideran que la aplicación del
    MBO es una tarea dura que está obligado a
    cumplir.

    MBO se aplica generalmente en las grandes
    empresas, donde existen muchos departamentos o centros
    presupuestarios y es necesario llevar un exhaustivo
    control; también permite que objetivos individuales
    se mantengan en línea con los objetivos corporativos
    que han sido establecidos. Otro fallo muy común de
    esta técnica es la falta de metas claras y
    objetivas. A menudo los objetivos pueden ser propuestos de
    forma global sin tener muy en cuenta las habilidades y
    experiencia del responsable.

    CRITERIOS PARA UNA ACTUACIÓN
    EFECTIVA

    Ya hemos establecido los objetivos de la Gerencia.
    Pero corremos el riesgo de
    que sea unilateralmente el gerente quien marque los
    objetivos según su criterio, por lo que es necesario
    establecer métodos adicionales para una evaluación efectiva del
    Plan.

    La actuación de un gerente se ve reflejada
    en como ha utilizado los recursos asignados y el resultado
    de las decisiones que ha tomado. De esto se deduce que el
    papel de la gerencia tiene tres aspectos
    fundamentales:

  • La actuación efectiva en términos de
    responsabilidades específicas tal y como se
    planificaron y presupuestaron los objetivos.
  • Identificar las distintas oportunidades para lograr
    perfeccionar las actuaciones tanto a nivel personal como de
    grupo o sección.
  • Manteniendo la unidad y cohesión de la
    gerencia con el resto de la organización.
  • En cada uno de estos aspectos se hace
    hincapié en:

  • Actuación (performance)
  • Productividad (productivity)
  • Beneficios (profitability)
  • Estos tres aspectos serán estudiados en la
    unidad 8. Aquí sólo hemos indicado de una
    forma sucinta, la dimensión de la actuación
    clave de eficacia /efectividad de la Gerencia.

    BENEFICIOS EMPRESARIALES

    Muchas veces consideramos que la correcta
    actuación de la Gerencia sólo es
    cuantificable por los buenos resultados económicos.
    Sin embargo, aunque los beneficios son aceptados como una
    medida del éxito del empresario, a veces es una
    apreciación rodeada de confusión y dudas
    razonables.

    El concepto de beneficio se desarrolló como
    base de la filosofía capitalista y siempre se ha
    asociado con la idea de los ricos acumulando sus ganancias,
    no haciendo participes de ellas a la sociedad. En nuestro
    tiempo tal concepto tiene poca consistencia, sin embargo,
    la sociedad no se ha liberado totalmente de las
    connotaciones emocionales.

    Para considerar el beneficio como resultado del
    éxito del empresario debemos analizar, como surgen
    las ganancias. Si se lograron por cambios accidentales e
    inesperados del mercado, entonces podríamos decir
    que nos encontramos con un empresario que le ha
    sonreído la suerte y no un éxito
    profesional.

    En nuestro país en la década de los
    90, se realizaron muchos negocios
    que posteriormente se demostró que más que
    una acción empresarial programada y consistente
    fueron verdaderos "pelotazos" siendo obtenidos sin
    ningún juicio o talento personal por parte del
    empresario.

    En el otro extremo, muchos empresarios que
    estudiaron la evolución económica de nuestro
    país, la situación de los mercados, etc.
    desarrollaron planes efectivos y dirigieron
    hábilmente y con valentía sus empresas y
    podremos acreditarlos como merecedores del éxito. En
    este contexto la palabra "beneficio" va unido a un
    verdadero criterio profesional del empresario.

    De todo lo anteriormente expuesto, podremos decir
    que los beneficios y el éxito reflejan el talento y
    el juicio acertado de los empresarios.

    RESUMEN

    En este Tema se han considerado dos criterios
    principales para evaluar la actuación de la
    Gerencia:

  • El logro de los objetivos previstos.
  • Los beneficios obtenidos.
  • Estas no son, por supuesto, los únicos
    criterios para medir la efectividad de la actuación
    del empresario, pero representan los vectores
    más acertados.

    La Dirección por Objetivos se ha estudiado
    con detalle y demuestra que está basada
    principalmente en las teorías modernas de
    participación por parte de la Gerencia. El problema
    está en que muchos gerentes no la entienden y
    tampoco tienen la capacidad y preparación suficiente
    para llevarla a la práctica con
    éxito.

    La "declaración de intenciones" del gerente
    se ha evidenciado y se ha comprobado que se desarrolla en
    el MBO, es decir, este sistema permite al mismo planificar
    sus propios objetivos lo que demuestra que tiene validez en
    los momentos actuales.

    La obtención de beneficios como
    única medida para valorar la actuación de la
    gerencia concluyó que era aceptable, siempre y
    cuando, los resultados económicos positivos fuesen
    el resultado directo de una correcta planificación y
    actuación de la gerencia, y no a subterfugios
    incorrectos.

    EJEMPLO PRÁCTICO
    (I)

    Una Compañía de Seguros
    británica introdujo un programa de
    mejoras para sus Delegados regionales en España.
    Potenció una estructura centralizada, ocupada
    exclusivamente para tratar temas relacionados con las
    demandas de indemnizaciones, control de costos,
    cursos de formación y reciclaje, etc.

    Al principio la organización trabajó
    muy bien y los delegados regionales cumplían
    perfectamente sus objetivos, pero no todos, ya que la
    actuación individual de alguno de ellos
    comenzó a deteriorarse.

    Un análisis llevado a cabo por el
    IEGE detectó que los delegados pasaban
    más tiempo completando formularios para la Oficina Central y menos
    tiempo en la prospección y captación de
    nuevos clientes. La situación empezó a
    reflejarse negativamente en la cuenta de
    resultados.

    El IEGE propuso la incorporación de un
    nuevo Director General que reorganizó la estructura
    funcional, eliminó la complejidad del circuito
    documentario e introdujo técnicas de gestión
    basadas en el MBO.

    El resultado fue una recuperación paulatina
    de la cuota de mercado y una actuación más
    ágil de los Delegados y la del personal a su
    cargo.

    EJEMPLO PRÁCTICO
    (II)

    El rendimiento financiero por sí solo no es
    suficiente. Los Gerentes—y sus
    organizaciones—deben comprender por qué la
    salud corporativa también es importante.

    Cuando John S. Varley fue nombrado
    presidente del Banco Barclays en 2004, heredó
    un legado envidiable: Barklays había conseguido
    desprenderse de su reputación adquirida a finales de
    los años 90 de ser un organismo financiero con bajo
    rendimiento y había dejado de ser un posible
    objetivo de compra.

    Entre los años 2000 y 2003, los beneficios
    económicos aumentaron un 56%, su ratio de eficiencia
    operativa (relación coste-ingresos) bajó en
    nueve puntos porcentuales y la rentabilidad del accionista
    se situó en el cuatril superior a escala
    global. Barclays se había convertido en uno de los
    bancos con mejores resultados del mundo.

    Sin embargo, no todo iba bien. Varley era
    sumamente consciente de que aún había mucho
    trabajo para garantizar que este alto rendimiento
    financiero fuera sostenible. Lo que él llama la
    "salud de los ejes claves" debía reforzarse, y en
    algunos aspectos, transformarse.

    Según apuntaba "El compromiso de los
    empleados y la satisfacción del cliente son la
    garantía para la rentabilidad y el crecimiento
    futuro. Durante muchos años nos hemos centrado en
    iniciativas para mejorar el rendimiento y la salud ha
    caído completamente en el olvido". Alcanzar un
    rendimiento financiero admirable es una cosa, y crear una
    empresa sana es otra.

    De modo que, ¿de que deben preocuparse los
    directores?

    Cinco aspectos del rendimiento

    Las empresas deben medir cinco aspectos de su
    rendimiento para asegurarse de que lo están
    considerando desde un punto de vista integral:

  • Rendimiento financiero, es decir, la capacidad de
    la organización para obtener beneficios para
    satisfacer a los propietarios de la empresa.
  • Rendimiento operativo—la calidad y coherencia
    de la organización para ejecutar procesos clave de
    creación de valor.
  • Rendimiento organizativo—la capacidad de una
    organización para motivas u coordinar las acciones
    de sus empleados para que cumplan con sus
    objetivos.
  • Rendimiento en el mercado—calidad de las
    relaciones con los clientes, satisfacción y
    complacencia del mismo, repetición de compras y
    fuerza de la empresa en segmentos clave del
    mercado.
  • Rendimiento de los contactos externos—la
    calidad de las relaciones externas, con los socios, las
    autoridades, etc.
  • EJERCICIO

    Redactar un informe que se base en la
    aplicación de las técnicas de
    Dirección por Objetivos en su Departamento
    Comercial.

    PREGUNTAS

  • ¿Qué tareas comprende la
    actuación del Gerente?
  • Indique los puntos más significativos de la
    "declaración de intenciones" del Gerente.
  • ¿Sobre que supuestos se basa esta
    declaración?
  • ¿Qué problemas puede tener dicha
    declaración?
  • Resuma los conceptos sobre los cuales se basa el
    MBO.
  • ¿Para qué nivel de empleado es
    más apropiado el MBO?
  • ¿Cuál es el primer paso en el proceso
    del MBO?
  • ¿Cuál es el papel del Director
    General en la última fase del MBO?
  • ¿En que forma actúa el MBO respecto a
    los postulados de las teorías de Maslow?
  • Resuma los principales problemas en la
    aplicación de esta técnica.
  • ¿Cuáles son los aspectos esenciales
    del papel del gerente para poder valorar su actuación
    real y efectiva?
  • ¿Se puede resumir la actuación
    efectiva en una sola apreciación o
    valoración?
  • ¿Por qué a veces el exceso de
    beneficios de un empresario o empresa no es bien visto o
    valorado por la sociedad?
  • ¿Bajo que circunstancias pueden considerarse
    los beneficios como una medida válida de la
    actuación del empresario?
  • Unidad 7
    Métodos de Control

    Tema 26 El Control Permanente de
    la Gestión

    En este Tema se presentan los métodos de
    control utilizados en la Gestión Empresarial. Define
    puntualmente lo que significa control e identifica los
    elementos principales de los sistemas de
    control aplicados en la empresa.

    INTRODUCCIÓN

    En cualquier organización, el control suele
    estar relacionado con otras actividades, como por ejemplo,
    la planificación. Esta actividad detecta e
    identifica, a través del control, cualquier
    variación de los planes existentes y las estrategias.

    El "control" es una actividad que observa los
    hechos ocurridos y de este ciclo de control, existe una
    etapa preliminar que es como se va a realizar dicho control
    a todas y cada una de las actividades de la
    gestión.

    Existen otros elementos en el proceso de
    control:

  • El control financiero, que es llevado a cabo
    a través del seguimiento de la política
    presupuestaria y la corrección de las
    desviaciones.
  • El control de personal, para observar el
    grado de disciplina
    de los empleados y la influencia que mantienen los mandos
    intermedios sobre las distintas actividades en
    línea.
  • El control de ventas, para comprobar el
    rendimiento de las zonas de venta,
    vendedores, productos, etc.
  • El control de producción, para
    observar la evolución de los costes, rendimiento de la
    maquinaria, productividad, plazos de entrega, calidad,
    etc.
  • El control podríamos definirlo como una
    síntesis crítica del funcionamiento de la
    gerencia, su personal y demás elementos de la
    gestión. La delegación de responsabilidad
    y autoridad a los empleados es visto por muchos gerentes
    como una estrategia que implica cierto riesgo y, para que
    llegue a funcionar con éxito, los mecanismos de
    control deberán ser más
    eficientes.

    EL CONCEPTO DE CONTROL

    Kast y Rosenzweig definieron el
    término control como: " la fase del proceso de la
    dirección por la cual ésta mantiene la
    actividad de la empresa dentro de los límites
    establecidos de acuerdo a las expectativas de la misma
    dentro de su mercado objetivo".

    Estas expectativas pueden ser:

  • Implícitas, es decir, lo que se desea
    hacer.
  • Explícitas, en términos de:
    planes, procedimientos, normas reguladoras de la actividad,
    etc.
  • Existen cuatro elementos dentro de esta
    definición:

  • Mantener constantemente la actividad de la
    empresa.
  • Prestar especial atención a los clientes
    establecidos.
  • Ejercer algún tipo de medida o
    contraste.
  • Comparar los resultados con las expectativas
    previstas.
  • Estos elementos de control definen los puntos
    básicos a tener en cuenta en todos los sistemas de
    control implantados. Existen algunas actividades en la
    empresa a las cuales se les asignan distintos niveles de
    actuación esperados. En el proceso de la actividad
    se marcan inicialmente unas medidas estandarizadas que
    posteriormente son comparadas y valoradas con las que
    definitivamente se han alcanzado.

    La función del control es hacer que los
    sistemas operen del modo más eficaz posible. El
    Director de Producción propone planes que
    incorporan:

  • La compra de materias primas.
  • Personal necesario para alcanzar los niveles de
    producción.
  • La logística en la expedición de
    mercancías y servicios.
  • Este control incluye todas y cada uno de los
    elementos del proceso productivo. En cualquier etapa del
    proceso, el control permanente aporta una valiosa
    información que nos sirve para contrastarla con la
    que habíamos planificado, permitiendo introducir y/o
    modificar vectores, e incluso introducir una estrategia
    alternativa.

    ÁREAS CLAVES DE
    CONTROL

    Todo proceso productivo tiene un nivel
    máximo de actuación a alcanzar. En la
    mayoría de los casos los niveles son conocidos y sus
    características pueden ser fácilmente medidas
    y controladas. Un director de producción puede
    marcarse metas de un determinado volumen de unidades a
    fabricar, de una calidad determinada y realizarla en un
    periodo de tiempo, por ejemplo un mes.

    Existe un procedimiento para medir regularmente el
    proceso productivo. Siguiendo con el ejemplo anterior, a
    los empleados de producción se les pide que
    cumplimenten unos formularios donde deben anotar sus
    niveles de producción y detallando cualquier
    problema o variaciones que se hayan producido.

    Existen una serie de metas previstas cuyas
    variaciones pueden ser medidas. Por ejemplo, el director de
    producción tendrá unas metas muy concretas en
    el control de
    calidad dentro de unos límites de
    aceptación definidos, precisos e
    inalterables.

    Pueden existir normas que pueden ser modificadas
    de acuerdo a los cambios en las condiciones ambientales. En
    el control de calidad, por ejemplo, modificaciones en las
    leyes de salud y seguridad podrían requerir un
    cambio en las materias primas o una mejora en las normas de
    calidad utilizadas en la fabricación de los
    productos.

    CONTROL POR FASES

    La coordinación eficaz es un elemento
    importante de los sistemas de control. No tiene sentido
    implantar un sistema de chequeo del control de
    producción que detecte los fallos y problemas
    "después" de que el producto haya sido enviado al
    mayorista o distribuidor.

    La primera fase de control se conoce como
    precontrol y es preventivo por naturaleza. Por
    ejemplo los controles regulares de mantenimiento sobre los
    equipos de producción, pueden detectar una pieza o
    elemento en mal estado que debe ser sustituido antes de que
    provoque una avería mayor.

    El control simultáneo se lleva a
    cabo durante el proceso productivo. El supervisor de una
    fábrica realizará chequeos constantes sobre
    la actividad de la mano de obra y, al mismo tiempo,
    controlará el funcionamiento de los equipos de
    producción, verificará la calidad de la
    materia
    prima y los niveles de acabado de los productos
    terminados.

    En una fábrica de cerámica, por ejemplo, no
    servirá de nada que un analista esté
    controlando la calidad de la arcilla después que la
    serie a la cual se refiere ya ha sido utilizada en el
    proceso de cocción.

    En el Tema 39 y en el ejemplo
    práctico II
    , al analizar la gestión de
    una empresa y en lo referente al cuestionario de "producción", el
    alumno podrá observar que en el cumplimiento
    positivo de los distintos pasos del proceso productivo,
    la anticipación se puede utilizar como
    control y, normalmente su correcta observación hará que la
    empresa no pierda dinero y
    se eviten trastornos en la organización.

    CONTROL Y
    MOTIVACIÓN

    Una de las grandes ventajas de la dirección
    por objetivos es que permite al gerente controlar su propia
    actividad. Muchas veces este autocontrol se considera
    superior al control impuesto
    por y desde la propia Dirección General.

    Aunque el control lo hemos definido hasta ahora de
    una forma global y estricta, en sí, tiene ciertas
    connotaciones emocionales. Para muchos significa la
    dominación de una persona sobre otra. Es más,
    una de las importantes contribuciones de la
    Dirección por Objetivos es que nos permite sustituir
    "gerencia a través del autocontrol" en vez de
    "gerencia por dominación".

    El gerente para controlar su actuación
    precisa, además de conocer los objetivos de su
    misión, tener la preparación adecuada para
    llevarla a cabo. Estas medidas no necesitan ser muy
    rígidas, ni tampoco ser exactas; pero si tienen que
    ser relevantes y debe prestarle una atención directa
    y un gran esfuerzo personal.

    El gerente debe ser el único responsable de
    los resultados derivados de su actuación. Para que
    esto ocurra solo él debe controlar la
    situación, aunque debe actuar dentro de las normas
    operativas diseñadas por la propia empresa. Dentro
    de esos límites, el gerente debe tener plena
    libertad para decidir lo que en cada momento se ha de
    hacer, ya que él tiene la suficiente
    información con relación a las operaciones de
    la empresa, y es lógico que se le atribuya esa
    responsabilidad. No obstante, como dijimos, en el Tema 39
    estudiaremos con detenimiento los sistemas de control y
    motivación de la Gerencia.

    RESUMEN

  • Como hemos visto la Gerencia es un proceso en el
    cual el responsable de la gestión coordina el trabajo
    de otras personas dentro de la empresa. La relación
    interpersonal es imprescindible, pero en este aspecto el
    gerente puede actuar basándose en otros instrumentos
    válidos en su gestión.
  • En este Tema se han definido las
    características de los distintos procesos del control
    y hemos puesto ejemplos para su ilustración. No obstante, desde el
    punto de vista práctico y para que el alumno conozca
    como implantar estas técnicas, en los próximos
    temas entraremos con más detalle en su
    explicación.
  • Hemos explorado la relación entre
    motivación y control. La Dirección por
    Objetivos se presenta nuevamente como una técnica que
    aporta nuevos y modernos métodos en la gestión
    y su control. Incluso estos mecanismos de control puede el
    gerente extrapolarlos y usar esta técnica al resto de
    su personal más significativo dentro de la
    organización
  • EJEMPLO PRÁCTICO
    (I)

    La mayoría de las empresas fabricantes de
    automóviles disponen de un servicio de control
    especial a través de auditores de calidad. Estos
    profesionales analizan funcional y económicamente
    cada una de las unidades gerenciales dentro de la
    compañía y lo hacen periódicamente,
    por lo menos una vez cada seis meses. Estos informes
    son enviados posteriormente al gerente de la unidad
    estudiada.

    Esto demuestra el sentido práctico de los
    responsables del sector, ya que esta información se
    usa de forma efectiva para los propósitos de
    auto-control a los niveles de gerencia.

    EJERCICIO

    Piense en una empresa en la cual Vd. haya
    trabajado en el pasado o que conoce bastante bien Trate de
    identificar los sistemas de control que configuran la
    operación de su propia área de
    trabajo.

    PREGUNTAS

  • ¿Por qué el control es un elemento
    fundamental del proceso moderno de la dirección
    participativa?
  • Resuma los cuatro elementos de control.
  • Defina el término "control".
  • Resuma las fases más importantes del Control
    de Producción.
  • Ponga un ejemplo de una norma cuantitativa y
    cualitativa.
  • ¿Qué tipo de metas básicas
    podrían ponerse para el control de
    calidad?
  • ¿Cuántos prototipos tendrán
    que ser modificados para enfrentarse con las condiciones en
    los cambios ambientales?
  • Ponga un ejemplo para ilustrar el concepto de
    pre-control.
  • ¿Cómo funciona el control
    simultáneo?
  • ¿Cuál es el mejor sistema para
    ejercer el control?
  • ¿Cómo están relacionados el
    MBO y el Control?
  • ¿En que condiciones debe un gerente ser
    totalmente responsable de su actuación?
  • Unidad 7
    Métodos de Control

    Tema 27 El Control
    Presupuestario

    En este Tema se hace hincapié de la
    importancia del presupuesto como un instrumento de control.
    Se estudian los procedimientos y funciones del Control
    Presupuestario, identifica los elementos del proceso del
    presupuesto y loas distintos métodos para la
    realización de los mismos.

    INTRODUCCIÓN

    El presupuesto de una empresa es muy similar al de
    una familia
    numerosa. Todos hemos hecho presupuestos desde la edad en la que
    recibíamos el primer dinero de nuestros padres y
    teníamos que ajustar estos recursos mínimos a
    nuestro peculio de golosinas y cromos. El ama de casa tiene
    siempre el problema de estirar los gastos
    del hogar un poquito más y poder llegar a fin de
    mes.

    Los presupuestos de una empresa son más
    complejos y enunciados bajo términos financieros y
    casi desconocidos para el ciudadano de a pié, pero
    en sus conclusiones finales no son tan diferentes a los del
    ama de casa. Los presupuestos de las empresas son
    también utilizados para un correcto control y en
    esto basaremos el estudio de este Tema.

    Los sistemas contables tradicionales siguen siendo
    utilizados por los gerentes de las empresas para formular
    normas y administrar los departamentos y funciones de los
    cuales son responsables.

    Puesto que la actividad económica de la
    empresa es medida en términos monetarios, la prueba
    definitiva de la eficacia del gerente será el margen
    de beneficio obtenido en función de los recursos que
    le han sido confiados.

    Los niveles de beneficio que razonablemente se
    esperan de la gestión empresarial dependen de muchos
    factores económicos y funcionales, incluyendo las
    características de los escenarios en el cual
    está operando la empresa. Una vez definido los
    beneficios que se esperan obtener, el gerente debe
    traducirlos a términos económicos en un
    amplio informe, donde deberá prever razonadamente
    los objetivos de la empresa para un determinado ejercicio
    económico.

    El presupuesto anual debe llevarse a cabo mediante
    un plan detallado de su realización que
    requerirá la consideración y compromiso de
    los responsables de cada centro presupuestario de
    costes.

    PROPÓSITO DEL
    PRESUPUESTO

    Unos de los elementos más útiles del
    control presupuestario es la oportunidad que ofrece para
    poder realizar una evaluación o síntesis critica del funcionamiento y
    rentabilidad de cada área funcional de la empresa.
    Las presiones diarias a las que se ve sometido el gerente
    de una empresa no le permite realizar un seguimiento
    coherente de la marcha del presupuesto. Por esta
    razón hay que potenciar la participación de
    todos los responsables de la gestión para un
    correcto seguimiento y supervisión de la política
    presupuestaria de la empresa.

    El principio de delegar la responsabilidad para el
    control de los costes, permite a la dirección un
    mayor conocimiento de la forma en la cual se
    utilizan los recursos disponibles. Si cada director de
    departamento es consciente de su participación y
    responsabilidad en los presupuestos, será el mejor
    sistema para conocer el equilibrio de la política de
    inversiones y de ganancias de la empresa.

    De todo ello podemos deducir que el control
    presupuestario
    tiene cuatro propósitos
    específicos:

  • Es una herramienta de planificación para los
    directores de empresa.
  • Determina que recursos son necesarios disponer y en
    que invertirlos para lograr los mejores
    resultados.
  • Es un método que integra los esfuerzos de los
    componentes de cada centro presupuestario de
    costes.
  • Los directores de empresa pueden adaptar sus planes
    respecto a los resultados y las alternativas a introducir
    como factor correctivo para su obtención.
  • Estos presupuestos están preparados de
    forma que sirven para ejercitar el control sobre los gastos
    financieros y de forma desglosada, deben incluir los puntos
    de gastos en los cuales los gerentes puedan ejercitar su
    control dentro de un periodo de tiempo determinado. El
    proceso de planificación presupuestario tiene cinco
    fases bien definidas:

  • Preparar los presupuestos de venta basados en los
    estudios de mercado y utilizando las previsiones de venta del
    equipo comercial y cualquier otro dato o conjeturas de la
    Dirección Comercial.
  • Calcular las tarifas de precios de
    los productos en función de las ventas esperadas y los
    costes de distribución que deberemos
    asumir.
  • El departamento de producción
    informará si los equipos y la mano de obra,
    disponibles y/u obtenibles pueden respaldar los niveles de
    venta programadas.
  • Evaluar las inversiones económicas
    necesarias en función de la política de
    inversiones y de ganancias de la empresa.
  • Someter estas propuestas a la Dirección
    General para su aprobación definitiva o la
    introducción de algunos criterios discrepantes o
    diferentes en su apreciación.
  • Es necesario comenzar el proceso evolutivo de la
    empresa con objetivos bien definidos y planificados
    correctamente y como retornará a la empresa el
    capital
    invertido o cual serían las ventas mínimas a
    alcanzar a partir de la cual la empresa empieza a ganar
    dinero o una combinación de dichas
    medidas.

    Deberemos dejar claro que los presupuestos son el
    conjunto de las opiniones de los responsables involucrados
    en esos presupuestos. Sin embargo, sigue siendo un
    requisito previo para cualquier proceso de
    planificación, ofrecer un modelo
    de cálculo y control permanente que
    garantice plenamente el cumplimiento de los objetivos que
    persigue el control presupuestario.

    PLANIFICACIÓN DE LOS
    PRESUPUESTOS

    Los primeros pasos para la confección de
    los presupuestos pueden ser en principio:

  • La cifra de venta a conseguir, o
  • El volumen de producción.
  • Todo ello dependerá de la situación
    económica de la empresa al principio de cada
    ejercicio económico. En condiciones de excesos de
    mercancías o productos almacenados, las ventas y no
    la capacidad de producción, se convierte en el
    factor crítico; sería todo lo contrario si
    existiese una cartera de pedidos no
    suministrados.

    Las cifras que figuran en los presupuestos
    serán establecidas por los respectivos directores
    funcionales (Ventas, Producción y Administración). Cuando se establecen
    los presupuestos de ventas se deben preparar
    simultáneamente los de producción y
    fabricación en términos de utilización
    de los recursos propios de la empresa, como son: los
    equipos de producción, la mano de obra directa al
    proceso productivo y las materias primas necesarias para
    completar el programa de fabricación.

    Es importante distinguir entre los costes sobre
    los cuales se le puede exigir a un director funcional
    ejercer un cierto grado de control y los costes que surgen
    de las decisiones tomadas por la Dirección General.
    Los directores de departamento deben presupuestar y
    controlar los salarios, incentivos, consumos
    energéticos, materiales y otros gastos de naturaleza
    similar, y es razonable que estas partidas sean incluidas
    exclusivamente dentro del presupuesto específico de
    cada departamento.

    Sin embargo, otros costes indirectos a los
    productos y/o servicios que presta la empresa, como los
    referidos a la Dirección General, Marketing,
    Recursos Humanos, etc. no deben ser imputados de forma
    particular a ningún departamento funcional, sino al
    conjunto operativo de la empresa.

    CÁLCULO DE LOS
    PRESUPUESTOS

    La planificación y cálculo del
    presupuesto se realiza mediante un cuidadoso estudio de
    todos los gastos que la empresa debe soportar para hacer
    efectiva y rentable su gestión. Un sistema contable
    claro y dinámico debe ser introducido para analizar
    los gastos producidos y cargar estos al centro
    presupuestario que le corresponda. Cuanto más grande
    es la empresa, es más difícil asegurar que
    gastos deben ser imputados al centro presupuestario
    correcto. En estos casos los documentos justificativos del gasto son
    codificados mediante un número o dígito que
    facilita su contabilización en un sistema muy
    similar a la clasificación de los libros
    en las bibliotecas (CDU. Código Decimal Universal).

    Con las cifras financieras reflejadas en el
    presupuesto anual, el gerente se apoyará en los
    datos
    que le aporta la contabilidad para estar informado
    periódicamente sobre la evolución
    económica de la empresa. Este procedimiento logra su
    mayor eficacia cuando aporta un desglose detallado por cada
    uno de los centros presupuestarios.

    Analizando los gastos por departamento podremos
    detectar las variaciones que se vayan produciendo, sobre
    todo, aquellos gastos excesivos que puedan afectar a la
    cuenta de resultados. La ventaja de este método es
    que refleja claramente, a través de las desviaciones
    detectadas, hasta que punto los márgenes de eficacia
    se ven influenciados por el cumplimiento en el logro del
    presupuesto.

    Medir o comprobar los costos presupuestados se
    realizan con más detalle, si analizamos
    individualmente a cada una de las partidas de gastos
    asignadas a cada departamento.

    CONTROL PRESUPUESTARIO

    Las múltiples ocupaciones que tienen los
    directores de las empresas no les permiten ver con claridad
    la evolución de la misma en toda su
    extensión. Es importante introducir unos
    índices de gestión que informen a la
    dirección de cualquier desviación sobre el
    plan previsto.

    El concepto de control presupuestario
    permite que las actividades en la empresa sean planificadas
    con antelación y referidas a un periodo de tiempo
    determinado. Estos presupuestos estarán integrados
    por partidas de gastos que se consideran fijos y otros que
    deberán ser variables; los primeros por
    definición se consideran improbables que se vean
    alterados durante el periodo presupuestado, pero los
    segundos están sujetos a las fluctuaciones de los
    precios del mercado. Entre estos últimos
    estarían, por ejemplo, los precios de las materias
    primas, es decir, los procesos inflacionarios de
    costes.

    En algunas industrias, por ejemplo, la
    elaboración de productos alimenticios, las
    fluctuaciones en los precios de origen de las materias
    primas pueden causar enormes trastornos en el control del
    presupuesto. Algunos de estos componentes están
    sujetos a las variaciones en calidad y cantidad, debido a
    los cambios climatológicos. Los precios pueden
    fluctuar al alza en porcentajes muy importantes y esto hace
    que sea casi imposible mantener un presupuesto
    válido para el departamento de
    producción.

    RESUMEN

  • En este tema hemos analizado de una forma global y
    finalista el papel de los presupuestos. Muchas empresas
    disponen de procedimientos muy detallados para establecer sus
    presupuestos por departamento y controlan los mismos en
    función a los presupuestos establecidos.
  • El tema de las inversiones financieras es cuidado
    con el máximo detalle dado que a cada departamento se
    le asigna una cantidad alícuota de estos recursos, y
    en la mayoría de las veces cada director de
    departamento competirá con los demás para
    obtener lo que justamente le corresponda.
  • En este aspecto existen a menudo divergencias en la
    mayoría de las empresas y una de las tareas
    fundamentales de la Dirección General es crear un
    ambiente idóneo donde tanto directivos como personal
    intermedio se esfuercen en lograr las metas de la
    empresa.
  • Sin embargo esto es muy difícil de lograr
    cuando los responsables de cada área funcional
    anteponen muchas veces las prioridades de su departamento
    sobre las metas generales de la empresa. Por lo tanto el
    sistema de presupuestos puede ser a veces contraproducente en
    el sentido de que puede provocar rivalidades y competencias
    internas debido a los recursos económicos
    asignados.
  • EJEMPLO PRÁCTICO CLÁSICO:
    PROAIRESIS.

    El deseo firme de poner en ejecución
    lo proyectado (Aristóteles)

    Es un deseo que reflexiona y aconseja, es apetito
    y pensamiento mancomunados activamente en un trabajo de
    cara a lo venidero, y agregó: el plan es principio
    de la ejecución y arranque del movimiento, pero no es el fin perseguido,
    pues el plan es deseo y acción de cara al
    fin.

    Este pensamiento de Aristóteles ha de
    completarse con

    LA EUPRAXIA esto es, su cabal
    ejecución; para lo cual es necesario que el plan sea
    ejecutado con diligencia acuciosa y esmerada, echando en la
    cosa todo cuanto fuera menester a la más perfecta
    realización.

    Entonces tenemos una determinada
    acción

    LA PROAIRESIS
    SPOUDAÍA

    Los elementos esenciales son:

  • El apetito o deseo interno de alcanzar el
    fin.
  • El pensamiento discursivo que analiza lo alcanzado
    y de continuo alienta la voluntad de conseguirlo.
  • La diligencia atenta al empeño, esto es,
    poner también de continuo los esfuerzos necesarios,
    sin desmayar, para alcanzar lo propuesto.
  • El habitual dominio de si
    mismo, para atenerse al juicio práctico del caso,
    actuando con el "seny" o sentido común
    práctico, para que el objetivo no degenere en pura
    utopía.
  • En cualquier programa, el presupuesto y plan que
    formulemos, hemos de reconocer el pensamiento de
    Aristóteles sobre "proaíresis".
    Implementando a términos de gestión
    empresarial las clásicas ideas griegas,
    podríamos resumirlas diciendo que la
    actuación de la gerencia actual ha de estar
    impregnada de "proairesis spoudaía" que
    supone:

  • Una decisión previa sobre el fin a
    conseguir, valorando comparativamente distintas alternativas,
    con sus posibilidades.
  • Un firme deseo de conseguir el fin.
  • El acopio y disposición de los medios y
    elementos necesarios para conseguir lo propuesto, coordinados
    adecuadamente.
  • La puesta en práctica, con tesón,
    inteligencia y voluntad, del plan y programas
    establecidos.
  • Un análisis mental continuado de cómo
    se va consiguiendo el fin.
  • La permanente corrección de los planes para
    adecuarlos a las posibilidades, con pleno conocimiento del
    porqué de la modificación, con sentido
    práctico de las realidades con que nos
    enfrentamos.
  • El control presupuestario ha de cumplir cuanto
    acabamos de indicar, y por esto es oportuno utilizar un
    vocablo griego aunque sea difícil de pronunciar:
    proaíseris, cuya idea podríamos
    resumir como: "voluntad firme de dominar el futuro de la
    empresa, actuando con previsión
    consciente"

    EJERCICIO

    Después de lo que Vd. ha estudiado en este
    tema y en los anteriores, trate de contestar la siguiente
    pregunta:

    "¿Cuál es el propósito del
    control financiero y en que forma permite al Director
    General de la empresa lograr una actuación
    más efectiva?"

    PREGUNTAS

  • ¿Cuál es la prueba final de la
    eficiencia del Gerente?
  • ¿Cuál es la función del
    comité de presupuestos?
  • ¿Cuál es el resultado más
    útil obtenido con la aplicación de los
    presupuestos?
  • Indique los propósitos objetivos del control
    presupuestario.
  • ¿Cuál es el punto de partida de
    cualquier presupuesto?
  • ¿Qué tipo de puntos se deben incluir
    en un presupuesto departamental?
  • ¿Qué otros puntos no son razonables
    incluir en un presupuesto departamental?
  • Indique los procesos principales en la
    planificación del presupuesto.
  • ¿Qué seguridad se puede esperar en
    las planificaciones de los presupuestos?
  • ¿Por qué existen problemas con la
    contabilidad en las grandes empresas?
  • ¿Qué es un sistema contable
    codificado?
  • ¿Qué función cumple la
    contabilidad en la tarea de dirección?

Partes: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10, 11, 12, 13, 14, 15
 Página anterior Volver al principio del trabajoPágina siguiente 

Nota al lector: es posible que esta página no contenga todos los componentes del trabajo original (pies de página, avanzadas formulas matemáticas, esquemas o tablas complejas, etc.). Recuerde que para ver el trabajo en su versión original completa, puede descargarlo desde el menú superior.

Todos los documentos disponibles en este sitio expresan los puntos de vista de sus respectivos autores y no de Monografias.com. El objetivo de Monografias.com es poner el conocimiento a disposición de toda su comunidad. Queda bajo la responsabilidad de cada lector el eventual uso que se le de a esta información. Asimismo, es obligatoria la cita del autor del contenido y de Monografias.com como fuentes de información.

Categorias
Newsletter