Unidad 3 Relaciones dentro
de la Organización
Tema 11 Control por
niveles y diseño
de la estructura
El contenido de este Tema ayuda a comprender lo que
es una estructura
organizativa, las diversas formas de implantarlas y los distintos
controles por niveles de actuación. Define las distintas
formas de la estructura empresarial.
INTRODUCCIÓN
El término "control por niveles" (level control)
se utiliza generalmente para definir, cuantas personas dependen
de un Director General (Director de División, Director de
Departamento, etc.).
Lo que pretendemos indicar con esta definición es
saber donde se sitúa el Gerente desde
el punto de vista lineal, es decir, que lugar ocupa en el
organigrama de
la
organización, sin especificar el contenido de sus
cometidos funcionales y/o personales. El control por niveles
podrá variar en función,
como es lógico, de las características y
circunstancias de la organización, su tamaño o
dimensión, el grado de competencia
dentro de los valores de
la organización y el grado de complejidad
tecnológica de la misma.
En este Tema vamos a estudiar los niveles operativos y
de eficacia de
una empresa,
desde el Director General, Directores de Departamento, Mandos
Intermedios, etc. hasta el personal de
apoyo.
No existen controles por niveles ideales para cada
circunstancia, pero si podremos identificar los factores a tener
en cuenta para un control adecuado a todos los niveles de
la empresa. Lo
que sí se verá reflejado, sin duda, es la
personalidad, capacidad y energía de mando del gestor,
por el dinamismo de los activos y los
recursos
humanos que ha implementado al diseñar la
organización funcional. Habrá que tener en cuenta
como es el estilo de la gestión
general dentro de la organización. Una empresa con un
estilo de gestión "orgánica" que propicia las
comunicaciones
fluidas y la responsabilidad de los comités de trabajo,
estará habituada a trabajar en equipo, compartiendo
responsabilidades.
Este tipo de estructura permitirá un excelente
control por niveles, favoreciendo la marcha eficiente de la
empresa. Si el control por niveles es demasiado complejo, los
subordinados sentirán frustración al no poder acceder
fácilmente a sus mandos superiores por estar éstos
con problemas de
tiempo y
excesiva carga de trabajo, sobre todo en las áreas bajo su
control que no han sido delegadas.
EL CONTROL POR NIVELES Y LAS
ESTRUCTURAS
Algunos consultores de gestión, han determinado
que el número ideal de colaboradores que deben depender de
un gestor superior es de cinco o seis. Dependerá en gran
medida la naturaleza del
departamento y de las funciones o
trabajos a realizar. En el departamento de Contabilidad,
por ejemplo, donde el trabajo es
reiterativo, el control por niveles funciona eficazmente porque
el jefe de departamento puede delegar en su personal y estos
realizar los trabajos sin controles exhaustivos.
Sin embargo, en un departamento con poca estructura,
como puede ser el de I+D+i el jefe del departamento se
involucrará constantemente en discusiones sobre la
definición y dirección de los trabajos y
colaborará estrechamente en la aportación de ideas
innovadoras.
Para trabajar con eficacia en un departamento de estas
características, el número de personas
máxima serían seis para realizar un control por
niveles eficaz.
Para definir el control por niveles idóneo de un
departamento dentro de la pirámide de la
organización, se tendrá en cuenta la
relación existente con las funciones de otros niveles
controlados. Las estructuras
llamadas "piramidales" – figura 1 -, de pocos
departamentos, los gestores superiores tienen que delegar
más autoridad y
responsabilidad en los niveles inferiores para no verse
sobrecargados con tareas que no le son comunes habitualmente. Las
estructuras "planas",- figura 2 – con pocos niveles de
autoridad, desarrollan tal vez mayor iniciativa y
responsabilidad, con apoyos constantes de los mandos
intermedios.
Figura 2
EL CONTROL POR NIVELES Y LAS
RESPONSABILIDADES
El control por niveles tiene una consecuencia directa
con los "niveles de responsabilidad". Un control de niveles
más amplio aumenta el nivel de responsabilidades en el
gestor y el nivel de influencia de sus decisiones, afecta a todos
los niveles de la organización.
Desde el punto de vista práctico, un control por
niveles bajo, podría permitir al responsable de la
gestión mantener un control absoluto sobre su área
funcional, pero la experiencia nos ha demostrado que si se
amplía el área de actuación, también
aumenta el área de influencia, pues el gestor participa o
se involucra más en los circuitos de
comunicación interna de la
empresa.
El control por niveles puede tener un efecto muy
significativo en la eficacia y eficiencia de la
organización.
Una empresa con 150 empleados, con los correctos
controles por niveles, permite una perfecta coordinación de los trabajos, puesto que
los mandos intermedios no necesitan delegar tanto y pueden
supervisar y vigilar el rendimiento de la mano de obra y los
trabajos en curso. Los trabajadores a su vez, pueden satisfacer
las exigencias de su superior, realizando bien los trabajos y no
necesariamente deben contribuir con ideas innovadoras y/o
sugerencias.
Esta misma empresa, con más control por niveles,
los gestores se verían agobiados y tendrían que
delegar tareas y perderían la posibilidad de supervisar
ellos mismos los trabajos. Serían entonces los propios
trabajadores los que tendrían que responsabilizarse del
control y organización de sus propias tareas y contribuir
entonces con sus propias ideas para mejorar la productividad.
EL JUEGO DE LAS
CANICAS
El trabajo de investigación sobre las distintas formas de
comunicación dentro de una organización, nos ha
servido para desarrollar e ilustrar el tema que estamos
estudiando.
Veamos el ejemplo de dos tipos de
estructuras.
La estructura "estrella" tiene
cinco puntas – figura 3 -(cinco miembros), cuatro de los
cuales informan y se comunican sólo con el quinto que
llamaremos "líder". Hay que tener en cuenta que los
miembros no pueden comunicarse entre sí, y que su
único canal de comunicación es a través del
líder.
Figura 3
La estructura "hexagonal"
– figura 4 – también tiene cinco
miembros pero es un grupo "sin
líder".
Figura 4
Cada miembro del grupo recibe seis canicas de colores. La labor
del grupo es averiguar cual es el color
común a todos los miembros. Al comienzo del juego el grupo
"sin líder" va mal, pero poco a poco mejora a medida que
se desarrollan las estructuras y formas de comunicación.
El grupo "liderado" o "dirigido" empieza bien, pero a medida que
trata de estructurar su concepción empeora poco a poco,
aunque sigue siendo superior al anterior.
Al cabo de una docena de pruebas, las
canicas se cambian por otras con colores "grises", ambiguos. El
funcionamiento del grupo "sin líder" mejora con respecto
al otro, que tiene dificultad en resolver el problema. El
grupo"sin líder" pudo encontrar una nueva tarea
estimulante, y se erigió como un grupo creativo e
imaginativo para encontrar la solución.
Al contrario, aunque el líder del otro grupo
disfrutaba con la tarea, a los otros cuatro componentes les
parecía bastante aburrido el juego, porque se
habían acostumbrado simplemente a responder a las
solicitudes de información del líder. Cuando
éste solicitaba su cooperación y ayuda, estos no
deseaban, no podían o no sabían
dársela.
Las simulaciones de este juego son de gran
importancia para las organizaciones.
Un trabajador que no participa en las decisiones, en
quién se delega poco o nada y que no aporta iniciativas o
sugerencias para realizar su trabajo, responderá
igualmente como lo hacen los "trabajadores" del grupo "con
líder".
Por el contrario, cuando esto ocurre de forma positiva,
la organización puede orientar a sus mandos intermedios a
delegar responsabilidades y así crear una
organización eficaz, con mayor participación a
todos los niveles y deseos de cooperación, cuando la
organización lo demande.
EL CONTROL POR NIVELES Y LA
COORDINACIÓN
Los directivos de empresa tienen la misión
primordial de coordinar las actividades de los distintos
responsables de cada departamento: compras, marketing,
finanzas,
producción, investigación y desarrollo;
todo ello variará en función de que exista un
control de niveles, grande o pequeño, es decir una
estructura pequeña, mediana o grande.
Un grupo capaz de trabajar con cohesión
conseguirá descargar tareas a su inmediato superior, lo
que permitirá a éste dedicar más tiempo a la
planificación, presupuestos,
políticas y estrategias,
así como a otras decisiones corporativas.
Por este motivo, deberá existir una
comunicación muy fluida que permita disfrutar de una mayor
cobertura informativa, con la creación de equipos
homogéneos de trabajo para mejorar el funcionamiento de la
empresa.
Un control de nivel superior necesita una gran
concentración, cuanto mayor sea el número de
departamentos a controlar. El hecho de que nos encontremos ante
una organización pequeña, también es
necesario que sus gestores se preocupen de la
coordinación, aunque no existan canales de
comunicación tan complejos como en otras organizaciones
superiores.
Nunca olvide…
"Es preferible una pequeña empresa mal
organizada que una grande mal organizada"
La apuesta de una pequeña empresa por la
organización es un objetivo
inmediato a conseguir, mientras que si una gran empresa adolece
de una organización eficaz, puede repercutir negativamente
en su desarrollo corporativo.
Sobretodo…
"No olvidemos que las multinacionales de hoy,
tan solo hace 50 años, eran pequeñas empresas"
Definitivamente…
"La gestión
empresarial es una necesidad imperiosa en la economía moderna.
Nada de remedios-tipo, sino proyectos de
racionalización a todos lo niveles de la
organización, para aumentar la productividad y los
beneficios de nuestras empresas".
Postulado de CEDEC (Centro Europeo de Evolución Económica)
Bruselas.
RESUMEN
- Hemos estudiado detalladamente los efectos del
"control por niveles" en las estructuras de las empresas, las
responsabilidades y las estrategias de coordinación
más eficaces. - Hemos llegado a la conclusión de que un
"control por niveles" en organizaciones menos complejas,
fomenta la participación de todos sus componentes y
donde se pueden implementar técnicas
de gestión modernas. - Una empresa bien administrada puede tener distintas
formas de aplicar su "control por niveles", en función
de los distintos departamentos que configuran la
organización. También pueden variar las normas de
aplicación según la localización
geográfica y otras circunstancias, por ejemplo, las
culturales.
EJEMPLO PRÁCTICO
El Consejo de Administración del El Corte Inglés
se compone casi en exclusiva de antiguos empleados que han
alcanzado niveles de decisión importantes para la empresa.
El número es muy reducido.
Esta empresa es una de las más importantes de
nuestro país que da empleo a miles
de personas y es, hoy por hoy, la de mayor éxito
comercial.
El que una empresa de esta envergadura tenga un equipo
de dirección tan pequeño, ilustra como en la misma
se aplican los principios de
control descendentes, de la cúpula de la
organización hacia abajo.
Para trabajar con eficiencia el equipo tiene que auto
disciplinarse con dureza. Jamás toman una decisión
importante desde el punto de vista corporativo, sin la
aprobación unánime de todos ellos.
EJERCICIO
Realice un análisis de cómo a su juicio
funciona la organización de la empresa mencionada
anteriormente. Aplique los principios desarrollados y estudiados
en este tema.
PREGUNTAS
- ¿Qué significa el término
"control por niveles"? - ¿Cómo influye el estilo de
gestión en el control por niveles? - ¿Cuál es el número
ideal de personas o acciones en
un control por niveles? - ¿Por qué se obtiene un mejor
control por niveles cuando las tareas están
estructuradas? - ¿Cuáles son las
características de las tareas u operaciones de
nominadas "planas"? - ¿Cuál es el efecto que
produce el control por niveles en la actitud y
conducta de
los trabajadores? - ¿Cómo responde el personal de
una empresa grande al control por niveles? - ¿Qué conclusiones obtenemos
del juego de las canicas? - ¿Cuál es el beneficio
obtenido por los Jefes de Departamento al implantar el "control
por niveles"? - ¿En que deberán ocuparse los
Jefes de Departamento en las empresas con un bajo control por
niveles? - ¿Qué significado tiene la
expresión "orientación de la
empresa"?
Unidad 3 Relaciones dentro
de la Organización
Tema12 Delegación de
Responsabilidades
En este Tema se estudian y determinan las
responsabilidades de los gestores y los métodos de
gestión mas adecuados. Se dan a conocer los principios
básicos de la delegación e identifica los defectos
más comunes en las prácticas actuales de
gestión.
INTRODUCCIÓN
Un empresario que
dirige su empresa personalmente, no tiene necesidad de delegar.
Si emplea a otras personas podrá delegar en ellos algunas
funciones, pero será él en definitiva quien tome
las decisiones.
A medida que el negocio o empresa vaya creciendo, la
situación cambiará y entonces tendrá que
nombrar a un Director Gerente en el que delegará su
actividad, responsabilidad y el control de
gestión de la empresa.
Esta delegación de responsabilidades se
contemplan en los convenios de colaboración
interprofesional y otros documentos
legales en los cuales se especifican con precisión la
naturaleza exacta de esta delegación de funciones, por
parte del empresario individual o del Consejo de Administración, si son más
socios.
Son por tanto estos socios participes los que delegan
poder en el Consejero Delegado para actuar en nombre de aquellos
para que a su vez, los responsables que dependen de él,
ejecuten las directrices que marca el Consejo,
de la mejor forma posible y para la consecución de los
objetivos
generales de la empresa. Este Consejero Delegado responde ante
los demás socios de la gestión encomendada y a
presentar con la periodicidad que se precise, un informe detallado
de la gestión realizada y los resultados
obtenidos.
Como hemos visto, el poder para la toma de
decisiones reside en el Consejo de Administración, que
en la mayoría de las empresas importantes delega la
responsabilidad y autoridad, bien a un consejero delegado y/o
director general, que a su vez delega en otros directivos o
comités. Es lo que se denomina el "staff" de la
dirección.
Recuerde siempre la frase anglosajona "you cannot
delegate and forget it" –usted no puede delegar y
olvidarse.
LOS CONCEPTOS DE LA
DELEGACIÓN
Definimos el término delegación como:
conceder a otra persona la
autoridad necesaria para que actúe en nuestro nombre, tome
decisiones y/o acciones especificas en la gestión
empresarial.
Cuando concedemos esta autoridad y responsabilidad para
que se actúe en nuestro nombre, hemos de comprometernos
con la decisión tomada. Este es un principio fundamental
que, paradójicamente, no siempre funciona en la
práctica; pero es un principio que deberemos aceptar
siempre que decidamos delegar nuestra autoridad en otra
persona.
El concepto de
responsabilidad se refiere a las tareas o trabajos que configuran
la organización de una empresa.
A recibe autoridad y
responsabilidad y éste a su vez delega en
B
La naturaleza de la responsabilidad cambia de
mano.
A es ahora
responsable de comprobar que B ejecute el trabajo y que tiene la
responsabilidad de realizarlo.
Si A
delega en B
, y este a su vez delega en C , B sigue rindiendo cuentas
a A y
C a B…
LAS BASES DE LA
DELEGACIÓN
El empresario ha de tener presente que la función
de delegar, obtener resultados y las tomas de decisiones, se
basarán en tres aspectos:
- La delegación refuerza la influencia del
Gerente.
- La delegación proporciona el medio para que
este Gerente desarrolle el liderazgo
a través de la experiencia.
- La delegación aumenta el sentido de
responsabilidad del Delegado.
El empresario no puede realizar por sí solo todo
el trabajo de su empresa, por tanto tiene que delegar.
Algunos empresarios al sentirse imprescindibles, tienen
cierta aversión a delegar. Esto estaría justificado
si no encuentra a nadie que le sustituya en ciertas tareas
significativas.
Pero desde un punto de vista práctico, los
empresarios deben introducir ciertos cambios en su estructura que
propicie la delegación a todos los niveles.
Los trabajos que el empresario debe delegar
son:
- Asuntos rutinarios de menor
trascendencia.
- Trabajos que eventualmente puedan poner a prueba la
capacidad y experiencia del delegado o subordinado.
- Trabajos que el delegado pueda desarrollar
óptimamente o que pueda precisar un cierto grado de
especialización.
Por el contrario, el empresario no debería
delegar nunca:
- Todo su trabajo.
- Todos aquellos asuntos que por su trascendencia o
gravedad precisen la toma de decisiones correctas.
- Asuntos que puedan tener ciertas repercusiones para
la vida de la empresa y su continuidad.
- Evaluación de recompensas o castigos al
personal, tanto directivo, mandos intermedios y personal de
apoyo.
¿COMO DELEGAR FUNCIONES?
El primer paso es hacerse las siguientes
preguntas:
- ¿Cuál es la necesidad a
cubrir?
- ¿En qué departamento o
sección?
- ¿Qué niveles de responsabilidad se
precisan?
- ¿Qué medidas de control van a
tomarse?
- ¿Quién es la persona
idónea?
Antes de determinar la última cuestión, se
deben analizar las cuatro primeras.
Desde estos puntos de vista podremos considerar
finalmente que persona está capacitada técnicamente
y psicológicamente, es decir quién aceptará
la propuesta. Una vez tomada esta última decisión,
habrá que exponer con claridad al delegado lo que
esperamos de él, es decir, cual es el verdadero objetivo
de su misión.
Posteriormente se tratarán conjuntamente los
pormenores de la misión y se delimitarán las
funciones de la delegación. Es necesario indicar con
precisión hasta donde se le permitirá llegar a la
persona en la ejecución de la tarea delegada.
El siguiente paso es verificar si se ha comprendido la
misión, obtener la aceptación del delegado y fijar
un método o
sistema de
información ascendente. Es necesario establecer un
tiempo determinado para que el delegado informe de los
resultados.
Todas las personas vinculadas directamente con la
misión deben conocer las tareas delegadas y a quién
se ha delegado. Los resultados deben ser revisados y evaluados
periódicamente.
Siempre deberemos estar dispuestos para comentar y
analizar la situación, pero no imponer nuestra
decisión, ni siquiera de forma indirecta.
DELEGACIÓN Y ESTRUCTURA
Los conceptos tradicionales de autoridad y
responsabilidad deben adaptarse continuamente al estilo de
gestión más participativo y orgánico. Estas
premisas se dan actualmente en la mayoría de las
empresas.
La definición rigurosa de: estructura,
autoridad y responsabilidad de la organización es
un aspecto de la escuela
clásica del pensamiento
(ver Tema 24) y su contenido hoy, no se considera muy relevante
entre los nuevos empresarios que aplican prácticas
más contemporáneas.
Uno de los grandes problemas del estilo orgánico
de gestión es la falta de atención que se presta a la estructura
formal y la especificación del trabajo, y el problema es
que muchos empleados se sienten inseguros, pues no saben con
exactitud que se espera de ellos.
Hay una cualidad en los empresarios menos frecuente,
mucho más sutil y fina, más rara que las
habilidades: es la capacidad para reconocer el
talento.
A través de mi experiencia como consultor he
visto muchas empresas o negocios que
luchaban por seguir adelante y en la que los empleados o
trabajadores tenían la respuesta a los problemas, pero
nunca se les pidió opinión.
La finalidad principal en toda empresa organizada es
crear un marco efectivo para la delegación de
responsabilidades y la coordinación de las mismas. No
siempre la estructura es lo más importante, pues no es
sino el marco donde las actividades de la empresa se hacen de
forma adecuada.
El marco es lo más importante porque permite la
delegación a través de la propia
organización; lo que importa en este caso es una correcta
delegación, más que una compleja
estructura.
La delegación a través de una estructura
organizada significa que todos los componentes de la empresa:
Directores, Especialistas, etc. les han sido delegada autoridad y
responsabilidad por la Dirección General.
Este a su vez, como ya hemos comentado, lo recibe
directamente del Consejo de Administración, ante el cual
deberá rendir cuenta de las actividades especificas,
operaciones y servicios.
Si la estructura de la organización se ha
subdividido, existe el peligro que dicha estructura pueda
presentar, como así ocurre a veces, una actitud
compartamentalizada (reinos de
taifas).
Los delegados aceptarán la delegación en
un doble papel de responsabilidad:
- Área especifica de responsabilidad y/o
autoridad de su propio puesto.
- Parte de responsabilidad en el proceso
general de la gestión, es decir, su responsabilidad
corporativa.
Ambos aspectos se relacionan entre sí, y los dos
son esenciales.
RESUMEN
- En este tema hemos observado con detalle como
funciona la delegación a nivel individual. Hemos visto
los aspectos técnicos de la responsabilidad, autoridad e
información sobre los resultados y la aplicación
práctica de qué y cómo
delegar. - Hemos analizado también, aunque
brevemente, la relación existente entre estructura de la
delegación y el concepto de delegación. El
propósito de este tema ha sido ilustrar que la
delegación es el fundamento principal de la
organización de la empresa y que contempla todos los
aspectos del proceso de gestión.
ANÉCDOTA
HISTÓRICA
¿Cómo queréis que
considere buen gobernante a un hombre que
empobrece su reino para enriquecer el mío?.
Anécdota de Bayaceto II, Sultán del Imperio Otomano
al escuchar que un cortesano alababa la prudencia política de Fernando
de Aragón, al expulsar los judíos
de España.
Se podría aplicar al empresario que deja escapar
de su empresa a personas válidas y de talento, a las que
no ha dado la oportunidad de demostrar su autentica valía.
Estas se marchan a otras empresas donde si son tenidas en cuenta
y valoradas.
EJEMPLO PRÁCTICO
Un especialista en Marketing, joven, muy preparado, pero
sin experiencia, recibió el encargo de su Director de
organizar el lanzamiento de un nuevo producto: una
cerveza sin
alcohol.
El joven aceptó entusiasmado la oportunidad que
se le presentaba, pero debido a su inexperiencia no aclaró
o concretizó los preliminares básicos a tener en
cuenta, los límites de
su gestión, ni los recursos exactos
con que contaba. Sus superiores no le habían aportado
suficiente información o no habían determinado los
recursos necesarios para que el joven pudiera tener éxito
en su gestión. Es decir, habían fallado en su
responsabilidad; o no habían previsto correctamente la
situación; o no habían realizado una perfecta
selección del candidato.
Los superiores tampoco habían discutido con
él los puntos fuertes y débiles del proyecto ni
habían determinado con claridad cual era el resultado que
se esperaba. No se realizó un feedback para aclarar
las expectativas. O los superiores estaban demasiado ocupados, o
permanecían indiferentes para discutir y resolver los
problemas que iban surgiendo.
EJERCICIO
¿Cómo resolvería usted el problema
planteado en el ejemplo práctico anterior?
PREGUNTAS
- ¿En quién delegan su autoridad y
responsabilidad los miembros del Consejo de
Administración de una empresa privada? - ¿Cómo y cuando debe informar el
Consejero Delegado a los miembros del Consejo? - Defina brevemente el término
"delegación". - ¿Qué entendemos por la expresión
"autoridad"? - ¿Cómo cambia el sentido de la
responsabilidad cuando el empresario delega? - Defina que es "rendición de
cuentas". - ¿Qué efectos positivos aporta la
delegación? - No querer delegar ¿es un fallo corriente de
los empresarios? - ¿Cuándo no se debe delegar?
- ¿Qué puntos ha de considerar el
empresario antes de delegar? - ¿Porqué es necesario establecer un
método de información reciproco entre el
empresario y el delegado? - ¿Qué factores tiene que considerar el
empresario para decidir en quién delegar? - ¿Qué disposición debe tener el
empresario si el delegado desea tratar los asuntos que le han
sido delegados? - ¿Cuál es el beneficio que aporta a la
delegación una estructura organizada? - ¿Existe algún riesgo delegar
a través de una estructura organizada? - ¿Qué entiende usted por "doble papel de
responsabilidad?
PREGUNTAS Y RESPUESTAS
UNIDAD 3 TEMA 9
- Sinergia es el proceso por el
cual una organización se hace fuerte como resultado de
las interacciones de sus componentes. Entropía es
el término opuesto y significa la desintegración
de la organización a través de sus
componentes. - Este trabajo fundamental puede indicarnos los
posibles escenarios en lo que se moverá la empresa y
permite al empresario responder con rapidez a los cambios de su
entorno o mercado. Si
el empresario no realiza estos análisis, con la
periodicidad que se precisen, puede llegar a situarse en una
posición de desventaja respecto a sus
competidores. - Los objetivos cuantitativos como pueden ser medidos,
nos pueden indicar el tiempo posible para alcanzarlos y evaluar
la actividad de la empresa. - Este análisis nos proporciona un buen marco
para conocer la posición actual de nuestra empresa,
tanto desde el punto de vista interno como sus relaciones con
los mercados.
Nos permitirá obtener una visión de conjunto de
nuestra organización y dará como resultado un
enfoque realista y crítico de nuestro
trabajo. - Los planes estratégicos sólo son
útiles si los ponemos en marcha y se comprueban. Los
resultados obtenidos nos servirán de comentario para que
ajustemos la estrategia si
ésta hay que revisarla y/o actualizarla. - Identificando los diversos puntos que caracterizan la
actividad empresarial y decidir la forma y momento de verificar
los resultados obtenidos en cada una de las acciones
emprendidas. - Entrada en su mercado de nuevas empresas importantes,
tendencias y gastos de los
clientes
potenciales, crecimiento del mercado objetivo, etc. - Establecer la misión económica, perfil
de la capacidad de la empresa, diseño de la estrategia
competitiva, redacción de un plan de
acción detallado, implementar un programa y la
evaluación de sus resultados, y por
último, comentarios finales. - Como será un equipo humano, usted
tendrá que identificar los puntos fuertes y
débiles de sus componentes, para equilibrar su fuerza y
eficacia. - Necesitaremos obtener información una vez
establecidos los objetivos. En los primeros momentos las
reuniones serán frecuentes, al menos una vez a la
semana; una vez desarrollado el plan debe ser comentado entre
sus componentes para observar cual es su desarrollo. Este plan
debería cubrir un periodo de cinco años y
revisado anualmente.
UNIDAD 3 TEMA 10
- Los enfoques mecánicos son secuénciales
y sus elementos van unidos entre sí. Si se produce un
cambio en
uno de sus elementos, tendrá una influencia
pequeña en otras partes que no sean las adyacentes y se
podrán reemplazar fácilmente. El enfoque
ecológico o medioambiental sus componentes tienen
individualmente gran impacto en el conjunto de los elementos.
Con la falta de equilibrio
en uno de ellos, alterará al resto. - El término "jerarquía" significa orden,
a quien se subordinan una serie de niveles. Gráficamente
se refleja en la figura de una pirámide. - Ventajas: Las áreas de autoridad están
bien definidas y no existen conflictos
de intereses entre los responsables. Desventajas:
Responsabilidades limitadas, actitudes
inflexibles hacia el trabajo, barreras en la
comunicación y pocas oportunidades de desarrollo y
promoción personal a cualquier
nivel. - Asume un nivel elevado de desarrollo individual
(mayor competencia); es más difícil una
relación estrecha con los que mandan; los empleados
pueden sentirse amenazados por la indefinición real de
su trabajo, si adolecen de competencias
profesionales; la organización se deshumaniza por su
magnitud; y excesiva información muy difícil y
compleja de procesar y evaluar. - Cuando los equipos de
trabajo tienen que conseguir sus objetivos en un periodo de
tiempo determinado. - El empresario deberá definir la utilidad del
tipo de estructura que mejor se ajuste a las necesidades de su
empresa. Al hacerlo, combinará las distintas tareas que
deben funcionar solas y aquellas que deben apoyarse entre
sí. - La organización se hace menos flexible cuando
las decisiones son inconsistentes. Los directores se preocupan
mas de garantizar su posición jerárquica y
pierden de vista los problemas y fines de la
empresa. - Estos tienen la última palabra y por tanto el
subordinado las escuchará directamente. - Cuando los productos y
servicios de la empresa se enmarcan en diferencias
tecnológicas; en las regiones o zonas geográficas
donde existen variaciones en gustos y maneras de comprar,
distintas e importantes.
UNIDAD 3 TEMA 11
- La capacidad de reacción que tienen los
responsables y personal de apoyo para responder a las
directrices del Director General. - Permite un mayor control y beneficia la eficiencia de
la empresa en su evolución económica y
funcional. - El número ideal, para un control eficaz, es de
cinco o seis. - Porque el empresario puede delegar con mayor eficacia
y permite a los delegados ejecutar sus trabajos sin
problemas. - Tienen un amplio control de nivel, con pocos niveles
de responsabilidad. - Intentan agradar a sus jefes, en vez de contribuir
con ideas innovadoras. - Son responsables en sus tareas y funciones y
contribuyen en lo posible con sus ideas y sugerencias para la
mejora de sus habilidades y prácticas
laborales. - Si no delegamos ninguna responsabilidad en los
trabajadores, ni se les pide que participen con sus ideas,
cuando surjan problemas no sabrán o no estarán
interesados en ofrecer ninguna ayuda a la empresa. - Los jefes de departamento podrán dedicar
más tiempo a asuntos de política y estrategia y
les permitirá mantener un contacto mayor con otros jefes
de departamento y participar con más frecuencia en los
comités de Dirección. - Creando las estructuras necesarias para una
coordinación eficaz. - Una actitud positiva y entusiasta hacia la
consecución de las metas que la empresa se ha marcado
desde su puesta en marcha.
UNIDAD 3 TEMA 12
- En el Consejero Delegado o cargo similar. Los
términos de ésta delegación están
contemplados en los estatutos de la sociedad y
basados en la legislación vigente. - En la Junta General anual y en las fechas que se
marquen normalmente durante el primer semestre posterior al
cierre del ejercicio que finalice. También deberá
informar a cualquier requerimiento que Consejo de
Administración le realice. - Delegar es dar a otra persona la facultad y autoridad
de actuar en nuestro nombre, haciéndole responsable de
la ejecución de los trabajos y la obtención de
resultados. - Es el carácter o representación de una
persona que reúne ciertas condiciones. En el caso del
máximo responsable de la empresa, representa el poder
que tiene el mismo sobre el resto del personal que le
está subordinado. - El empresario tiene la obligación de comprobar
que el delegado ejecute el trabajo y éste es el
responsable de hacerlo bajo la supervisión de aquél. - Es el deber del delegado ante su inmediato superior
de presentarle los documentos contables y extracontables
requeridos a los trabajos o acciones del delegado. - La delegación aumenta la eficacia y dinamismo
de la empresa; Proporciona los medios
necesarios para desarrollar el liderazgo a través de la
experiencia; y aumenta el sentido de responsabilidad a todos
los niveles. - Si, porque el deseo de hacerse indispensable en la
empresa provoca una inseguridad
y desinterés en el resto de la
organización. - No debe delegar: todas sus funciones y
responsabilidades; situaciones complicadas o de emergencia las
cuales precisan habilidad y experiencia; asuntos que puedan
repercutir seriamente en la marcha de la empresa; y, la
evaluación, recompensas y/o sanciones al
personal. - Las premisas son: ¿cuál es la necesidad
a cubrir?; ¿Qué departamento o división?;
¿Qué niveles de ejecución se precisan?; y,
¿quién será la persona facultada para
llevarlo a cabo? - Porque es imprescindible mantener un control
permanente de lo que está ocurriendo cuando se ha
delegado. - Tendrá en cuenta quién es la persona
más preparada para llevar a buen fin la
delegación, tanto desde el punto de vista profesional
como personal. - Debe tener una actitud positiva para comentar y
analizar conjuntamente la distintas situaciones que se
estén produciendo, pero sin tratar de imponer su
decisión, que solo corresponde al delegado. - Una estructura bien organizada permite el marco
eficaz para la delegación. - Solo se corre el peligro de crear una actitud basada
en la instalación de departamentos múltiples
(torres de marfil o reinos de taifas). - Supone la responsabilidad para un área
específica y participación en el proceso general
de la gestión.
Unidad 4 La Comunicación
en la Empresa
Tema 13 Centralización o
Descentralización
En este Tema se evalúa el paso de una
organización o corporación centralizada a un
sistema de
gestión descentralizada. Distingue lo que es una
estructura y otra y da a conocer las ventajas y desventajas de
ambas. Identifica los pasos en el proceso de descentralización.
INTRODUCCIÓN
En la unidad anterior hemos visto como es una estructura
centralizada, basada en la organización empresarial
tradicional. En este tema vamos a considerar, por el contrario,
una estructura descentralizada moderna.
Anteriormente observamos como una estructura
centralizada limita la eficacia de la gestión de un
empresario. La empresa es vulnerable y depende demasiado del
personal cualificado o de mayor preparación: ofrece pocas
alternativas de promoción y puede causar un efecto
negativo en la
motivación o interés
del personal.
La descentralización aporta mayor eficacia
y responsabilidad, cuando las unidades de negocio
periféricas o regionales se encuentran situadas lejos de
la unidad de gestión central, tanto si la empresa es
comercial o industrial.
Las descentralización absoluta no es recomendable
(que no posible), porque siempre deberá existir una unidad
de gestión centralizada que coordine todas y cada una de
las acciones y sea el punto de referencia de las demás
unidades periféricas. La descentralización es
simplemente un tipo de delegación que se basa en las
directrices que recibe de la Central. A esta acción se le
llama generalmente "descentralización de la
gestión".
La descentralización es importante para la
gestión y administración en las grandes empresas.
Aporta suficiente autonomía a los centros periféricos, reduce o evita complejos
circuitos en la información, reduce tensiones en la
gestión, etc.
UNIDADES DE NEGOCIO
DESCENTRALIZADAS
Una organización grande se divide en otras
unidades de negocio separadas entre sí, que a todos los
efectos son unidades autónomas. Este tipo de
estructura aun prevalece en muchas organizaciones empresariales.
Son las llamadas comúnmente "sucursales".
Estas unidades son responsables del cumplimiento de los
objetivos marcados por la unidad Central y en todas ellas se
aplican las mismas políticas económicas,
financieras, marketing, personal, etc. dimanadas de la Central,
pero ajustadas a cada una de ellas respecto a sus necesidades,
dimensión o localización.
Existen varias razones que justifican la
descentralización autonómica o regional:
- Los delegados son directamente responsables de la
gestión de su unidad de negocio. - Permite una gestión más ágil,
se trabaja por objetivos regionales y el delegado puede
desarrollar sus propias iniciativas. - Cada responsable recibe las especificaciones a
implementar en su propia área de responsabilidad y de
esta forma se reducen considerablemente las tareas de control
por parte de la unidad Central. - Los resultados de la gestión se pueden medir
con mayor facilidad, permitiendo la efectividad de la
delegación y el desarrollo
personal del responsable.
También existen una serie de limitaciones a la
eficacia de la gestión descentralizada que estamos
estudiando:
- En organizaciones empresariales grandes, la
coordinación de las actividades inherentes a esta
delegación puede llegar a ser un problema, por lo que
será preciso disponer de una unidad Central "potente"
que fije los objetivos concretos, como medio para cuantificar
y controlar con exactitud el trabajo de las unidades
periféricas. - Cada unidad periférica debe tener una
dimensión y/o proyección razonable, si no, se
corre el riesgo de llegar al colapso de la misma, bien por
verse desbordada por exceso de trabajo o por carecer de
personal suficiente para absolver el mismo por un aumento de
la demanda.
Por ello la unidad periférica tiene que ser capaz de
seguir creciendo, de otro modo, surgirían los
problemas señalados. - El diseño de los trabajos, la
definición de las responsabilidades, etc. deben estar
redactados de forma clara y estimulante para permitir a los
componentes de los equipos de gestión, un crecimiento
y desarrollo acorde con sus posibilidades y deseos de
alcanzar objetivos profesionales y
económicos.
DESCENTRALIZACIÓN
FUNCIONAL
Existen departamentos, por ejemplo, Producción o
Marketing, que tienen sus propias responsabilidades. Como es
obvio, no es fácil descentralizar sus funciones, puesto
que su coordinación resultaría difícil. En
cada uno de estos departamentos se definen sus objetivos a nivel
general de la organización.
La descentralización funcional es
más eficaz cuando ésta se aproxima más al
concepto de descentralización regional o
autonómica. Los responsables de las unidades de
negocio periféricas deben ostentar la mayor autoridad
posible; de otro modo las ventajas en términos de
desarrollo y motivación
serán menores en la organización.
En una cadena de mando tradicional, los problemas que
plantea la descentralización funcional tienen efectos
negativos; a menudo, el establecimiento de una estructura
funcional descentralizada, puede mermar la autoridad funcional y
de gestión "unipersonal", porque la autoridad no se delega
a una persona, sino a todo el grupo.
CENTRALIZACIÓN FRENTE A
DESCENTRALIZACIÓN
Existe una cierta confusión respecto al
término "descentralización" que a menudo se define
como un método dentro de la organización en la que
normalmente se delegan responsabilidades específicas. Esto
¿nos sugiere que la delegación es sólo un
proceso de descentralización?
La delegación, como tal, se puede llevar a cabo
de la siguiente forma:
- Los procesos
de gestión y liderazgo se dividen en unidades
pequeñas. - Los procesos de gestión se dividen de manera
que existan responsables especializados para satisfacer al
líder.
El primero supone delegar el liderazgo, en tanto que el
segundo únicamente desarrolla un sistema de consulta a
especialistas para ayudar al líder en la toma de
decisiones.
No obstante, sugerir que la descentralización no
es sino el proceso práctico del concepto de
delegación, es bastante ingenuo, porque:
- La delegación puede realizarse bien a nivel
general o individual. - Puede ser de forma permanente o solo
temporal. - Puede englobar tareas rutinarias de poca
trascendencia o para la toma de decisiones
estratégicas importantes en la política
corporativa de la empresa.
En cambio, la descentralización es un aspecto
mucho más específico que la delegación ya
que nos referimos a delegar autoridad y responsabilidad a
unidades periféricas, independientes, dentro de una gran
organización.
La cuestión surge cuando hemos de determinar el
grado de descentralización que hemos de implementar en una
organización.
Existen ventajas tanto en la centralización como
en la descentralización; todo es cuestión de
sopesar las ventajas de una y de otra, respecto a las necesidades
de la empresa.
La descentralización se considera más
eficiente, pues centra el poder y la responsabilidad en los
Delegados de las unidades de negocio periféricas, puesto
que se supone que este delegado tiene las habilidades suficientes
para tomar decisiones correctas.
No obstante, existe el riesgo de delegar, cuando los
mecanismos de control de la gestión no es el
adecuado.
ASPECTOS DE LA
DESCENTRALIZACIÓN
Una de las ventajas más importantes de la
descentralización es la reducción de los circuitos,
tanto funcionales como económicos, característicos
en toda gran organización; es sobre todo una forma eficaz
de reducir o eliminar un porcentaje muy amplio de
prácticas o tareas innecesarias.
Otra ventaja es la rapidez con la que se pueden tomar
decisiones importantes al no tener que consultar constantemente a
la unidad Central. La organización en su conjunto se puede
adaptar con mayor rapidez y eficacia a cualquier cambio que se
produzca en su mercado o zona geográfica.
Quizás la ventaja más importante de una
estructura descentralizada es el clima y moral del
personal de las unidades periféricas en la
realización de su trabajo: aumenta la iniciativa y
participación de este personal y también la
calidad de las
decisiones.
Un enfoque centralizado de la gestión, puede
llegar a desconocer los cambios que se puedan producir en el
entorno o condiciones locales donde estén ubicadas las
unidades periféricas.
En algunas industrias o
comercios detallistas, por ejemplo, esto puede llegar a ser un
factor importante, puesto que una organización
descentralizada podrá determinar políticas y
tácticas ajustadas a las distintas regiones nacionales o
países foráneos donde opera la
empresa.
VENTAJAS DE LA
CENTRALIZACIÓN
Una ventaja importante de una estrategia centralizada es
la uniformidad de criterios en las operaciones. En algunas
industrias esto puede llegar a ser más importante que la
capacidad de responder con rapidez, como decíamos
anteriormente, a los cambios de las condiciones
locales.
Las grandes industrias piensan que este criterio es el
más importante a tener en cuenta, ya que se enfrentan a
responder cualitativamente al público objetivo y en donde
deben mostrar ante el mismo la máxima consistencia y
garantía.
El centralizar, por ejemplo, los servicios
Jurídicos que atienden los problemas que puedan surgir a
todos lo niveles operativos y contractuales de la
organización, es más rentable y eficaz que disponer
de un abogado en cada una de las unidades
periféricas.
Si la fuerza de la empresa descansa en la gestión
de un equipo de dirigentes en la unidad Central, una
política centralizada puede ofrecer una mayor eficacia y
un mayor realismo de
sus capacidades.
Con frecuencia, la función de una unidad informática central para el proceso de
datos de todas
las operaciones de la empresa, donde éstas están
normalizadas, permite un mejor criterio técnico y una
mayor eficacia.
Por ejemplo, las Centrales de Datos de las entidades
bancarias.
LA DESCENTRALIZACIÓN EN LA EMPRESA
MODERNA
La introducción y desarrollo de las nuevas
aplicaciones tecnológicas, ha acelerado el crecimiento de
la descentralización y al mismo tiempo, se ha visto el
incremento del poder e importancia de la unidad
Central.
Los especialistas en información están
ubicados en la unidad Central, donde procesan y controlan la
información y los servicios que proporcionan los equipos
informáticos.
La gestión general de la empresa se realiza
más eficazmente desde esta base o unidad operativa y, por
tanto, ejecutar eficazmente decisiones que se marquen a todos los
niveles.
El objetivo es utilizar todos estos recursos de la forma
más eficaz y económica posible. Cuanto mayor sea el
volumen de
negocio que genere la empresa, mayor será la complejidad
en el tratamiento y proceso de los datos, por lo que la empresa
deberá estar constantemente preparada para revisar sus
políticas y operaciones e incorporar acciones alternativas
para la agilidad en la información.
Estos servicios, como hemos apuntado anteriormente, se
deben realizar en la unidad Central para asegurar la uniformidad
de criterios en todas las unidades periféricas, y sobre
todo, por las ventajas de costes.
Este planteamiento aumentará lógicamente
la carga de trabajo en la unidad Central, sin perder de vista que
también las unidades periféricas podrían
resolver parte de estos problemas organizativos, con una
delegación de funciones adecuada.
RESUMEN
- El dilema de la centralización frente a la
descentralización es constante y necesita revisarse
periódicamente a la vista de las circunstancias
cambiantes de los elementos organizativos de la
empresa. - Se trata de una cuestión de
equilibrio y decidir lo mejor en función del tipo de
empresa o industria,
cultura
organizativa y el escenario en que se mueve o se moverá
la empresa. - Los sistemas
descentralizados siguen respondiendo al control central a
través de los sistemas regulares de información,
estudios de mercado, programas de
formación, selección y rotación del
personal, etc. - La delegación es la principal
finalidad de la estructura de la organización y la forma
en que se diseña ésta será parte del
carácter esencial de la organización. No puede
existir una estructura basada en una única
opción. La combinación de ambas es
necesario.
EJEMPLO PRÁCTICO
Lezzmer Ibérica es un ejemplo de
organización independiente descentralizada. En una empresa
que está presente en varios mercados internacionales, con
sus propias plantas de
fabricación. Esta empresa fabrica diversos elementos a la
industria de automóviles. Compra directamente sus materias
primas, investiga sus propios productos, así como el
desarrollo y producción de los mismos. Incluso en el
ámbito de las relaciones
laborales, mantiene una relación directa en la
discusión y negociación con los sindicatos.
Los servicios que utiliza de las multinacionales del
automóvil para las cuales trabaja son I+D+i,
investigación del mercado y asesoramiento legal en algunas
cuestiones
PREGUNTAS
- ¿Qué problemas existen en una
estructura centralizada de estilo tradicional? - Defina la descentralización tanto
autonómica, regional o local. - ¿Qué ventajas obtenemos de la
descentralización autonómica o
regional? - ¿Qué diferencias existen entre
descentralización autonómica y
descentralización funcional? - ¿Que ventaja obtiene el empresario al delegar
su autoridad? - Antes de decidir el grado de
descentralización, ¿qué aspectos deberemos
tener en cuenta? - ¿En qué forma y momento
adoptaríamos una estrategia descentralizada? - ¿Cuál sería la dimensión
y el grado de complejidad si los servicios de la empresa
llegaran a descentralizarse? - ¿Cómo reducir la complejidad de los
circuitos para llegar a dicha
descentralización?
Unidad 4 La
Comunicación en la Empresa
Tema 14 La
Comunicación Efectiva
En este Tema se definen los principios de
"comunicación eficaz" y su aplicación en las
distintas situaciones de gestión. Describe los procesos de
comunicación en la empresa, demuestra por qué
pueden distorsionarse las comunicaciones y considera los aspectos
personales en la comunicación y su repercusión en
el proceso de la misma.
INTRODUCCIÓN
Uno de los factores más importantes de la
empresa, es la correcta comunicación. El problema
más significativo de la gestión empresarial es la
incapacidad manifiesta de la dirección para comunicarse
con su personal y viceversa. Algunos consultores atribuyen, como
uno de los fracasos de la gestión, la falta de una eficaz
comunicación interna.
En primer lugar hemos de destacar que el concepto de
comunicación efectiva es la interacción que se produce
entre:
- El emisor ( que transmite)
- El receptor ( que escucha o
recibe)
En muchos casos, es difícil conseguir una
comprensión mutua porque los interlocutores no entienden
que para conseguir una comunicación eficaz, ambos deben
compartir el mismo conocimiento y
la utilización de igual lenguaje.
Una palabra o término es un código
operativo que simboliza una cosa u objeto. La palabra
"árbol", por ejemplo, puede tener distinto significado
para dos o más personas. Algunos interpretarán la
definición como "arbusto" o "matorral", incluso para otros
el significado será algo más simple; por tanto,
puede ocurrir que no se produzca una total comprensión,
sencillamente, porque las partes atribuyen distinto significado a
la palabra o término.
Si este problema puede ocurrir con un sustantivo tan
sencillo y concreto como
"árbol", podremos imaginarnos que ocurriría con las
palabras "honor", "justicia" o
"libertad".
Al emplear el lenguaje
utilizamos palabras que para nosotros tienen sentido, pero que
pueden no significar lo mismo para el receptor, por lo que se
producen confusiones y una incorrecta
comunicación.
Cuando analizamos las frases, en las que una serie de
palabras tienen un significado implícito, el problema se
agrava. Esta incorrección en la comunicación, por
este motivo, no podemos evitarla. Tan sólo trataremos en
lo posible reducir sus efectos negativos.
CARACTERÍSTICAS DE UNA CORRECTA
COMUNICACIÓN
Existen cuatro conceptos claves que deberemos aplicar
siempre en nuestras comunicaciones. Esta ha de ser:
A) CLARA, para permitir que todas
las partes puedan compartir y comprender las ideas. Probablemente
éste es el aspecto más importante de una correcta
comunicación y requiere mucha precisión y
atención por parte del emisor.
El idioma empleado debe ser entendido con facilidad por
el receptor y no deberemos emplear jergas o modismos que no le
resulten familiares a éste.
Esta situación pone en dificultad al emisor para
estructurar un buen mensaje y a veces, por comodidad, utiliza sus
propios términos coloquiales y si el receptor no le
entiende lo que dice, peor para él, es su
problema.
Antes de iniciarnos en la práctica de una
comunicación eficaz, tenemos que aceptar la
responsabilidad de redactar el mensaje de forma fácil de
entender o interpretar. No olvidemos que la
comunicación debe buscar siempre la "percepción" por parte del
receptor.
B) RÁPIDA, si no es
así, el tiempo transcurrido puede desvirtuar el mensaje, e
introduce otro concepto que se denomina "comunicación
deformada".
Un famoso ejemplo es aquel del comandante de un ejercito
que envió un mensaje a un mando inferior que decía
"enviad refuerzos, vamos a avanzar". Poco a poco se fue
alterando el contenido del mensaje y debido a la mala
comunicación y comprensión humana, llegó a
transformarse en "hacer esfuerzos, vamos a
danzar".
Este ejemplo, tantas veces citado, evidencia el problema
para conseguir una eficaz comunicación; todo canal de
comunicación que suponga algún retraso
causará inevitablemente una distorsión del mensaje
original, por lo que será difícil conseguir la
comprensión pretendida.
C) CONCISA, para obtener un nivel
óptimo de respuesta por parte del receptor. El comentario
que realiza éste es un elemento esencial en el proceso de
conseguir una mutua comprensión, es decir, que ésta
sea compartida. Este proceso se le denomina con el término
anglosajón feedback o reacción y aunque su
planteamiento es simple, en la práctica es difícil
conseguirlo.
Si prevemos que puedan existir problemas de lenguaje,
resulta esencial que el receptor "parafrasee" el mensaje, es
decir poniendo énfasis en las palabras recibidas y
así asegurar el mutuo entendimiento evitando que puedan
producirse errores de interpretación.
D) CORDIAL, es la base de toda
buena comunicación y debe establecerse siempre que sea
posible una correcta relación interpersonal. Los problemas
de entendimiento o interpretación del mensaje se deben
resolver desde el inicio, con lo cual obtendremos más
fácilmente el feedback y/o comentario de su
contenido.
Los buenos ejecutivos establecen su trabajo a
través de una correcta relación entre los miembros
de un mismo equipo, donde las comunicaciones se establecen a
través de un canal de comunicación muy personal. Un
ejecutivo agradable, jovial y de trato exquisito, obtendrá
el máximo éxito si en éste aspecto de la
comunicación aplica correctamente los principios
anteriormente explicados.
LA IMPORTANCIA DE UNA CORRECTA
COMUNICACIÓN
Después de lo explicado en los puntos anteriores,
podremos definir la comunicación como "los distintos
procesos a través de los cuales se transmiten y reciben
informaciones, recomendaciones, ideas, opiniones, etc. creando
una base sólida para la mutua comprensión y
acuerdos comunes entre las personas".
La comunicación no es sólo enviar
información, sino garantizar que la misma se recibe
adecuadamente. La comunicación debe estructurarse de forma
que:
- Facilite las respuestas a unas propuestas, tareas o
funciones con la posibilidad de que el receptor realice los
comentarios que crea conveniente.
- Dé al receptor la oportunidad de reformular
sus preguntas con el fin de aclarar cualquier duda y
también para que pueda aportarnos a su vez, cualquier
información que nos sea útil.
La correcta comunicación, tanto sea formal o
informal, es la clave para crear buenas relaciones dentro de una
organización. Existen varias preguntas o dudas que a veces
nos hemos de cuestionar respecto a la calidad de nuestras
comunicaciones:
- Lo importante no es lo que nosotros decimos sino lo
que nuestros interlocutores oyen. Hay que tener presente que
son individuos como nosotros y debemos adaptar la
comunicación a su situación personal y/o
necesidades.
- Las reacciones se pueden basar más en los
aspectos anímicos o emocionales que en la lógica.
- Hemos de estar preparados a escuchar más que
hablar.
- ¿Hemos creado la atmósfera propicia para que nuestro
interlocutor tenga la oportunidad de que aporte sus puntos de
vista e ideas?
- ¿Hemos comunicado a todos los que forman parte
del proceso de comunicación lo que pretendemos conseguir
y los progresos que hemos logrado?
- ¿Conocemos y utilizamos correctamente los
recursos y canales de comunicación
existentes?
COMUNICACIÓN ORAL Y
ESCRITA
La comunicación oral y escrita son los dos
canales básicos existentes. En cada caso decidiremos cual
de estos canales hemos de utilizar en función de la
información que se trate.
Más adelante estudiamos estos aspectos, pero
ahora vamos a considerar los rasgos relativos a ambos tipos de
comunicación.
La comunicación ORAL, tiene cuatro rasgos
esenciales:
- Es la forma de comunicación por excelencia y
como vimos anteriormente es un componente vital en la
comunicación eficaz. - Es de ida y vuelta instantánea. Tenemos la
oportunidad para el comentario y para expresar sin reservas
nuestros desacuerdos o discrepancias. - Es flexible, es decir, si la oposición o
comentario del interlocutor es evidente, podremos optar por dar
otro enfoque o ampliar nuestras explicaciones. - Es simple y rápida, que son los elementos
esenciales del proceso en la comunicación.
La comunicación ESCRITA, tiene
también cuatro rasgos esenciales:
- Reafirma nuestra autoría, queda por
escrito. - Se basa en la precisión y podemos revisarla y
corregirla antes de enviarla; puede, en definitiva aportar
mayor claridad. - Es permanente y es una referencia constante. Tiene un
alto grado de retención. - Llega con mayor facilidad a un amplio número
de receptores con el mínimo esfuerzo.
Si comparamos ambos conceptos de la comunicación,
veremos que la comunicación oral ofrece mayores ventajas
en cuanto a conseguir una mejor comprensión entre ambos
interlocutores.
La versión escrita tiene sus ventajas porque
podemos mantener la información archivada o registrada de
forma permanente. De todo ello deducimos que la
comunicación oral deberemos utilizarla siempre para
transmitir información vital o importante, y la escrita
para confirmar lo que ya se ha emitido y entendido. Nunca
deberemos utilizar la comunicación escrita para transmitir
algo que quién lo escriba tema decirlo cara a cara al
receptor.
La mayoría de los problemas de la
comunicación se asocian con la dificultad de asegurar que
los datos que vamos a transmitir se reciben en la forma y momento
en que deseamos que se reciban. Esto ocurre cuando creemos que
ser detallista en la información es algo superfluo y damos
instrucciones incompletas a nuestros colaboradores y estos no se
atreven a pedírnoslo. A su vez éste trata de dar
sentido de lo que ha recibido o le pide consejo a otro; sea como
sea la persona sigue adelante, muchas veces con resultados
erróneos.
OÍMOS, PERO NO
ESCUCHAMOS
Una persona con ideas preconcebidas solo oye las partes
de la conversación que mejor se acomodan a sus ideas. A
veces, ni siquiera escucha y sus respuestas son totalmente
irrelevantes a las cuestiones de quién le está
hablando. Otras veces ignora o deforma los hechos,
etc.
Este es el auténtico problema de la
comunicación eficaz, porque si la persona está tan
empecinada en lo que quiere decir, es muy difícil que
escuche lo que está diciendo. No es que deforme
deliberadamente lo que dice, sino que simplemente varía el
sentido de las cosas de forma inconsciente, admitiendo
sólo parte de lo que se dice fuera de contexto.
La memoria
también es selectiva: si un dato no encaja, se modifica
hasta que encaje.
En una conversación o discusión entran en
juego dos factores:
- El oyente agudo distrae parte de su atención,
el tiempo justo para preparar su respuesta.
- Una vez utilizada esta estrategia, vuelve a conectar,
pero sólo para decir lo que tiene que decir, simplemente
esperando que su interlocutor termine de hablar.
Hay personas que hablan normalmente haciendo un
preámbulo, antes de lanzarse a la parte esencial de su
exposición y cierre final. Se ha comprobado
que la atención es menor cuando empezamos a hablar
exponiendo el elemento de mayor significación.
El oyente puede superar en parte este problema tomando
nota de lo que se le está sugiriendo y volviendo a
escuchar nuevamente con rapidez. Esta facultad o habilidad de
"oír y desoír" se desarrolla rápidamente con
la práctica y agudiza nuestra eficacia en la forma de
escuchar. Recordaremos los puntos, notas o palabras claves que
hemos tomado, en los que queremos intervenir o apelar.
La habilidad de escuchar es una parte muy importante de
nuestro repertorio como interlocutores en conversaciones o
reuniones de trabajo.
BARRERAS EN LA
COMUNICACIÓN
Además de los problemas antes indicados, existen
otros que hacen casi imposible la comunicación. Las
condiciones ambientales, como el ruido de una
fábrica puede dificultar las comunicaciones, incluso
cualquier distracción banal pueden dificultarla
también.
Seguro que alguna vez nos hemos encontrado en una
situación donde nuestro interlocutor se ha
distraído por algún motivo sin
importancia.
Puede existir preocupación por algún
problema subyacente en nosotros o en nuestro interlocutor que
haga que el asunto "entre por un oído y
salga por otro".
Quien oye, puede asimilar el contenido de la
conversación como poco interesante y ni siquiera
escucharlo. En ocasiones, esto es bien cierto, pero es una
descortesía hacia quien nos habla. El momento puede ser
inadecuado, es decir, la persona que nos tiene que escuchar puede
estar ocupada en un asunto o trabajo muy importante o
urgente.
Una organización deficiente impide que la
información llegue a cuantos debieran recibirla. Este
aspecto se estudia detalladamente en otros temas.
Los errores personales por parte de quien comunica
pueden ser una barrera infranqueable en la comunicación.
Un conferenciante incapaz de expresarse correctamente
dejará mucho de desear y desvirtuaría la eficacia
del mensaje.
La comunicación puede producir una
reacción negativa o indebida, cuando existen malas
relaciones en el trabajo o animosidad personal entre las
partes.
FACTORES PERSONALES
Las características personales de los individuos,
que son necesarias para que se produzca una eficaz y correcta
comunicación, deben basarse en:
- Un aspecto clave es la capacidad de enfrentarnos a
las emociones
propias de forma positiva. En la mayoría de las
ocasiones un enfado manifiesto desemboca en ruptura. Esto no
significa que debamos reprimir nuestras emociones, sino
expresarlas de forma constructiva, no destructiva.
- Nuestra propia imagen nos
condiciona en nuestra capacidad de comunicar. Las personas que
no tienen un concepto positivo de sí mismas, muchas
veces tienen gran dificultad para comunicarse con los
demás.
- Otro atributo personal es la voluntad de mostrase
abierto en el trato con los demás. Esto reafirma que el
concepto de una buena comunicación se basa sobre todo en
las relaciones personales cordiales y persistentes.
RESUMEN
- Hay que adaptar siempre el medio a quién nos
dirigimos. La transmisión de la información en
pequeñas dosis ayuda a la retención. Los efectos
acumulativos de estas pequeñas unidades superan el
efecto de la misma información emitida de una sola vez;
pero esto no es óbice para delegar los problemas sin
suficientes conocimientos de la situación. - Hemos de ofrecer a nuestro interlocutor la
oportunidad de comentar, es decir, debemos tratar de observar
su reacción y obtener una recapitulación. Una
forma de lograrlo es invitando a nuestro interlocutor a que
discuta o comente la información que se le
da. - Los principales criterios para una
comunicación eficaz son: que sea clara, completa,
concisa, correcta y concreta.
EJEMPLO PRÁCTICO (I)
La lengua tiene
la propiedad de
la semántica, es decir, todas las palabras
tienen un significado. La combinación de los sonidos que
forman una palabra se asocia inmediatamente con algún
aspecto de nuestro mundo o experiencia.
Así la palabra "libro" indica
exclusivamente algo muy específico. Aunque esta es una
explicación arbitraria, de hecho en otros idiomas se usan
sonidos muy distintos para el mismo significado. Podríamos
llamar a una vaca, una "tarka", con tal de que nos pongamos de
acuerdo en que "tarka" indica un animal concreto: la
vaca.
Un campesino
escuchaba a dos estudiantes de astronomía que hablaban de las estrellas.
El les dijo: comprendo que con ayuda de los instrumentos los
hombres puedan medir la distancia de la tierra a
los astros más remotos y hallar su posición y
movimiento.
Pero lo que me gustaría saber es ¿cómo
disteis con los nombres de las estrellas?
EJEMPLO PRÁCTICO (II)
El director de una empresa de la Comunidad
Autónoma de Madrid
decidió que sus subalternos necesitaban ayuda con tareas
tan sencillas como escribir un memorando o expresarse con
claridad.
Tomó como modelo un
curso que él mismo había hecho un par de
años atrás, dirigido por un periodista de tabloides
que le enseñó que las palabras cortas eran mejores
que las largas y que lo más importante se coloca siempre
en primer lugar.
Pidió al departamento de Recursos Humanos que
encontrara un curso similar al realizado por el, a lo que el
departamento respondió con programas para ejecutivos de
precio
prohibitivos. El peor era un curso que se había impartido
a un millón de personas de todo el mundo. El programa de
tres días cuesta 14.680 euros para un máximo de 12
personas. ¿Para qué? Para, después de
nombrar mil y una técnicas, llegar a la conclusión
de que el secreto de la buena comunicación es la
sencillez, algo que todos sabemos.
Si, mientras intentáis expresar algo os
tenéis que preocupar de todas esas técnicas,
acabareis por no poder articular palabra. Dado que hay cientos de
empresas que ofrecen este tipo de cursos, cuesta creer que solo
el 25% de los directivos españoles recibe formación
una vez al año. El gran escándalo de la
formación en España no es que las empresas
inviertan tan poco, sino que inviertan tan mal.
EJERCICIO
Calcule el tiempo que usted trabaja de media:
- Escribiendo
- Leyendo
- Hablando
- escuchando
PREGUNTAS
- ¿Que características presenta el
lenguaje en la comunicación? - ¿Por qué existen problemas cuando en la
comunicación se utiliza un lenguaje
inadecuado? - Defina el término feedback.
- ¿Cuál es la base de una correcta
comunicación? - ¿Que entendemos por comunicación
eficaz? - ¿Que deberemos preguntarnos sobre la
efectividad y calidad de nuestras comunicaciones? - ¿Cuales son las características
básicas de la comunicación oral y
escrita? - Contraste la eficacia de ambos tipos de
comunicaciones. - ¿Que factores entran en escena cuando el
diálogo se produce entre dos
oponentes? - ¿Cuales son las barreras existentes en la
comunicación? - ¿Es importante una imagen propia en una
comunicación eficaz?
Unidad 4 La
comunicación en la empresa.
Tema 15 Estrategia de la
Comunicación
Este Tema desarrolla ampliamente los principios de la
comunicación en el contexto de la gestión. Se
estudian los distintos canales de comunicación y su grado
de eficacia, detecta factores críticos de la
comunicación dentro de la empresa y determina las
prioridades y su implantación dentro de la
misma.
INTRODUCCIÓN
En el tema anterior estudiamos el proceso de la
comunicación efectiva desde el punto de vista personal. En
este tema, nos vamos a ocupar de la estructura de las
comunicaciones dentro del ámbito empresarial.
Una red de comunicaciones
eficaces es el componente más importante para el
éxito de una empresa. Podemos afirmar que la
"gestión" es el control y resolución de una
deficiente estructura de la comunicación
empresarial.
Lo que si es cierto es que un mal diseño de
las comunicaciones es uno de los puntos débiles de
la empresa. El empresario puede tener excelentes aptitudes
para dirigir su empresa, pero si adolece de las habilidades
técnicas de comunicación para relacionarse con su
personal, su gestión no será tan eficiente. En este
sentido la gestión técnica y la gestión de
la comunicación, van íntimamente ligadas o
relacionadas entre sí.
Muchas empresas españolas no disponen de una
correcta estrategia de comunicación y se han desarrollado
a lo largo del tiempo sin directivas coherentes. Una empresa
moderna marca CÓMO tomar decisiones y como
comunicarlas a los miembros de la misma. El "como" es tan
importante como el contenido de la comunicación, es decir,
QUÉ.
No es fácil diseñar e implementar una
estrategia y unos procedimientos
eficaces de comunicación; se necesita una forma especial
de pensar, un conocimiento profundo de las relaciones
humanas y de correctos procedimientos organizativos, y sobre
todo, mucha habilidad. Estos requisitos son básicos para
que las empresas tengan éxito en el control de sus
comunicaciones.
CANALES DE COMUNICACIÓN
Un canal de comunicación es, en esencia, el
método empleado para enviar un mensaje al receptor;
no es el contenido del mensaje. Como mejor podremos
entender esta relación es, comparando
analógicamente la comunicación con el tendido del
ferrocarril. Las vías (los canales) entre los distintos
destinos puede estar bien trazado, pero el servicio ser
lento e ineficaz. La solución no es poner vías
nuevas.
Dentro de una empresa existen diversos canales de
comunicación, como son:
- Reuniones (formales e informales).
- Sesiones informativas (interés e
impacto). - Instrucciones o normas generales.
- Memorando y actas.
- Circulares y manuales.
- Tablón de anuncios.
- Relaciones entre el personal y los cargos
representativos.
En esta relación no están todos los
canales con que cuenta una empresa, pero representa los
más habituales. Habrá que seleccionar el canal
apropiado en cada caso para relacionarnos o comunicarnos con el
personal, secciones o departamentos interesados.
No obstante, antes de considerar con más detalle
estos aspectos, deberemos observar otras áreas dentro de
la estrategia de la comunicación.
FACTORES EN LA ESTRATEGIA DE
COMUNICACIÓN
Podríamos determinar las necesidades generales de
comunicación y los métodos empleados, pero
inicialmente deberemos considerar los factores que afectan al
contenido y estilo de las comunicaciones.
El factor más importante es el tamaño de
la empresa. Una pyme no tendrá grandes problemas en
establecer su estrategia de comunicación, como es
obvio.
Todas las facetas de las comunicaciones importantes y
urgentes pueden realizarse en el momento y de forma personal, que
como vimos anteriormente, es el medio de comunicación por
excelencia, sobre todo si luego se confirma por
escrito.
Esto no significa que las pymes no tengan
problemas de comunicación, incluso si se dan las
circunstancias o situaciones como las que hemos
comentado.
Cuanto más grande es la organización,
más tiempo y más esfuerzo tendrá que dedicar
al diseño de una estrategia eficaz de comunicación.
Otro inconveniente en las grandes empresas o multinacionales es
el número de empleados y la distancia entre ellos
(delegaciones diseminadas por todo el mundo).
Recordemos al actor Michael J. Fox, al interpretar una
de sus películas "El secreto de mi éxito" (1987).
Un joven estudiante de Kansas llega a Nueva York para trabajar en
una empresa multinacional de la que es Director un tío
lejano. Le da un empleo por compromiso y lo destina al
departamento de Mensajería. Al observar los enormes
problemas de comunicación existentes en la empresa, lo
aprovecha para su propio beneficio. Al cabo de un corto espacio
de tiempo llega a convertirse en Director General de la
compañía, relegando a su tío a un segundo
plano. Su secreto: aprovechar la información que
circulaba por los distintos canales de comunicación
utilizados en la compañía y hacerla rentable, como
así demostró en sus razonamientos ante el Consejo
de Administración.
Uno de los problemas más importantes para este
tipo de empresas es, como comunicar con eficacia e
interrelacionar entre sí a todo su personal y la
selección de los medios adecuados.
Otro factor importante es la estrategia de
comunicación es el cambio. La gente tiene cierta
aversión a los cambios. La gestión tiene que tener
en cuenta estas circunstancias para formular la estrategia de
comunicación adecuada si se quiere inducir al personal
sobre los cambios que se pueden producir.
Está demostrado que la resistencia al
cambio será menor si se invita al personal a
participar en el proceso de toma de decisiones que
aceptará, consecuentemente, porque son parte de la
misma.
Cuando necesitamos comunicar cualquier decisión
con consecuencias importantes para nuestra empresa, y ello
suponga un cambio sustancial en la gestión, deberemos
prestar especial atención a la forma y momento de enfocar
el proceso de comunicación. Muchas empresas que no lo
hicieron en el momento adecuado se vieron abocadas a una serie de
problemas y el proceso de implementación fue largo y
costoso.
Otros factores importantes en la estrategia de
comunicación son las expectativas y aptitudes del
personal. Esto se refleja en la cultura organizativa de la
empresa. Hace cien años un obrero esperaba que le dijeran
lo que tenia que hacer y rara vez se le pedía
opinión.
Este problema, como hemos mencionado en otra parte de
nuestro trabajo, sigue ocurriendo en muchas empresas de nuestro
país. El empresario debe tener siempre en cuenta dichas
actitudes para planificar una correcta estrategia de
comunicación.
A medida que la empresa mejora en sus técnicas de
comunicación, más se acostumbrarán los
equipos de trabajo a los nuevos niveles de organización.
Si esto no ocurriera, estaremos creando otros problemas que antes
no existían.
PRIORIDADES EN LA
COMUNICACIÓN
Cuando hablemos de comunicación, tenemos que
pensar siempre en términos de prioridades. De un lado
disponemos una serie de canales, unos más efectivos que
otros; por otro, una gran variedad de información que se
intercambian las partes interesadas.
Toda esta información o contenidos,
variarán en términos de importancia o urgencia: los
asuntos más importantes o urgentes deberán
cumplimentarse utilizando los canales más eficientes,
mientras que los menos importantes se pueden enviar a
través de canales más sencillos. Esta es la
esencia de la gestión de las
comunicaciones.
Volviendo a la analogía del ferrocarril, pero
esta vez cambiándola por carreteras, aquí los
canales de comunicación son autopistas de dos vías
de categoría A y las anteriores de categoría B y
las carreteras nacionales y/o comarcales de categoría C.
Las primeras son más eficaces en términos de
rapidez y ahorro de
combustibles.
En la comunicación empresarial utilizaremos todos
estos canales analógicos, pero si enviamos todos los
vehículos (asuntos) por el mejor canal (la
autopista), posiblemente atascaremos el tráfico y el
resultado será que sólo pasarán algunos. De
ahí que la gestión no deba mandar la
información sólo por los canales más
eficientes, sino "gestionar correctamente" que información
debe ir por cada canal.
Lo que deberemos conseguir en definitiva es encajar el
contenido del mensaje en el canal más apropiado.
Esta información la podríamos distinguir
en:
a) Información que la gente tiene que
conocer, es decir, la definición de los puntos vitales y
necesarios para conseguir los objetivos del
mensaje.
b) Información que la gente
debería conocer, es decir, información que
se desea recibir pero que no es esencial.
c) Información que la gente
podría conocer, o sea, temas poco importantes
pero que pueden interesar.
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